绩效管理制度论文大全11篇

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目前部分高职院校在合并或升格成立时，没有对资产进行全面的核查和清点，只是单纯的将原有的资产在财务账上进行合并或划转，具体资产家底不明确。就学校办学企业和经济实体投入的设备、土地以及房屋等资产来讲，并没有对双方的产权和资产使用费进行明确，导致学院国有资产无法得到合理的补偿，加上新会计制度的出台，使得高校资产管理存在较大的问题和困难。同时，在资产账实不符的问题上，相关责任部门在没有办理相关资产验收入账手续的前提下，通过有偿服务项目购置部门资产，使得高校部分资产游离于账外；对接受赞助、捐赠、改建的资产，由于计价困难难以入账，逐渐形成帐外资产，加大了资产处置的盲目性和随意性。

(二)资产管理工作不到位

在高职院校资产管理工作中，由于采购、验收、维修等管理工作缺乏有效的管理办法，加以资产管理人员管理意识和责任意识低，在资产、计价、折旧确认上计量不实，同时未能定期进行资产清查工作，导致高职院校资产管理工作严重不到位。虽然部分学校也有定期开展资产清查工作，但由于工作量较大，资产管理人员往往只对其中一小部分进行抽查，这样的管理工作存在较多漏洞，不利于高校资产管理工作的健康发展。

(三)资产报废工作困难较大

由于以往资产制度上存在的问题，学校会积压大量废旧而未报废的资产，这部分超过报废期的资产无法找到原值，但新会计资产报废制度要求，资产报废的申请书上必须明确的注明报废资产所购入的时间、购进时的入账价值、记账凭证号以及存放地点等，这就给资产报废工作带来了较大的困难。再加上高职院校资产管理工作普遍存在账实不符的情况，导致报废申请书上需要填写的资料难以查询，无法按照正常程序进行报废，导致部分固定资产无法使用，却仍然挂在账上。

(四)资产折旧计提工作困难大

财政部于2012年修订出台了《事业单位会计制度》，新制度引入了资产折旧，折旧是根据资产的原值采取平均年限法进行计算。由于原有资产家底不清，导致资产折旧计提工作难以开展，容易造成资产的的计价不准确以至形成浪费和资产流失。

二、新会计制度下高职院校固定资产管理的有效措施

(一)设立专门的资产管理机构

高职院校资产管理水平的高低直接影响着高校的办学水平。因此高职院校应专业成立一个资产管理机构来对其进行严格的管理，通过学校财务部门、资产管理部门及资产具体使用部分三者结合管理模式，全面贯彻落实各级管理部门的分工和职责，提高资产管理人员的管理意识和责任意识。同时在资产管理机构中设立两个部门，一个负责后勤办公设备、基建等一般资产的管理；一个负责教学仪器、教学设备的资产管理，并配备专业管理人员，定期对资产的增加、维护、折旧、调配以及清查处置等工作进行管理，确保资产的安全和完整。

(二)制定完善的资产管理制度

对于资产的采购、验收、异动以及维修等管理工作，高职院校应制定出完善管理制度，对资产相关管理工作的流程和管理模式进一步说明，确保资产管理工作的有序进行。比如教学设备和仪器资产在不同部门之间异动时，首先应该由异动人提出申请，填写申请书，由异动前后部门管理负责人签字同意后，再交资产管理人员审批，完成相关办理验收和交接手续后，在资产管理部门进行备案说明。在这个过程中，相关人员必须严格遵循相关资产管理制度和工作流程，提高资产管理工作的科学性。

(三)构建资产信息化管理系统

在新会计制度的背景下，若想实现高职院校办学经费的开源节流，就必须清楚的认识到高校在资产管理中存在的问题。高校相关资产管理部门可以充分利用现有资产，加强高校办学、校办产业以及周边开发等方面的管理，在增加学校收入的同时，需不断完善管理制度，避免学校资产的浪费和流失，健全资产帐目，防止项目重复建设和资产闲置，尽可能利用现有资产实现增值开源的作用。避免学校资产的浪费和流失，近年来，科学技术日新月异，各资产管理技术和软件层不出穷，学校应对资产固定资产进行统一编号，贴上条码，通过条码识别技术对条码进行扫描盘点，提高资产清点和核查工作的准确性和快速性。在这样的管理模式下，有利于管理部门对资产进行精细化管理，确保账账相符，账实相符，在各部门之间实现资源共享，从而促进高职院校资产核算与管理的实时性和动态性。

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二、新医院会计制度下的绩效管理

新医院会计制度的实行使得医院经济管理更加科学化、规范化，传统的对成本的分摊核算满足不了新医院会计制度需要，适应不了医疗市场经济发展的新形势。对此，除了对医院成本核算做出一些突破之外，还要求通过绩效考核提高医院的管理水平，以适应市场经济环境。基于这样一种背景，提出以平衡积分卡为考核指标，对医院各科室的运营效益及医疗状况进行量化考核，给予客观评价。平衡积分卡有四个维度，分别是财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成本维度，根据这四个维度对医院不同科室制定不同的考核指标，实行全科室考核，基、中、高层人员均在考核范畴，避免只考核业务层，促进全部工作人员业务能力的提升。绩效考核方案具体如下：

(一)考核组织

以院长为组长，由财务科、人事科等人员为成员，成立原级别的绩效考核组织，确保组织成员分工明确、职责到位。此外，各科室也可以成立以本科室负责人为组长的科室级别的绩效考核组织。

(二)考核项目

主要有绩效、工作态度、工作能力、管理协作。在绩效上，主要根据工作完成情况来评定；在工作态度上，依据责任心、纪律性、积极性、客户满意度等考核医务人员对待工作的态度；在工作能力上，主要根据工作完成过程中表现出来的专业知识、技能及素质来评价；在管理协作上，主要是对中层正职人员的评价，内容有管理绩效、工作作风等。

(三)考核周期

基本分为月度、季度、年度考核。具体是：绩效考核采用月度考度，工作态度、管理协作采用季度考核，工作能力采用年度考核。

(四)考核结果及应用

将绩效考核结果与工资等级、职位晋升、培训挂钩，这种做法是现今很多医院都会采用的，不仅利于促进医务员工专业素质与能力的提升，也利于提高医院绩效。绩效考核是一项复杂工作，包括监控、结果运用等诸多内容，在医院经济效益和社会效益提升上起到了巨大作用。因此，一种科学有效且客观公正的绩效考核方案一旦彻底贯彻开来，一段之间内应确保其具有持续性，否则难以发挥作用，势必影响到工作效率。使用过程依实际情况而适当调整，当然，这种调整要经过科学论证才能试用。

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企业集团成员企业营销管理制度供应曲线的构建企业集团营销管理制度供应成本。企业集团营销管理制度供应主体是企业集团下属企业单位经营管理层。营销管理制度的供应成本是指公司为了达到吸引企业集团的营销管理制度而供应营销管理制度所发生的成本，包括营销管理制度运行成本和营销管理制度反馈成本。营销管理制度运行成本是为完成企业集团营销管理制度对下属公司经济业务的营销管理制度所发生的制度约束等费用。企业集团营销管理制度反馈成本是指为使企业集团营销管理制度能够达到企业集团感知范围并适当理解所发生的成本。这两类成本都会受到企业集团经营管理层压力而有所不同。在企业集团经营管理层不同压力状态，营销管理制度运行成本相对比较稳定，而营销管理制度反馈成本则在不同压力下表现出很大差异。企业集团营销管理制度供应收益。是指企业集团成员企业经营管理层获得超过市场一般报酬的超额报酬，表现形式包括工资薪金、期权计划奖励等。超额报酬可以视为企业集团对成员企业经营管理层接受企业集团营销管理制度而丧失某些管理权利的补偿，或者视为其增加管理工作获得的报酬。企业集团营销管理制度供应收益也可以视为是企业集团需求成本的组成部分，相当于企业集团管理层为构建营销管理制度成本而付给成员企业经营管理层等机构的代价。企业集团营销管理制度供应收益能够决定成员企业对企业集团营销管理制度的支持程度。一般情况下，即使企业集团内成员企业经营管理层没有接受的企业集团营销管理制度，或者接受的企业集团营销管理制度程度较低，但由于成员企业经营管理层处于企业集团对成员企业战略控制的关键位置，因此也能获得超过市场一般报酬水平的超额回报（邹德军，2009）。因此，即使企业集团内部成员企业没有接受营销管理制度，也会获得一定的企业集团营销管理制度供应收益。企业集团营销管理制度的供给曲线。企业集团营销管理制度的供给曲线就是关于企业集团下属公司营销管理制度供应收益与营销管理制度供应成本之间的关系。企业集团下属企业接受企业集团营销管理制度的目的是为了提高自身的营销管理制度收益。用企业集团下属企业单位营销管理制度供应收益（如：一元收入中企业集团营销管理制度供应收益）与企业集团营销管理制度供应成本之间的关系描述企业集团营销管理制度供应曲线，如图2所示。在图2中，横轴代表下属公司的营销管理制度供应成本，纵轴代表下属公司的单位营销管理制度供应收益。s2表示当下属公司没有主动供应营销管理制度时的单位营销管理制度供应收益；随着企业集团营销管理制度供应成本的增加，企业集团营销管理制度有效程度的提高，单位营销管理制度供应收益开始下降；到达p2点时，企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度将低于单位营销管理制度供应收益的降低幅度，这种状况一直持续到p3点；企业集团营销管理制度供应成本超过p3点以后，单位营销管理制度供应收益降低幅度将减少到低于营销管理制度供应成本的增加幅度，表现为无限靠近水平线b2（即直至完全不再降低）。b2表示无论下属公司追加多少营销管理制度供应成本，单位营销管理制度供应收益到这一点以后也将无法再降低。

可以得到营销管理制度供应的曲线函数：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2与p3两点之间，下属公司有主动向企业集团提供营销管理制度的愿望，因为下属公司在付出较少营销管理制度供应增量成本的条件下获得较低的单位营销管理制度供应收益。在[0，p2]（简称为第一类区域）和[p3，∞]（简称为第二类区域）两个阶段，下属公司为获得较低的营销管理制度供应收益要付出增幅更高的营销管理制度供应成本，所以通常缺少主动供应营销管理制度的愿望。企业集团可以在某种程度上使用行政命令促使下属公司接受企业集团营销管理制度，而下属企业可能被迫接受。这就使p2在企业集团营销管理制度供应成本中向右移动。

企业集团营销管理制度效率分析

当把企业集团期望的单位营销管理收益与下属公司期望的单位企业集团营销管理制度供应收益联系起来，就可以把企业集团营销管理制度需求曲线与供应曲线描绘在一个图上，从而对企业集团营销管理制度供求做均衡分析（见图3）。为方便分析，假定营销管理收益与企业集团营销管理制度供应收益没有数量差异。在理论上可以认为企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益是同一个事物的两个方面，但在现实企业集团中两者存在诸如时间和规模上的差异。所以，只能假定企业集团营销管理制度需求收益与企业集团营销管理制度供应收益严格相等，没有时间和规模上的数量差异。将图1、图2放一起，就可以发现如果[0，p1]和[p2，p3]两者存在共同部分，且企业集团营销管理制度供应曲线位于需求曲线上方所构成的区域也存在，那么这个区域就是企业集团与下属企业都可以接受的均衡区域。在这个区域，企业集团行政命令压力可以减至最低，可以充分发挥下属企业的主观能动性。

当企业集团的管理层和下属公司管理层经过多次博弈，那么经过有限博弈最终会达到均衡点（s2，p5）。如果上述均衡区域不存在，那么企业集团营销管理制度供求不能达到均衡的状态。假定企业集团营销管理制度需求曲线不变，那么企业集团管理层通过内部行政行为迫使下属公司管理层提高营销管理制度有效程度，从而使p2向右边移动并拉动会计供应曲线幅度加大，就使均衡区域可能出现。这样做能够产生效果的条件是存在p2还没有超过p3（第一类区域）；如果出现的是p2达到或非常接近p3（第二类区域，即企业集团营销管理制度供应成本的增加幅度高于单位企业集团营销管理制度供应收益的降低幅度），则任何企业集团管理层内部行政行为都不能使均衡区域出现。这意味企业集团管理层与下属企业管理层采取任何方式将不能使企业集团营销管理制度的正面作用大于其负面作用。企业集团管理层行政命令因为惯性而继续存在，但是它对企业集团整体利益产生危害多于它的积极意义。

在这种情况下，需要企业集团管理层的调整自己对企业集团营销管理制度需求收益期望，直至出现均衡区域。企业集团管理层的企业集团营销管理制度需求收益期望受到其构建企业集团营销管理制度收益的约束。如果企业集团管理层的营销管理制度收益预期低于营销管理成本，那么这些企业集团管理层明智的方式是放弃构建企业营销管理制度，或者允许较低程度的企业集团营销管理制度。可见，强化企业集团管理层内部行政行为和提高企业集团营销管理制度程度能否发挥作用，是能否发挥长效作用，还要看企业集团营销管理制度供求不均衡状况是否处在第一类区域。如果是处在第二类区域（p2达到或超过p3），那么只能等待企业集团管理层降低了对其他营销管理途径的整体营销管理收益期望，“自愿”与下属企业管理层妥协，才能形成有积极意义的企业集团营销管理制度。

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财务管理制度伴随着我国高校的发展也有所发展，但是与我国高校事业的迅速发展相比，高校财务管理的发展显得有些落后。目前的财务管理制度已经不适应目前我国高校的发展。高校财务管理案件近年来时有发生，内部控制制度的不健全是造成高校财务管理工作出现问题的一大原因，主要表现在以下几个方面：

1.内控内容不健全。有些高校的内部控制虽然有提及相关内容，但是实际缺乏对内容的严格监督和控制，缺乏监督的制度执行力度和执行效果都有待加强和提升。

2.内控范围有限。一些高校的内部控制范围仅限于强调财政资金内控的有效性，而忽略了对高校内各院系财政资金的控制。还有控制不严格，监督力度小等都会造成一些违规违纪现象的发生。

3.内控执行力度低下。有些高校的内部控制内容虽然很完善，但是在实际的执行过程中并没有完全按照这些内容来执行，甚至置之不理。使一套完整的内部控制体系形同摆设，不能发挥它应有的作用。

（二）财务运行机制有待完善

我国高校的财务管理与其他企业相比存在差距的一大原因是因为目前我国高校的财务管理没有合理科学和完善的财务管理制度，缺乏完善的管理制度的高校财务管理工作其运行机制也是不健全的。高校财务管理较为复杂，要想达到资源优化配置是很难做到的，不完善的财务运行机制会影响高校其他工作的顺利开展。

（三）财务管理人员结构不合理

很多高校只重视教学和科研工作的开展进行，却轻视财务管理工作对高校发展的重要性，忽视了高校财务管理工作的进行。其中财务人员的任用是直接的表现，一些高校把没有达到专业要求条件的人员任用为财务管理工作者，那些具备高水平专业财务知识的人员只是负责记账或者出纳工作。还有就是高校财务工作人员的专业知识老化。会计不同于其它学科的就是它具有实时性，随着社会和经济的发展，会计知识也是随之更新和完善的。很多高校的财务人员的专业知识老化，对现代会计知识不了解，更谈不上对新技术的应用。不能用新的思维新的技术去看待和处理问题，就更谈不上财务管理创新。新经济时代下科学技术的快速发展对高校财务管理工作的要求也提高。所以高校财务管理工作创新需要的是专业知识过硬，技术过硬，思想品德高的专业会计人员。

（四）成本核算不完善

我国一些高校在财务管理工作中注重资金管理，却忽视了对固定资产的管理工作。学校的教学科研设备和其它公共设施也是学校的资产，对这些固定资产不严格管理也会造成学校资产的流失和损失。其次，高校在教学科研投资时缺乏相应的成本分析，导致资金不能达到资源最大化的利用。

二、新会计制度对高校财务管理工作的主要影响

（一）可以拓宽高校经费来源的渠道

几十年来，我国高校运行主要依靠国家财政资金的拨款。近年来伴随我国教育制度改革和经济的快速发展，高校可以从多个渠道来筹集运营经费。旧的会计制度已经不能适应多渠道筹集经费的现状。新的会计制度增加了新的资金预算和核算项目，使得会计制度显得更加条理清晰、内容健全。完善后的新会计制度有利于高校拓宽经费来源渠道，推动高校事业的健康快速发展。

（二）可以反映高校真实的财务状况

教学设备器材和其它设施是高校的固定资产，保护这部分固定资产需要维修费用，但是在旧的会计制度下，固定资产维修费用占的比重很小，固定资产不能及时维修导致资源的浪费。其次，旧的会计制度缺乏固定资产折旧的项目，这导致高校固定资产真实折旧不能被反映出来。新的会计制度增加了固定资产维修费用的比重和折旧项目。这就能够反映出高校固定资产的真实情况。

（三）可以为高校成本核算提供依据

高校以教育为主，学生上学需要交学费，因高校专业和学历的不同，收费标准也应不同。怎样确定收费标准也是高校财务管理工作的一项。新会计制度的成本核算为学费制定提供了依据。在新会计制度下进行教育成本的核算可以降低教育成本，达到资源利用最大化。

三、创新高校新会计制度下的财务管理工作的主要方法

（一）财务管理内容的创新

高校财务管理工作目前不能与新会计制度相适应的一大原因是因为新的会计制度增加了一些旧制度没有的新的会计项目。所以创新财务管理首先应该从财务管理的内容出发：

1.创新筹资渠道。我国高校运行费用大半来自政府拨款，渠道单一。在新的社会背景和新的会计制度下，财务管理也要与时俱进，创新筹资渠道，不仅仅依靠政府拨款，可以探索其他筹资方法，比如争取企业投资等。

2.创新高校投资管理方法。高校应用其独特的资源和优势科学合理的进行投资可以提高资金使用效率。创新投资方法可以降低投资风险，使资金得到最大化的利用。

（二）加强预算管理

在新的会计制度下，加强预算管理成为财务管理工作的重中之重。创新财务管理，加强预算管理，给其它财务管理工作提供依据。

1.预算编制要严格按照新会计制度中的《预算法》来执行编制。

2.支出预算要符合本校实际情况，不能脱离实际导致经费滥用甚至经费短缺的现象发生。

3.新会计制度要求加强财务管理工作的执行力度和监督力度，严格的执行和监督才能确保财务预算的正常执行。

（三）提高财务管理人员的能力

新的会计制度要求财务管理人员必须具备一定条件的专业素质。高校在财务管理人员的任用时要任用高素质的人员。其次对现有人员进行专业培训，提高他们的专业知识水平。有条件的高校可以建立专业财务队伍，以此提高财务管理工作效率。

（四）加强财务管理监督

新会计制度下，要提高财务管理工作效率和财务透明度，确保财务管理工作正常进行，必须加强对财务工作的监督力度。足够的监督力度才能保证财务管理创新工作的有效实施。在新会计制度下，加强财务管理创新的方法和手段，加强对财务管理工作的重视，对学校现有资源进行整合和优化配置，使学校资源得到最大化利用。此外，财务管理监督要落实到财务管理工作的各个方面，不能太过重视一些方面而忽视另一方面。四、结束语

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中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

高校管理是指高校管理干部对各项教育教学工作行使计划、组织、指挥、监督和调节职权的过程[1]。高校管理中的制度伦理作为一种管理伦理的具体应用，是高校管理现实有效性的重要保障。然而，在我国行政等级制的高校管理模式下，高校管理制度伦理建设面临人本精神缺失、制定主体单一和执行力低下等困境，是我们迫切需要进一步予以理论研究与实践探索的重要场域。

一、高校管理制度伦理的内涵厘定

从中文词源来看，“伦”意为类别、辈分、顺序，“理”意为治玉、条理、道理和治理。“伦理”一词最早源于荷马史诗《伊利亚特》的“ethos”，表示共同居住的一群人的风俗习惯。经过内涵不断地扩展，在现代，伦理是包含着法与道德的统一、他律与自律的统一的特定社会现象。

高校管理制度伦理是指高校管理制度本身所蕴含着的价值和对高校管理制度是否正当、合理的伦理道德评价。其主要包括两层含义：一是高校管理制度本身所包含的道德价值理想与规范，二是社会对高校管理制度好与不好所持的评价标准。高校管理制度伦理具有规范和约束管理主体行为的功能，也是有效激励高校成员做出正确行为选择的评估手段。

二、当前我国高校管理制度中的伦理困境分析

长期以来，我国高校实行的是行政等级制的管理模式，行政控制型的构建思维造成现实中我国高校管理制度的伦理困境，主要有以下三个方面的体现。

1.制度理念层面。首先，高校管理过程中缺乏以人为本的精神。当前我国的高校管理实践普遍缺乏服务精神，师生员工的主体地位、个人价值与需要未能得到充分体现。其次，高校管理的过程缺乏民主精神。在行政等级制的高校管理模式下，高校师生的知情权和参与权没有得到应有的保障。对民主参与的重视不足压抑了师生参与民主管理的积极性，阻碍了管理过程中师生意见与建议的反馈。

2.制度制定层面。首先，我国高校管理制度的制定主体过于单一。高校管理者的“唯上”思维消减了吸纳师生和社会主体意见与需求的动力，制度制定的强制性和片面性导致对制度认同感的降低，甚至存在排斥、逆反制度的心理。其次，我国高校管理制度制定的程序性规范不够健全。制度是否合理关键在于是否建立了比较健全的程序性制度，包括制度的立、改、废程序和制度的执行程序。而在行政等级制的高校管理模式下，高校行政权力的泛化导致高校管理制度的立、改、废随意性过强，降低了制度伦理建设的正当性。

3.制度运行层面。在我国高校管理制度伦理的实践中，相关配套性机制构建的不完善导致了制度执行力的缺乏，主要表现在以下几个方面：

一是伦理精神的缺失增加了制度执行的阻力。我国高校管理制度与德性伦理学理念上存在冲突，管理过程过分关注组织的目标而忽视组织成员的个人幸福[2]。二是相关的制度伦理内容规定模糊，用语的笼统性造成执行中缺乏规范性的行为依据和评价标准，无法有效约束高校管理行为的随意性。三是对高校管理制度伦理的监督和反馈不足，相关信息反馈的缺失一方面限制了制度执行结果的评估，另一方面阻碍了针对制度执行效果的反馈与改进。

三、完善我国高校管理制度伦理的对策

1.强化高校管理制度的伦理精神。 以人为本的伦理化管理思想要求在高校管理实践中重视人的主体地位，注重人文关怀和民主精神，具体要求从以下两个方面进行完善。

首先，高校管理工作的宗旨应该定位于服务高校师生。一方面要注重满足教师的物质和精神需求，另一方面要把管理中更多地服务于学生的发展和成长，构建学校、老师与学生间和谐互动的关系模式。其次，要逐渐培养师生的自主管理意识，提升高校管理伦理的民主性精神内核。通过为师生参与高校管理提供平台，提升师生民主参与的积极性。同时，要通过科学性机制的构建和程序设计，为师生切实地参与到高校的管理提供有效、有序的途径。

2.建立科学、民主的高校管理制度制定模式。首先，要营造广泛参与的高校民主管理与监督氛围，实现多元社会主体的参与。为了让高校管理更合乎伦理思想规范，需要通过公示制度、协商平台等的建立和完善广泛地将师生与社会利益相关主体的意见和建议引入制度的制定过程。其次，要逐步创建和完善必要的程序性制度。程序性制度是确保高校管理伦理制度规范化、科学化和持久性运作的必要保障，高校管理制度的立、改、废程序和执行程序需要通过建立更加明确、细化的制度说明书和解释性章程予以指导和保障。

3.提升高校管理制度伦理的现实执行力。针对影响制度执行力的主要环节与因素，在今后提升我国高校管理制度伦理的实践中，需要从以下三个方面予以创新和探索。

首先，要提升制度本身的正当性。高校管理制度制定中伦理精神的彰显影响着师生对制度的认同感和接受程度，并进一步决定了制度运行过程中所受阻力的大小。为此，需要对制度制定过程中人本和民主精神的融入予以更多的重视。其次，要把相关的制度伦理规定进一步细化。通过将比较模糊的描述性说明予以科学的定量性规范，为制度的执行提供行为依据和评价标准。最后，要通过设立专门监督机构、引入多元主体参与和严格绩效考核机制，为高校管理制度伦理的贯彻提供约束力和动力，同时为掌握高校管理制度的现实运行状况提供参考、为实践中的进一步完善提供有效路径。

参考文献：

[1]王伟.公共行政伦理读本[M].北京：国家行政学院出版社，2005.

[2]王景明.管理伦理化：高校管理价值之应然取向[J].教育评论，2010（04）.

[3]徐红.关于高校管理制度伦理缺失的问题探讨[J].湖北函授大学学报，2013（12）.

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1高校科研经费管理概述

11高校科研经费管理的含义

高校科研经费管理是指高校按照国家有关科研经费管理的政策法规，根据自身的实际情况而制定的关于科研经费的管理方法，并通过高校财务、审计、科研等部门，对科研经费的预算以及使用进行的全过程的监督管理。可以说高校科研经费管理贯穿于高校科研项目的全过程，对于高校科研项目的实施起到了重要的作用。

12高校科研管理的特点

高校科研经费管理可以提高科研项目的社会和经济效益，其中管理特点主要表现在以下几点：

（1）科研经费管理的复杂性。随着我国教育事业的发展，越来越多的人才都参与到各类科研工作去，高校承担的科研任务越来越多，科研项目也比较复杂，既有国家层面的科研项目，也有地方层面的科研项目，也有社会方面的科研项目，这就造成了科研经费的复杂性，给财务管理带来了很大的压力。

（2）科研经费管理的差异性。从上面我们可以看出科研经费在管理上具备复杂性，这就要求高校在对科研经费管理中，对不同的科研经费来源进行差异性管理。

2高校科研经费管理存在的问题

21缺乏科研经费管理理念

目前，我国高校普遍存在着对科研经费管理认识不清的问题，大多数的科研人员只注重申请科研经费的过程，不重视申请后如何管理科研经费的问题，在这样的理念下，导致了科研经费管理理念的缺失，严重影响了管理工作的开展。

22科研经费管理缺乏预算

做好高校科研经费管理工作的重点之一在于预算，但是实际情况是许多高校对预算工作并不是很重视，财务部门并没有完全的参与到科研经费的预算工作中去，科研经费的管理部门对预算的审核力度也不强，可以说高校科研管理中缺乏严格的预算管理，主要表现在以下两方面：

一方面，高校科研经费的预算，一般是在申报立项按照项目的年度和内容粗略的得出的结果，课题的负责人负责编制项目预算，在申报课题的时候，大多数都是科研方面的专家，并为课题申报做了大量准备，对处理财务问题还比较生疏，在编制科研经费预算的过程中，仅仅是依靠项目申报的经验来预估，这样很可能会出现预算编制不够精细、经费配比不当、虚列开支等现象的发生。

另一方面，科研经费的管理人员缺少预算意识，科研管理经费预算如果经过合法程序，就具备了法律效力，不得随意变更，但依然存在有的科研人员擅自改动预算的情况。

23科研经费管理制度不科学

目前，我国还没有建立与科研项目有关的立项、审批、过程管理以及结题等方面的制度，即使是有的高校制定了相关的科研经费管理制度，其中包括了审批权限、经费开支范围等，但是由于经费来源的多元化、复杂化，导致了高校对经费难以控制。同时，各个高校有着各异的经费管理方法，在对于经费管理上很难有一个统一的制度进行规范。

24缺乏科研经费监督考核制度

目前，在高校科研经费管理制度中缺少专门的审计方法，缺乏对科研经费进行有效的监督。对科研经费的审计监督是贯穿于科研监督工作的全过程，但是从实际情况来看，高校一般重视事后审计，忽视了事前、事中的审计，也没有及时地监控预算的执行情况。

3完善高校科研经费管理制度的对策

31增强科研经费管理理念

认识决定一切，因此完善高校科研经费管理制度必须从提高科研经费管理意识出发，通过培训的方式提高高校管理者对科研经费管理的认识，普及科研人员对经费使用的知识，使其认识到既要对国家和学校负责，又要对工作负责，要合理利用科研经费的每一分钱，让科研人员和财务人员认识到，科研经费管理工作是要依靠高校科研人员、财务部门以及管理部门的配合下，才能更好的完成。

32做好科研经费的预算工作

做好预算工作是提高校科研经费管理水平的重要方法之一，高校管理者要严格的按照国家政策和项目经费的使用规定，监督项目承担者对项目预算的执行情况，进一步保证经费的使用安全，降低财务风险。例如高校要建立一个科学的预算管理模式，预算管理模式要有科学的运营方式、立足现在展望未来的眼光等，不能盲目的进行预算。同时要通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节，理顺预算执行控制的操作流程，实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。

33建立健全科研经费管理制度

高校在对科研经费管理过程中，要严格按照国家科研经费管理政策，使科研经费得到规范化的管理，根据高校的实际情况，制定科学合理的科研经费管理办法，进一步完善科研管理制度，例如对于来源不同的科研经费，在财务部门中设立单独的科研经费管理科室，由该科室统一的管理科研资金。要进一步明确高校财务部门、科研部门以及项目负责人在科研经费管理中的权力和责任，建立科研经费预算审核和会计核算制度，建立经费内部检查制度，通过严格的内部审计，检查高校经费的审批、使用是否合法合理；建立科研经费奖罚制度，对科研工作做出卓越贡献的人员予以奖励，对违规使用科研经费的个人要予以惩罚。

34完善科研经费监督考核机制

一方面，高校领导者作为科研经费监督考核的主要力量，应该根据相关制度的要求，做好科研经费事前、事中、事后的监督控制工作，使监督工作规范化、制度化；另一方面，高校的审计部门要充分发挥监督职能，对科研经费的使用情况进行定期和不定期的审查，指导科研经费的科学合理使用，为经费提供一个合法合规的使用氛围，如果发现违反科研经费使用规定的行为，要依据相关制度，加大处罚力度，追究相关责任人的法律责任，做到法律面前一律平等，保证高校科研经费的规范化管理。

35建立科研经费信息化管理平台

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在当前情况下，中国的全部高校对教师都采用绩效管理的办法，这种方法明确规定在一定年限内高校教师必须在指定期刊上发表一定数量的论文，出版一定数量专著，从而获取相关的课题经费，在高校教师的职称晋升过程中也必须具有一定的科研指标。因此，在当前背景下，高校教师主要围绕科研绩效管理制度来开展全部的科研行为。科研的竞争越来越激烈，但是科研在成果及其获益性方面却十分稀缺，所以在高校科研绩效管理制度上出现的科研绩效压力也就成为了高校所有教师必须面对的一个问题。在当前日益激烈的科研竞争环境中，高校科研绩效管理制度会导致教师的压力过大，这就容易在学术作风上产生一系列不好的行为和现象。笔者在此对高校绩效压力和科研诚信影响机制进行分析，提出以下对策，以实现绩效管理压力在科研诚信中的积极作用。

1.在绩效考核的过程中由原先的注重数量逐渐转变为注重质量

高校在对教师进行绩效考核时都是采用数字指标的办法。不可否认，数量指标考核具有一定的优越性，它能够客观地对不同教师进行相同评价维度上的评比，这样也能够有效降低绩效考核成本。但是数量绩效考核还存在一定的负面影响，那就是会导致教师忽视科研质量，而片面追求科研成果数量。所以，高校在对教师进行绩效考核的过程中应更加强调科研成果的质量，在进行考核时应对于那些真正有科研价值的成果予以认真对待，将高校教师的注意力有效转移到科研成果的质量上来。

2.在绩效考核的过程中应去掉主体的行政化色彩

受中国国情的影响，高校在管理体制方面具有一定的行政化色彩，高校科研制度的制定、科研资源分配、科研成果评定都是由行政人员决定的。这存在很多绩效管理办法和评价制度不合理、不科学的问题，给教师带来了很多压力。所以，在高校的绩效考核过程中应倡导教授治校的方法，让那些对科研了解、精通的学者们来制定科研绩效管理办法，从而提高高校科研绩效管理方法和评价的科学性。此外，在评价科研绩效、科研成果的过程中应采取同行评议的方法，通过同行的专家视野来审视科研成果质量，从而真正认可那些有好成果的高校教师。

3.在绩效考核的过程中应实现指标多元化

目前高校在绩效考核的过程中越来越注重教师在一级期刊、SCI上的数量，当然这些论文质量很好，影响力也大，但是也有许多优秀论文会发表在一些小的期刊上。同时，一些教师虽然在SCI等相关绩效指标上比较弱，但是出版了一定的专著，然而专著出版在很多学校的绩效管理制度所占比重较小。此外，有一些高校教师更擅长教学而非科研，而在绩效管理制度中教学的比重非常小，这就导致教师们对教学投入的忽视。所以，在高校科研绩效管理办法中应始终坚持科学精神，在设置绩效指标时更加强调多元化，对教师在绩效指标以外取得的成果要充分肯定，从而使更多能够体现科研能力的内容加入到考核体系中，以此来引导教师对教学的重视程度。

4.实行终身教职的制度

在欧美国家中，很多高校采用教授终身制，这样能够有效减少教师在绩效考核方面的压力，给教师提供宽松的科研环境。然而目前国内还缺乏这种制度，这在一定程度上使得部分资深教授在研究兴趣方面下降，而不得不面对绩效考核的压力，不能全身心地投入到长期的研究中去，不利于发挥这部分人的聪明才智。所以，当前国内高校应该尝试采用西方的这种终身教职制度，对于那些学术能力强的教授授予终身教职的地位，将其减少绩效考核制度带来的压力，更好的投入到科研中去。

5.对于不诚信的行为要采取适当的惩罚措施

在高校中如果出现不诚信的行为，就应进行适当的惩罚，这具有重要的意义。如果科研道德规范和政策明确，那么高校如果发现不诚信的行为，就应按照规定执行相关的惩罚，以真正实现这些惩罚制度的威慑力。当然，发现不诚信行为还存在一定的难度，所以，应该严格制定相关的惩罚措施，通过惩罚整体结果来实现另外的平衡。只有这样，才能有效避免不诚信行为的出现，更好地提高科研诚信的程度。

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基金项目：邵阳学院教学改革研究项目（编号：2012JG01）

中图分类号：G64 文献标识码：A

收录日期：2013年9月2日

组织管理的本质是组织的绩效管理。绩效管理是研究和揭示绩效的度量、考核、应用过程的客观规律的科学。绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理的结果可以运用到工作分析、员工招聘、员工职业生涯管理、薪酬管理、员工培训开发、员工劳动关系管理、员工晋升等人力资源管理的其他环节。因此，绩效管理课程是人力资源管理本科专业的一门专业核心课程。提高该课程的教学质量，特别是实践教学质量，对提高毕业生的专业能力和就业能力，具有十分重要的意义。

一、绩效管理课程实践教学存在的问题

（一）不重视绩效管理课程的实践教学，课时难以保证。由于绩效管理课程实践教学有一定难度，或实践教学设施（如计算机模拟教学软件）缺乏，部分高效未设置绩效管理课程实训、课程设计等实践教学环节，在人力资源管理综合（专业）实习中也不重视绩效管理岗位的实践，难以保证实践教学质量。

（二）实践指导教师的能力有待提高。部分教师特别是青年教师参与企业绩效管理的实践较少，不能对学生进行有效的指导。具体表现有：不能科学安排实践教学任务，不能对学生进行针对性的训练，不能进行现场答疑或指导等。

（三）未对实践教学环节进行严格管理，实践教学效果较差。绩效管理的实践教学环节包括校内实践环节（如实验实训、课程设计）和校外实践环节（如综合实习、毕业实习）。由于校内实践场地、设备（或计算机软件）的原因，或在校外实习单位不能进行对口或顶岗实习，学生的实践教学效果不太理想。

二、绩效管理课程实践教学体系的构建

绩效管理课程的教学目的，是使学生具有进行绩效设计、绩效实施、绩效沟通、绩效改进的基本技能，具有分析和解决组织绩效管理中存在问题的初步能力。因此，应根据课程教学目的，构建绩效管理课程的实践教学体系。结合我校2007年开始的绩效管理课程实践教学经验，绩效管理课程实践教学体系可以包括以下组成部分：

（一）案例教学。案例教学是绩效管理课堂教学普遍应用的一种教学方法。教师在课堂教学中，除了讲授绩效管理的基本知识和基本理论外，必须紧贴企业实际，使学生掌握绩效管理的基本技能和专业技能。因此，在绩效计划的编制、绩效目标和指标的设置、绩效沟通、绩效面谈、绩效总结等教学环节，都可以精选一些典型案例，采用分组讨论或情景模拟，进行案例教学。

（二）社会调查。社会调查指学生根据教学计划，事先编制企业绩效管理现状调查表，调查典型企业绩效管理的现状及存在的问题，必要时写出调查总结报告。社会调查是学生了解企业、熟悉企业的一个重要手段，在寒暑假或绩效管理课程实训、课程设计或综合实习、毕业实习等教学环节，学生都可以进行社会调查。

（三）课程实验或实训。课程实验指借助计算机模拟教学软件，安排专门的课内实验课时，学生到计算机房进行实验。实验内容包括：绩效指标及权重的设置、对员工绩效指标进行网上评价、员工绩效评分的汇总等。课程实训指学生根据指导教师的任务安排，利用企业调查资料或到网上收集相关资料，进行绩效管理的基本技能训练。如，绩效计划的编制、绩效考核表的设计、企业绩效管理制度的编制等。

（四）综合实习或专业实习。在学完人力资源管理专业的主要主干课程后，可以安排学生进行综合实习（或专业实习）。综合实习的内容除了绩效管理外，还可以包括人力资源管理的其他主要职能，如工作分析、组织设计、员工培训与开发、薪酬管理、员工劳动关系管理等。

（五）毕业实习。在学完全部理论课程后，一般在第八学期初安排学生的毕业实习。毕业实习主要是为学生就业做准备，以增强学生的实践能力和就业能力。对毕业以后有意向从事绩效管理工作的学生，可以到企业的绩效管理岗位进行顶岗实习。

（六）毕业论文。毕业论文是学生全面运用所学基本理论、专业知识和技能，对实际问题进行研究的综合性训练。毕业论文旨在检验学生的独立工作能力、分析和解决问题的能力、创新能力和科学精神。毕业论文一般在学完全部理论课程后，安排在第八学期进行。对绩效管理感兴趣的学生，可以选择先进的绩效管理工具应用、绩效管理系统、绩效管理过程、绩效管理创新等方面的课题进行研究。

三、绩效管理课程实践教学体系实施

绩效管理课程实践教学体系构建完成以后，学校应结合自身实际，制定适合的管理制度和规定，精心组织，严格实施，发现问题，不断改进。下面以绩效管理课程设计为例，其实施要点如下：

（一）编制相关的管理制度和规定。如编制绩效管理课程设计大纲，内容可包括：课程设计的性质、目的和任务，课程设计的基本理论，程序与要求，主要内容提要，考核方式与评分标准，配套教材等。

（二）制定课程设计工作计划，下达课程设计任务书。课程设计组组长根据课程设计大纲编制课程设计的工作计划，内容可包括：教学目的和要求，选题程序和题目拟定，时间和场地安排，指导教师和学生分组名单，考核方式和成绩评定办法，纪律和保障措施，课程设计工作计划表等。指导教师应根据课程设计的工作计划，编制课程设计任务书，内容可包括：课程设计的目的、课程设计的背景资料、课程设计的主要内容、任务分工、课程设计的基本要求等。较好的做法是以一个典型企业为背景，10～20个学生为一组，包括以下设计内容：确定企业使命、愿景、价值观和战略，企业各岗位说明书的编制，企业绩效管理制度的编制，企业各岗位绩效管理表格（如绩效考核表）的编制。

（三）学生按要求进行课程设计。一般做法是：先到典型企业进行实地调查，收集原始数据和资料；再根据任务书的要求完成课程设计任务；最后完成课程设计报告。在课程设计的过程中，指导教师应全过程对学生进行辅导和答疑。

（四）课程设计总结。在学生完成课程设计后，指导组组长应负责召开学生座谈会，对课程设计进行总结，并根据存在的问题，制定针对性的措施。

四、绩效管理课程实践教学体系改进

在构建、实施绩效管理课程实践教学体系以后，必须对实践教学体系定期进行检查和总结，发现问题，不断改进，形成持续改进的动态循环。根据目前绩效管理课程实践教学存在的问题，可采取以下改进措施：

（一）重视绩效管理课程的实践教学，构建比较完善的实践教学体系。学校应根据自身实际，合理安排绩效管理课程的实践教学。如设置1～2周的绩效管理课程设计或6～10课时的课程实训。有条件的学校，可开发或购买绩效管理模拟教学软件，安排6～10课时的课程实验。在学生进行综合实习或毕业实习阶段，可安排学生到企业人力资源部的绩效管理岗位进行对口或顶岗实习。

（二）重视绩效管理课程教师的培养，提高教师的实践能力。绩效管理课程是一门实践性较强的课程。可以采取教师进修，为企业提供绩效管理咨询服务，到企业人力部门兼职等办法，提高教师的实践能力和教学水平。

（三）对实践教学环节进行严格管理，提高实践教学效果。首先，实践指导教师要根据实践教学大纲的要求，对学生进行严格管理。如加强学生的纪律教育，鼓励学生积极参加教学实践、勇于创新，要求学生填写实践教学日记并认真总结；其次，学校各级教学单位应定期对实践教学环节进行检查和监控。如，在综合实习过程中和实习结束后，召开学生座谈会，听取学生对实习的看法和建议，或到实习单位了解学生的实习表现和实习效果。也可设计一些评价指标（如实习内容、实习方式、实习地选择、实习单位管理等指标），对综合实习的教学效果进行综合评价。

总之，人力资源管理本科专业绩效管理课程的实践教学改革，必须以社会需求为导向，根据人才培养目标，构建适合的实践教学体系，并且持续不断地有效运行，以提高学生的实践能力和就业能力。

主要参考文献：

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随着高职院校改革深层次的推进，科学合理的教师绩效管理体系关系到高职院校人事制度改革的成败，关系到整个教师队伍的建设，是否合理、有效直接影响到教师的工作积极性，对学校的满意度和忠诚度。因此，教师的绩效管理对高职院校来说具有重要的现实意义。

一、我国高职院校绩效管理存在的问题

1．绩效目标不明确、计划制定滞后

部分高职院校的绩效目标往往不公开、不透明，教师根本不了解学校的总体目标，更不知道自己应该完成的绩效目标，绩效计划制定滞后导致整个管理体系流于形式。

2．缺少实施和监控环节

绩效管理的实施过程中，忽视了绩效指导和辅导工作，教师管理者也没有意识对教师平时的绩效表现做记录，绩效系统虽然在运行，但是并没有专门的机构对非系统是否有效、是否适用进行监控或者改进。

3．考核缺乏公平性

为避免冲突，绩效排名时有的部门按照“轮流坐庄”，教师对考评结果认同度低，利用的也不充分，很难起到激励教师员工的效果。绩效考评的结果仅仅与经济利益挂钩而忽略员工更高层次的需求，所以更谈不上激励的效果了。

4．结果运用单一、反馈不充分

部分学校在绩效管理中只重视考核结果，但是考核的结果并没有跟教师沟通与反馈，也并没有对教师的进一步绩效的规划。

二、原因分析

探究部分高职院校绩效管理系统运行效率低下的原因，我们从绩效管理系统、人（管理层、中层领导、教师）、资源与内部流程（管理方法）几个方面加以分析。

1．缺乏完整、科学、公平的绩效管理体系

绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进五个方面。是一个循环往复的过程，即从从组织的战略目标出发，将组织文化、管理理念融会其中，在推动组织目标实现的同时开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。绩效管理更加注重过程中的信息沟通和结果反馈，注重考核结果的运用。

许多高职院校简单的将绩效考核等同于绩效管理，为了考核而考核。忽视或者完全没有绩效计划、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进等环节的管理活动。从绩效管理体系来看，绩效考核只是绩效管理过程中的一个关键环节，是一种以结果为导向的考核系统，侧重于判断和评估，无法替代和等同于绩效管理。

2．缺乏专业机构和管理人员

许多高职院校并没有设立专门的机构部门来进行学校的教师绩效管理工作。教师的考核结果不能及时地反馈给教师本人，教师就无法知道自己在考核期间内的工作哪些地方做得好，哪些地方还有待改进，这会造成教师的绩效无法得到改善和提高。这样教师个人的绩效无法达到改善和提高，而高职院校整体的绩效也会受到影响，结果是高职院校在激烈的教育市场竞争中将失去竞争优势。

3．管理制度不配套

良好而正确的管理制度是教师绩效管理得以实施和发挥作用的前提和环境，没有配套的管理制度，再好的绩效管理思想和方法也难以顺利地实行。很多高职院校并没有建立起比较健全的管理制度，以至于许多管理活动无法做到有章可循，导致了高职院校教师绩效考核缺乏全面性和公正性，影响了绩效考核结果的参照作用，既不利于对高校教师的激励也不利于高校整体绩效水平的提高。

4．绩效管理工具设计、运用不当

绩效目标、指标设置不正确，计划设计不当、缺少绩效沟通、绩效结果运用单一都是绩效管理不当的主要表现。

高职院校在绩效考核中关键指标的设定不科学，具有片面性，不能准确的衡量教师的真实水平，导致教师消极对待，最终影响教师的积极性。

目前高职院校的激励条件往往和年终奖金和职称挂钩，但是仅不能与干部任免、职务晋升、薪酬档次等教师的切身利益联系起来，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。还有很多高职院校的激励措施也具有暂时性、不定性，缺乏制度的保障。

高职院校在推行绩效管理的同时，忽略了与教师沟通，教师对绩效考评存在抵触心里，因此教师对绩效考评首先采取自我保护的态度，出现自评打满分，互评一团和气，荣誉轮流坐庄的现象，基本上失去相互比较的意义。这说明高职院校教师还没有认识到绩效管理的必要性和重要性，因而绩效管理成了教师和管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

三、我国高职院校绩效管理的需求

1．学校高层管理者对项目的要求

（1）符合学校总体战略目标，能够提高学校绩效管理水平；（2）符合高职教师发展的需要，能够提高教师胜任力和教师满意度；（3）能够营造和谐统一的组织文化和开放平等的沟通氛围；（4）能够提高学校中层管理者的管理水平。

2．教师对项目的要求

（1）考核过程公平、公正、透明；（2）自己的付出能够得到学校领导的肯定，得到相应的回报；（3）绩效目标符合自身能力范围和发展需要；（4）职业发展规划的要求。

3．绩效管理执行者对项目的要求

（1）考核指标科学合理，易于操作；（2）能够得到绩效管理方法的培训和指导；（3）能够提高团队凝聚力；（4）能够规范教师行为。

根据分析确定高职院校绩效管理项目的总体目标：

采用项目管理的方法实施教师绩效管理，保证高职院校战略目标的实现；提高高职教师工作绩效，提高每位教师的工作胜任能力，建立一支过硬的适合高职院校发展战略所需的教师队伍，提高学院的竞争力；促进学校管理者与教师之间的持续沟通与交流，形成开放的、积极参与的、主动沟通的、以绩效为导向的组织文化，增强学校的凝聚力，赢得高职院校持续发展的核心竞争能力。

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中图分类号：G45 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）12（a）-0128-03

中小学教师绩效管理的过程是对教师的教育成果以及教育行为进行考核，考核结果的差异最终体现在绩效工资上。公立中小学作为义务制教育范畴内的学校，属于国家事业单位，其职务工资及各项补贴由国家统一制定，但在整个工资体系中，绩效工资是由学校根据每位教师的绩效考核结果发放的。由于每所学校制定的绩效考核标准不同，使得不同地区、不同规模的学校在绩效考核实施中的情况也存在差异。

1 中小学教师绩效管理现状

经国务院同意，自2009年1月1日起，首先在义务教育学校实施绩效工资分配政策，时至今日，该政策实施已有近8年。根据“义务教育学校绩效工资政策实施情况分析评估研究”得出结论：全国各地在政府的监督下，逐渐加强贯彻落实了绩效工资政策，教师工资结构逐步趋于合理规范，但各地仍有差距。

绩效工资跟职称、职务工资制度是两个不同的概念，实行绩效工资后，废除原来的职务职称工资。从绩效工资与绩效考核的关联来看，教师工资体系主要由教师的在职时间的长短以及职称评定的高低起决定性作用，辅以日常考勤、加课加班、继续教育成果等方面将教师的绩效考评结果区分出各个层次。

中小学的教师绩效管理在制定上与上述管理方式基本相同，但制定与实施不能混为一谈。绩效考核应该秉承公平、公正、公开的原则，采用注重教师发展性的考评方式，然而随着种种“不公平”现象的发生，许多绩效管理实施过程中存在的弊端也逐渐显露出来。

以辽宁省某中学实行的绩效管理方式为例：该学校绩效管理以教学成绩为主，对教师的考察包括所在班级纪律如何，成绩如何，班级之间整体排名如何，班级的及格率，学生优秀成绩比率，授课教师所授课程课时是否完整，是否完成教学目标，教师所教学生之间成绩排名如何等方面，每月对考察的各个方面进行打分并排名，期末时汇总。此外，也存在一些其他加分项目，例如是否发表教学论文，的等级，教研活动中是否承担公开课，是否担任培训教师主讲人等。关于教师津贴的计算和发放部分，教师举办经学校批准的讲座，每次发给讲座津贴100元；教师按规定进行早、晚自习辅导，并到班级认真答疑和治理，每辅导1次早、晚自习发给津贴10元；教师参加由教务科正式排定的监考，每次发给监考津贴10元；职工兼课，每学时发给兼课津贴10元；学校将在教学质量、教书育人、教学治理、第二课堂、实验室建设、教学研究、论文撰写、实习、设计的预备和指导、文体活动的辅导和组织等方面设置一些单项奖，以奖励有突出表现和成绩的人员，其奖金额根据具体情况由校长决定。

2 中小学教师绩效管理方式呈现出的弊端

2.1 政府规范约束不足

教师工资由职务工资、各种补贴以及绩效工资构成，其中职务工资和补贴都是由国家按照规定统一发放，而绩效工资则是由学校自行制定和发放。在对中小学绩效管理方式进行调查时发现，由于绩效工资这一项并未受到严格的管制和约束，因此许多学校对绩效考核并不熟悉也缺乏重视，对于教师出勤或者授课成果等方面的考察往往是应付了事，而政府相关部门的约束力不足则是造成这一问题的原因之一。

2.2 绩效体系实施过程敷衍

某些中小学在绩效管理上往往受到“人情关系”的干扰，大家在做事时讲感情而忽略原则。例如：当某位教师因个人原因迟到早退时，按照规定应扣除一部分绩效工资，但是其余教师往往会选择视而不见，睁一只眼闭一只眼，认为都是每天低头不见抬头见的同事于是进行袒护，更何况在大家眼里“只要不影响授课迟到早退也不是什么大事”。最终评定每位教师的绩效时，只会针对教师做出的突出贡献进行奖赏或者是仅对大的错误进行处罚，而忽略掉日常工作中许多小的错误。然而这样最终产生的绩效结果就是不公平、不公正的。甚至于一些学校在绩效体系实施的过程中，完全忽略了其公开性，并没有完全对每一项奖励和惩罚做出说明，而教师们也没有仔细地查看核对，认为误差数额并不大，不需要计较，于是学校在对教师进行绩效考核时往往是敷衍了事。

2.3 绩效考核标准缺乏弹性

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中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0092-02

一、高校预算绩效管理面临的新形势

根据《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》，绩效管理范围将覆盖各级预算单位和所有财政资金，评价结果也将作为调整支出结构、完善财政政策和科学安排预算的重要依据。新修订的预算法更是从法律层面上、在各个环节对绩效管理进行了规定，预算绩效管理已成为财政资金管理的制度和法律要求。

中期财政规划是预算管理改革部署中改进预算管理和控制方式的重要举措，并于2016年开始编制三年收支规划，即三年滚动预算。中期规划的关键在于项目库管理，要求所有入库的项目都必须设定绩效目标，必须经过评审，项目库将是项目财政预算安排的唯一渠道。至此，绩效目标管理和项目评审被实质性地嵌入了项目预算申报流程，绩效管理成为预算管理中无法绕过的一环。这对高校预算管理提出了新要求，同时，也为高校完善绩效管理机制、掌握绩效管理工具提供了契机。

二、高校预算绩效管理的现实困境

（一）对预算绩效管理认识不足

我国长期以来形成的传统投入控制型预算管理思想在短期难以改变，注重效率、注重结果的绩效管理理念尚未完全深入人心。对高校预算绩效管理更是缺乏真正理解：高校办学目标的多元性使得高校的产出绩效难以量化和衡量，从而认为预算绩效管理不可行；将绩效管理和评价等同于财务检查和审计监督，不了解绩效管理实质内容；此外高校预算决策机制存在一定的行政化倾向，也影响了绩效管理的实施。

（二）绩效管理基础工作薄弱

绩效目标是预算绩效管理的核心内容，贯穿预算绩效管理全过程，然而高校预算管理往往不关注绩效目标，更多是一种以战略和任务为导向的投入安排，对部门或项目究竟需要多少预算资金来达成什么水平的产出和结果缺乏明确衡量标准。

绩效指标、绩效标准、绩效信息等是进行绩效评价和管理的工具和基础，特别是绩效指标对评价的实质性开展具有重要意义，且对未来绩效的改进有重要影响[1]。目前涉及到高校的绩效评价指标主要有社会机构对高校综合实力的评价指标，项目资金主管部门对部分项目设置的绩效指标，以及主管部门针对高校财务管理能力设置的评价指标。这些指标有的较为宏观，适合于外部评价，有的适用于特定领域，高校尚未建立自身绩效管理的评价指标体系，现有的绩效考评工作大多是简单的套用，缺乏准确性、代表性、系统性。高校也未建立各种支出类型的绩效标准体系，使得评价结果缺乏可比性而难以应用。除此之外，绩效信息的缺失也是高校绩效评价与管理难以量化、绩效标准制定缺乏科学依据、绩效管理基础薄弱的重要原因。

（三）绩效管理制度及运行机制不健全

绩效管理是现行预算管理制度改革的深化和提升，更加强调支出结果和支出责任，在管理的内容和方法上不同于传统预算管理，导致现行预算管理制度和程序与绩效管理不相适应：（1）在预算编制和分配过程中，没有编制、审核和设定绩效目标；（2）对预算执行过程的监督也仅停留在预算完成率、资金使用的合规性等方面，完全未上升到绩效层面；（3）预算执行完毕没有考核，没有追踪问效、没有问责、没有激励，对下一轮预算分配没有影响。上述现象导致高校预算绩效管理工作缺乏制度依据、部分环节缺失、部门难以协调、结果难以运用等诸多问题。

三、中期财政规划下高校预算绩效管理措施

（一）强化绩效意识

高校主管部门不仅要将更多资金纳入绩效管理，还应以制度的形式要求高校开展自身的绩效评价工作，并在方式和方法上进行指导，同时开展绩效管理综合评价，将高校预算绩效管理推进程度和效果作为考核内容，从而在认识上和行动上推进高校绩效管理工作。

高校自身应从缓解资金收支矛盾、提高预算管理水平、发挥资金使用效益、落实发展规划和事业发展目标、提高大学治理水平的角度，真正重视预算绩效管理，开展资金使用的问效问责，并把绩效评价工作制度化、常态化。

（二）破除技术障碍

1.中期规划。中期滚动预算体制要求预算具有前瞻性和统筹能力，与发展规划、政策、目标相结合，要求明确预算支出的管理目标、可计量的预期成果和相关的绩效考核指标，这将极大地促进预算执行效果的监控和评估[2]。因此，中期规划是预算绩效管理的基础。提高预算绩效管理水平，首先应做好中期规划。这需要从各个环节提高规划水平，例如，学校内外部发展环境的分析、发展目标的准确定位、将事业发展规划和目标落实到具体项目或政策等。

2.绩效目标。绩效目标是绩效管理的基础和起点，绩效目标的设定应在学校中期发展规划基础上，依照学校的战略目标和事业发展规划，将战略目标详细分解为年度目标，并尽可能细化和量化。学校应设置绩效目标的审核程序，对有关部门提出的绩效目标进行审核和完善，并合理测算资金需求，保证绩效目标的合理性、可衡量性和可考核性。保证绩效目标是对事业发展目标的细化和贯彻落实。

3.评价指标。高校担负着人才培养、科学研究、社会服务和文化传承的使命，其产出和效果难以量化和衡量[3]。以科学研究为例，科学试验具有不确定性，成果也具有滞后性，如果单纯以论文等科研成果为评价指标，可能会导致科研人员的短期行为而不利于科研工作开展。因此，高校应结合各项事业发展特点，对实践中应用的各类共性和个性指标进行收集、整理、筛选、归类，在此基础上根据评价指标适用性构建自身绩效指标体系，并不断更新和完善。

4.绩效标准及绩效信息。绩效标准是衡量财政支出绩效目标完成程度的尺度。除了计划标准外，还有行业标准和历史标准等。高校应通过收集、对比分析，逐步确立各类支出的绩效标准。其次，探索建立预算绩效管理信息体系，建立涵盖战略规划、目标任务、投入、过程、产出、结果等方面的绩效数据信息库，保证预算绩效评价工作有效运行。

（三）完善运行机制

1.建立支出预算论证评审机制。设立由主管校领导、学校规划和财务等部门负责人、相关领域专家等组成的预算评审委员会。其主要职能为：在中期规划框架下，加强项目库管理，对入库项目的立项依据、实施方案、支出计划、绩效目标进行论证和评审；对申报年度预算的重要支出、重点项目进行评审，评审的重要依据是学校发展规划和工作重点及项目绩效目标，评审意见将作为预算安排的重要依据；对纳入绩效考评范围的预算支出绩效进行评价，评价结果作为项目后续经费支持的重要依据。

2.建立绩效管理运行机制。绩效管理工作贯穿预算各环节，具有相互衔接性和专业性，要使绩效管理和评价成为一项常态化的工作，需要从组织和制度两个方面加以保障。一方面，指定相应的组织机构和人员负责预算绩效管理规划、组织、协调和实施[1]，具体职能如下：制定考评计划，组织绩效目标评审，进行绩效监督及组织绩效考评；负责绩效管理技术储备，如构建评价指标、确立绩效标准、收集绩效信息及建立绩效档案等工作。另一方面制定绩效管理办法，除了对管理内容、工作程序和职责分工进行规范外，对绩效评价结果应用、奖惩及绩效公开办法等进行规定。

3.重塑预算管理链条。实现真正的预算绩效管理，需对现行预算管理制度、流程进行再造，将绩效管理有效地融入预算编制、审核、执行和监督检查的各个环节之中。主要包括：（1）在预算编报和审核中将绩效目标作为编报和审核重点，在预算下达时随预算额度一并下达至执行单位或执行人；（2）在预算执行阶段，调整预算执行监管目标，实现对绩效目标实现程度的监督和纠偏；（3）增加预算执行结束后的绩效考评环节，客观公正地评价绩效目标实现程度；（4）在新一轮预算论证和评审中，将绩效评价结果作为重要依据。

四、高校预算绩效管理实施建议

在中期财政规划背景下，高校应首先致力于满足财政部门对部分项目支出的绩效管理要求，与此同时，积极在高校内部全面推进预算绩效管理，在现阶段基础比较薄弱的情况下应该逐步实施。

（一）评价范围由点到面

一个项目、一类业务、一项政策、一个部门都可以作为绩效考核对象，从绩效考核难易程度考虑，可以先选择目标相对明确、投入和产出相对独立的项目、政策或业务进行评价，再考虑对部门的综合评价。从绩效考核的缓急程度考虑，可以先选择学校重点关注的项目、战略性项目、其他占用资源和成本难以控制的项目、绩效提升空间较大的项目等进行绩效评价，逐渐扩大评价范围。

（二）评价方法由易到难

某一类型的投入，其产出有些方面容易量化，有些方面难以量化，在无法找到合适的量化工具前，可以将考核的重点放在可以量化的指标，辅之以定性指标，随着技术手段的成熟，增加量化程度；在数据获取上，如果无法得到精确数据，可以先采取替代办法，如在无法准确核算某一项目的耗费成本时，可以用直接投入金额进行替代，逐步走向精细化和科学化。

（三）结果应用由浅入深

基于我国财政支出绩效管理改革实践和现状，绩效评价结果的科学性、公正性、可比性等尚需经过不断提高的过程。因此，当前绩效评价结果的应用主要是反映和发现问题，完善制度，对执行人进行适当激励和约束，在未来预算执行中提升绩效，待制度和方法体系成熟，再将绩效结果作为一项重要参考因素，在资源配置中发挥调节和优化作用。

【参考文献】