企业改革论文大全11篇

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篇（1）

关于如何科学地进行国有经济的战略调整，本文主要谈以下四个问题：

（一）国有经济战略调整的目标。十五届四中全会提出国有经济应控制国民经济的命脉，国有经济要控制的行业有：涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业，以及支柱产业和高新技术产业中的骨干产业。我将其归为两类，一类是政（论文库）府不投资，则没有人愿意投资的行业；另一类是别人想投资但国家不让投资的行业。除此两类，其他行业都可以鼓励非国有资本进入。换句话说，除此两类，在其他行业国有资本都可以退出。应该强调的是，国有资本的退出只能是“适当退出”而不是“全部退出”。前一阶段流行国有资本全部退出竞争领域的说法，这是不正确的。因为政（论文库）府要通过国有资本在产权市场的自由流动来实现一些特殊目标，如产业结构的调整，社会保障资金的筹措，等等。另外，即使在以上所说的两类行业中，国有资本也不一定要处于垄断地位，引进非国有资本也是必要的。

（二）国有经济要占优势这个理论要发展。在我看来，国有经济的调整不要有比重限制。以前我们的全民经济比重很大，我们没有发展起来，我们的社会主义还差点被搞垮了；现在我们的非公有经济发展起来了，我们的国有经济减少了，我们的社会主义在前进。

（三）国有经济调整的主体是各级政（论文库）府。国有资产全民所有，到底由谁来代表？由国务院代表，但国务院是个很大的概念，也管不过来，还得由各级政（论文库）府来代表。但是，各级政（论文库）府不能随意调整处置国有资产，必须公开、有偿。

（四）国有资产的调整要与建立现代企业制度结合起来。有种说法是，借国有资产调整的机会建立经营者持大股。这要视实际情况而定。要使经营者持大股，就必须把握以下几点：一是经营者的定位不一定是原有的经营者；二是不能一股独大（当然卖给私有企业主就不要管一股独大）；三是持大股不是无偿持股；四是持大股的经营者不能享有不同于职工的非市场优惠，要优惠就一定要有根有据。

总之，国有经济的战略调整将朝着两方面的目标进行，一是大量的国有资本从漫无边际的战线和领域退出；二是形成国家控制、多元化的控股格局。

其中，对于垄断性和公益性极强的行业要注意两点。第一，国家控股就可以了；第二，个别垄断的行业国家完全控制，那些带有竞争色彩的还可以进行切割，可以放开。

二、关于国有企业的现代企业制度建设

我们的现代企业制度建设搞得很早，但现在进展并不理想，搞起来的也不规范。有人前不久做过一个调查，说到目前为止，还没有一个十分规范地实行现代企业制度的国有企业，这也许有点片面。今后，我国的现代企业制度建设要在规范上做文章，主要是四个方面的规范：

（一）要建立规范的出资人制度。现在很多国有企业，董事长、总经理没有权，几乎企业所有干部都由政（论文库）府部门来任命，董事长不能制约总经理，总经理不能制约副总经理。建立规范的出资人制度，应把握三点：一要明晰企业内的国有资产出资人代表，这个代表在一个企业一定要是自然人，而且必须通过招聘产生，必须赋予它相应的权力；二是出资人代表要按规范程序给予董事会行使国有资产投资人职能；三要建立严格、有效的激励约束机制，使出资人代表为国有资产保值增值尽职尽责。

（二）要建立规范的产权组织形式。我们不能仅仅从政治意识形态角度考虑，要从经济角度来考虑这个问题。资本主义最初的产权形态叫业主制，跟我们现在的雇主制差不多，一个人是老板，其他人是雇员，产权制度很清楚。但是这种业主制有个问题解决不了，就是资本有限，不能赚更多的钱，这样就引入了股份制，扩大了资本。形象地说，如果业主制是一个人的资本主义，那么股份制就是几个人的资本主义。到20世纪50年代末又有了发展，为了进一步放大资本，资本家把一部分股权以有偿、优惠的形式给了劳动者，使股权进一步分散，又形成了所谓的“人民资本主义”。到后来，资本经营者觉得还不够，要使企业获得更大利润，股权结构还应改善，让有才华的专家学者进入董事会，成为非资产董事，即非资本董事决策企业事务。这说明资本主义的股权逐步向多元化发展。这一点值得我们借鉴。我们的国企改革就是要在明晰产权的基础上尽量形成多元化的产权结构。国企改制在产权组织形式方面应把握三个原则。一是尽量不搞独资，如果必须搞独资的话，也要搞多个国有部门的联合独资，以避免形成垄断；二是尝试国家控股的多种股权设置。绝对控股尽量少，要相对控股，特别是搞“黄金股”的控制形式。黄金股这个概念来自于英国，就是通过法律规定使企业中的极少量资本，拥有特殊的权利，在重大问题上可以一票否决。这种制度的好处是：吃小亏、占大便宜；四两拨千斤；船小好调头。如果企业经营不下去了，我们就可以很容易的处置它，卖不出去就搭配着送出去。三要科学设置和有效发挥独立董事的作用。政（论文库）府要给国有企业选派至少两名独立董事，以保持决策的科学性和公正性。但这方面产生了误区。一些人认为，要激励独立董事，就得给独立董事股权，因此，好多独立董事在企业持有股份。这种董事就不能叫独立董事。独立董事不能在所在企业持股。那么，怎样激励独立董事呢？现在正想办法解决这个问题，有一种办法是按上市公司的交易量提出一定比例的资金，设立独立董事基金，独立董事的薪金奖金从此基金中发放。这个钱还是出自这个企业。如果要搞独立董事必须把握两点，这个人一要独立，二要“懂事”。

（三）建立规范的法人治理结构。当前我国企业的法人治理结构十分混乱，传统的东西和现代的东西混在一起，使法人治理结构很不规范。西方的法人治理有三层，董事会、监事会和经理班子，关系非常清楚。我国是八架马车，老三会，新三会，再加一个经理班子，一个外部监事会，关系十分复杂和混乱。各方面的关系，特别是党委和厂长的关系很难协调。有些企业即使建立了所谓的现代企业制度，各管理层也基本上由上级任命，各层之间无法进行有效的领导、制约，最终使企业无法有效运作。近几年进行了一些探索，但还没有一套合适的办法。在目前的情况下，主要是理顺党委会、董事会、监事会和经理四者关系。其中一个主要问题就是要体现中国特色，把党管干部与市场机制有效结合起来。这又是一个新课题。不管谁管干部，优秀的管理者必须通过市场机制选出。这有两方面好处：一是可以选到真正有才华的人；二是入选的人必须努力工作，否则有下岗的压力。但是我们的国情是党管干部，怎么把党管干部与市场机制结合？我们经过研究已经提出了一个方案，就是先党委提条件并公布，再由有关部门在社会上招聘，经过筛选，剩5个或3个人时，由党委来确定。这个方案才开始试点。要做好这方面的工作，必须走出几个误区，一是走出国有企业的董事长或董事由国家部门指定的误区，通过市场招聘产生董事长和董事；二是走出企业的资产出资人是一个机构、一个班子的误区，变出资人为自然人；三是走出董事长比总经理大的误区，两者是不同责任的主体；四是走出照搬西方模式的误区，要把西方的东西研究清楚，结合我国国情加以应用；五是走出副总经理由董事会决定的误区，还总经理应有的权利。在建立国有企业规范的法人治理结构方面，任务非常重，如果把这些都搞好了，国有企业是有出路的。

（四）建立规范的激励和约束机制。第一，激励和约束机制的建立必须与企业的干部人事制度改革相结合。搞好激励和约束机制的前提是经营管理者职业化和经营管理者的选择市场化。只有职业化和市场化才能解决薪金的合理定价问题和“红眼病”问题，才能使权力与责任对等。所以，激励和约束机制的建立必须和企业的干部人事制度改革相结合，使人才选拔市场化。第二，激励与约束并举，在激励的基础上，强化约束力，不能只讲激励，不讲约束。给予激励的同时，应规定工作的目标，如果达不到目标就得处罚。处罚的方式可以考虑以现有的资产进行赔偿，由于非经营因素产生的，还要负法律责任；而最重要的是要建立一个企业家档案，把企业搞坏的人，要逐出企业家行列，而不是换个企业或调到行政部门当官。我曾经对一些企业家说过，中国的企业家是辛苦的企业家，辛苦在于既要办企业，还要办社会，而且还不能自主办；同时，中国的企业家也是最幸福的企业家，他把一个企业搞垮了不仅不去负责任，而且还可以去当官。这都是我们的体制的弊病，我们必须对此进行改革，使激励和约束对等，尤其是道德约束、逐出和禁入制度非常重要。第三，激励要考虑国情。一是形式上可以多样化，如采取股权激励，实行年薪制等等；二是差别不要过大，不要动辄就跟美国去比较，我们没有美国的经济实力，也还没达到美国的发展水平，要着眼国情，跟自己的老百姓比。要体现差别，但不能分化得太厉害；三是应同时考虑对非经营管理者不同形式的激励，对技术贡献者，对特别的劳动奉献者，也要进行激励，因此，激励不仅仅是对企业家，还包括企业的优秀员工。总之，建立规范的现代企业制度，重要的不在于把财产分给个人，而在于通过财产关系和利益关系，建立一种激励与约束机制，在这个基础上建立一种责任机制，建立为企业发展竭尽全力的责任主体。这才是我们的关键。

三、关于建立国有资产管理运营体系的问题

国有资产管理体制是经济体制改革中的一个大问题，我们已进行了大量探索，但遗憾的是至今还没有探索出一条既适合国情，又符合市场经济规律的国有资产管理模式。国有资产运营体系改革的难点在于既要保持国家对资产的所有权，又要使国有资产的运营充满活力。下一步国有资产的运营管理要朝下面四个方面努力。

（一）要解决目前国有资产多头管理，又无人负责的状况。目前国有资产多头管理，财政部门管理，企业工委管理，还有其他部门的管理，非常多。多头管理、集体管理却无人负责，致使国有企业不同程度都存在经济问题。造成这些问题的原因，除企业家个人道德素质原因外，主要还是体制问题。而且这些问题查起来非常困难，问题背后涉及到方方面面，盘根错节。如果不从制度上根本解决，这些问题很难解决。所以，我们需要有一个使国有资产保值增值的统一的管理机构，使责任和权利集中，避免多头管理却无人真正负责的现象。

篇（2）

管理手段提升是国有企业改革发展的战略之一。国有企业改革成功，离不开管理手段提升发挥的巨大作用；国有企业改革失败，依然要继续提升管理手段，以求继续发展。既然难以实现体制改革和机制改革，大多数国有企业保守选择了始终要做的管理手段提升，反而不再施行改革的宏图大业。相比改革，管理手段提升阻扰小，简单易操作，也能有所成效。

2管理手段提升的内容

管理活动包含制定计划和政策、命令和指令、组织协调和沟通、监督执行和控制、效果反馈和调整。管理手段提升是管理活动的内容之一，即精细化、信息化、制度重建、流程再造、绩效考核等。

3精细化管理

选择性地梳理、再造某些制度和流程，完善、修订、详尽这些制度和流程，还要针对某些具体项目制定工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）和成本分解结构（CBS），让管理有章可循、有据可依。

4信息化管理

以精细化管理的成果为基础，从顶层设计、总体规划、技术标准等方面做出统一的要求，使各项业务的内容和流程都包括在信息化系统之中，使各项业务规范化、制度化，更方便快捷、顺畅、透明。

5绩效考核管理

建立各项工作和人员的绩效考核机制，层层落实各项工作的责任部门和人员，把责任传递到各级领导和全体员工，将绩效考核结果应用于薪酬分配和晋升通道，激励员工更积极的为企业服务。

二企业管理的问题和建议

（1）盲目扩张。存在行业周期性特点的国有企业，不应在高峰时盲目扩规模、铺摊子，一旦处于低谷很难减成本、裁人员，反而越陷越深。企业不应只看一时的利润，应看重长远、稳定、持续的盈利。企业要是拥有与众不同的核心竞争力，何愁持续盈利。

（2）企业发展的终极目标是人的发展。企业盈利了，但人没有发展，并不说明企业发展了。人的发展既包括企业内部的人，也包括企业外部的人；既包括人的物质满足，也包括人的精神满足。若企业发展不能遍及外部，至少不能以牺牲外部为代价。若企业发展只能使人的物质得到满足，至少不能对人的精神造成创伤。

（3）政策制定应谨慎。不能只考虑目的和效果，还应深入分析可能直接导致的后果和间接造成的影响。任何制度都会渗入管理者的价值观、理念和信仰，而这些“偏见”又可能造成始料未及的结果或方向性错误。

（4）精细化，不是事无巨细。不是编制完备的制度和流程来限制员工，而是取其精华去其糟粕，变精变少的同时，把仅剩的、最有必要的制度和流程变细，以此来规范员工，其他的事情交由员工去发挥主观能动性和创造力。管理者减少管理，去建设企业文化和习惯，激励、笼络员工，绝对比强制、限制更有效。

（5）高端是使自身处于行业主导地位、领先地位的行为。这种行为可以是权力赋予，可以是科技创新，可以是管理创新，可以是特色文化，也可以是融资运作。越来越多的世界强企把资源投入到科技和文化，科技有产权保护，文化经历史沉淀，这两者不易被模仿，而管理和融资可以通过学习或挖人立即习得。

（6）真正的高端管理是“战略管理”和“管理创新”。盯人盯事、组织协调、搞公关拉关系虽不易，但始终是低档次管理活动。高端管理者应博学多才：深刻的专业知识；会经济学、运筹学、博弈论等；能敏锐抓住矛盾点并用数据模型分析；能独立思考管理理念和方法创新；能有大视野去宏观思考规划前景。

（7）管理者应该多角度思考问题。哪些管理需要“粗放”，留下想象空间；哪些管理需要精细，严格规范控制；哪些信息需要“分散”，保证专业效率；哪些信息需要集约，方便全盘决策；哪些思路需要改变，寻求新的出路；哪些思路需要发扬，坚定稳步向前；哪些方面需要摒弃，排除发展障碍；哪些方面需要侧重，引领强化战略。

（8）加强基层管理。基层管理不仅是管理重心下沉，机构和人员下沉，加大资源投入和监管频率，建立员工满意的制度和文化，更重要的是公正对待每一名员工，改善生活条件和精神面貌，让员工时刻感受到企业和家庭的温暖，充满对生活和未来的信心。这样，员工才会爱惜生命和企业，自觉遵守制度，甚至创新制度。

篇（3）

营销管理领域的新论“整合营销传播”(integratedmarketingcommunications,以下简称IMC)发端于20世纪90年代初。随着市场的不断发展,受信息技术的巨大推动,21世纪的营销逐渐向互动的方向演进,市场控制权转移到了消费者手中。为顺应这种演变趋势,IMC已成为近年营销传播的主流,因此,学术界对IMC进行了大量的探讨。目前,国外IMC的应用已经从理论认识层面进入实践操作阶段。

国外学者的相关研究表明,广告公司的经理们认为,广告公司比其他营销传播商更会采用多种营销传播工具。据Duncan和Everett(1993)的调查,有一半以上的被访广告公司承担了一种以上的营销传播职能。为了更好地整合各种不同的营销传播工具,西方许多传统广告公司都已经对自身的组织结构进行了不同层次的改革,开拓出不同形式的整合型组织,并形成了若干变革模式。本文对此加以归纳和分析,以期为我国广告公司组织变革的实践提供参考和借鉴。

一、组织变革的动因

一个世纪以来,大众媒体和广告公司在营销传播领域一直占据着主导地位。但最近随着市场的不断发展变化,西方传统广告公司层级式组织结构已不再适应经济发展的需要,而同期与组织管理相关的理论发展则为广告公司组织机构变革提供了坚强的理论后盾。目前,西方广告公司已经进入IMC范式时代。未来的广告机构将不再是单纯的广告机构,而是一个营销机构(Steinberg,1997)。

1.组织机构变革的外因。从外因方面看,营销发展的趋势要求传播服务商和组织作出相应的变革。20世纪后期,信息技术的大量应用使得市场结构发生了根本性的变化,市场控制权由制造商转到了零售商,最终转到了消费者手中;消费渠道的大规模整合结束了一个世纪以来由大众媒体和广告商控制营销传播的时代,新媒体技术又加速了媒体使用的多样化,客户的营销手段和投入也由传统的广告导向转向行为导向。例如,促销和直销等手段被大量采用。为了适应新的营销潮流,20世纪90年代末营销传统领域出现了整合的趋势,美国的一些广告主和广告公司积极探索和实践IMC。他们发现,实施IMC的最大困难就是如何创造一种组织构架,使不同专业背景的专家能成功地进行合作。

各种管理新思想为变革创造了良好的氛围,如企业流程再造(BPR)、全面质量管理(TQM)等。有些公司将TQM的理论应用于生产、存货控制、销售和预决算过程。其实,TQM的一个基本原则要求“工作的统一”,它的一个基本步骤就是要打破组织内部各部门之间的壁垒;BPR理论则要求创造整合的系统和流程以减少重复的步骤。虽然TQM和BPR的专家并没有涉及营销和整合营销传播领域,但是他们都认为,有效完成跨职能项目的唯一方法,就是进行各部门之间的合作。这就需要对组织进行改革。

2.组织机构变革的内因。从内因方面看,广告公司原有的组织结构在新的营销环境下暴露出一系列的弊端。要成功地实施IMC,首先要设法排除组织障碍。西方广告公司为此作过不少的组织变革探索,诸如缩小机构规模,外包和分拆等。其中虚拟组织和网状组织一度十分流行,类似的组织结构具有灵活性,更适合营销的发展,尤其是网状组织中的每一个独立公司,在与其他专业公司进行合作、实现跨职能整合的同时也发展了其综合的业务能力。但是,它们也存在种种缺陷,如虚拟组织并没有为系统的大项目设置解决冲突和沟通活动的流程;不同的机构很难传达品牌的“形象”、“感觉”、“基调”、“主旨”、“个性”、“定位”、“风格”或者“精髓”等抽象的内容;不同的专业商实施促销、直销和公共关系活动,虽然针对性和专业性强,但是他们难以向消费者解释品牌方面的细微差异;还有,要让所有的合作者都结成战略伙伴关系也十分困难。

Schultz、Tannenbaum和Lauterborn(1993)曾提出过整合所面临的三个最大的组织结构障碍:一是大多数公司把营销决策作为低层次的职能;二是广告公司普遍采用垂直的组织结构;三是公司中存在独立的专业职能部门。而Prensky、McCarty和Lucas(1996)的分析指出,实施组织整合的障碍分别为:佣金报酬制度、组织文化以及权力结构。总之,IMC的发展对组织结构的变革提出了迫切的要求。据美国、新西兰和南非等国家进行的“广告公司IMC实践”专项调查显示,IMC对广告公司组织结构会产生影响。

二、五种整合组织结构模式

1996年,AndersGronstedt和EstherThorso经过调查分析,归纳出五种基本的广告公司整合组织机构模式。这五种模式具有一定的连续性,即表现为各科专家从独立的专业机构之间的宽松合作,到完全整合在一个机构中工作的过程。被访的每个广告公司,其组织模式从整体上看可能会接近某一类型,但并不一定就是某个模式,它们可能同时又融合了其他的模式,也可能会针对不同的客户使用不同的模式。

1.联合模式。联合(consortium)模式,通常适合员工不足40人,没有能力聘请各种营销专家的小公司。在采用联合模式的公司中,主公司一般执行媒体广告的工作,帮助客户制订总体战略,并决定采用哪些营销手段,而公共关系、直销和促销等活动则外包给其他公司。整合工作由主公司的客户团队承担,即协调各个专业机构,以确认信息、形象和时间安排等是否得到有效的整合。

这种模式的优势在于:(1)灵活性。可以帮助客户在合适的领域找到合适的专家;(2)节约成本。主公司无需花费雇用各方面的营销专家。当然,这种模式也存在很多缺陷:(1)专业机构之间缺乏横向联系。项目的计划和执行是自上而下进行的,从客户到主公司,再从主公司到外包专业机构;(2)每个公司都追求自己的利益,因此媒体之间潜在的协同能力并不能得到有效的发挥。(3)合作公司之间很难传递有关品牌的无形信息。(4)只适合单个整合项目。这种整合模式不适用于客户长期的、不断发展的整合传播战略。

2.一机构为中心的联合模式。一机构为中心的联合(consortiumwithonedominantagency)模式和上述联合模式实际上大致相同,主公司依靠许多外部供应商提供营销服务,如数据库管理、促销等;主公司的客户团队要承担整合任务。这种模式与联合模式的主要区别在于主公司除了有能力开展传统的广告活动外,同时也能兼顾使用其他的传统营销工具,如公共关系,也就是说公司本身也可提供多种营销服务。此模式的一个缺陷是客户往往对主公司的专业水平持怀疑态度。

3.拥有自主单位的公司。拥有自主单位的公司(corporationwithautonomousunits)模式被许多大中型公司所采用。构建这种模式最典型的方式是通过收购一些独立的、在某个营销传播领域具有专业水平的公司来实现。但事实上,许多采用这种模式的公司其自主单位是由公司内部单位直接成长起来的。在这种模式中,客户经理全权处理整合工作,并承担整合责任。

这种模式的优势在于:(1)众多同一领域的专家一起工作,有利于共同发挥专业能力;(2)同一家公司来自不同自主单位的专家,为同一家公司工作,他们能进行更好的合作。但这种模式也存在缺陷:(1)专家间的关系难以协调。由于多个专家一起工作,如何平衡和融合不同专家的意见,采纳哪个专家的意见等都需要考虑。(2)各自主单位各谋其利。表面上,各方面的专家为同一家公司工作,其实他们所在的部门是相对独立的,作为独立自主的单位来运作,有时甚至拥有不同的名称,在不同的地点工作,因此各领域的专家可能倾向于为自己单位谋利。

4.矩阵模式。矩阵模式有时也称为“项目组织”,它融合了职能部门和跨职能部门团队的特点。在此模式中,整合营销传播的计划和执行工作是由不同跨职能部门的客户团队承担的,整合工作的领导者是协同作业的组织者,采用矩阵结构,引导不同领域的专家协同开展工作。

这种团队中有不同知识背景的人员、专家以及丰富的信息资源。在这样的氛围里,各种想法都可以得到整合。由此可以看出这种架构的优势:(1)层级结构加水平结构,有助于遏制部门主义倾向;(2)垂直结构和层级结构并行,使组织同时拥有职能部门专业知识的深度,以及水平结构之间各营销手段整合的宽度;(3)专家既归属于某个职能部门,又跨越职能部门和各自的专业进行合作;(4)各领域专家一起工作,能更好地进行部门间的沟通,且容易产生更多的创意,而创意的所有权归大家所有,克服了专家纷争的陋习;(5)团队的协同工作能产生更合适的媒体组合。但明显的缺陷是延误时间。要从不同领域的专家那里征求多数认可的观点,需要不断的磨合,产生创意也需要时间。

5.整合模式。整合模式通常由小公司采用,尤其是员工为15～20人的小公司,员工们必须懂得运用所有的营销工具。后来,大公司为了迎合整合营销传播的发展,也开始模仿小公司组建整合模式。与小公司相比,大公司的优势在于能聘请到世界级的专家。

把握“以客户为中心”的营销趋势是这种模式的最大优势,具体表现在:(1)组织范式的改变。新模式减少了原有各种不同营销专业部门之间以自身利益为出发点的冲突,员工能充当沟通者的角色,目的是让客户从营销活动中受益。(2)深入理解客户品牌的核心内涵,在参与客户策划各种营销方式的过程中能良好地解释品牌的内容。(3)员工服务宗旨的转变。采用这种模式的广告公司能对各种营销手段进行融合,根据客户的需求为其提供服务,即公司员工能真正为特定的客户服务,而不只是为某个职能部门工作。(4)更合适的媒体组合建议。员工不再与任何特殊的职能部门发生关系,所以他们能从客户出发,采用“零基”(zeronbased)媒体选择方法。但在实施过程中,该模式也遇到了一些问题:(1)对于员工的要求较高。员工们要更好地参与整合,对各种营销手段都要了解,要成为“战略通才”。(2)不同营销手段的高度整合可能使公司难以在各个专业领域都保持世界级的专业水平。

值得指出的是,以上五种组织模式是一个不断发展的过程。在前三种组织模式中,各专业职能部门之间还存在竞争,虽然客户总监在决策时会与所有的专家协商,但是最终还由职能部门自己作出决定。到了矩阵式组织模式,对于如何选择合适的媒体组合,以及如何整合媒体工具,则是由客户团队商讨达成一致意见,这个过程消除了各职能部门之间原有的激烈竞争。第五种模式是广告公司向整合发展的一种理想模式,但并不是完善的模式,也不是发展的终极目标。许多大型整合机构,为了应对在营销策划领域中需要提供专业服务的挑战,在组织内建立一个由各路专家组成的咨询和培训团队。

三、组织变革的途径

传统广告公司的运作是让创意、媒体、调研和客户服务等不同部门的工作人员分别为不同的客户服务。虽然他们也一起举行前期的准备会议,但是不同部门的人员还是以本部门的利益为中心而独立地工作。实施IMC的广告公司,就会把为同一个客户服务的所有团队成员聚集在一起,以使各项工作做得更好。

众多研究表明,广告公司在帮助客户进行营销策划时,虽然认识到运用其他营销传播渠道的必要性,但是他们在与其他营销机构合作的同时,从根本上还是不愿发展跨职能计划。不仅广告公司如此,其他营销传播机构也存在类似的与IMC理念背道而驰的做法。下面介绍广告公司进行组织机构变革的三种主要方法,它们是对一些跨国广告公司成功实践的总结。

1.增设其他营销传播职能部门。增设其他营销传播职能,具体可以通过两种方式来实现。首先,擅长某一领域业务的机构(比如广告、公共关系等)可以直接在内部增设其他职能部门。如果客户需要使用多种营销工具,就无需从外部寻找专业营销服务机构合作,可以交由一家商统一完成。FCBWorldwide公司就曾经在其全面服务型广告公司中增设了促销和直销部门。采用这种方式意味着要从零开始培育新的营销传播职能,势必造成资源和精力的分散,也可能削弱其长期建立起来的在某领域的“专家”形象。实力强大的广告机构有足够的资金在设立新部门时就聘请有关方面的专家,而小机构就无法做到,因此这种方式对后者不太适合。其次,要更快地增加其他营销传播职能,一种更实用的方法就是并购一个专业服务机构或者与专业机构合作。目前,许多大型广告公司都积极地收购其他类型的传播服务公司。例如,WPP集团在2002年和2003年大约进行了40次收购交易,涉及公关、咨询和医疗保健传播等领域,在进军新市场的同时以收购的方式来增强服务市场的业务能力。

2.组织机构重组。毋庸置疑,组织机构的重组是一项复杂而艰巨的工程,它要求广告公司摆脱原有的组织架构,重组其组织,甚至要相应地进行企业理念和文化的调整。这种方式是广告公司根据IMC而进行的彻底变革。对于广告公司来说,想要整合营销组织,应首先考虑消除传统的层级制组织观念,以团队合作方式将各种“营销专才”编成“客户价值管理团队”。对于广告公司来说,除了配备专门负责品牌管理的营销经理外,还要将IMC的各个步骤落实到公司内部的专门项目负责人身上,并将这些专才合并在一个团队中,通过信息系统来协调各种传播技巧。Price/McNabb公司就是进行组织机构重组的一个例子,它对一家提供全面服务的广告公司进行了彻底重组,从而避免了原有独立部门之间存在的利益冲突,向专注于IMC和关系营销的营销传播公司转变。超级秘书网

3.营销传播团队合作。活跃于各国市场上的著名4A广告公司从属于某个全球性的广告集团,如奥美(Ogilvy&Mather)、智威汤逊(J.WalterThompson)同属于WPP传播集团;BBDO从属于奥姆尼康集团。这些全球性广告集团在我国市场上通常以下属4A广告公司、媒体策划以及公关公司的名义独立开展业务。因此,在争夺客户的市场竞争中,不同的公司之间就不可避免地要展开争斗。而这些广告集团的多元化发展,就为实施整合营销传播提供了十分有利的条件。2002年末,法国第二大广告传播集团哈瓦斯下属的两个公司就作了这方面的努力。哈瓦斯的广告公司“灵智大洋”与市场服务机构“精实整合营销”充分利用双方的优势,成立了“品牌小组”,为客户提供度身定制的广告、市场调研、公关活动、品牌推广和营销渠道管理等系列服务。BBDO公司在管理吉列(Gillette)营销策略时也曾领导其姊妹公司PorterNovelli(负责公共关系)和RappCollinsWorldwide(负责直销)以及其他一些专业的营销公司协同作战。集团在领导营销传播团队进行合作的同时要掌握核心业务,除了承担领导和战略计划制定的基本工作外,还要保持各种营销传播机构协调一致。

四、结束语

IMC的发展和营销战略重心的转移,对广告公司既是机遇又是挑战。“每一个商都已经注意到了这个趋势,而且非常清楚这个趋势,但实际状况却几乎没有几家商是真正整合的营销传播公司”(McCannErickson前副总裁JohnFitzgerald)。看来,西方广告公司组织机构的调整和完善仍有相当长的路要走。尽管如此,他们在实施IMC的过程中,已经积累的组织变革经验值得我国的营销服务商学习。在经济全球化和营销战略全球化的进程中,迈向整合营销传播是广告公司发展的必然趋势,而把握整合组织机构的发展模式,结合我国国情进行创新则是我国广告公司改革组织机构的战略选择。

主要参考文献:

[1]AndersGronstedt,EstherThorson.FiveApproachestoOrganizeanIntegratedMarketingCommunicationAgency[J]1Journal

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[J]1JournalofAdvertisingResearch,1997,(9/10):7-16.

[3LynneEagle,PhilipJ.Kitchen.PerceptionsofIntegratedMarketingCommunicationsamongMarketers&AdAgencyExecu2

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二、我国企业档案管理存在的问题

我国企业档案工作是由科学技术档案工作发展而来，后在发展成企业档案管理。在计划经济时期，企业档案管理工作主要是为国有企业档案工作，特别是生产型企业的档案工作。各大中型企业都建立了具有计划经济特点的档案管理机构和管理体制，加强了各类文件材料的收集、整理、归档和利用。市场经济体制后，企业的发展受到了市场经济大潮的强烈冲击，给原有的企业档案管理工作产生了很大的影响。在一些大中型企业中，计划经济时期建立起的档案机构被撤销，企业档案管理人员被精简，企业档案工作无法再像既定方向发展，与此同时，破产转制企业大量的出现，民营企业的蓬勃发展，企业组织形势的多样话，既给档案管理工作带来了更为广阔的发展空间同时也存在着不适应时展现状。主要存在以下几个问题：

第一，企业档案管理体制上尚未摆脱传统的管理模式。现在企业的知识化管理和信息化的意识不断增强，不断完善办公自动化、信息管理系统等应用，来促进企业信息化进程。然而传统的档案实体管理模式仍未完全改变，有些单位的企业档案管理仍然分散在各个部门单位之间，管理方法上实行“档随人走”，没有实现档案管理信息与其他信息的资源共享，没有进行有效的整合和统一的科学规划。

第二，档案管理人员专业素质不高。随着企业档案基础设施的不断完善，企业培训和人才队伍建设的加强，对档案资源的需要也大量增加。目前，越来越多的企业都意识到了企业档案资源的重要性，重视对企业档案基础设施的建设，但具有高业务水平，较强的计算机应用能力的人才却相对缺乏，很多企业的档案人员不同程度存在文化素质不高，老龄化结构严重，满足于简单的立卷归档，对档案信息深层次研究和开发人才相对匮乏。

第三，企业档案管理制度有待进一步完善。随着改革开放以来，我国相继推出了相关的法律法规政策，使档案事业步入了正轨。但目前档案工作主要还是针对纸质、音像等档案，针对数字化档案很少，这就要求制定新的标准来规范，建立健全的电子文件信息。

三、积极探讨企业档案管理的改革创新之路

面对经济全球化，科学技术的日新月异，管理制度的不断健全，企业档案管理工作必须解放思想，大胆创新，更好地位企业改革发展服务。如何提高档案管理工作规范化、标准化，从而进一步提高档案管理的工作效率，这也是档案管理工作大当务之急。如何实现这一目标，必须从以下几方面做起：

第一，提升企业知识资产的理念。企业档案不仅仅是原始的凭证材料，同时也是企业的有价资产，它给企业带来了巨大的社会效益和经济效益。这就要求，企业要高度重视档案管理工作，把档案视为有价资产、一种战略资源，充分发挥在企业的推动作用；同时也要让档案管理人员转变观念，改变以往的重藏轻用的现象，提高服务质量，加强对档案综合利用。

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（1）经济社会的发展对电力的需求量持续攀升。当前，中国经济已进入转型升级的关键时期，各行业的发展规模持续扩大，全社会的用电负荷持续攀升，这客观上有利于企业的发展。到2020年，实现我国经济社会的预期发展目标，经济增速必须保持7%以上，这就需要实施更高水平的电力服务，将推动能源电力需求快速增长。

（2）政策环境。自党的十和十八届三中全会以来，国家出台多项文件和政策，要求加快电力体制改革步伐，今年的中央经济工作会议更是要求明年加快电力等垄断行业改革步伐，客观上为电力企业管理创新提供了契机，提供了有利的政策环境。同时，在企业管理创新过程中，也面临不少的挑战，主要体现在以下几个方面：①随着电力企业改革的深入，在未来。企业需要参与到市场竞争中，但由于企业当前的管理体制、方法等不适应竞争需要，在未来的市场竞争中，无法为企业发展争取到有利的态势，使企业的发展陷入困境。②在电力改革深入的背景下，对企业的管理体制提出了更高的要求，如何通过管理创新提升企业的竞争力，成为企业必须面临的一个新课题，这对于提高管理水平具有重要的作用。

1.2内部环境

电力企业的管理创新，包括人力资源管理创新、财务管理创新和构件企业内部文化等方面。由于中国的电力企业沿用的是计划经济体制下的管理体制，缺乏有效的人力资源管理体制和办法。此外，传统的管理体制下企业的员工缺乏竞争意识、创新意识，企业内部文化无法激励员工上进，企业的整体管理水平与市场经济条件下的管理水平要求还有一定差距。

2管理创新遵循原则

2.1以人为本

随着市场化改革的进行，在电力体制改革不断深入的背景下，企业管理的重心逐步向人力资源管理转移，人才越来越成为企业发展成败的关键，成为企业发展所必须倚重的力量[1]。在新的形势下，企业的管理创新必须坚持以人为本的原则，建立和完善有助于挖掘人才潜力的体制机制和文化氛围，使人才在企业中充分发挥自身技能和智慧，充分发挥自身的才能，在企业提供的舞台上，尽情挥洒汗水与激情。

2.2 坚持可持续观念

新是一个民族兴旺发达的不竭动力，电力企业的管理创新必须坚持可持续的观念。企业的发展环境是不断变化着的，市场、政策、国际和行业环境时刻处在不断变化之中，为了积极主动参与到市场竞争中，企业要想牢牢把握主动权，就必须始终遵循可持续观念，促进企业管理的持续创新，为企业发展注入新鲜的血液和强大动力[2]。

3创新策略

3.1加强人力资源管理，提升竞争力

加强企业人力资源管理，提升企业竞争力，可从以下几个方面入手：

（1）积极转变人力资源管理观念。当前的形势非常紧迫，抱残守缺企业，沿用传统理念，必然会被未来的市场经济的浪潮所抛弃。在以专业化分工、核心竞争力为特征的市场经济中，企业的发展必须紧紧依靠人才，依靠专业性人才，企业创新更加需要依靠人才。在未来的市场竞争中，电力企业将不再拥有垄断的优势，因此必须从目前开始，积极转变人力资源管理观念，牢固树立“以人为本”的观念，实施人才强企科学发展战略，树立新的用人观，使企业能招揽人才，能留住人才，能充分发挥人才的智慧和创造力，为企业的发展贡献力量。

（2）做好人力资源规划。制定企业人力资源规划，首先需要制定企业中长期发展战略和目标，一个没有战略发展目标支撑的人力资源规划，就如同纸上谈兵，实际用处不大。因此，电力企业必须根据企业的经营现状，特别是人力资源管理现状，制定发展的战略规划。而人力资源规划，主要是为了一定时期内的理想目标，即引进多少人才、如何挖掘人才潜力、人力资源管理手段和制度等等，为企业的发展提供充分的人才保障。

（3）健全人力资源管理制度。对于人力资源管理来说，必须建立和完善一套人力资源管理制度，创新可从以下几个方面入手：①改革干部人事制度，使用人制度向社会化、职业化和资格化方向发展；②改革收入分配制度，建立和完善激励机制，同时建立不同层次的人力资源开发机制；③逐步健全绩效考核管理制度，将绩效考核结果与工资、福利待遇挂钩；重视人才的培养和管理工作，有效开发人力资源。同时，积极借鉴国外的管理方法，完善符合企业实际的人事考核制度。

（4）加大对员工培训的力度。由于企业管理的核心正逐步向人力资源管理转移，所以就需要通过各方面的管理来激发员工的创造力。为了提高员工培训的有效性：①摒弃不合时宜的观念，借鉴现代企业的管理理念，并与企业实际相结合；②重视员工的个体差异，为员工制定有针对性的培训计划[5]。在选择培训模式时，考虑员工的接受能力，在培训中，丰富培训手段、方式和方法，注重案例教学

3.2加强企业财务管理，控制企业成本

（1）实施费用统一管理办法，提高资金的运作效率。企业从事生存经营的血液就是资金，严格控制、最大限度降低企业成本，是企业管理的主要目标之一。因此，电力企业可实施费用统管制度，所需的资金均由财务部门统一安排，优化配置企业资金，提高资金使用的效益，保证重点和紧急工程顺利实施。

（2）建立和完善结算中心制度。在过去，企业的资金使用过于分散、资金使用的效率不高，部分资金闲置现象严重，有些资金的使用只注重短期效益，而不注重长期效益，制约了资金的整体调配。为改善这种状况，企业可成立资金结算中心，将企业内部资金进行集中管理、严格控制和统一调度，减少企业资金使用风险，加速资金周转。

3.3落实以人为本理念，构建企业内部文化

企业的灵魂就是企业文化，企业文化在企业发展中发挥着潜移默化的独特作用。在企业发展中，企业文化表现在员工观念、企业行为等各个方面，是企业精神、价值取向、道德规范和企业制度的总和，也是企业精神、道德规范、价值取向和企业制度的整体反映。在电力体制改革不断深入的背景下，加强企业文化建设，具有迫切性，同时也具有重要的现实意义[6]。电力企业加强企业文化建设，首先需要面对的是企业员工多元化的价值观念，如何整合多元化的价值观念，形成企业发展的合力，营造良好的氛围。加强企业文化建设，可从以下几个方面入手：①建立并完善以岗位责任制为核心的规章制度，积极培养员工遵守各项规章制度的自觉性，保证各项制度落实到位、落地生根；②通过多种方式，营造良好的企业氛围，关心员工生活，解决生活困难员工在工作和生活中面临的实际问题和难题，提高员工对企业的认同感与归属感；③建立健全激励机制，激发企业员工的奋斗精神，增强企业的战斗力和凝聚力。

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（二）众所周知，企业人的最重要的职责就是要切实保障委托人的利益。不过，在我国的国有企业当中，很多人都不同程度地存在的问题，并没有完全有效、认真地履行自身的职责和义务。具体体现在：一是对于市场经济对国有企业发展的影响不关注；二是没有做到对国有企业内部的有效经营和管理；三是对于国有企业资本的保值或增值毫不关心。

（三）行贿受贿我国国有企业中的人具有双重身份，相对于国有企业委托人的受贿索贿而言，国有企业的人也会或多或少地存在行贿受贿的现象。据笔者了解，我国国有企业中的很多人为了自身的利益，往往会采用各种手段对委托人行贿，行贿受贿的现象在我国的国有企业当中一度快速蔓延，造成了极坏的影响，严重损害了国家利益。国有企业人之所以行贿受贿，主要是因为人可以从中获取高额的财富回报，或者是其地位、职位、权力的提升。国有企业人行贿的款额主要来自国有企业中的贪污所得，行贿受贿之风一度把我国的国有企业搞得乌烟瘴气，对于国有企业的正常运转产生了极坏的影响。

（四）贪污在人们的印象当中，贪污似乎已经成为国有企业的专利了，国有企业经营者的贪污现象似乎已经见怪不怪了。我国政府把国有企业的经营权及控制权交给了企业的经营者，但是很多国有企业的经营者却并不顾及国家的利益，做出将国有资产据为己有的行为，这样的经营者显然是不合格的。查阅相关的文献资料可见，造成国有企业贪污现象的主要原因如下。一是“59岁现象”。国有企业的经营者在刚刚任职的时候往往会认真负责，一心为了国有企业的发展而努力。而到了其任期即将结束的时候，很多国有企业的经营者会产生一种自己的付出没有获得相应回报的不良心态，认为此时不捞一笔的话以后很难再有机会了，于是部分国有企业的经营者贪污，做出损害国家利益的行为。二是国有企业经营者的委任机制存在问题。我国政府在对国有企业经营者进行任命的时候，并没有对其本人的思想道德素质及业务能力等进行深入的了解，这就可能挑选出一些思想素质较差且业务水平不够高的人。这部分人在对国有企业进行管理和经营的时候，往往考虑的并不是国家的利益，而是个人的利益，最终。

（五）内部人控制所谓的内部人控制是日本学者青木昌彦基于东欧及前苏联的国有企业在其经济转型过程中发现的一些现象而提出的一个命题。具体是指由于政治上所发生的突变，进而造成国有企业短时间出现的权力真空，最终形成企业内部人权力急剧扩大。20世纪90年代，我国的国有企业改革进入快速发展阶段，由于诸多原因很多国有企业出现了一个人担任董事长兼任经理的现象。这种现象的存在对于国有企业的发展是极为不利的。自己监督自己、自己聘用自己的现象大大降低了政府对于国有企业经营者的有效约束，从而产生了国有企业的经理和企业职工合谋控制企业的“内部人控制”问题。这些问题具体体现在：一是经营者虚报企业利润，从而逃避经营责任；二是经营者少计企业获得的利润，从而逃避国家税收；三是动用某种手段把国有资产转变为个人资产；四是经营者为了维护自身在企业中的地位，即使企业存在亏损的现象也绝不延误员工工资或奖金的发放；五是只顾短期利益，而不顾及企业长远的发展和利益；六是经营者仅仅考虑自身在职内的绩效，从而产生过度投资、耗资的行为。

二、相关对策与建议

为了有效解决我国国企改革中的问题，笔者认为主要可以从以下几个方面入手。

（一）改革产权制度，规范委托行为我国目前国有企业改革的主要方向就是逐步建立现代企业管理制度，而要做到这一点则离不开国有企业产权制度的有效改革，即对我国国有企业的产权主体进行明确，对于委托人和人之间所存在的责、权、利关系进行明确，从而有效规范委托行为。除此之外，还需要建立多元化的产权结构。笔者认为，我国国有企业要想建立多元化的产权结构具体可以从以下几方面突破。一是对于现有的国有产权进行有效分解，可以适当引进国外资本及民营资本等非国有资本，从而做到在以公有制为主体的前提之下积极有效地发展私有制经济。二是淡化政府的行政干预，使国有企业的股权产生分散化和多元化，从而有效弱化所有者对于国有企业的控制。三是对我国的现有资本市场进行培育和完善，要允许国有股份可以进行上市交易，从而有效促进我国国有股权的流动。四是让国有企业的职工和经营者适当持股，从而有效对其进行激励和约束，降低人的道德风险，减少内部人控制问题的出现。

（二）建立健全人的激励、监督机制

1．建立有效的薪酬激励机制通过查阅相关的文献资料不难发现，我国的国有企业经营者———人的工资一直以来都是偏低的，事实上这样的工资制度并不符合或适应现代企业制度，亦未和我国国有企业的经营绩效有效结合起来。基于此种情况，对国有企业的经营者实施相应的薪酬制度已经成为国有企业改革和发展的必然趋势。事实上，世界经济发展至今，实施年薪制无疑已经成为一个非常普通的一个企业激励手段了。相关研究表明：实施年薪制可以有效调动国有企业经营者的工作积极性，可以有效促进他们对企业的付出。但是，在实施年薪制的过程中必须要把握好以下几点问题。首先，我国各个国有企业的人之间都存在一定的差异性。这一点不仅表现在行业及地域性的差异方面，还表现在个人的能力及主管意识形态方面。除此之外，即使是在同一个国有企业之内，各级人之间也或多或少地会存在一定的差异。所以，国有企业在实施年薪制的过程中，必须要严格地以人之间所存在的差异为重要依据，对于不同的人制订不同的年薪方案。其次，笔者认为我国国有企业的人的薪酬结构具体可以分为以下两大类。一是单一的薪酬结构，即国有企业的人在有效完成一定的经营指标之后，国有企业的委托人一次性给予其相应的报酬。此类的报酬一般相对较高。二是多元薪酬结构。具体的主要由奖金及固定的薪金所组成。这里所说的固定薪金是指人每个月的固定工资，固定工资往往都不会过高，可以保证人每月基本的生活开销。而奖金则需要与国有企业的经营绩效有效结合起来。企业的经营绩效越高，人所获得的收入也就越高。事实上，对于国有企业的人实施年薪制并不是对其进行没有限制的发放工资或奖金。原则上来说，国有企业人的年薪不应该超过本企业员工平均工资的八倍，与此同时企业人还应该承担企业的风险责任。

2．建立和完善相应的监督机制（1）内部监督机制所谓的内部监督机制主要是针对国有企业内部结构而实施的一种制约机制。目前，我国的国有企业均建立了董事会、监事会等内部治理结构，这些组织结构的存在可以在一定程度上对人进行有效内部监督，避免部分国有企业人的偷懒和机会主义行为。但是，遗憾的是目前很多国有企业的董事会及监事会并没有有效发挥出对人的监督作用。因此，必须要对其进行有效改进。例如，可以成立专门的内部监督组织对人进行监督，这个监督组织具有独立的主体地位，可以越级向国家相关部门汇报人的经营或个人行为，而不需要向企业内的任何组织或个人汇报。如此以来，更能有效发挥出企业的内部监督效能。（2）外部监督机制笔者认为，国企的外部监督具体可以从以下几个方面入手。一是政府监督。政府相关职能机构必须要对国有企业人进行严格的监督。可以实施定期检查和随机检查两种方式，相辅相成，从而有效实现对国有企业人的监督。二是法律监督。所谓的法律监督是指运用法律法规的手段对国有企业的经营者———人进行有效的监督。三是舆论监督。当前的社会是一个信息化的社会，因此可以鼓励相关人员通过互联网等形式对国有企业经营者———人的行为进行有效监督。这样的监督作用是内部监督的有效补充，也是内部监督很难有效实现的。

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2.投资审批效率不高。效率问题是国有企业饱受争议的话题之一。从项目发起到项目真正得以批复实施，层层上报，层层审批，行政管理思维仍是影响国有企业管理效率提升的羁绊。尤其是随着国有企业改革重组的推进，形成了诸多的多主业跨行业跨地区发展的大企业集团。若仍延续过去主业单一、公司结构相对简单时期的管控模式，势必造成管理效率和管理水平的降低，增加管理内耗。

3.投资实现方式仍较单一，主要还是采取国有资本直接投资、银行贷款等方式融资。

二、国有企业投资管理深化改革的有关建议

国有企业投资管理深化改革的目标是要使得国有企业投资管理更加适应社会主义市场经济发展的要求，充分体现和发挥企业的市场主体作用，提高投资审批和管理效率，增加有效投资，减少无效投资，进一步发挥国有资本的带动和放大作用，进而推动国有企业整体改革。

1.坚持战略引领，加强顶层设计。发展战略是企业长远发展的全局性谋划，投资规划是实现发展战略的重要支撑。国有企业的投资管理应当坚持战略引领作用，围绕自身发展的优势条件，正确把握企业发展与国家产业发展规划的关系，准确定位未来一段时期内投资的重点，科学合理地建立投资项目库和投资规划，做好投资管理工作的顶层设计。

2.强化市场研究，提升应变能力。市场风险是竞争性行业经常遇到的重要风险。项目目标产品的市场容量、竞争态势、价格趋势等市场因素对投资项目的目标定位有直接影响，是决定投资成功与否的基础。遵循企业在市场竞争中经营发展的普遍规律，要求国有企业投资管理必须要突破原有思维定式和传统观念的束缚，不断强化市场研究，准确把握产业未来发展趋势和技术革新方向，客观公正地做出投资决策，适应市场经济的发展要求，从源头上抓起，提升市场应变能力。

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二、解决国有企业人事档案存在问题的对策

为解决档案管理中存在的隐患与难题，应积极选择相应的对策实施。1.档案管理制度不健全破产、倒闭企业的档案根据产权变化的方式不同，应该进行不用方式的处置，对一些没有去处的档案，必须要按照要求移交到档案馆；一些企业转为私营或者变为合资、出售中外台资的企业档案也应该及时的移交到档案馆保管，防止档案的丢失。严格按照进馆要求，对具有长期或永久保存价值的档案，在移交时必须保证其完整性，仔细做好分门别类工作，装订上架后标签清楚。对移交的档案进行认真审核，根据移交清册，逐卷清点，防止企业别有用心地为图永久保存而寄存不重要的闲杂档案，有效的提高档案馆管理档案质量。2.允许连续性的企业档案进寄存对企业以股份有限公司、有限责任公司、股份合作制、委托经营、租赁经营、出售产权、负资产转让、兼并形式产生的资产与产权变动，企业会有一定的连续性，这时档案应该以保存在改制后企业为主。除非受保管条件的限制，或者由其它一时难以克服的客观因素影响，将可能导致档案损害的，可以移送档案馆暂时寄存。3.对寄存档案要加以选择，充分利用档案馆有限的库容量对企业要求寄存的各类档案，档案馆工作人员必须适当地对其信息内容稍作了解，以判断是否值得和可以入馆保存。改制国有企业必须尊重档案工作，自觉遵守档案转交制度，切勿使档案馆成为一个仅仅用来堆放纸张的场地，从而避免日后出现库满为患的现象。

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随着高校“教育产业属性”的提出,高校后勤不再只是高校内部一个封闭的特殊市场,正日益成为社会主义市场经济的一个重要组成部分。从税收角度来说,这就意味着高校后勤经济实体作为一个独立的纳税人,享受和承担税法规定的权利与义务。这不仅符合市场经济发展要求,还可以为国家贡献税收。同时,高校后勤社会化后,可将主要精力用于教学和科研,减轻我国长期以来计划体制模式下高校办学形成的沉重负担。

1高校后勤实体改革涉及的现行税收政策

(1)增值税。对高校后勤实体为高校师生食堂提供的粮食、食用植物油、蔬菜、肉、禽、蛋、调味品和食堂餐具,免征增值税;经营此外的商品,一律按现行规定计征增值税。对高校后勤实体向其他高校提供快餐的外销收入,免征增值税;向其他社会人员提供快餐的外销收入,应缴纳增值税。

(2)营业税。对从原高校后勤管理部门剥离出来而成立的进行独立核算并具有法人资格的高校后勤经济实体,经营学生公寓和教师公寓及为高校教学提供后勤服务而获得的租金和服务性收入,免征营业税;对社会性投资建立的为高校学生提供住宿服务并按高教系统统一收费标准收取租金的学生公寓取得的租金收入,免征营业税。但利用学生公寓向社会人员提供住宿服务而取得的租金收入,应按现行规定计征营业税;对设置在校园内的实行社会化管理和独立核算的食堂,向师生提供餐饮服务获得的收入,免征营业税。

(3)所得税。《关于高校后勤社会化改革有关税收政策的通知》明确规定免征企业所得税,2006年8月18日,财政部和国家税务总局的100号文《关于经营高校学生公寓及高校后勤社会化改革有关税收政策的通知》,彻底取消了高校后勤享受的免征所得税的税收优惠政策。

(4)房产税、耕地占用税、城镇土地使用税、等税收的征收规定。对高校后勤实体,免征城镇土地使用税和房产税。对在高校后勤社会化改革中因建学生公寓而经批准征用的耕地,免征耕地占用税。对于城市维护建设税和费附加,由于是以实际缴纳的增值税、消费税和营业税三税税额为计税依据,按照一定的比例附加征收的,在免征增值税、消费税和营业税三税的同时,也免征城市维护建设税和教育费附加。

2高校后勤实体改革税收管理现状及存在的问题

(1)高校后勤社会化的税收法规滞后,政策法规不明确、缺乏连续性,直接了税收征管工作的有效开展。政策法规不能及时反应和规范高校的后勤改革。2000年以来,以高校扩大招生这一政策背景所带来的高校大发展和引发高校投资多元化,以高校后勤服务社会化引发的高校资产经营盈利性,在税收政策层面上开始把高校纳税主体从免征范围放置于实际征收范围中去。

严格说来,文件通知并不等于法律法规,其严肃性和刚性都严重缺乏。随着高校后勤社会化改革的不断发展,原有的《通知》已不能适应客观经济形势的变化,税收征管中存在一些不明确问题,难以保证税收征管及时到位。

(2)高校后勤实体自身的改革不规范、不彻底,客观上为税收征管带来了难度。税收征管的规范化与否,与高校后勤实体的改革是否规范,是否到位,有着密切的关系。从表面上看,几乎所有高校都已完成了后勤系统的剥离,实现了独立纳税人的过度,但实际上,有些学校的后勤改革是在走过场,实质上并未发生变化。现代企业制度要求产权明晰,权责分明,我国高校后勤资产的所有权在国家,占有权在高校,后勤实体对后勤资产只有不完全意义上的经营权,没有对其所经营资产的占有权、收益权和处置权。后勤实体不是真正的法人主体,也就不可能做到自主经营、自负盈亏、独立核算。这一切从根本上妨碍了高校后勤改革,客观上为税收征管带来了难度。

(3)税收征管和手段滞后,管理不及时、不到位,漏征漏管现象严重。税务机关对高校后勤活动的税收征管基本上仍限于对高校后勤对外服务部分,而对于由学校后勤部门直属的、专门为学生提供食宿及日常生活服务的机构,这一部分潜在的税源,未能进行有效的登记和管理,造成该部分税源疏于监管,造成税收征管对高校后勤社会化服务的管理不到位。

3高校后勤实体税收规范化管理的思考

(1)完善税收、行政法规,为高校后勤社会化税收规范化管理提供法律保障。关于高校后勤实体的税收立法,应本着有利于征收管理、有利于依法治税、减少涉税争议、加强监督管理的原则进行。对高校后勤社会化的税收管理,要本着有利于发挥税收的调节作用,服务于、服务于社会的原则进行,这样,才能有效地促进税收对高校后勤社会化的规范化管理,促进高校后勤组织的规范运转。

(2)改进税收征收管理手段,加强税收信息化建设,逐步使高校后勤实体的税收征管进入正规轨道。对高校后勤社会化的税收规范化管理必须以信息化管理为手段,把税收信息化建设作为规范化管理的切人点,完善税收管理信息系统。税务机关要积极构建功能齐全、提升信息技术的应用水平,加强系统管理,确保信息安全,提高工作质量和效率。

(3)加强相关部门联合,健全和完善社会综合治税机制,全面加强对高校后勤实体的税收管理。因为高校后勤实体的经济活动涉及到工商营业执照的领发,涉及到增值税、营业税、企业所得税、房产税、城镇土地使用税、耕地占用税等多个税种的税款征收和缴纳,涉及到对高校的财政拨款等诸多问题,涉及到国税、地税、财政、银行、工商等部门之间的协调与配合。为了更好地促进高校后勤改革,带动高校发展,完善税收管理,需要上述部门之间加强协调与配合,扩大信息交换的范围,实现社会信息资源共享。

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一、电类课程理论教学改革

理论教学的首要任务应是使学生理解电类课程对其以后学习、工作的意义；其次，应结合电气专业所涉及的技术领域的发展、课程所涵盖的内容表明所授电类课程的重要性，不仅从观点，更从知识点的交叉来说明该门课程和电气专业其他后续课程的联系，进而达到增强学生学习的目的性、激发学生的学习兴趣和学习热情的目的。1.电类课程的理论讲授。理论讲授是学生获取课程知识的最为主要的途径，也是学生建立该门课程知识体系能力的最重要的来源。通过三年来在数字电路课程的讲授经历发现，很多学生的前期电路理论知识薄弱，甚至对模拟电路中的相关知识及二极管、三极管的基本理论也不扎实，如果直接讲授课本知识，将难以取得效果。于是在课程讲授过程中，先将整个数字电路课程所涵盖的内容进行区域划分，让学生了解该门课程所需要讲解的内容；然后再将本门课程所涉及到的前期的电路理论和模拟电路的知识也加入进去进行二次划分；同时在具体讲授所划分的每一个部分时，不仅给出此部分的知识点与本门课程其他知识点的联系，更给出电路理论和模拟电路课程的相关知识点的体现。而限于自身单门课程讲授时间的限制，最后更是应针对性指出与本次课程知识相关的其他电学课程的知识点的章节，强调学生下课复习。笔者的这种讲授方法，在本校学生中有较大影响，学生普遍反应，虽然课程学习内容较多，学习任务较重，但学生接受起来也相对较为容易，效果也较好。2.电类课程教学内容及教学方法。基于笔者的数字电路及电路理论相关教学经验，发现当前数字电路，教师更偏重EDA软件的教学；虽然EDA的发展使得可编程逻辑器件越来越流行，但电气专业的学生应该加重硬件电路的理论和实践的训练，先理论教授，然后再利用Spice相关软件进行仿真以使学生建立理论知识的联系，同时将电路知识形象化。以数字电路教学为例，具体做法是，课堂讲授时，从数字信号开始，逐步讲解门电路的具体组成形式（如TTL、CMOS门电路的构成形式以及相关理论分析），然后引入模块化的概念，以功能模块的形式来讲解整体功能性电路的构建形式，最后以具体的数字芯片来讲解芯片的构架、使用以及芯片与芯片连接时所需要注意的问题。在每一个部分，只要涉及到电路的组成形式，都要求学生使用Multisim或Pspice进行电路仿真，从而从基本的电路理论来了解电路中每一点的电流电压参量，进而完成整个电路的理解。而在扩展到芯片级别时，则采用系统电路仿真，从而使学生从关注单个元件的功能到关注器件功能，进而了解整个系统的工作原理，实现硬件电路的设计与制作。在完成上述的教学内容的教学后，针对每一部分进行知识点的总结，同时，辅以作业、答疑、课堂讨论以及软件仿真、实验等多种方法来对所讲授的知识进行巩固；同时，在讲授完所有部分的知识后，再对所有的知识点进行整体的系统性地串联回顾复习；这种讲授方法更容易降低甚至于消除学生对数字电路的畏难情绪，提高学生的学习兴趣及主动性，激发学生的潜能。在笔者的课堂上，只要是按照上述流程走下来的学生，一般都无需专门进行课前预习，即可掌握本门课程。

二、评价体系改革

电类课程的教学改革必然需要有配套的评价体系的改革才能达到预期的效果。在实践中发现，实行多重考核制度可以取得良好的教学效果。该评价方式具体为，课堂考勤占总评成绩的10%，作业占10%，课堂讨论（含小测验）占10%，实践作业（主要为仿真）占10%，期末考试占60%；三年来，学生听课认真程度和到课率均有大幅度提高，基本到课率一直维持在99%以上，学生也更重视课程的学习，课堂气氛以及学生学习的积极性均有相当大的改善。电气专业电类课程的教学是一项艰巨工作，在课程教学中，教师应该不断提高自身业务能力，注重将电类各门课程的理论知识相结合，指出各门课程之间的联系。同时，结合教师的科研经验，给出所讲授的知识在实际研究和工作中的应用。最后，结合科学的评价体系必能使得学生良好地掌握各门电学课程。教师在教学过程中，也应不断引入思考教学方法，探索教学模式，顺应时代和科学发展的需求，结合素质教育培养出更优秀的人才。

作者：徐建 吴玉莹 单位：湖北省武汉轻工大学电气与电子工程学院

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我国的国有企业特别是国有大中型企业，自50年代起，逐步建立了一套较为完整正规的统计制度和指标体系。在生产企业，以产值产量统计为核心；在流通企业，以商品购销调存统计为核心。从班组起，就建立了规范的登统制度，严格地按统一规定的口径、范围、计算方法进行核算。但近年来，我们在调查研究和统计执法检查工作中发现，企业统计基础工作明显减弱。一是统计工作得不到企业领导重视，统计部门和统计岗位被撤销或合并，统计人员变动频繁；二是企业统计台帐和原始记录越来越不健全，填报统计指标的随意性加大，统计数据质量下降。随着改革开放的深入和市场经济的发展，企业的所有制形式由单一的国有、集体发展到包括私营、个体、股份制、外商投资等多种形式并存，经营方式与管理模式也日益多样化，许多新企业应运而生。在这些新成立的企业中，有相当一部分没有像老企业那样建立规范的企业统计制度，甚至没有明确设立统计职能部门和统计工作岗位，国家统计报表由财会人员或其他部门的人员代填代报，一些统计指标也难以准确按照统计制度的具体要求来计算填报。

由于企业统计工作存在诸多问题，所以统计对企业经营管理者决策的参考作用就有所减弱，或者说就没有发挥过太大的作用。作用越小就越得不到重视，越得不到重视就越难以有效发挥作用。之所以陷入这样一个怪圈，笔者认为主要在于企业管理者和部分统计人员或是对统计工作的内容了解不够，或是对统计工作的性质认识不清。这些“不够”与“不清”归纳起来有以下几点：一是认为统计是计划经济条件下的产物，是反映计划完成情况、为计划而服务的，市场经济条件下统计的地位和作用应该弱化；二是认为统计是为政府统计部门和上级主管部门服务的，只是为了完成上报任务，工作越多企业负担越重；三是认为统计对企业而言，主要是在总结工作时充实一下工作报告，对经营决策没有多少实际意义；四是认为统计仅反映生产经营的规模，而当前企业经营要以提高经济效益为中心，以盈利为目的，这只有依赖于财务与会计的工作，统计无能为力。

针对这些问题与认识，我们有必要明确，对企业来说

统计工作的意义与作用

统计工作是通过搜集、汇总、计算统计数据来反映事物的面貌与发展规律。统计信息有两个鲜明的特点。一是数量性。即通过数字揭示事物在特定时间特定方面的数量特征，帮助我们对事物进行定量乃至定性分析，从而做出正确的决策。正因为如此，统计信息正越来越多地和其它信息结合在一起，如情报信息、商品信息等；而诸如此类信息，尚能以统计数字显示或以统计数字为依据，则可利用程度也大为提高。二是综合性。世间一切事物都具有普遍联系。统计信息从整体上看，涉及国民经济各个行业，社会、文化、科技各个领域和人民生活的各个方面；也涉及宏观与微观的各个领域和环节。利用统计信息，不仅可以对事物本身进行定量定性分析，而且可以对不同事物进行有联系的综合性分析，既可横向对比，也可总结历史预测未来。

由统计的特性所决定，如果一个企业建立或完善了一套既科学合理又行之有效的统计工作制度，那么，这套制度对企业而言，将具有以下作用：

既可以反映企业在某一时点上的现状，也可以反映企业在一个特定时期内的动态。从现状看，它可以反映企业目前的各种社会与自然属性，反映企业的机构、人员、资产、负债等各方面情况。从动态看，它可以反映企业的生产发展情况，产品质量状况，以及科技开发、经营销售（或称市场营销）财务盈亏等方面的情况；还可预测未来趋势。

既可以反映企业的规模，也可以反映企业的结构。从规模上，它可以反映企业的资产规模、人员规模、生产规模、营销规模和盈亏规模，等等。从结构上，它可以反映企业的产业结构、产品结构、人员结构、技术结构和质量结构，等等。

既可以反映企业的速度，也可以反映企业的效益与效率。在速度方面，对物质生产部门而言，主要反映生产（包括产值产量等）的发展和增长情况；对非物质生产部门而言，主要反映劳务服务投入的发展与增长情况；不论任何企业，都还可以反映人、财、物的投入及盈亏增长或下降的情况。在效益与效率方面，不论何种类型的企业，都可以以人、财、物、时间诸方面的投入与生产和劳务方面的产出成果进行比较。

既可以反映企业的诸多数量特征，也可以反映企业的一些质量特性。在数量方面，包括了企业产供销、人财物投入与产出等凡是可以量化的方方面面。在质量方面，则主要是反映企业的产品质量、维修质量、设施质量和服务质量。

既可以反映本企业的情况，又可以反映与本企业生产经营活动有关的方方面面。本企业的情况，前面已经明确。与本企业有关的情况，则范围很广、内容很多。概括起来，主要有以下几个方面：一是国内外范围内，与本企业有联营、合资或者协作、配套关系的企业的情况；二是国内外范围内，与本企业生产同类产品或提供同类服务的竞争对手的情况；三是国内外范围内，本企业产品或服务的使用者、消费者的基本情况及信息反馈；四是国内外范围内，本企业产品或服务已经占领或将要开拓的市场的各种信息；五是国内外范围内，对本企业经营将产生直接或间接影响的有关社会经济发展的综合信息。

统计的作用如此重要，那么我们就应该考虑，怎样进行改革，才能建立更为有用有效的统计制度所谓统计制度，我以为主要应包括两个方面，一是管理体制及其运行方式的确立，二是统计内容及其计算方法的确定。

1、关于管理体制与运行方式

长期以来，企业主营业务统计大都由计划部门负责。在生产型企业和流通型企业，统计信息运行方式都是从下至上的单向纵向运行，则统计数据由班组（柜台）到车间（商品部）到计划部门，计划部门汇总后再呈企业领导，并对外报出。而在一些劳务型企业，如宾馆饭店社会旅馆等，主营业务即接待人数的统计则由客房部或业务部负责。不论何种类型的企业，其非主营业务的统计如附营业务统计、人员工资统计、基建技改统计及科技开发统计等，都分别由不同的部门负责，并分别向主管领导呈送并对外报出。这种管理体制及运行方式至少有三个弊端：一是没有一个专门的部门从企业适应市场竞争的多侧面多角度、从经营管理的全方位来综合考虑企业需要的各种统计信息，以及怎样搜集这些信息；二是对企业目前搜集汇总的各种统计信息难以进行更高层次的配套综合分析，使信息的利用仅停留在初级层次；三是企业各部门之间难以实现有效的信息交换与共享，也使信息的可利用范围及程度要打一些折扣。至于部分近年来新成立的企业，根本就没有考虑建立统计制度，仅是由财会或业务人员代报统计报表，当然更难以在经营决策中发挥统计工作的作用。需要说明的是，即使在目前体制下，仍有一些企业领导重视统计工作，赋予主营业务统计部门负责设计本企业统计制度及综合各种统计信息。但从整体着眼，这样的企业并不是很多。针对这些问题，我认为改革应从以下方面入手。

第一，设立综合统计部门并明确其职责

笔者认为，不论何种行业的大中型企业，都应设立综合统计机构。如果企业从精简机构提高效率的目的出发，不设独立的统计机构，那么也应在其他机构中设立综合统计岗位，明确其职能，并使其保持相对独立性。综合统计机构或综合统计岗位应具有以下职能：

设计并制定本企业的统计指标体系及统计信息的报送要求。要充分考虑企业经营与管理的需要，考虑企业面向市场、参与竞争的需要，把政府统计部门、企业主管部门的要求同本企业的实际相结合，提出完整的指标体系并分解到各个部门、单位，明确其报送或提供的时间、内容及方式。明确各部门的统计责任。

收集、审核、汇总、提供各种统计信息。一是要对应由综合统计部门负责且由各级单位层层上报的信息进行审核，而后加以汇总；二是要收集审核本企业其他职能部门负责汇总的信息；三是要搜集分析本企业以外但对企业生产经营有参考价值的各种统计信息。在此基础上，该部门一方面应完成各种统计报表的对外报送任务，另一方面应负责向本企业领导和各有关部门提供其所需的统计信息。

利用各种统计信息进行综合分析研究。一是利用某一种信息进行简单分析，如分析生产进度情况；二是利用多方面信息进行综合分析，如利用生产、盈亏、质量、销售、市场行情等多方面的统计信息分析产销增减原因；三是利用各种统计信息对企业在某一方面或多方面的发展前景进行预测。分析研究的方法、形式可因研究内容不同而有所不同，但其结果应以分析研究报告的形式体现。

企业综合统计人员应具有较高素质，不仅掌握统计理论与分析方法，还应熟知本企业业务工作流程和各部门职能，掌握一定的经济理论和计算机知识、现代管理知识。在有条件的大型企业，可考虑设立总统计师岗位，以领导综合统计部门并使其有效发挥其职能，协调各个部门的工作。

第二，明确各个职能部门的统计职能及责任

在现代企业中，无论是直线职能制还是事业部制，对企业发展至关重要的统计信息都决不仅限于计划统计部门内部。如劳资部门掌握机构人员数字，基建部门掌握投资数字，技术部门掌握技改数字，营销部门掌握销售数字等。因此，为确保企业统计资料的系统性完整性，应该在各部门的工作职责中明确相应的统计责任，要求其按统一确定的口径、范围及时间提供相应的统计资料及分析报告，要特别重视一些被忽视的部门的信息。

第三，将统计信息自下而上的单向运行变为上下左右之间的多向运行

这种信息运行方式应该包括三个层次：一是各种基础信息由各基层单位（如班组、柜台）向各职能部门运行，满足各职能部门的汇总需要；二是各职能部门的专项信息向综合统计部门横向运行，满足其综合对比及分析研究的需要；三是经过加工、分析的各种综合信息由综合统计部门向企业领导、各职能部门及基层单位多向运行，分别满足其管理决策、研究问题和了解情况的需要。

2、关于统计内容及其计算方法

由于计算方法可以写成若干部实用手册，且方法是由内容所决定的，所以本文在此仅就内容做一扼要概括，方法问题暂且从略。在内容上，主要可从两个方面入手。