工程总承包管理论文大全11篇

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1)项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。

2)职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3)设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。

(2)项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

2工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置

2.1项目前期经营阶段

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WRY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同额度减去分包合同额度后的额度。对于二次续约的项目还要考虑原项目执行管理团队，包括项目经理、设计经理、施工(试运行)经理的贡献，拿出一定比例进行奖励。还需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，随回款发放，这样一方面，可以保证设计院的利益;另一方面，可以强化项目前期经营参与各方积极加强回款，保证设计院现金流。

2.2项目合同执行阶段

项目合同执行阶段的成功是以项目管理实施成功、项目实施成功为评判标准的，其最直观的就是项目的利润率达标。在奖金基数的设置上，必须充分考虑项目的成本，在项目目标责任书中约定项目目标成本，项目实际成本高于目标成本的，即项目利润率不达标的，则项目奖金为零;项目实际成本小于等于目标成本的，即项目利润率达标的，则要考虑给予项目合同执行阶段参与人员:总包项目部成员、项目分包商团队发放奖金。WRY设计院项目奖金基数采用的是总包合同额度减去实际成本后的额度。这里需要特别说明的是项目实际成本并不是越小越好，它是以不损害设计院品牌、不牺牲业主利益为前提的。对于实际项目实施过程中，确实通过项目管理方法控制成本较好的项目，应该给予项目部额外的奖励。在个人奖金比例的设置上，必须充分考虑设计院对项目整体的考核评价结果，以及项目部成员每个人基于岗位的价值与贡献度，这两个系数要综合运用，可以根据每个设计院的实际情况设置，同样需要注意的是，奖金的发放必须以回款为前提，这也是保证设计院利益和强化项目经理积极加强回款，保证设计院现金流的需要。对于项目分包商团队的奖励，可以根据总包项目工程特点，设备材料的特性与供应周期以及业主对项目进度节点要求的严格程度，在分包合同中进行约定，按照分包合同额度，提取一定比例，对分包商进行进度、现场安装调试配合以及质量、安全等考核。

篇（2）

2工程分包单位的招标、合同签订工作

火力发电厂工程的总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。因此,应该根据总承包合同中明确的供货商或质量标准,尽量选用同一档次的供货商。选用同一档次的供货商不仅能够将设备、材料的质量水平初步确定下来，而且同时也能够获得尽可能低的采购价格。总承包商可以建立和设备、材料供应商之间的长期合作关系,使采购周期缩短,使项目利润扩大。EPC总承包项目必须建立各类严格的工作程序、各项必要的规章制度、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系,从而使公司各部门之间信息畅通得到保障,使各项工作得以顺利进行。在EPC总承包项目中，必须对费用及其相关数据,包括变更文本、价格、合同文本、工程量等商务资料进行归档。这不仅有利于后续工作、做到有据可查,也为今后的项目积累了一定的宝贵资料。由于火力发电厂工程项目的建设,具有科技含量高、投资大、周期长、施工难度大等特点,所以存在的风险非常高,必须采取相应的措施进行风险的转嫁。例如，可以通过与分包商签订固定总价合同的方式,将风险转嫁给施工分包商,使EPC总承包商的利润得到有效的保证。在进行施工分包合同的签订时,不仅要对可确定的价格引起足够的重视,同时对于不可确定的因素也要注意到,应该在合同中明确设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格。

3工程分包单位的工程进度款支付及控制

当前，普遍存在建设方拖欠总包方工程款的情况，总包方为了使自己没有收到工程款而又需支付分包方工程款的情况得到避免，保护自己的利益，经常在分包合同中规定：总包方按业主付款进度支付分包方工程款。必须认清楚这一合同条款的法律效力。分以下三种情况进行讨论。第一种情况，合同条款有效。总包方与建设方合同约定的付款时间明确，而且总包方将总包合同付款期限告知了分包方，这种情况下，应视为分包合同双方通过约定，对于按总包合同付款期限付款进行了认可，该合同条款具有明确的付款期限，合法有效。第二种情况，合同条款明显失去了公平性，属于可变更、可撤销的行为。通常，在进行分包合同的签订时，总包方并不会向分包方出示总包合同，也不会告知分包方建设方的合同付款进度，对业主付款进度，分包方并不知情；如果建设方不按照合同支付总包方款项，根据分包合同，总包方也没有必要支付分包方款项，则分包合同中的这种约定，无疑将使总包方转嫁风险责任给分包方，显然对分包方是非常不公平的。根据以上原因，分包方很可能由于该条款的不公平性而对该条款进行请求撤销。第三种情况，应视为付款期限约定不明确。双方合同约定总包方按建设方付款进度支付分包方工程款，但当总包方没有将建设方付款进度告知分包方或者建设方付款进度不明确时，应视为总包方不明确分包方的付款期限。因为：第一，分包方与建设方没有直接合同关系，因此，分包方没有义务按照建设方与总包方的合同约定的付款期限执行；第二，当总包方没有将建设方付款期限告知分包方时，对于建设方付款期限，分包方并不知情，也就是说，对分包方而言，该建设方付款期限是不明确的；第三，如果将合同条款中的建设方付款期限理解为建设方实际付款期限，则在实际付款时，建设方可能按照总承包合同期限付款，也可能出现逾期付款的情况，因此，无论总包方是否将建设方的付款期限告知分包方，都可以看做是建设方的付款期限不明确，从而认定总包方对分包方付款期限不明确。根据合同法规定，对于合同期限约定不明确的，债权人可以随时要求履行，也就是说，分包方可以不受到合同条款的约束，随时要求总包方对合同的履行。可见，总包方预期的法律效果不会由于分包合同的这种约定而产生。根据以上原因，在分包合同中，建议总包方应该慎用这样的条款。事实上，由于总包方对分包方具有优势地位，在分包合同中，总包方应该明确约定付款期限，仅仅需要尽量延长付款期限即可，而对于上述条款无须采用。

4工程分包单位的工程结算

在保证工程项目质量和进度的前提下,充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中,不仅要对工程总报价进行审查,还要逐一审查其分部分项工程量、措施费项目总价、其他项目总价、综合单价、主要材料价格(包括规格、质量标准),选择合理低价的施工分包商。

5向业主申请工程进度款以及竣工结算

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1)尽量采用示范文本。

为了避免合同缺项、漏项及不平等条款，减少合同争议，所以，与工程管理相关的各类合同应尽量采用示范文本。同时，发生合同纠纷时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督、仲裁、裁判等。笔者所参与的工程项目，总承包合同的签订历时半年，双方将当时所能考虑到的问题均写入了合同，示范文本上未包含的特殊情况，也均在“补充条款”中注明，不能明示的条款，也有框架式的约定，后续施工管理遇到问题，就有了指导性的方向。另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员最好从工程招投标阶段就参与进来，工程中标后，对前期投标报价和后期工程现状进行深入调研，使拟定合同更全面、切实，具有预见性。

2)基本条件不具备的分析与应对。

长期跟踪的工程项目，因施工单位投入了太多的精力，所以即使业主在基本条件不具备的情况下仓促招标，施工单位一般也不会就此放弃。这就需要在招投标、合同签订、后续管理等阶段制订出完备的应对措施和风险防范措施。首先，工程报价的调整因素要充分考虑，对各种因素都需给出相应“宗旨”，并写入合同，这样施工过程中出现的“千变万化”都“不离其宗”。其次，合同中对施工基本条件的约定，一定要明示出原则底限，在正常施工受到这些条件影响时，可以立即明确责任人，并要求其在最短的时间内进行处理。对边设计边施工的工程图纸问题，必须在接收图纸过程中，做好图纸收发文签收记录，对因反复更改、未提前预留预埋、功能应急变化等非正常情况导致的各种返工、维修等，均做好过程资料并要求当事人签认，或以报告的形式发文至对方。从总承包单位到各专业承包人，过程资料一定要详细，如:接到变更或维修指令时，原设计图纸情况如何，原设计图纸功能布局如何，什么原因导致情况改变，原设计图纸发放日期、已按原设计图纸施工至什么程度而又修改了设计等等。否则最后结算时，没有较详细的资料，审计单位会认为有些情况是施工单位组织安排不合理，或者施工中漏掉了预埋预留等而产生的，从而引起不必要的结算纠纷，影响结算工作的顺利进行。

1．2建立健全合同管理制度并善加利用

施工总承包合同管理是综合性很强的工作，合同管理人员除了熟悉合同洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等程序，还应了解不同专业的施工、材料、设备、劳务等知识，这样才能规范、细化合同管理的各个环节，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理过程中善加利用。

1)合同交底。

合同签订后，总承包单位及各专业承包单位的合同管理人员应组织合同交底，把合同的主要内容对各级项目管理人员和各职能部门负责人做出解释和说明，形成合同交底制度。

2)责任分解。

合同管理人员将各种合同目标，明确其工作范围、责任和完成时间，分解落实到各职能部门。职能部门再将合同任务层层分解落实到人，整体配合、协调，共同实施合同。

3)阶段工作沟通。

各职能部门工作情况、未来一周工作计划、生产及技术协调会事宜应及时与合同管理部门沟通，以便合同管理人员筛选、分析、应对合同履约情况，做出正确决策。因为预结算人员对现场合同不熟悉，导致费用索赔项目未能纳入当月付款申请的实例，建议合同与预结算划归同一部门，便于及时沟通。

4)工程进度款审查批准。

同时建立工程进度款审查批准制度，除工程、技术、质量、安全部门对相关完成情况把关外，也有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核与计划。

5)辅助管理办法。

施工总承包单位还需根据工程实际情况制订出详细的总承包管理办法，以载明在合同中不便明示的现场安全文明、卫生、临时设施使用、开会制度、竞赛规则以及奖罚细则等等。同时通过质量、环境、职业安全健康三大体系认证，进一步规范总承包单位的各项管理制度以及工作流程。制度越细，执行和管理的操作性就越强。

1．3商定重要事务工作流程并专人负责

针对业主职能安排不实际，办事效率低的情况，如在合同中无法提前确定具体流程，可在工程施工过程中，根据各单位管理机构设置情况及人员安排，在例会、报告会上及时提出具体工作流程，形成相应纪要或文件，然后及时发放至各单位，用具体的工作流程对其形成约束。如果程序复杂实在难以精减，总承包单位与各专业承包单位就进行人员优化分工，选出擅长处理各类重要事务的专人负责施工方案审批、现场签证办理、工程款报审与跟踪、索赔等重要事务。采用专人积极主动加“橡皮糖”的工作方式，既能促进各类事务的办理效率，又能通过这种主动的方式对业主、设计、监理等单位产生积极的影响，有利于建立长效沟通交流，便于合同目标顺利实现。

1．4增强项目管理机构人员的团队协作能力

一个施工总承包的管理模式，各参与方的利益关系既有对立，又有统一。做好总承包模式下的管理必须增强项目管理机构人员的团队协作能力。笔者所参与的工程，工程造价以2005定额为计价依据，2005定额与以往定额的主要区别是技术措施费的计算必须依据审批后的施工方案，施工方案除了要指导施工外，还需为技术措施费的计算提供完备的技术基础资料。2006年施工时，因为工程部门疏忽，未及时报送安全防护方案，造成2006年的安全防护费用结算无据，出现不必要的结算争议。2007年施工过程中，因为技术方案简化，地沟土方在施工方案中没有体现，最终因为没有书面依据，只能按定额中规定的放坡与工作面结算地沟土方，因结算依据与实际有差距而造成了部分费用损失。这样的结果，工程、技术、合同管理部门均有责任。项目管理中合同管理是龙头，贯穿项目始终，只有做好与工程、技术、质量、安全、采购、后勤保障等职能部门的分工、合作及监督，和谐地进行团队协作，才能使项目管理机构有机地链接在一起，保证三大管理目标不会脱节，从而实现项目管理的最大效益化。

1．5提高合同管理人员综合素质

合同管理人员从工程招投标到工程全部结束，肩负的职责包括:参与市场调查、预测与决策;起草合同文本，指导和审查合同的订立、变更、履行和解除;直接参与各类合同的谈判签约;督促检查合同的履行;对合同文件进行管理;建立合同档案;收集合同谈判或履行后的信息反馈，为下轮参加竞争提供决策依据。特别是总承包管理涉及专业更多，人际关系处理更繁杂，各种知识涉及面更广，所以，总承包单位选用的合同管理人员应具有较高的综合素质。

1)要有一定的文化水平作基础;

2)要有市场意识和较高的业务能力;

3)要掌握较深的法律知识;

4)要有一定的经营管理工作能力;

5)要有强烈的事业心和高尚的职业道德。

合同管理人员只有具备较高的综合素质，才能应对合同管理中的各项事务，及时处理变更、索赔、停工损失等细致繁杂的工作，在约定的时间内，按照合法程序，有理、有据、有节地签认各种经济资料。如:笔者参与的工程中，橡胶地板供货商在合同签订时，对其所供的进口商品未考虑汇率对价格的影响，从而与业主签订了固定单价合同。而2008年，各种建筑材料价格异常波动，其他供货商相继依据合同进行了价格调整，而橡胶地板供货商在2008年供货数量最大，但至今追加货款无望。在此案例中，合同管理人员如果具备一定的金融、关税知识，这笔损失可以避免。

1．6项目经理参与合同全过程的动态管理

1)参与工程变更与索赔。

工程项目实践中工程变更比较频繁，尤其是边设计边施工的工程，而工程变更是导致索赔纠纷的主要因素，当前建设领域还未完全依靠合同来规范当事人的交易行为，行政手段还占据着一定的市场，施工过程中的许多正当索赔往往是业主领导说了算，有些业主领导在不了解详情的情况下看到索赔文件会推诿，许多正当的索赔就会经历很长时间，甚至不予解决。所以，这就要求施工单位的项目经理也参与到合同管理中来，以其行政级别的方便，与业主单位的领导进行及时沟通。同时，项目管理层日常工作中，对业主的要求要做出积极地反应，以加强双方的诚信与信任。上下通力，相信许多棘手问题都会容易解决。项目经理是项目合同完全履行的第一责任人，也是施工单位的领头人，有了项目经理的参与，项目合同管理就能按照分级管理制度，层层突破，取得更好的管理效果和经济效益。

2)开展合同履行情况评价。

项目经理还要组织项目管理人员认真开展合同履行情况评价工作。总承包合同管理内容丰富，认真开展合同履行情况评价能够总结和归纳建设过程中的经验和教训，以便随时调整各种问题和风险的应对策略，分析原因，总结经验和教训，指导今后的合同管理工作。

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关键字：房地产;开发管理

中图分类号：F293.33 文献标识码：A文章编号：

一、前言

房产市场是从事房产、土地的出售、租赁、买卖、抵押等交易活动的场所或领域。房产包括作为居民个人消费资料的住宅，也包括作为生产资料的厂房、办公楼等。所以，住宅市场属于生活资料市场的一部分，非住宅房产市场则是生产要素市场的一部分。房产也是自然商品，因而建立和发展从事房产交易的市场是经济运行的要求。房产市场是房地产业进行社会再生产的基本条件，并可带动建筑业、建材工业等诸多产业发展。

随着我国社会主义市场经济的发展，对其他行业经济关联度高、带动性强的房地产业已经成为我国国民经济的支柱。自1998年我国深化住房制度改革以来，城市和农村对住宅的需求巨大，每年都有十几亿平方米的住宅竣工，对拉动我国经济持续增长和提高人民生活水平发挥了重要作用。因此，保持房地产市场持续健康发展，对于全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化具有十分重要的意义。一般来说，一个城市的房地产价格水平与经济发展水平是成正比的。在国外，房地产业通常被视为一个国家经济发展的晴雨表。目前，市经济水平与全国平均水平差不多，但是房地产价格却低于全国平均水平较多(全国房地产平均价格水平约2200元/平方米)。这说明，该市房地产业发展空间还是相当广阔的，对本市的发展也是起着很大的发展作用。 对于金华的房市来说其经济影响力也是一样的。

二、房地产开发管理体制

房地产开发管理是指房地产开发企业为了较为顺利完成工程项目的投资，对开发项目人员、公司财务、工程管理、销售管理以及后勤部门进行组织和管理，这也是开发企业实现规划管理和施工以及物业管理的前提。其中企业工程部主要是代表开发商对整个工程项目的建设进行管理，主要的内容包括与施工单位协调沟通、施工质量、进度和安全控制、合同管理、结构设计变更、报价和工程原材料采购以及库存进行管理。企业财务部主要负责企业的资金管理‘并且定期制作企业财务状况及经营成果的报表，主要包括建立工程项目的融资计划，施工单位的工程款结算以及企业营业费用结算。销售部门主要是负责企业开发产品的销售，主要包括销售方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。房地产开发管理的目的以及原则就是要整合企业物力、财力、人力，从而建立一系列的科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，开发出受市场欢迎的产品，房地产开发管理的重点企业的内部经营，核心是工程项目的开发过程，具体要求是控制成本、保证质量、缩短工期以及市场创新开发运营等。

三、房地产开发管理的主要内容

在我国房地产开发管理中主要的内容包括规划管理、施工管理、物业管理。

3.1房地产开发规划管理

房地产开发中规划管理是指对规划设计的管理，设计单位完成开发商所委托的建筑楼盘设计，重点在于对规划成本、工程进度以及工程目标进行控制和管理。开发企业建立采用完善的规划系统对规划设计进行管理，规划管理和规划设计是相辅相成的，在规划管理系统中提高规划设计审查和管理水平是重要的目标。规划管理系统与规划设计的核心是保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过各种审查手段，提高规划设计管理的水平。

首先开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，在管理系统中输入确定的要求要点，在规划完成后对规划方案进行检验与评估，适当的采取反馈及修正的控制方式进行调整，最终选择最佳设计方案，其次规划管理中应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。通过计算机进行规划设计成果审查，如果规划设计单位报送的设计方案符合系统规定的一定格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行指标计算、比较、进行查询统计。审批通过的规划图，首先由开发商确定规划设计的要求的原则，然后由参与设计单位开始进行规划设计，通过进度控制和计算机审查，最终设计方案的评估、和比较确定，然后反馈到开发商，根据开发商提出的意见进行修改最终确定。

3.2房地产开发施工管理

施工管理就是对工程项目的施工建设工程进行管理。房地产开发公司一般有工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承包模式由公司根据项目特点和实际情况来确定，常见的施工承包模式有施工总承包、平行承发包模式、项目总承包模式。就我国而言，房地产的施工建设一般采用平行承包和施工总承包两种方式，就是要么对工程的施工完全发给一个施工单位完成，要么对不同的建筑项目分别发包给不同的施工单位来完成。伴随着建筑市场不断的走向专业化、精细化方向的发展，对大型的工程项目和高档的楼盘，房地产开发商应该采取项目总承包或者施工总承包的模式进行施工管理。施工总承包管理模式和某个具体有丰富施工管理经验的施工单位签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。

对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的，在合理的控制成本下，以最快得速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量的控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查(包括人员资质、机械设备、材料质量、施工技术程序、施工环境)监理工作、工程款发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度以及成本进行掌控。

3.3 房地产开发的物业管理

物业管理是指专业组织机构，受业主委托，按合同或契约，运用现代经营手段和修缮技术对已建物业及其业主进行管理和服务。房地产的业务管理，一般包括对房屋及附属配套设备、设施及场地以经营方式进行管理，对房屋周围的环境、卫生、安保、绿化、公共设施、道路养护等等实施专业化管理，并向业主提供多方面的经营服务。物业管理是为了使物业发挥最大的使用价值和经济效益，保障舒适安全的小区环境和家居生活。在社会分工日益发展的背景下，发地产开发在规划设计阶段，通过公开、公平、公正原则招标择优选出专业的物业管理服务公司。

四、房地产开发项目管理的注意问题

房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理、显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现，因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作司开发商协调重要内容。作为投资者，房地产开发商应该把可施工研究设计放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成时召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。另外在项目决策期的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段、到施工阶段、物业管理阶段呈现出明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而开发商更要做好前期的项目决策。

五、结束语

当前，由于受到我国宏观调控政策以及市场环境变化因素的影响，这对房地产开发企业的发展来说产生一定的影响，而控制项目成本，加强项目成本控制管理的水平在现代房地产企业发展中就显得尤为重要。

参考文献：