经费预算管理论文大全11篇

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制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节，研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作，这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握，具备较强的市场反应能力和控制能力，在企业战略目标的指导下，合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中，需要高度重视以下几个方面：研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报，由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如，企业管理层下达研发项目计划任务后，业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划，研发部门要及时反馈研发需求计划，确保研发项目的需求计划经过严格审查，符合并适应研发任务的目标和需求。企业要成立规范的科技管理委员会，负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作，对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨，确保研发计划的实用价值。企业管理层对研发计划进行宏观上的审核，主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。

（二）选择分解项目的实施团队

研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后，就需要为分解项目选择合适的实施团队了，优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果，实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新，具有很强的行业特色和专业要求，因此，一般都是依托企业自身的研发团队进行的，主要的产生方式有以下几种：第一，由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的，节省了团队组建的时间，此外，这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契，对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握，对相关的实施工作也比较熟悉，有利于研发工作的顺利开展。但是，这样的实施团队也存在一定的弊端，实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内，难以在实施过程中取得新的进展和突破，也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。第二，以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同，它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人，然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离，有效地引入了竞争机制，选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才，组成的团队更具开拓性和实践性，有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足，例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合，而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉，这些都会对项目的整体实施进展造成影响。第三，结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊，因此通过将其进行有机结合，扬长避短，形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时，在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要，有目的地选择团队成员。

（三）建立项目分解结构并下达预算

研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响，是项目实施前的重要工作，可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合，为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑，必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解，然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活，既可以自上而下进行层层分解，也可以自下而上将分解预算汇总，无论哪种方法其最终的结果是相同的，都必须控制在企业研发项目的总预算范围内，且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。

（四）预算实施与后期管理

以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行，当这些工作完成后，研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理，并且在项目实施过程中进行监督与管理，针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整，结合预算超支和预算调减的具体情况，对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行，在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。

（五）项目实施效果评价

研发项目实施完成后，项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员，由研发管理人员进行技术处理，同时将相关资料归档并关闭研发项目，这样研发项目的结题工作算是告一段落了。当研发项目结题以后，企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定，真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中，可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式，对相关资料进行分析与完善，从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。

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二、不同经营模式下非经营区预算管理的特点

1.企事业混合经营模式下的预算管理特点企事业混合经营模式下的非经营区的预算管理相较于另外两种模式下非经营区的预算管理来说较为混乱，例如河北省专门设置高速公路服务管理中心管理非经营区将加油业务和非加油业务完全分离管理，这一模式就是典型的企事业混合经营模式：非加油业务隶属于事业单位管理，加油业务则是通过一定方式交由企业经营。其经营性质在一定程度上决定了其预算管理方式：对非加油业务采用事业单位的预算管理方式，严格按照“收支两条线”的方式进行管理，也就是说对于非加油业务的收入要全部上缴，而其预算支出也要全部由财政统一拨付，收入和预算支出是完全分离的“两条线”，保证了“两条线”的准确进行，防止“坐收坐支”情况的发生。而加油业务实行的则是另外一种完全不同的预算管理方法，由于将加油业务完全交给企业进行经营，所以其预算管理的模式也完全企业化，加油业务的日常收入和支出完全脱离了财政预算，由企业内部统一管理。在这种经营模式下，非经营区的业务按照两种完全不同的预算管理方式进行，不仅容易混淆两者的区别，而且加大了人为调节预算的风险，工作难度也加大。如果没有有力的监督机制制约，这种模式下的预算管理很容易失控。2.全事业化经营模式下的预算管理特点在全事业化经营模式下，非经营区的预算管理需要完全严格按照“收支两条线”的规定进行，并明确划分收入和预算支出的界限和范围。国家对高速公路全事业化经营模式的非经营区实行“收支两条线”这种预算管理办法，在一定程度上能够加强管理服务区的收入和支出，易于上级主管部门掌握和控制其收支的总体规模，因此能够对其资金的支出形成强有力的约束，同时使其资金周转的顺畅与有效得到保障。但在这种经营模式下有可能会遇到支出预算审批困难，资金到位时间迟缓等问题，这可能会影响服务区预算计划的执行，不能及时解决资金问题。3.全企业化经营模式下的预算管理特点在全企业化经营模式下，非经营区实行的是完全企业化的预算管理模式。公司的预算管理与财政部门完全分离，其所有的收入和支出不需要通过财政部门的审批，是由公司内部制度进行管理。高速公路服务区管理部门仅是一个监督机构，无权涉及公司的任何管理制度，非经营区的预算相对简化，无需将各个业务分开进行，最终的预算结果是整个非经营区预算收入和支出的整体结果。同时，由于非经营区的完全企业化管理，企业有可能为了自身利益而忽视了非经营区的社会功能，不能全面考虑非经营区的社会形象。但是不可否认，这种经营模式往往是最能发挥经济效益的。

三、不同模式下非经营区预算管理存在的共性问题分析

非经营区的预算管理方法会因其经营模式不同而有所不同，但是尽管如此，三种模式下的非经营区也在预算管理方面存在着共性的问题，具体分析如下。1.预算管理缺少科学管理理念预算是一个系统工程，整个预算过程是一个庞大的体系，需要每一个领导和员工的参与，每一个环节的控制和重视程度对预算的准确性和合理性都有着至关重要的影响。首先由于领导与员工对预算管理的认知程度不同，对预算管理的作用认识也普遍存在不足，同时预算管理制度也存在一定缺陷，导致了非经营区的管理人员与员工对预算管理产生许多误解。其次有些服务区的职责权属划分不清，使得在预算编制过程中出现很多不符合实际的预算方案，也使得有些问题没有得到重视和反映，如有些服务区的权责划分不清楚，将本不是自己职责范围内的责任也一并包揽进来，造成预算编制的混乱或在实际管理过程中预算经费不足等问题。再次，非经营区的管理人员并没有对预算管理有充分的认识，忽略了预算不仅仅是一个约束机制，同时也是一个激励机制，不能仅仅用预算的多少衡量其绩效，而要同时关注预算金额的合理程度和预算资金所使用的效率问题。2.预算执行缺少刚性约束和有效的监管在预算管理过程中，刚性约束和有效监管是预算准确执行的基础，但在非经营区的预算管理中，这两方面还存在一定问题。首先，按照相关管理规定，非经营区的预算一经批准，必须严格执行，不得随意更改。但根据统计调查，在众多非经营区中依然存在随意变更预算指标、预算执行不充分等违反规定的现象。其次，在三种经营模式下的非经营区普遍缺乏严格的监管机制，事前、事中、事后的监督不完善，没有形成对预算的全过程、全方位监督。最后，预算审批周期过长。这将影响项目的适时进行，使得资金不能及时到位，不能按时支付承包商的项目款。这种做法若延续下去将会损害服务区的信誉，增加其他项目签约的机会成本。例如服务区计划兴建某项工程，工程已经完工，但预算款项却迟迟未能经过审批，服务区又无资金垫付，拖欠款使得承建商对服务区的印象大打折扣。3.考核指标设置不科学，绩效评价制度不完善。服务区考核指标设置不科学，其制定的考核指标较为死板，不能灵活运用，没有打破传统的只注重财务指标的业绩管理方法。例如在实地调研过程中发现，某服务区管理单位对经营性和非经营区的考核指标都是关注其内部利润、营业额、费用这三大考核指标的实现数额，三者权重相同。非经营区主要体现的是它的社会效益，如果像经营区一样仍然以内部利润、营业额、费用的多少来考核评价其绩效是不合理的。同时非经营区绩效评价的方法过于单一，能够从多方面对员工工作进行评价的良好的绩效评价体系还是处于空白状态——对预算执行过程表现较好的员工没有给予相应的奖励，对未完全按照预算执行的个人也并未给予惩罚，这意味着现行的绩效评价没有真正实现将预算的执行情况与个人的绩效、工资相勾稽，因此缺少有效的绩效评价的预算管理并未起到应有的激励的效用。

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随着社会的日趋发展和进步，我国行政单位体制改革也随之得到了深化，以政府采购、部门预算以及国库集中支付等当做前提的财政管理机制，对行政单位会计核算以及财务管理也有着越来越高的要求。

1、行政单位财务管理的定义

我国行政单位财务管理主要指事业单位根据国家的财务制度、政策、方针以及法规等，有计划的对资金进行运用、筹集以及分配，对经济活动进行核算，并对财务进行监督和控制，从而确保事业任务和计划能够顺利的完成。

2、行政单位财务管理现状

2.1、没有完善的财务管理体制。单位财务相关的规章制度不健全，甚至是形同虚设，人力资源配置以及会计制度也不健全，并缺失相关的监督制约制度，普遍存在随意调用资金的现象。

2.2、缺失有效的预算执行能力。财务管理过程中的资金预算主要是为了科学规范的对事业单位财务支出和财务收入进行统筹管理。这就致使财务预算制度一定具有约束性以及强制性，但就行政单位财务管理形式而言，预算管理制度缺乏强有力的执行力度，其普遍存在着预算超支以及支出混乱等现象，以此使行政事业单位具有的社会公信力被大大的降低。

2.3、没有健全的资产管理体制。第一，资产管理体制不健全，没有规范的管理资产资源配置，还缺失合理的资产管理监督制度；第二，没有合理的资产预算管理配置，投入资金利用效率低，致使资金投入严重的超出预算；第三，资产管理现代化和信息化程度较低。第四，没有科学的固定资产核算手段，还具有着严重的资产流失以及资产虚增等现象。

3、加强行政单位财务管理的措施

3.1、提高财务管理意识。如果想使行政单位财务管理水平得到提高，则需要使人力资源具备的重要作用得到充分的发挥。首先，事业单位可以从加强财务管理人员的管理方式以及管理意识着手，这就需要事业单位不断的加强相关工作人员的指导工作以及在岗培训工作，以此使其整体素质得到提升。事业单位可以选取完善奖励机制以及培训机制等方面来激发工作人员的工作积极性。其次，行政事业单位应该创设良好管理氛围，吸引更多优秀的管理人员加入其中，以此为行政单位财务管理汲取更多的知识和经验。行政单位还需要从完善软件资源以及硬件建设等方面着手，为人力资源充分发挥职能提供良好工作环境，在工作中还需要足够的尊重员工，并积极的鼓励员工不断的对工作进行创新，积极的奖励具有贡献的员工，以此使行政单位财务管理可以形成良好的工作风气，并潜移默化的推进行政单位财务管理更加的完善、科学和先进。

3.2、构建完善的财务管理体制。行政事业单位如果想要构建完善的财务管理体制，可以需要从以下几个方面着手：第一，需要根据国家相关法律规定来对相关工作进行指导，但是在实际部署的过程中，应该结合本单位具体情况来对管理细则以及管理资源配置进行制定，主要囊括了执行方案、资金管理系统、设计方案以及经费支出监督等财务控制制度。实行以上制度需要涵盖行政单位的所有部分和所有工作环节，并制定相关的操作细则。制定行政单位财务管理制度时，需要严格的对国家法律规定进行遵循，并把此当做标准来对工作规章制度进行细化，以此使相关的资金定额以及项目工资被控制在标准之内。第二，还需要不断的对事业单位财务管理机制进行完善，加强内部审计工作，使财务风险可以控制在最小的范围之中，而财务监督机制需要把量化形式当做标准，杜绝出现形式化，从而让财务监督体制存在着更高的操作性。

3.3、加强资产管理。加强资产管理需要在对国家制定的资产管理法规以及法律进行遵循的基础上，对行政单位资产管理制度进行完善。对行政单位资产管理工作流程进行制定，并对固定资产管理的工作环节以及具体内容进行确定，从而为资产管理配置提高合理的资源支持。提高固定资产的盘查规划，并制定年度、周以及季度的审查细则以及资产管理预算。不断的对固定资产制度进行强化，在责任落实到人以及分级负责的基础上，对所有部门具有的固定资产管理责任进行明确。

3.4、构建合理有效的监察机制。行政单位财务管理需要把国有资产的利用和分配当做重点，构建相关的国有资产监控制度，实现财、实一致。还需要构建健全的国有资产审批制度，设置专门的小组对重大资金进行监督管理，在资产得到批准的前提下，保证国有资产具有的完整性得以落实。强调管理方式以及管理机构统一，则可以使专项设备具有的使用效率得到提升，从而使国有资产的信息化建设得到加强。

4、结语

我国事业单位的财务管理出现问题的原因具有着独特的历史因素，如果想要对其进行改善，就需要相关的工作人员共同努力，以此使财务管理水平得到有效的提升，并使财务管理具有的重要作用得到充分的发挥。

参考文献：

[1]罗晓文，李彦敏.财务制度与财务治理结构、财务管理体系及会计制度的关系――基于首都机场集团公司编写财务制度的实践[J].财会通讯，2006（08）.

[2]郭祥林，陈双双.事业单位岗位绩效工资制度改革的实践与思考[A].“构建和谐社会与深化行政管理体制改革”研讨会暨中国行政管理学会2007年年会论文集[C].2007.

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[中图分类号] G647 [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2016） 07-0008-02

高校是国家实施“科教兴国”的庞大生力军，是开展科学研究和技术创新的重要基地，承担的科研项目和筹措的科研经费呈大幅度增长，不仅增加高校收入，也提高了高校科技水平。但在科研经费管理的过程中仍然存在一些不容忽视的问题，正确认识和加强科研经费管理工作，认真分析科研经费管理工作中出现的新情况、新问题，已经成为高校面临的一个刻不容缓的课题。

一 高等院校科研项目管理存在的主要问题及原因

1 科研立项缺乏创新性，重复不实

近年来，科研事业取得了较为稳健的发展，但是真正取得的重大科学发现和技术发明却很少。造成这种状况的原因，科技工作评价体系是一大绊脚石。目前，高校科研评价通常是以论文和著作数量的多寡及科研经费的多少来衡量教师的科研水平。这在一定程度上导致科研人员急功近利、心浮气躁，不是潜心从事有可能取得重大突破的原始或集成创新研究，而是想尽各种办法找关系争项目，这样致使科技项目课题孤立、目标分散、技术水平低，不能在相关研究领域中实现理论上或技术上的突破。同时，目前尚未建立起有效的科技计划信息共享，许多项目“换汤不换药”，多头申报现象仍然存在，这也导致经费投入效益低下。

2 科研项目预算编制不科学

高校科研项目预算编制不科学主要有几个难点：其一，科技研究具有探索性和不确定性，由此决定其工作量和所消耗的费用也具有不确定性，因此很难在事前对科研课题的经费进行非常准确的估算。其二，编制人员的专业局限性，科研经费预算主要由项目负责人及项目组成员编制，参与预算编制的人员大多是某研究领域的专业型人才，对经费预算的严肃性认识不足，对财务预算方面的知识缺乏，因此往往凭经验估计，宁多要勿少报，项目经费预算编制工作随意性大、科学性较差。其三，财务人员参与低，虽然财务人员也参与预算的编制工作，但由于财务人员对科研项目研究领域的专业知识不了解，对预算编制工作指导和监督缺乏力度。

3 科研项目在审批环节可行性论证不够、审查不严、监管同一

多数项目负责人为了项目而项目，而对其项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析，预期目标虚高定位，主观夸大项目预期目标，效益指标预测失真。评审部门对项目承担单位的综合条件考察不细、要求不高，对项目缺少深入客观的调研。评审专家与中介机构在参与课题评审中责权利不明晰，本应与项目无联系，实际上却有着“千丝万缕”的联系，这就造成评审专家在整个运行中起到了许多不应该起到的作用。

4 科研项目经费拨款下达不及时

由于科研项目的管理主体分别由科研主管部门和财政部门来担任，由于科研项目年度计划和国家年度财政预算之间存在时间差异，就会导致科研主管部门要求课题正常开展，甚至到了中期检查的时候，财政部门的科研经费还没有拨下来，接近年底，经费刚拨付，就要求在极短的时间内使用完毕等，导致在课题开始需要投入科研资金的时候没有经费，到年底又要突击使用经费。这些现象的存在加大了课题经费的使用难度。其原因主要是政出多门，主管部门缺乏及时有效的沟通和协调机制造成的。

5 科研经费支出存在套取现金、虚假支出、重复购置设备等问题

原因如下：财务人员在审核科研费用时只能对发票、单据的合规、合法性进行审核，而其经济事项的真实性难以确认，只能靠课题负责人把关并予以签字确认。在设备购置上，由于同一单位内部缺乏统一协调，课题组自行采购，出现设备重复购置，造成设备闲置浪费，利用率低。课题组通过外协费名义转移科研经费，逃避监管，从而套取科研经费。

6 结题不结帐，结转结余过大

由于部分课题结题后经费结余长期挂账，不利于学校对课题的管理，也助长了乱支滥用课题经费现象的发生。

7 科技成果转化存在障碍，“产学研”科技成果转化机制不健全

高校和科研院所是我国创新体系的核心组成部分，拥有丰富的人才和科技资源，但科技成果转化率只有25%左右，真正实现产业化的不足5%，与发达国家的80%转化率和30%的产业化率差距甚远，科技对经济的贡献度远远低于发达国家。高校存在着轻科技开发、成果转化和推广，导致大量科研成果在研发之前没有相应的适用推广对象，更不会谈形成产业化的条件。横向科研虽然具备市场应用前景，但是横向科研针对性强，成果应用面过窄，只是应用于委托单位，因此，除委托单位使用外，就难以推广和再次转化。

二 如何解决问题

1 科研管理部门要树立质量先行的观念，引导鼓励研究人员从事创新性、原创性的研究

项目立项要杜绝低水平的重复研究，不偏重资历和名气，充分发挥有潜质青年教师的积极作用。青年科技工作者有着旺盛的精力，具有活跃的学术思想和勇于创新的胆识，但他们缺乏科研水平、学术声望的积累，很难独立申请或承担科研项目。此时高校应给予一定的支持和保障，协助他们在科研活动中取得突破，培养学校科研的后备力量。

2 建立预算评审机制

为了保证科研课题预算的真实、准确，必须建立预算评审机构，对其预算进行评审，审查其健全性、真实性、统一性、有效性，找出其中的冗余与问题，督促其调整纠正，使科研课题预算的编制行为得到有效的控制，使其编制水平和质量不断得到规范和提高。同时，还要抓住机会广开渠道，增加政府和社会对科技的投入，力争实现科研的预期效益.

3 健全科技成果转化的扶持和激励机制

科技中介服务机构是技术转移和扩散的桥梁，是推进科技成果转化不可或缺的纽带。首先政府要积极引导成果转化公共服务体系建设，建立健全科技中介管理体制和机构法律组织形式、运行模式与机制，加强中介队伍建设，进一步推动技术市场的发展；加强全国技术市场合作网络，积极吸引信贷资金和风投资金对科技成果的投资；通过扶植、培育和规范科技中介服务机构，使科技中介服务体系建设跃上新台阶，推进成果的转化和应用。

4 建立科研经费管理信息网络平台

在学校局域网建立科研经费管理信息网络平台，连接科研部门、财务部门、课题负责人以及审计、资产管理等部门。由科研部门将科研课题名称、下达经费单位、研究期限及经费预算方案等信息录到课题负责人名下；财务部门负责将收到的每笔收入、发生的每笔支出明细录到每个课题中；课题负责人通过密码可在网络上查看自己的科研经费使用情况及结余情况，做到心中有数；各职能部门可通过该网络平台及时快速地获取准确、完整的科研课题有关信息，达到管理环节的相互协调、相互依托、相互渗透，使科研经费管理更加科学化、透明化和高效化。

5 加强科研项目结题结账管理

项目负责人应严格按照项目合同规定的时间开展研究工作，项目研究结束或通过验收后，及时办理结题手续。学校科研管理部门每年应定期将结题项目的有关信息通知财务部门，财务部门协助项目负责人核对经费收支结余情况，如实填制经费使用报表。对项目结余经费制定出合理的管理办法，明确项目结账时间和结余经费的用途，避免应结未结科研项目越来越多，长期挂账现象。

6 改变不合理的高校评估机制和教师业绩评价制度

对高校的评估指标应是多方面的，包括教学水平、科研实力、师资力量、各项硬件设备的质与量、财源、就业率、历届毕业生的成就和声望、同行评价等，科研项目和科研经费只是其中的一个方面。目前高校的评估是由教育主管部门自己主持的，从长远和国外经验来看，应由公众、社会、学校及政府均认同的权威评估机构来进行，才更能体现公平、公正。

7 切实加强对科研经费的监管

科研经费被滥用，早已不是新闻，但在一系列规范科研经费使用的办法出台后，问题还是频频发生，这说明，科研经费的监管仍然没有真正引起有关部门重视。为了确保科研资金安全并合理使用，审计、财政、科技和主管部门应定期或不定期地对高校科研经费的管理规定及经费收支情况进行监督检查，重点防止科研经费使用违反预算管理规定，以协作费、劳务费等虚假名义外拨科研经费，科研经费形成资产流失等问题。对违反科研管理规定、造成学校经济损失或损害学校声誉的，坚决予以惩处，挪用、贪污受贿触犯刑法的移送司法机关处理。

参考文献

[1]李兵，李正风，崔永华.课题制科研经费管理存在的

问题及对策[J].中国科技论坛，2011（7）.

[2]汤学军.科研院所课题经费支出存在的问题及对策[J].

西部经济管理论坛，2011（6）.

[3]李辉.提高科研项目经费预算编制质量问题的探讨[J].

石油科技论坛，2013（4）.

[4]尹刚.高校科技项目立项及管理存在的问题及对策[J].

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本文结合现行法规，参考财务管理书籍[1]和地勘单位勘查项目管理论文等，立足于地勘单位的现状，主要针对财务管理战略，在分析特殊的筹资环境基础上，服从和服务于国家战略的前提下，对地勘单位的资源筹集和配置活动进行统筹和长远性的谋划，更好地融入在资源勘查合理配置和资源开发立体分布综合利用等方面进行理论性的探索。

二、地勘单位工程项目财务管理的主要特点

（一）资金来源

也就是地勘单位工程项目资金的筹资或投资来源。由于资源勘探工作一直属于国家的基本建设内容。尤其是基础地质勘查工作，一直是由前事业单位性质的国企和央企进行分项目的申报与核准后承担完成。投入资金主要来自于财政拨款和中央与地方的各种地勘基金，少部分来源于地勘市场的需求服务和其它。

（二）预算投资

也就是地勘单位的工程项目预算。由于地勘单位的投入资金主要来自于财政拨款和中央与地方的各种地勘基金，而投入资金的管理是采用项目申报核准、全程监督、分期投放制。针对年度经费总预算、项目经费预算原则、核批年度项目经费预算及组织实施费预算和监督检查经费的管理和使用情况进行全方位预算管理。对组织和管理国土资源大调查工作制定具体职责的规划、年度项目的立项指南和年度项目立项计划；给出不同年度项目经费预算及组织实施费预算标准；对重大项目和组织实施单位承担的项目组织审查论证和验收；监督检查经费的管理和使用情况，进行分期投放。因此，地勘项目都有一个立项申请、项目设计和施工方案及项目资金预算、[2，3]编制、地质勘查报告编制提交的全过程。在立项申请和项目设计中的预算也都是非营利性的，按照不同勘查程度要求进行的成本预算。尤其是资源勘查引入市场竞争机制以后，资金预算只能是采用预算标准的中、低档，资金不足部分基本靠内部宏观管控和技术挖潜、改造来弥补消化。自从建国以来，地勘行业的资金来源一直受控于国家的产业政策，伴随着国家“五年规划制”的不断实施，地勘行业也同时呈现出明显的“大周期小循环”的特征。针对这一实际，利用好财务管理的手段特点，针对地勘单位各工程项目的特殊要素，给予工程项目先期预算的投资引导和修正，为达成国家基本战略和地勘单位局部利益的共同愿景、使命和目标服务。

（三）生产成本

也就是地勘单位承担完成的各类工程项目的总成本。国土资源调查专项资金对于项目费和组织实施费规定了按项目核算成本费用的详细方法。具体到所有直接费用和间接费用。甚至包括人员费、专用仪器设备费、能源材料费、外协费、用地补偿费、差旅费、会议费、管理费和其他相关费用的细致划分与确定内容。由于地勘工作多是在戈壁荒漠中开展，具有勘查区交通不便、生产补给困难、生活条件极差等等特殊性，从而也就势必造成地勘工作的生产成本很高且变化很大不易控制。尤其是地质钻探的综合成本，受气候条件（天热降温、天冷保湿、刮风、下雨停钻等）、地质条件（松散地层成孔难、坚硬地层进尺慢、贫水层需拉运循环水、富水层需止涌材料等）和设备条件（高温、高寒极剧变化时设备机故率增高并引发高孔故率和钻孔报废率）的极大影响居高不下，成为地勘费用的主部。在许多钻探施工极困难的勘查区（采空、火烧发育区、高山无路上钻困难区、地层严重涌漏却无水源或水源很远区、设备配件缺少或无生产材料供给区等）基本就是用技术服务费来补贴钻探成本费。因此，充分利用好财务管理这一杠杆，实现内部技术创新和节能挖潜，将地勘单位带入良性循环的可持续发展轨道具有很大的成长空间。

（四）产品

地勘单位的最终产品就是依据各类工程项目施工成果汇总编制的地质勘查报告。地质勘查报告中的各种基础数据的真实、全面和可靠就是产品的质量内涵；地质勘查工作中对于勘查方法的综合合理、有效运用就是产品质量的基础；地质勘查报告中的文、图、表的巧妙利用就是产品质量展示宣传的窗口；新技术、新方法的创新引用和传统方法坚守传承的有机运用就是产品内在质量的坚实保证，更是地勘单位立足本质和有效开拓市场的根本保证。因此，合理发挥财务管理的激励机制，促进高水平科研人才的扶持培养和高品质地质报告的编制提交，完善地勘单位整体战略水平的提升具有深远的历史意义。

（五）成果检验

也就是地勘单位承担完成的各类工程项目质量，尤其是地质报告的成果质量，不仅要通过专业报告评审机构（省级或部级评审机构）的评审，还要经受地质报告使用方（多为业主）在成果利用和指导效果与实际情况“符合程度”的全程的历史检验和评判。

（六）后期服务

由于国家对资源勘探、开发和利用的政策垄断专营，地勘单位的工作成果――地质报告也就主要是服务于国家整体战略需要的。地质勘查在国家的整个资源开发利用战略系统中只是其中的第一阶段或一部分，加之地质勘查主要是“以点连线、以线推面”的，具有很强的经验与技术推断预测性。那么，在资源开发利用的各个阶段就不仅仅是对地质勘查综合成果――地质报告质量的核准验证，还有一个不断补充完善的过程。更有针对实际所出现的问题进行针对性的勘查与解决等的后期服务过程。所以说，地质报告的质量优劣实际上体现于资源开发利用的全过程中，集中体现在后期服务的质量和水平上。而在地勘单位中，只有财务管理才能贯穿于不同勘查工程项目和勘查阶段的始终，并及时发现和纠正前期工程项目中存在的问题，提升市场拓展优势和促进成长方向，为下一次工程项目的合理投资预算、降低工程成本、节能挖潜、开源节流和提高地质报告的创新服务质量提供可深入分析、有效利用、可持续循环发展依据。

三、地勘事业单位工程项目财务管理的重要方面

通过对地勘事业单位主要特点介绍和专项基金管理现状我们可以看出：地勘单位的资金主要来源于财政拨款和中央与地方的各种地勘基金。资金预算和使用受制于上级管理审核机构。尤其是基金项目的管理是全程监督分期投放落实制。所以，地勘单位的财务管理就是服务于对现有下达基金的合理有效使用情况和地质报告的服务质量长期有效的管理调控。就是用财务管理这一杠杆为地勘单位在行业内的声誉、信誉和市场形象服务。然而，由于地勘工作受到的影响因素很多，而且在同一区域的不同地段都有很大差异，尚有许多不可预知干扰。集中反映在工程项目立项、设计预算、工程项目管理和成果提交的各个具体环节，情况非常复杂。最好的财务管理实际就是渗透于工程项目技术管理体系的各个环节之中去。

由于财务管理与工程项目管理间存在着密切的经济关系。指导和参与具体策划地质勘查工程项目的合理配置[4，5]就是更好地发挥财务管理职能的良好途径。

（一）勘查方法选择中的财务管理

资源勘查方法遵循的是“从已知到未知”、“由浅到深”、“由表及里”的基本原则。因此，资源勘查基本划分出了找矿、普查、详查和勘探几个大阶段。对应不同阶段都有明确的勘查方法与内容和勘查程度的规范要求，并同时提交相应阶段程度的勘查报告。可是在资源勘查的成果与目的上又是具有继承性、连续性与相互验证、补充完善和不可分割的统一整体系统。所以，运用财务管理服务的目标分解方法，充分考虑到不同勘查方法运用的经济、有效和勘查目标的快捷速达，适宜调整有效勘查方法工作量的比重；运用数据分析进行成长方向的趋势预测，高瞻远瞩到特殊勘查内容可能在建井利用时的参考有效程度和环境承载的可持续发展利用价值；立足全局预先建立起勘查资料和对应的资金投入的时序可比对体系，形成背景值、现状值、影响值和验证值不同或相同方法间的连续可比、循环利用数据库体系。为优化勘查工程项目大数据管理提供切实依据。

（二）勘查内容选择中的财务引导

煤田地质勘查方法和内容在各种资源地质勘查中都有相互关联，甚至是某种意义上的相同。这就为在煤田地质勘查中运用投资分析管理战略方法进行多种资源的同时发现、勘查、开发和利用提供了可能；也为不同种类资源地质勘查资料的共享创造了条件；更为统筹、全面、协调、可持续地开展煤田内的多种资源综合利用产业发展，促进人与自然的和谐共存指明了发展道路。财务管理的参谋、助手和引导作用这时就能得以充分发挥。

（三）保证勘查目的服务质量的财务监督

对于各种资金条件下的所有地质勘查工程项目，建立保证勘查目的服务质量财务监督服务体系的充要性将随着勘查成果的逐步利用而相对滞后地逐渐显见。煤田地质勘查的目的就是服务于建矿设计、采矿和闭坑规划的全过程。在新疆以往的煤田地质勘查工作中，由于种种原因造成煤田地质勘查的目的主要是针对煤炭资源量的勘查确认。而对于煤炭资源量之外的其它影响因素与条件的勘查确认程度就显得相对薄弱、模棱两可或不够准确可靠。由于地质勘查报告质量的检验周期相对较长，充分利用地勘事业单位现有的管理体系，合理整合现有资源（地质勘查工程项目资金支出、各项责任落实的奖惩明细、人才岗位流动使用的准确劳资状态等等）就能实现保证勘查目的服务质量和工程项目质量责任人责任程度的财务数据监督与责任管理。

篇（6）

一、科学引导创一流

一流建设之初，我们紧紧围绕“一强三优”发展战略目标和“三抓一创”工作思路，积极实施“三新”农电发展战略，按照“两个转变”和“四化”建设要求，结合自身供电量小的特点，重新谋划和定位企业发展，将建设“学习型、创新型、发展型、和谐型”四型特色的“一强三优”供电企业作为南乐局的发展战略目标，将“固本强基，和合奋进，追求一流”作为企业的共同愿景，重新修订了适应企业自身发展的系列规划，制定了“夯实基础，注重内涵，突出亮点，创新特色，全面提升”的总体思路，为一流建设的务实开展奠定了良好基础。

在一流建设过程中，始终坚持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原则，充分运用“学习、工作加研究”的方法，将一流建设的9项考核指标分解成涵盖企业文化、企业管理、可靠性管理等22项内容的一流软课题，并成立攻关小组、拨付专项经费，将工作难题当作课题攻关，使工作难点变成工作亮点，做到了一流建设与日常工作结合、课题研究与工作创新结合、科学理论与工作实践结合，目前共有10多项课题研究成果得到应用。通过狠抓农电基础建设和管理科技创新，确保了一流工作的内涵和外延齐头并进，协调发展，企业呈现出“各项工作亮点纷呈，一流建设成效显著”的良好局面。

在成功创建国家电网公司一流县供电企业后，面对荣耀带来的一些思想波动和自满现象，南乐局及时开展了“清醒有为”大讨论、建言献策“金点子”、公开承诺作表率、走出企业找差距、凝心聚力谋发展等一系列活动，征集合理化建议150余条、思想报告和公开承诺书260余份，进一步坚定了“淡忘过去，清醒现在，有为将来”的工作理念，明确了“以精益化管理考核建立一流常态机制”的工作思路，确保了企业健康快速发展。企业实现了售电量连年增加、连创历史新高，连续17年保持省级文明单位，连续16年实现电费结零，连续5年保持行风评议第一。目前，南乐局“团队在形成、基础在夯实、管理在提升、效益在提高”，企业整体发展态势稳健良好。

二、文化引领新思路

　南乐局坚持以人为本，将“有为班子，满意班子，特色班子”作为领导班子团队愿景，重点突出“有为”二字，始终坚持文化引领思想，理念开拓思路，境界铸造内涵，以企业文化建设引领一流同业对标工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步调上和拍、感情上和弦的创一流氛围，使企业始终保持着和合奋进的发展态势。

数十年的发展，南乐局积累了丰富的管理经验，更积淀了丰厚的文化底蕴。面对新的发展形势，制定了以创建学习型企业为抓手，培育企业文化的重大战略决策，通过立制度、建文化、激励人等措施，全面提升企业管理，为企业发展注入活力。通过举办愿景训练营，提炼出“固本强基，和合奋进，追求一流”的企业发展愿景，在统一思想和认识的基础上，本着“弃取有道，收放有度”的思想，将企业长期沉积的“和合”思想融入到国家电网公司企业文化体系，在继承和发展中不断创新，进而培育出“人和心合，和衷共济”的和谐理念、“清醒有为”的工作理念、“同道为朋，和合制胜”的团队理念、“度电必争，不留遗憾”的营销理念、“借一堑，长一智”的风险理念、“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、会干事、干成事”的人才理念……初步建立起独具南乐电力特色的“和合”思想体系，并融入到企业文化“四统一”实践中，进一步增强了国家电网公司优秀企业文化的穿透力、影响力和震撼力。

南乐局秉承“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，确立了“将企业打造成一所持久学习力的学校、一支高效执行力的军队、一个超强凝聚力的家庭”的“三个一”战略目标，以创建学习型企业为抓手打造一所学校，以标准化体系建设为抓手打造一支军队，以和合家园建设为抓手打造一个家庭，不断培育“和合”思想，践行“四统一”企业文化。通过企业文化建设，进一步夯实了员工思想基础，促进了一流同业对标工作，提升了一流建设内涵，营造了“人心齐，合力足，干劲大，成效快”的一流建设氛围，达到了“基础管理两手抓，内涵外延齐打造，和心合力创一流，凝心聚力谋发展”的思想境界。

三、突出特色树标杆

　　在创一流同业对标工作中，南乐局对企业自身优点和不足进行了系统思考和科学分析，结合自身特点，扬长避短，打造特色，不断完善一流建设措施，丰富一流建设内容，提升一流建设内涵，为实现国网一流目标和建立一流常态机制奠定了坚实基础。

1.标准化建设夯基础

根据国家电网公司“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”的要求，按照“横向协同，纵向贯通，整体协调，运转高效”的工作思路，我们以引入流程管理为导向，开展了标准化体系建设。对现有的各项规章制度和工作流程进行梳理，共梳理出工作流程249个、管理标准171个、工作标准177个，初步建立起了企业基础资料体系、规章制度体系、标准管理体系和工作流程体系。在此基础上，修订了《岗位工作手册》，制定了《精益化管理考核细则》，从业绩分配、团队协作和个人贡献等方面实施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理机制。通过精益化考核，停电计划执行率由原来的60%上升到95%。开发使用的《战略绩效及流程管理系统》，实现了精益化管理考核的自动化、科学化、精细化。标准化体系建设在第五届中国电力企业管理论坛上进行了经验交流。

　2.责任意识保安全

引导员工牢固树立“相互关爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生产，我的责任”意识，创新安全手段，培育安全文化。在加强安全常规管理的同时，自行创作的2首安全生产歌曲广为传唱，并附安全赠言制成电脑屏保，将安全责任意识根植员工心中。树立了安规考试100分合格的观念，建立健全16种应急预案，经常组织应急演练和反事故演习，保持了稳定的安全局面。连年保持省级安全生产先进单位，在国家电网公司农电安全座谈会上做典型发言。 免费论文下载中心

3.依法治企避风险

南乐局作为国家电网公司各类“违章”集中排查整治工作定点联系单位，牢固树立了“吃一堑、长一智”和“借一堑，长一智”的风险管理理念，将各类“违章”排查融入日常工作和员工行为，共排查出各类“违章”42项，目前已经全部整改。还从法律的角度编写了《南乐县电业局危险点分析与预控手册》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救济”为主要内容的法律风险防范体系，受到了国家电网公司调研组的好评，在省公司专题培训班上作典型发言，在国家电网公司年中农电工作会上进行成果。

4.预算管理降成本

坚持“预算管理、合理授权、规范使用、节奖超罚”的原则，实行全员管理、全程控制、“管事管钱相分离”的监督约束机制，制定出台了预算管理办法、成本定额管理办法、成本核算员管理办法，将差旅费、办公费、招待费、维修费等17项费用全部纳入各部门定额预算管理范围，每个部门设立一名兼职成本核算员负责部门成本控制，掀起了全员参与成本控制的。通过自己组建防腐队、修旧利用、实行车辆公里票、部门费用定额等形式，每年节约成本费用近百万元。

5.职业生涯育人才

按照“想干事、会干事、干成事”的人才理念，依照《国家电网公司供电企业岗位分类标准（Q/GDW246—2008）》，将员工岗位划分经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、服务类共5类职系，结合实际设立36个职阶和126小类岗位，逐级为员工设定岗位成长目标，并制定相应的培养方案、激励制度、评估机制和薪酬机制等，鼓励员工职位进阶、岗位成才，职业生涯规划实现了员工和企业和谐发展。

6.特色班组举亮点

在班组中率先引入6S管理理念，设置了统一的VI标识，增设了彰显个性特色的文化室、文体活动室、愿景墙和文化长廊等。目前，基层站所绿化亮丽、布局合理，生产区设备工具排列整齐、摆放有序，生活区环境优雅、温馨和谐，办公区窗明几净、规范整洁。在此基础上，为基层班组配备指导员，不断加强班组“三个建设”，培育班组文化，科学引导班组创先争优，使一批优秀标杆站所脱颖而出，有10余项班组课题研究成果应用到工作实践中。

四、交流经验谈体会

回顾创一流走过的艰辛历程，充分体会到：创一流的重要内涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻认识到：从省一流向国一流攀登的过程，是一个不断发展、不断完善、不断提升、不断创新的过程；明显感触到：通过创一流同业对标，既锻炼了队伍，又打造了团队；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯实了基础，又提升了管理。

结合创一流的亲身经历，有六点心得体会。

第一，切实可行是落实规划的前提。学习型企业创建过程就是企业员工自我超越、改善心智、建设愿景、团队学习、系统思考的修炼过程。一流建设涵盖企业的方方面面，只有系统思考，科学谋划，才能制定出切实可行的一流建设规划。只有讲究科学的方法，才能使一流建设规划逐步得到落实。

第二，坚强领导是落实规划的关键。马克思在《资本论》中说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体运动……一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”毛主席指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”所以，要抓好“领导”这一关键的环节。

第三，不断创新是落实规划的动力。创新是“努力超越、追求卓越”企业精神的核心，也是一流同业对标工作的核心。只有牢固树立了创新的观念，才能有强烈落实一流建设规划的动力，才能坚持实事求是的原则，审时度势，不怕挫折，锐意创新，在新起点上不断追求更新更高的目标。