企业文化管理论文大全11篇

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2企业文化对企业管理积极作用

2.1企业文化对人力资源管理的作用

企业文化指引着人力资源管理。所有的管理模式都有相对应的文化环境，人力资源管理前提环境就是以人为核心、注重方法和规章制度的管理，强调人是首要因素，所以文化环境在人力资源管理中尤其重要。企业在管理上的不同更深入的表现就是由于企业文化的差异，在传统意义上，每个企业都有独具个行的企业文化，并且是一个复杂的价值理念结构，企业特征、奋斗史、管理者个性、员工价值观等都影响着企业价值体系。这也就说明，人力资源管理等管理方法和理念在该企业可以达到更好的管理效果，实现更大的利益，但是，换一个企业可能就达不到理想目标或根本不能实施。所以，企业不去探讨人力资源管理所使用的环境和条件，将会致使人力资源管理要求的以人为本的措施不适用于该企业文化影响的员工身上，不符合他们的价值观，就会使管理方法不能顺利实施，遭到员工的反对，最终管理达不到实施的目标值。在这一方面，企业兼并收购时，由于不同企业文化不同，经营理念及价值观差异，在实施人力资源管理过程中没有及时修改而失败的案例有很多。所以，人力资源管理必须建立在一定的文化基础上，依托于企业文化的建立环境中，才能促进人力资源管理的有效进行。

2.2企业文化对战略管理的作用

企业的战略管理能力是在掌握未来环境和局势的情况下，确定企业发展方向及目标，最大效益的使用资源，同时对企业的更项发展实施合理的规划、组织控制管理的能力，涵盖对问题的判断、评估、分析、战略的实施、测评和控制。人的因素同样是企业管理中最重要的因素，所以有从企业文化中去发展战略管理能力的方法。企业文化作为企业战略管理的前提，一定的企业文化可以为企业战略管理的各个环节提供更好的思想指导和适应企业发展相促进的精神、价值理念、企业道德和哲学，所以一个优秀的企业文化能提供更好的指导给企业战略的制定，也是管理战略能否顺利落实的关键，更是企业管理战略稳健发展的重要保障。

3企业文化与企业管理的互动

企业管理发展是紧随工业革命而萌芽发展的，企业文化的建立也是社会进步和生产力发展促进的。广义上看，管理也是一项特殊的文化活动;狭义上看，管理这一重要活动在发展过程中一直受着社会文化的影响，管理在社会文化中不断发展，社会文化为管理提供新的生命力。与此同时，企业作为一个经济组织，企业文化又受到企业管理的影响，产生、发展及更新都离不开企业管理活动。没有一个管理不涵盖企业文化，也没有一个企业文化不能产生任何管理作用。从中可以得出:企业文化与企业管理间是一种互动的关系。这种互动关系主要表现在以下几点:

3.1企业文化可以促进企业有效的管理

首先，企业的管理对象应该明确，人既是企业的管理者也是企业的管理对象，主观意识和价值观由员工行为体现，企业员工也能在企业文化的影响下创建一个良好的企业环境。一个好的企业管理能够给员工一种家的温馨感，然而一个温馨的环境也离不开企业文化的影响。企业管理者管理企业过程中，就必然会去激励员工积极进取，要求员工树立团队意识。其次，企业成本的控制也需要企业文化的指引，企业才能达到更高的经济效益值。

3.2企业文化指导企业管理

企业文化的不断发展能帮助企业员工增进经验，同时也能发掘培养更优秀的员工。企业的管理需要企业文化实时的指导，我们才能做出最佳的规划来发展企业，同时能使企业管理者思维更加清晰，经营方向更明理，使管理者提出更好的战略部署，发展更加稳健。企业文化具有的约束性能使员工工作中的行为和形象得到规范，能使企业的管理效益得到提高，各项规章制度能更好实施，员工的执行力得到加强。一个企业员工的素质和状态能真实地表现企业的现状和企业文化。

3.3企业管理强化企业文化

企业要想更好的生存更快的发展，就要注重人员这一核心动力。管理注重解决各种人际各系，管理统筹企业的层次结构、各项制度、战略决策等。企业文化不是简单的附庸风雅的美化企业形象，而是在精神和意识上去体现企业的文化。在现代企业建立制度的前提下，建设企业文化必须紧密结合企业各项规章制度，增强企业文化的内在，加大力度在管理、规章和创新活力上，将企业文化细分为三大块:管理、制度和人文，重视企业管理的法治、德治的管理理念，不断完善企业文化建设的质量。企业文化也是经营管理文化的一方面，属于管理的理论范畴。企业管理和企业文化在企业发展实践中并存互生，存在不可分割相互完善的结构关系。

3.4企业文化与企业管理共同发展

企业的外部环境不是一成不变的，随着环境的变化企业就要调整自己的战略，同时企业文化就要进行变革。一方面，调整后的新战略必然会与原有的企业文化产生差异，同时企业战略调整带来的人员调动所产生的影响也在一定程度上受到企业文化的影响;另一方面，企业文化的定型完善后再对企业的文化作出调整难度就加大了，由此看出企业文化有很强的刚性。所以，企业战略在调整时企业文化进行变革就要加强企业文化的内涵以满足企业战略管理的需求，形成支持型的企业文化结构;另一方面，在企业不断发展中，也应该注意企业文化的创新，结合环境及企业管理进行变化，才能更好地满足企业管理各过程的需求。

3.5创新企业文化建设促进企业管理的先进性

企业文化建设离不开创新，企业文化的不断创新才能保证企业管理的指导思想的活力及先进性，使企业管理保有战略发展优势和先进优势。任何企业在发展创新文化时都要保证在自身企业独特环境之下，再去分析其他先进企业所具有的企业文化内涵，借鉴并吸收形成新的属于自己的企业特色。在经济高速发展已经全球化的现代，不同国家的企业都有着各具特色的区域化差异，企业文化也表现出强烈的特色气息。企业去了解别的企业的文化思想和经营理念，去其糟粕，取其精华，完善自身企业文化，更好的做到不同企业文化的交流融合，使得企业更好发展，推动企业全球化的进程。在传统的企业文化的不断发展和发扬下，引进新文化加以创新，促进企业在管理和未来发展方向的国际化，保证企业发展的全面化以及先进性，只有这样才能更好地顺应经济全球化的趋势，更好地应对将出现的各种危机挑战。

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企业文化是企业在长期的生产运作过程中，为了企业生存和发展的需要，以其独有的个性表现树立形成的，被组织成员认为有效并共同遵循的基本信念和认知。企业文化的内涵体现了组织的发展目标及价值观，并且反映了组织行为的特征。因此，文化的特征表现为一种感知，是一种描述性的术语，同时体现着企业独有的个性，并在企业发展进程中不断完善。

(二)企业文化管理功能的内涵

传统文化管理的特点，特别是家族式企业发展起来的文化管理的特点是家族管理模式，创始人的价值观对企业产生深远的影响，企业文化和企业行为，大多反映的是私营企业家个人价值判断，企业文化管理体现为私营企业家个人的管理行为。当经济发展到一定阶段，企业发展到一定规模，企业便逐渐意识到管理的严肃性，多半开始重视制度建设及制度的完善，并且在管理过程中注重发挥制度的作用，在一定时期以制度为核心的管理模式起到了一定的积极作用。然而，实践也证明由于个人对制度的理解或执行方式不同，在以制度为管理手段的企业中，制度管理并非为一味百灵的药方，且此阶段文化管理并未得到充分体现，带有较大的被动性。经济发展至今，企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业间并购、跨国公司大量产生，企业中员工多元化、文化多元化趋势日趋明显。管理发展的总体趋势告诉我们，文化管理是管理科学的新发展，是管理适应社会现实经济发展的必然选择，管理措施应充分体现企业发展的基本精髓和企业文化发展的基本要求。从文化管理的高度来管理企业，强调团队精神和情感管理，体现人的能动性，管理的重点是对人的思想和观念的管理，人的思想和理念相对于制度管理更具灵活性，是管理现代化的标志，是管理发展到一定阶段的必然要求。

二、文化管理功能的现实意义

经济的发展促进着企业文化内涵的丰富，科学、先进的企业文化同时又推动着企业经济的发展，在企业运行过程中发挥着明显的积极推动作用，是管理高层次的体现，在企业管理中有着不可替代的地位。

(一)文化管理是企业实现长远发展的需要

管理实践及多年的经济发展历程中体现出家族式的经验管理到企业发展到一定规模的制度管理，再发展到现代经济以文化管理为核心的这一当代企业管理的路径。企业文化作为一种现代企业管理手段，其核心是文化的力量，为企业发展提供一个稳定的文化驱动力。企业发展的内在动力经历了经济驱动、科技推动、文化凝聚三个阶段。实践证明，文化管理功能的发挥凝聚着企业的人心，约束着人的行为，发挥着人的能动性，并最终演化成现实的生产力。因此，在企业管理中灌注先进文化理念，突出人的地位和作用，是管理发展的新思路，是优秀企业追求高层次管理的需求，是实现企业长期发展的内在动力。

(二)优秀员工依靠优秀的企业文化建设的支持

企业资源可以概括为人、财、物及技术，在这些要素中最具能动性的是人力资源，人是最具主观能动性的资源，且控制着企业的其他资源。所以说到底，企业管理就是对人的管理。企业文化必须将企业的一切活动的出发点和最终结果定位在尊重人、管理激励人、培养人上，通过教育、指导、培训、激励和其他的手段来达到企业管理和企业内涵式发展的目的。优秀的企业文化提升着管理者的领导艺术，优秀文化对员工队伍的建设功不可没，每个人在组织体系及组织运作过程中不断提升个人，使个人与组织文化、组织行为相符，实现个人发展目标与企业发展目标的协调一致。

(三)企业文化是无形的管理者

科学有效的管理应该是软性管理与硬性管理的有机结合。企业是由不同类型的个人和团体组成，他们具有不同的知识和技能，个人能力的发挥必须通过一定的渠道与组织中的其他人相结合。一个成功的企业，必须有与企业的实际情况相一致，并能有效实施的规章制度。通过这些规章制度，进而对企业理念、企业价值观、企业道德规范等的长期培养，通过严格有效的管理，潜移默化到员工的日常行为，以最大限度地提高管理效率。知识经济和经济全球化的发展现状，导致企业间竞争越发激烈，在这样的现实下企业文化对企业的生存和发展也越发重要，这一无形管理手段成为企业管理中的核心要素，营造一种什么样的企业文化，可以为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。

(四)企业战略的发展有赖于文化管理的助推作用

一般来说，企业文化是提高员工凝聚力的有效手段，但同时我们还必须看到文化管理的辐射作用更加广泛，涵盖了管理的各个层面，体现了企业的灵魂，是实行企业各层次，各方面管理协调一致的核心力量。在企业文化与企业战略发展相匹配的情况下，文化管理功能发挥越有效，战略目标实现就更迅速。所以，企业战略应为企业文化引领下的企业发展战略。企业文化管理是一种新的管理理论，它是以价值管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等，不仅与企业领导关系密切，更关乎每个员工，该理论从研究企业成败的关键因素入手，通过结合市场及企业自身发展具体情况的分析，切合实际地梳理出企业的关键核心价值观，然后通过制度化的行为准则，贯穿于生产运营的整个过程，解决企业的核心问题。这是一个系统工程，牵一发而动全身，如果成功，就将迅速改善组织的管理绩效，促进企业可持续发展。因此，企业战略的发展必须依赖于企业文化管理手段的有效性。总之，良好企业文化的构建，是现代企业管理的要求，是人本管理的必然需求，是实现科学管理的有效途径。因此，积极向上企业文化的培育，管理过程中既体现制度化的硬性管理，又结合人文关怀的柔性管理，是提高企业管理水平的必然选择。

三、有效企业文化管理功能渠道的构建

伴随国内国际市场竞争的日趋激烈及知识经济、经济全球化的发展现状，企业文化的核心要素不容忽视。文化管理功能建设渠道显然与一般的文化建设工作有着较大的区别，单纯的“形成体系、宣贯手册”不能满足文化管理功能的发挥，其构建核心工作应该是围绕企业和个人“如何改变”而展开。一般而言，畅通企业文化管理功能渠道应经历以下几个步骤:

(一)文化诊断

首先，我们需要对现有的文化及已形成的文化管理制度进行相应的解析，这需要一个专门的方法对各职能部门、生产部门进行层层分析，利用调查问卷的方式，梳理企业文化特点，出具企业文化诊断报告，分析企业究竟是属于哪种文化，所有成员是积极的还是消极的，是进取向上的还是懒惰散漫的，针对企业特点制定文化管理的方向以及行之有效的管理方法。

(二)认同和共识的建立

正如上面提到的，一个非常独特的企业文化的个性是在长期的生产经营形成，每个企业都有一个或一个以上的价值观、行为模式，并被组织成员所认可和尊重，这些软性的意识形态的内容是形成企业凝聚力最有效的桥梁。因此，发挥企业文化管理功能必须在第一阶段的基础之上建立起适应企业发展核心、个性化的内容，并将这些核心内容快速渗透到企业运营的每个阶段、企业管理的每个角落，快速发挥企业文化的管理功能。

(三)文化管理工作体系建立

企业文化管理的工作并不是填补管理工作中存在的漏洞，文化管理工作的核心是为企业可持续发展保驾护航，是以实现企业长期发展战略为最终目标。这需要根据企业运行状况及价值链建立健全企业文化的管理体系，实现企业价值链的有效开发和高效管理。

(四)战略的构思

企业文化管理功能作用在于促进企业长远发展，因此，文化的战略构想必须是在结合企业中长期发展战略的基础之上制定切实可行的文化战略管理目标。站在经济学的角度，战略就是控制规划资源;从文化的角度来看，战略就是实现长远目标，实现可持续发展，两者的区别在于前者是追求短期拥有，后者是追求长期发展。文化管理能较好地实施企业战略的宣传和强化。对于一般企业而言，文化管理功能的发挥在经过上述几个基本步骤以后自然融入了企业管理的总体运作之中。但并购企业由于情况相对复杂，其文化管理功能的发挥必须依据并购企业特征进行设置，其文化管理功能渠道的构建与一般企业有一定的区别。

四、并购企业文化管理缺失的消极表现

由于来源于不同发展历史的企业，其文化均带有原有企业的个性特征。因此，针对并购企业的文化管理功能的构建较一般企业更为复杂。企业在并购过程中，由于原企业文化已经在员工头脑中形成，旧的文化理念未必与新建企业完全吻合，这一时期会出现看似与企业文化无关的一些现象出现，其实质就是文化管理功能在此阶段未能有效发挥其管理作用，这些消极现象主要表现为:

(一)员工流失现象严重

由于对未来的不确定性以及对新企业的不融入性，员工的角色模糊感增强，导致员工选择离开，尤其是那些掌握了核心技术和企业核心业务的人员，此时成为了其他同类竞争企业挖掘的目标，这些员工的流失对于企业来说是致命的，因为这些员工是在企业不断发展进程中成长起来的，是难以用简单的培训或引进再生的。企业要想避免这些现象的发生，最有效的途径是用文化管理员工思想，用企业发展规划激发员工的归属感和提高员工的忠诚度。

(二)团队效率下降

无独有偶，由于新建企业的文化未能在短期内形成，无法发挥文化管理作用，导致员工对企业认知模糊，当员工脱离了原来的规范、凝聚力、团队氛围以后，加之对高层领导的选派等问题的猜测，员工的自我保护意识加强，个人的努力程度下降，为了保护自身利益往往会牺牲团队的协作和利益。由于缺乏统一的目标，整个组织的运作受阻，团队效率大大下降。

(三)文化冲突时有发生

企业文化一般来讲主要体现在三个方面，即企业精神文化、企业制度文化和企业物质、行为文化，在这三方面的文化财富中以企业精神文化为核心，是与企业的成长背景、经济环境、企业运作及企业策略、领导班子的建设等密不可分，是企业长期发展积累形成的约束本企业员工行为规范的总则，其他两方面隶属于这一层面的文化。这一层面的文化根植于员工的思想深处，且很难在短期内改变。当企业实施并购时文化冲突在所难免，尤其是当员工感觉到曾经坚持或受到认可的行为在新的组织体系里得不到回报甚至还有可能受到处罚时，员工的道德标准衡量尺度就会发生偏离，出现工作准则模糊的现状，出现严重的消极怠工现象。当员工感觉到长期坚持的行为准则和行为方式突然变得不被接受时，就会对新的企业文化采取排斥甚至抗拒的态度。

(四)人员之间、上下级之间信任度下降，沟通困难

从宣布实施并购到并购的具体运作，在这一过程中由于各种原因并不是所有的信息都予以公开化，且信息也并非能够足量或及时传达到每个员工，尤其是组织中个别领导存在故意隐瞒消息或将并购中的细节神秘化，导致员工对企业的信任度、对领导团队的信任度急剧下降，信任度一旦下降，就不可避免地出现沟通困难。此阶段，各类小道消息会弥补正式渠道的信息，导致人员之间、领导层之间无法正常沟通。综合上述现象，对于合并企业来讲如何发挥文化的管理作用，尤其是文化的柔性力量是值得企业管理者深思的。

五、并购企业文化管理功能构建的基本思路

基于各种消极现象，新建企业文化的形成及其管理作用的发挥至关重要，文化管理功能发挥得好坏，关乎企业的效率、关乎员工的安全感、更关乎企业并购的成败。有效发挥并购企业文化的管理作用，一般应通过以下过程:

(一)成立并购企业文化整合管理小组

并购行为的实施只是并购的开始，往往大多矛盾出现在并购以后企业的长期运营过程中，因此，文化的融合和整合工作是一个长期的过程，而非用一个企业的文化替代另一个企业文化或简单地建立新的企业文化就能够达到整合目的，在这一过程中并购初期是各类矛盾激化的非常时期，文化整合管理小组应该吸纳了解并购企业发展历史和企业文化特点的老员工参与进来，当然该小组离不开专业管理人员的策划及整合工作的实施。在文化整合的过程中，要想发挥文化的管理作用，该小组的工作必须坚持“以人为本”的理念，体现“柔性管理”的思想。通过文化管理功能的发挥，从内心深处激发员工的内在潜力和主动协作精神。

(二)并购企业文化诊断

这是并购企业文化管理功能发挥的基础工作，对并购企业进行文化诊断，并将诊断结果认真梳理，其目的是充分了解原有的并购企业的文化特征，梳理出并购企业的优质文化，为新建企业文化管理功能的发挥提供基础内容。对原企业文化诊断的内容，主要包括原企业各自发展历史、企业价值观、企业战略目标的选择等内容。除了这些内容的诊断外，还应诊断并购企业文化融合度的大小，可能在文化整合过程中出现哪些方面的冲突，以确定并购企业文化整合的核心内容以及整合难度的大小。

(三)找出并购企业文化共同点，优胜劣汰

任何一个企业文化的发展，都经历了具有区别于其他企业的特殊内容，并且已被其职工接受，并贯彻于组织及个体的行为模式当中，形成了企业独有的个性。企业并购以后，由于企业个性不同，其原有的行为模式、方式、价值观均会受到一定程度的冲击，在文化比较接近的企业并购中磨合期较短，企业绩效影响不大，但对于个性差异较大的企业，会引起员工较强烈的反应，会影响组织中人的积极性，进而影响组织绩效，严重的甚至导致并购整体经济行为的失败，违背并购企业最初的意愿。企业并购后文化整合面临很多问题，管理者必须充分考虑并购后内外环境的变化，如果单纯采用一种文化覆盖原有企业文化的方法，或者只注重组织框架的构建、职责权限的划分、部门的层级设计，忽略了组织中人员的内心现状及特点，未能形成相应的文化整合计划，就不但不能使并购后的组织结构发挥其强大的力量，反而削弱了原有企业的优秀文化，将原有企业的文化弊端带入新的企业，从而形成一个新的内耗。因此，在短期内通过对原有组织体系的诊断，迅速找寻出新建企业的文化核心至关重要，这就需要管理者迅速清理对企业发展不利的文化，宣扬优质文化。

(四)并购企业文化管理功能发挥的具体计划

在文化管理过程中既要体现柔性管理的思想，同时也不能忽略刚性的约束性和规范性，针对并购企业的特点和特殊时期，在制定文化管理功能发挥的具体实施计划时，一方面要认识到任何一个企业的文化都有它自身的价值，不能以并购企业的强弱来判断文化的优劣，相对于制度层面的文化和物质层面的文化，精神层面文化管理的核心作用是毋庸置疑的。因此，文化管理小组应全面考察并购双方的文化差异，重建企业的价值观、行为规范等，，建立和谐文化。另一方面，制定一套完整的、目标清晰的工作规范、质量标准、预算管理和绩效评价等刚性制度，在这一阶段意义重大。尤其是建立一套行之有效、切合实际的绩效评价体系非常关键。组织绩效源于组织的战略和目标，在清晰的目标下找出可行的路径，并且把目标和现状进行对比找出差异，才能决定组织绩效的具体内容。绩效评价的过程远比绩效评价结果重要。绩效管理一方面形成了刚性的制度，另一方面管理者的领导力传递了企业的价值观和文化引领方向。

(五)确立并购企业发展目标，建立并购企业新型文化核心内容

确立了文化建设的内容以后，要求企业采用合适的渠道向员工介绍如何有效地建立文化管理的核心内容。企业可以借鉴的比较有效的方法有两种:一是绩效管理。在绩效管理过程中，确立以有利于企业发展的绩效评估来衡量员工和部门的价值贡献。在保障绩效为先的基础上，绩效指标的设计应更关注以人为本，在绩效沟通及计划落实过程中充分发挥正向激励的作用，在关注企业成长的同时，也关注员工能力的提升。在企业中，建立以正向激励为主的激励机制、加强绩效管理的沟通与反馈、将绩效结果应用于员工工作改进的依据、绩效工资发放的依据、岗位竞聘和职务晋升的依据，其目的在于在并购企业中迅速建立正向的、符合企业发展的正能量。二是企业战略目标的设计和实施战略管理。战略管理是一个动态的管理过程，涉及企业经营的战略目标、战略方针、发展战略等方面的内容，不同时期企业的战略目标有着不同的重点内容。实施战略管理渗透，其主要目的是让员工了解企业的发展方向，并在这一发展进程中找准个人定位，将企业发展与个人发展紧密结合，进而实现文化管理功能的发挥，削弱并购企业文化磨合过程中的负面影响，使战略目标迅速建立企业统一的价值观和道德观，起到既促进企业发展又振奋员工工作热情的作用。

(六)创新文化传播途径

企业文化崭新的核心内容，有赖于有效的传播途径，才能迅速发挥企业文化的管理作用。文化的传播方式多种多样，随着电子科技、信息的发展以及人们理念的更新，传播文化模式的探讨是无止境的，但创新的文化传播方式决定了文化管理的有效性。同时，文化传播的形式也应与企业员工的特点紧密结合。传统的文化传播方式有宣传教育、培训、广告、标语等形式，这些方式在文化传播的过程中有直观、易于接受的特点。但是，随着社会的发展，我们面对的人群呈现多元化、个性化的特点，尤其是经历并购后的企业往往会有一定程度的角色模糊期和职业迷茫期。实践证明，对并购企业员工的企业文化传播的最有效的方法，是帮助员工尽快度过迷茫期，结合企业发展主动为员工进行职业生涯规划。在为员工设计职业生涯规划时，企业应做到职工职业生涯管理制度公开化、长期化，坚持企业利益与个人利益相结合、企业发展与个人发展相结合的原则。并且，坚持内外结合，以内为主。现实表明，在传统文化传播方式基础之上，结合员工多元化、企业发展时期特殊化的特点，主动为员工谋划职业生涯的这种创新传播手段，能迅速发挥文化的管理功能，在短时间内消除了并购期间员工的心理迷茫期，留住了核心人才。

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世界上的事物往往是这样，越是优秀，越是有特色，就越容易获得成功，企业文化也是如此，一个企业的文化建设成功与否，在很大程度上取决于这种文化的内涵和本质，是不是与本企业的实际情况相苻合，也就是说，这种企业文化所体现出来的精神实质，是不是符合这企业的特点。据了解，东磁公司之所以能在残酷的竞争中不断发展壮大，就是由它鲜明的个性企业文化所决定的，东磁的企业文化，形成了一种东磁人特有的“开拓、创新、自强、拚搏”的精神气质，这种精神气质在东磁员工当中产生了一种超强的凝聚力，这种力量成了东磁公司在碰到困难时战胜困难的法宝。所以，笔者认为，一个企业的文化建设一定要与企业的生产经营发展紧密相连，这种文化一定要带有鲜明的企业特色，也只有这种企业文化才能真正让企业、员工、消费者以及社会受益，也惟有这样，才能真正体现企业文化的价值。因此笔者认为，一个企业的文化必须是本企业独有的，深深扎根于企业土壤上的，只有这样，才能开出绚烂的精神之花。

二、正确的决策是企业文化建设成功的关键

一个企业之所以能拥有优秀的企业文化，笔者认为关键在于企业决策者的正确决策。也就是说，企业决策者倡导的文化理念，决定了一个企业文化建设的走向，他的这种文化理念，是否正确，是否切合公司的实际，实际上决定了他所倡导的企业文化能否成为企业发展的动力和催化剂，从某种程度上也决定了企业能否生机勃勃地向前发展。因此，一个成功的企业家，他所具有的文化理念必然是超前的，先进的，同时也是务实的，是符合企业发展要求的。东磁老总何时金认为，企业文化不应该是一种点缀，而应该是一种生产，一种经营，其重要性和重视程度甚至要在生产和经营管理之上。企业文化建设，是一项应该常抓不懈长期要做的工作，绝不是搞几次活动就能实现的，而是需要通过一定的方式和途径进行渗透、提升，使员工形成一种自觉行动。这茂工作如果不能持之以恒，必然无果而终。

因此，笔者认为企业文化建设，关健在于企业的高层决策者，他们需要把企业正确的文化理念形成一种精神，并进行反复传播灌输，让所有员工都清楚努力的方向，这样才能更好地发展企业。

三、创新发展是永葆企业文化活力的有力保证

时代在不断地向前发展，世上万物也都在不断变化。企业文化也是如此，它必定要随着时代的发展而发展，随着时代的变化而变化。纵观东磁企业文化发展演变的过程，不难看出其明显的时展的特点。东磁企业文化从刚起步时的搞活经济几次文体活动，建一个规模甚小的图书室，到现在规模甚大的职工书屋，电脑室，职工艺术团以及无处不在的文化氛围，可以明显地感觉到东磁企业文化发展壮大的时代特质。因此，笔者认为，优秀的成熟企业文化的发展之路必定会随着社会环境、企业制度的变化而进行相应的变化和调整，只有摒除那些落伍的理念，不时增加充实一些崭新的，与时代同步的先进的理念和知识，才能使企业文化常新而富有生命力。

四、正确的文化理念是企业文化的灵魂

企业文化是企业充满生命活力的保证，正确的文化理念是企业文化的灵魂。笔者认为，正确的文化理念应该有如下内涵：一是员工个人的责任感和主人翁意识。只有那些对企业高度关心，并以一种积极态度发挥员工作用的企业，才能培养出充满活力的企业文化。二是持续进步和不断创新。在企业文化建设中，应该积极捕捉那种乐于变革、富于进取和创新的气息。因循守旧、裹足不前，企业只能在死气沉沉中消亡。三是对社会的贡献。一个成功的企业文化，一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业。只要员工有了这种感受，才真正有了企业文化的灵魂。

五、技术文化培训是企业文化建设的主调

先进的科学技术已经成为当今经济增长的发动机，是所有发达国家全力争夺的战略制高点。社会上有这样的流行语：“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”。技术文化作为一种特殊的意识形态，对企业发展起着决定性的作用。笔者从东磁人力知源部得知，东磁公司每年用于员工技术文化培训和设施建设的投入不下千万元。去年下半年来，受全球金融危机的影响，东磁公司也受到一定程度上的冲击，但在这种形势下，东磁公司非但不减薪，不裁员，而是把那些空余的员工组织起来，免费为员工进行技能培训，使公司员工的素质不断得到提升。大投入才能有大回报，东磁公司正是因为有了高素质的员工队伍，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

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    一个企业如何建立自己的企业文化,我认为没有固定的模式,而是要求企业的主要操作者通过不断的学习,积极地注意吸纳其它企业的先进思想,结合企业的实际和自己的员工共同建立的一种文化。应该清楚地看到,任何企业都不是某一个人的,而是社会的,既然社会选择了我们来成为它的操作者,我们就应该教育员工要承担相应的社会责任,把企业的每一项工作做好。国内外不少成功的企业操作者,都直接提出了要做好企业,首先要先学会做人,要有强烈的社会责任感,这并不是企业成功后在粉饰自己,而是指示了做好企业的一个真谛,我们说这就是文化的主要组成部分,也是建立企业文化的基础。

    公司在其经营的过程中应该提出“堂堂正正为人、兢兢业业做事”的原则,而不是把它当成一种口号,而是把它切切实实地融入了企业具体的经营活动中。公司的一切活动都以此为原则。经常教育公司的员工要认识到这既是机遇,同时也是一种责任。公司是应该随着我国市场经济的发展而诞生的,从其所有制形式上看,属于私营股份制企业,企业的所有权目前仍集中在少数几个人的手中,而今天公司拥有企业所有权的股东们也都应该清楚地认识到,要使公司迅速健康的成长,就要放弃狭隘的私有观点,积极鼓励公司的有志之士,通过自己努力创造和合理的分配,而逐步拥有公司的部分所有权,这样,公司就可能迅速的扩大,而其每个成员,就可能获取愈来愈多的利益。积极鼓励每个公司里的人,在公司的共同事业中,去积极地“经营人生、远离贫穷、创造辉煌、分享成功”。要求每个公司的人,不仅要得到所创价值应得的合理分配,同时,也要承担相应的对企业应有的责任,共同创造和发展公司的事业。

    企业之间的竞争归根结底是人才的竞争

    今天,企业要以人为本,可能已是大多数企业操作者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到,今后企业之间的差距,实际上是人才之间的差距;企业之间的竞争是人才的竞争;一个企业是否拥有优秀的人才,是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素,这同样是需要每个企业操作者认真思索的问题。深刻地领悟到,企业是否拥有好地招人、育人和用人的机制,是公司在未来市场竞争中能否竞胜的主要因素。

    企业要以人为本,但是如何做到以人为本呢?也就是如何使企业拥有优秀的人才呢?企业的人才来源有不少途径和方法,但单单能招来人才是远远不够的,关健是企业自身还要建立一套人才的培养和合理使用的机制,来解决企业的人才来源问题,特别是企业自身要有一套人才的培养机制。有人这样说,一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭,这种比喻确实有其道理,他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习,不断提高自身素质的环境,这也许是企业人才来源的最好的途径。这一点恐怕是部分企业操作者不愿认同的,因有些人认为,企业自身建立人才培养机制效率太低,这些人更喜欢拿来主义,海韦力公司自身也有部分同志有此观点,他们经常向我提议,企业自身培养和储备人才的代价太大,吃掉了企业利润,应该企业需要什么人才,就到社会上招收什么人才。但通过尝试,我发现这种认识有点目光短浅,狭隘。特别对中小型企业,在其自身没有成熟的管理和用人机制时,一味的希望企业所需人才都从社会上招聘,甚至采用挖其他企业墙角的做法,这样做只会给企业带来

    更大风险。特别对部分企业,因其某一方面工作不畅时,总在希望能从社会上招收人才来解决问题,甚至认为人才只要花高薪就能聘来,而事实上,并非完全如此,这应该说是一个误区。为什么这样讲呢?首先我们应该认识到,什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才,应该是深知企业的文化,在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体,同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力,特别是前者尤为重要。所以,我们不否认人才是能从社会上直接高薪招收来,但其思想要和企业文化相融合则不是单靠金钱就能办到的,甚至有些人才是无法和企业文化相融合的,而这种不相融合的现象往往还会给企业带来很大的负面效应。另外,还应该看到,许多企业操作者不去研究如何建立企业自身的人才培养机制,而是一味希望从社会上高薪聘请人才,这种企业不需培养就能解决难题的想法是不现实的,也是很难有满意结果的。因此,一个企业要想随着企业的发展,不断地拥有优秀的人才,企业自身就必须拥有人才的招收、培养机制。

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进入21世纪以来，我国经济的发展速度不断加快。商业银行的发展也越来越完善，不同银行提供的服务种类非常类似，银行间的竞争非常激烈。不管是从生活环境的变化，还是从银行未来的发展前途来看。银行都应该提高自己的服务水平，提升软实力。这样才能在未来的竞争中占据有利地位。

（二）加强金融企业文化管理，可加强商业银行的凝聚力

尽管改革开发进程不断推进，市场经济的大潮已经滚滚而来。但是由于我国商业银行都和以前的国有银行有着千丝万缕的联系，很多计划经济的思想和文化依然在银行内部占据很大的比重。所以，我们更应该发展新的金融企业文化。这样做的目的不仅仅是取代原有的思想，也是适应当前银行发展的有效途径。尽管这个过程中需要很长的路要走，但是我们更应该为企业培养高素质的人才队伍，为未来的竞争培养更多的中间力量。新的金融文化的形成能够使全体员工团结起来，为银行未来的发展贡献自己的力量。

（三）加强金融企业文化管理，可提高银行经营管理水平

对于商业银行来说，资产的管理依然离不开人的参与。因此如何处理好人与人之间的管理是非常重要的。商业银行的员工管理和其他企业的管理没有太大的区别。当员工感觉到企业管理模式带来的优势的时候，他们工作的积极性才能被真正的调动起来，这种体现着人文关怀的管理方式能够让员工体会到家的温暖。所以，管理层应该认真掌握心理学的知识，这样在管理银行员工的过程中能够给员工带来另类的惊喜。只有所有的员工的积极性和责任性被充分发掘之后，银行的管理才能起到事半功倍的效果。只有这样才能进一步提升管理者的管理技巧和能力。

二、如何最佳构建金融企业文化

（一）构建金融企业文化应适合我国商业银行的改革和发展计划

经济时代是没有商业银行身影的。在我国大力推进市场经济的大背景下，商业银行应运而生。随着市场经济体制的不断完善，商业银行的发展速度不断加快。它的经营过程中享受自由的同时，也需要应对严格的法律和其他制度。由于我国社会性质比较特殊，因此我国的商业银行也有独特的印记。因此，我们在学习西方银行先进经验的过程中应该结合我国的实际情况，只有这样才能培育出适合我国国情的企业金融文化。

（二）构建金融企业文化要注重领导者观念的更新和率先垂范

对于企业来说，独特的文化来自于每位员工的努力和单位领导独特的驾驭能力，只有形成的企业文化才更具有凝聚力。领导应该在文化形成的过程中起到模范作用。当企业的文化内涵形成的之后，每位员工才会不自觉地去遵循，去融入到企业的独特文化中。领导作为一个单位的灵魂人物对于员工的影响是不可估量的。

（三）构建金融企业文化应体现鲜明的企业特色

当前，我国金融机构的数量快速增加。地方性的商业银行逐步进入到历史的舞台。因此金融企业应该立足自身的实际情况构建独特的企业文化。在银行发展的过程中应该充分结合地域特色，这样企业文化的形成才更有吸引力。银行作为一个服务行业，只有为客户提供特色的服务才能在未来的竞争中占据有效的地位。这样不仅可以防止其他银行模仿，还能快速的打造成企业的名片。

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在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。

一、企业文化的内涵。

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

二、人力资源管理的职能。

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化。

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理。

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1.用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

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二、企业文化理念在员工管理中运用策略

（一）坚持以人为本，建立人性化管理制度。

“以人为本”理念作为现代社会发展的核心思想，在协调员工关系等方面具有积极作用，企业管理者要明确认识到这一理念的特点，坚持以人为本理念，立足于员工角度，结合企业生产经营活动实际情况，建立人性化管理制度，在满足员工需求的同时，促进企业实现短期和长期发展。企业管理制度具有约束性，但是，单纯的依靠科学管理制度，一旦员工出现违背制度的行为，势必会受到惩罚，这样不仅会挫伤员工积极性，效果也不明显，而相对应的人性化管理制度主要是建立在员工需求基础之上的，能够有效调节企业内部人员之间关系，在一定程度上激发员工向心力，才能够有效提高员工管理水平，从而促进企业实现可持续、健康发展。

（二）渗透责任理念，合理规划职业道路。

职业发展管理作为企业员工管理的重要组成部分，良好的职业发展管理能够为员工提供机会，促使员工发挥最大创造力。因此，企业管理者要立足于共同愿景，兼顾企业发展战略及员工未来职业规划两方面，员工要积极与企业沟通和交流，将自身未来职业规划表达出来，希望企业给予支持和鼓励，相反，企业也要在结合实际情况，制定组织发展战略及员工管理体系，而后，规划出既符合员工发展，又能够实现企业长远发展战略的道路。只有当员工和企业拥有共同发展目标，员工才能够在工作中发挥主观能动性，明确自身职责，认真落实好每一项工作，从而为企业实现长远发展战略奠定坚实的基础。

（三）强化和谐理念，建立和谐员工关系。

沟通渠道是企业实现信息传递目标的关键，一般分为正式和非正式两种类型，前者主要是企业从上至下传达的指令，后者则是员工之间自由交流，将二者有机结合，能够为企业管理者科学决策提供支持。因此，在员工管理过程中，要将企业文化理念渗透其中，引导非正式沟通，保证信息的真实性。另外，由于员工之间在语言、心理等方面都存在一定差异性，很大程度上增加了和谐员工关系的建立，基于此，企业要立足于员工差异，分析员工沟通障碍存在的问题，并通过企业文化理念的渗透进行员工文化素养培训，引导员工树立正确家孩子观念，有效减少沟通不畅问题，并加强对个别沟通障碍进行疏导，从而建立和谐员工关系。

（四）实施柔性管理，构建良好氛围。

工作环境和氛围作为影响员工情绪及人员管理的重要因素之一，一般涉及企业机制、管理方式等多个方面，相比较而言，良好的工作氛围及环境能够提升员工满意度，促使员工积极发挥作用，有效提高工作质量和效率。因此，实施柔性管理，为员工构建良好的工作氛围显得尤为重要，将以人为本、尊重人等管理思想渗透其中，摒弃强制管理，对待员工更加人性化，不仅如此，还需要利用非物质激励方式，促使组织团队发挥创造力，实现良性循环，从而有效提高企业员工管理水平。

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一、企业文化的概念

企业文化是20世纪80年代从企业管理科学体系中分化出来的一种理论，是从泰罗的科学管理到行为科学、以及现代管理的一场新的管理革命，是当代管理科学发展的一种新趋势，被人们广泛地称为是企业经营成功之道，目前已经受到越来越多的企业重视。

企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和．是一种新的管理理念和管理行为。它强调的是以人为本，突出人在企业经营管理中的作用。强调在企业内建立起一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。魏杰认为：企业文化就是企业信奉并付诸实践得价值理念。也就是说，企业所奉行和倡导并在实践中真正实行的价值理念。

二、企业文化的特征

哈佛商学院的著名教授约翰·科特提出了一个重要论断就是：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在不远的将来企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业兴衰、企业发展当然是由多种因素所形成的。但企业文化肯定对企业兴衰是一个十分重要的因素。总结企业文化大体包含四个特征：

1．以人为本。人是企业的主体。企业文化则主要研究企业在经营管理活动中在员工中形成的价值观念、行为规范等。因此，企业文化必须从员工的角度出发来协调企业的内部关系，从顾客的角度出发来沟通企业的外部关系。如果企业文化脱离了“以人为本”这个中心原则，那么它也失去了它的本来面目，终将被企业抛弃。

2．以文化人。企业文化不同于泰罗制、不同于行为科学、不同于理性主义管理、不同于过去的行政型企业管理，关键在于它能够“以文化人”，运用文化的特点和规律于管理之中。通过文化来改造人，使人能够产生创造性、自觉性，从而对企业价值观、企业精神产生强烈的认同感，然后发挥其积极性并作用在工作岗位上。这是一个作用的积累。

3．文化自觉。文化自觉这个词来源于老先生的著作。文化自觉主要指企业家用文化的视点去查找企业问题根源的自觉性。大部分企业家在分析企业不景气的原因时，往往强调资金问题、体制问题、包袱过于沉重的问题等。不可否认，这些问题确实在一定程度上制约了企业的发展，但这些都只是现象，它们并不是决定因素。真正的决定因素是文化，是企业家管理行为背后的文化，是员工的生产经营、质量管理行为背后的文化，这才是根本问题。所以企业家要想经营好现代企业，必须具备文化自觉性，不具备这一素质，就不能成为未来的企业家。

4．文化主导。在所有的管理要素中，必须有一项是主导因素。像泰罗制以经济要素作为主导因素，行为科学把满足每一个体的需要作为主导因素，企业文化则是把文化的培育放在各要素的首位，使其成为主导因素。既然文化的培育成为企业文化的主导因素，那么在建设企业文化时，一定要花大力气去培育企业的文化。

三、企业文化中的创新文化

在当今世界，发达国家企业和发展中国家企业之间形成了一条巨大的技术鸿沟，而且有不断扩大的趋势。根据熊彼特的经济发展理论，通过技术转移(主要表现为技术模仿、扩散和技术溢出)，可以缩小这种差距。Caniels(2000)指出：“知识(技术)溢出是通过信息交流而获取智力成果，并且不给知识的创造者以补偿，或给予的补偿小于智力成果的价值。知识溢出与知识扩散是不同的概念，知识扩散的含义更广，它覆盖了知识跨越时间与空间的各种方式，而知识溢出则只是其中的一种”。

当今世界，在信息化背景下，创新的作用得到空前强化，并升华成一种社会主题。创新变成了企业的生命源泉，生产规模或成本不再重要，而创造性和灵活性是最宝贵的资源。自然人或者法人这个经济活动主体本身具有创新意识和创新活动。新经济时代的企业自上而下，每个毛孔都必须充满着创新，通过自身主体创新的确定性来对付明天的不确定性。

一些研究表明，成功的世界级领先企业，“更多的是由超越现实的抱负和在低投入产出中表现出的创造性来维系的，很少是由共同的文化或制度的承袭而维系成一体的”。因此强调，“如果要解释索尼、本田或雅马哈公司的成功，真正应当研究的是它们在善用资源方面的特点，而不是管理方面的特点。西方管理人员不应过分重视对日本文化的学习，而应确保本公司有充足的奋力拼搏能力，促使大家不懈地追求更好地利用资源的机会”。正因如此，新经济时代的企业创新文化与传统企业文化强调创新有着差别很大的价值取向和具体内容。前者更加重视经济主体的独立性、个性和灵活性，提倡和保护具有个人冲动的“灵感”和独创性，鼓励不畏风险，激发创造热情，允许尝试失败，对人的尊重首先要体现在最大限度地满足个人的正当欲望，使其才能、智慧得以充分释放方面，而对工业经济中所提倡的“集体观念”、“群体意识”、“步调一致”、“绝对服从”等传统企业文化理念则持批判态度，认为这在一定程度上扼杀了个性、创造性。事实上，世界软件开发史上所有的重大里程碑始终都是由个人或很小的组织所创造的。适合个人创新、组织灵活机动、完善的人才流动体系正是使硅谷始终充满新活力的不可或缺的文化因素。

四、企业文化中的知识管理

安德鲁·卡内基说过：机构拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对企业文化中的知识加以管理。

知识四企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结，是这些人的价值观的具体体现，是这些人探索，人之企业和企业文化的框架总和。真正的企业往往注重企业员工的学习、培训活动。由企业提供的，人力资本所有者即期收益和跨期收益的学习活动，其目的在于短期内提升企业成员的工作效率以及企业的整体绩效

IntegerPerformance)。除了企业培训，现代企业人力资本的自我培训也越来越重要。“干中学”即边干边学是指在工作当中自觉和不自觉的学习他人的知识、技术以及互相学习。由于知识经济的迅猛发展，个人单靠企业培训来提高人力资本的价值是不现实的，个人知识、技术等的获得往往是十分落后于知识本身的发展，这就要求人力必须自觉的学习。最简便的方法就是向他人学习和互相学习，这个学习过程几乎没有什么投资成本(边干边学极大地减少了人力资本的机会成本)，是一种极为可取的人力资本投资方式。结合人力资本的学校教育阶段，我们可以看出对一个人而言，个人在学校学习期间的个人收入几乎为零(如果允许学生勤工俭学、半工半读，则个人的收益不为零，但一般来说相对于未来收入是很小的)，而人力资本真正起作用的阶段是在工作阶段，也即人力资本只有和非人力资本相结合，才能体现人力资本的经济价值，人力资本才能在工作中得到增值，这样的学习活动在现今企业组织中被称为学习型组织。

毫无疑问，崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求。对现代企业而言，还不仅仅如此。在经济全球化、信息爆炸、科技飞速发展的时代背景下，企业持续运行期限或生命周期受到最严厉的挑战，只有通过培养整个企业组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、开发新的企业资源和市场，才能应对这样的挑战。学习给企业带来利益和机会。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，这就需要一种重视学习、善于学习的文化氛围，因而企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。现代企业只能作为一个不断学习的组织，才能够“善于创造、寻求及转换知识，同时能根据新的知识与领悟而调整行为”。

知识管理是通过改变员工的思维模式和行为方式，建立起知识共享与创新的企业内部环境，从而实现运用集体的智慧提高应变和创新能力，最终达到企业目标。知识管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、筛选、分类、分析、评价和分配、利用等内容，而知识管理则强调把信息、人力资源、知识、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效果。由此我们可以得出，知识管理区别于信息管理的最根本之处在于前者强调对人力资源和知识的开发和利用。超级秘书网

人是知识创新的主体，信息、知识是最重要的资源，它们的交流与分享是提高人的创新力的关键。优秀的企业文化恰恰能够实现三者的内在统一，它构成了企业创新能力取之不尽、用之不竭的源泉。新经济时代为获得优秀的企业文化，我们应该做好以下几个方面：

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1.2企业文化能够提高企业的核心竞争力优秀的企业文化不但可以促进企业制度的完善，而且是企业管理的主要手段，同时也是企业实现可持续发展的动力源。一个企业文化建设的优秀程度在一定程度上是企业具体能力的反映，在企业进行生产经营的过程中，企业文化核心是企业的关键部门，企业文化是企业管理成长的主要动力。只有通过企业文化的提升才能激励企业进一步地创新与发展，从而提高竞争能力。

1.3企业文化能够推动企业的和谐发展人们大多数的时间都是在企业中度过的，所以企业文化环境的优劣对人与社会都有着潜移默化的影响。一般而言，企业员工在企业中的社会化就是能够顺应企业文化的发展。一方面，员工从进入企业开始，其价值观、行为习惯以及人际交往的方式与企业的文化就逐渐相适应了。从另一个方面来说，员工的社会化是企业与企业文化进行融合发展的有效途径，人作为劳动与文化的载体，企业的管理者应该运用不同的方法与途径，使企业的员工成为一个能够融入企业文化氛围中的个体。一个优秀企业的文化能够影响员工，促使员工团结一心、互助互爱、敬业奉献，从而推动企业的可持续发展。

2现代企业文化中存在的问题

2.1企业的管理者对文化的重视度不够目前，大部分的企业进行企业管理时，尤其是中小企业只顾追求企业经济利益的最大化，因此，在进行日常的企业管理时，常常只关注企业本身经济盈利的信息，却对企业的文化信息相当漠视。知识经济时代里，文化建设在经济的发展中起着至关重要的作用。但是，许多企业家都没有认识到这一点，导致企业内部没有建立起完整的企业文化系统。所以企业管理者要注重企业文化的建设，充分利用文化建设带动企业经济的发展。

2.2注重企业文化形式却忽略企业文化内涵现阶段，许多企业在进行文化建设时，思想上往往只认为企业文化的建设只是表面工作，对于企业文化的建设只是滞留在对外宣传企业的形象上。因此，在进行企业文化建设时，往往会偏重文化建设中标志、口号，以及员工服饰等一些形式化的东西，却对文化建设的内涵忽略不计。从实际上讲，企业文化的最终目的是把企业在创业以及发展过程中的基本价值观念传达给全体职员，通过培训、教育整合形成一套独特的企业价值体系。但是如果只是在形式上进行文化建设，对企业文化的内涵与价值观念没有进行建设，那么形式化的文化建设根本就没有任何实际的意义。

2.3企业文化建设缺乏创新精神企业文化作为一个企业生存与发展的灵魂，是具有企业自身特点的一种管理模式。每个企业应该依据自身企业的历史与发展特点，建设多样的并符合时代文化发展趋势的文化体系。然而就目前来看，现在的企业大多数都雷同，没有企业自身的特点，并且还缺乏创新精神，这种现状导致了企业文化建设不能够为企业的发展提供服务。

3加强企业文化建设的策略

针对上文企业文化建设中所面临的企业管理者对文化的重视度不够、注重企业文化形式却忽略企业文化内涵、企业文化建设缺乏创新精神等问题，企业要采取科学合理的措施对企业的文化进行重点的建设，本文根据自身对企业文化市场的调查研究，就如何加强企业文化的建设提出几条合理化的建议，以供所需者采纳运用。

3.1提高认识，切实加强对企业文化建设的领导企业文化在企业的发展中占据着极其重要的作用，企业的管理者不仅仅是领导企业社会活动的实施者与组织者，而且还是先进文化的引领者。所以，企业高层管理者必须在思想方面对企业的文化建设重视起来，通过对自身综合素质的不断提高，采取有效的措施使企业的各部门领导以及全体员工认识到发展企业的文化建设是顺应市场经济的发展潮流，是企业不断前进与发展的前提条件，从经济可持续发展的战略上提高企业人员对企业文化建设的认识。企业文化的建设涉及企业战略布局是否可以顺利实施的重要工程，企业的高层管理者要在全面了解企业文化的基础上，把文化建设与企业的管理制度结合起来，确切地加强文化建设在企业发展中的引导作用，制订科学合理的计划，明确分工，使文化建设做到有理可遵。与此同时，也要充分发挥党在企业中的政治核心作用，以确保企业的文化建设向正确、健康的道路上发展，促进企业文化体系的完善。

3.2企业文化坚持以人为本，充分发挥员工的主观能动性人是现代企业的主体，现代化企业之间的竞争归根到底就是人与人之间的竞争，人作为企业生存与发展的决定性因素，如果一个企业没有广大员工的支持，企业只是一个空壳。因此，员工既是企业文化的创造者，同样也是企业文化的实践者。企业要充分地利用有限的资源，对资源进行合理的配置，进而调动员工参与文化建设的主观能动性，使员工团结一致为企业做出自己的贡献，全面提高企业的效率进而追求企业经济利益的最大化。简而言之，企业文化建设的主要内涵就是强调人的道德、理想、行为规范、价值观等“本体素质”对企业管理的积极作用，强调在企业进行管理的时候要尊重人、关心人、信任人，通过企业文化的渲染，激发人的自豪感以及使命感。所以，企业必须为企业职员提供一种放松和谐的工作环境，营造出一个对员工充分发挥其才能有积极作用的文化环境，使高层管理人员真正地成为企业文化的领导先锋。

3.3丰富企业文化内容，体现企业特色企业在进行文化建设时，首先应该确定一个明确的目标，以核心目标为准则，企业才能顺利地展开文化建设的工作。在具体实践的过程中，企业要紧跟形势的变化，依据自身企业的特点进行不断的创新，通过科学的方式不断丰富企业的文化内涵，调整员工与管理者之间的工作关系，调动员工的积极性，进而促进企业效率的提高以及生产经营活动有序的开展。除此之外，每一个企业都必须有自己的文化特色，企业的文化特色是由企业自身的特点决定的，企业文化建设相关部门在对企业文化进行制定时，必须事先对企业的基层进行深入的了解，深入基层群众，并且依据自身企业所具有的经营特点，建立起企业自身的文化价值体系。只有这样，企业的文化建设才具有活力以及凝聚力，企业的改革与创新才能从真正意义上对企业的发展起到良好的促进作用。

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二、企业文化与人力资源管理的互动性的依据

企业文化建设早在上世纪初就已经在欧美一些国家出现并实施。但是我国关于构建企业文化被提出是在上世纪八十年代。伴随着我国改革开放的逐渐深入，中国企业在进行世界范围内的经济贸易中虽然取得了很大成功，但同时也面临着巨大的压力。在二十世纪九十年代，企业的品牌效应逐渐成为企业发展的重要因素，这就迫使企业提高企业在世界范围内的经济竞争力和品牌影响力，逐渐的开始学习国外企业的文化建设和先进的管理经验。企业的文化建设就是指企业利用自身的发展理念来提升其管理水平，这是企业文化建设与人力资源管理互动性研究中的主要目的。作为在企业文化中构建人力资源管理模式，在人力资源管理中进一步发展企业文化的创新发展形式，既是文化的创造和积淀，又是人力资源的科学发展。目前人力资源管理和企业文化之间的互动性研究趋势已经愈演愈烈，在企业的自身建设中，文化建设的同时越来越重视企业文化对人力资源管理的积极促进重要作用，人力资源管理制度的制定时也越来越考虑到文化的差异，逐渐朝着更为人性化的方向发展。

三、企业文化与人力资源管理的内在理论联系

一方面企业文化是企业人力资源管理中的重要使用方法。目前几乎所有企业在进行企业管理中都是建立在企业文化的基础上来对管理制度进行制定。这就凸显了企业文化中所包含的价值观念以及处事准则都是企业在自身发展中所要遵循的，也是企业发展历程中形成的珍贵财富，能够对企业在进行人力资源管理方面发挥重要的导向作用，企业文化中的导向作用能够激励全体员工时刻保持积极地工作劲头，充分发挥人才的创造力，为企业的发展提供源源不断的动力源泉。另一方面，人力资源管理逐渐向文化管理方向过渡。一般来说，企业的文化主要弘扬的主旋律是人尽其才，艰苦奋斗、大胆创新为企业的更好发展提供智力支持、人力支持。而人力资源管理主要强调的是在企业进行生产活动时要制定出完善的企业发展战略目标以及人才资源的合理配置规划，来促进企业的发展和人力资源的合理调配。随着社会经济的发展，企业之间的竞争压力增大，日常生活中文化和物质的相互渗透，越来越多的企业就开始从企业文化出发，提出构建以企业文化理念为主导的人力资源管理。随着近年来的不断发展，文化管理已经将人力资源管理提升至文化高度，对激发企业员工充分发挥自身创造力起到了巨大作用。

四、企业文化与人力资源管理互动性的具体分析

首先，企业文化和人力资源管理之间的有效互动要有个过程。企业的文化不仅是指导企业发展的理念，更是企业参与贸易竞争的核心资本因素，所以它必然会运用到企业发展的方方面面，相应的，它必然会融入到企业的人力资源管理中去。但是这需要一个相互融合的过程。其次，企业文化和人力资源管理之间具有一定的共性，所以构建二者之间的互动性机制也是有科学依据的。所以在对二者进行互动性机制构建的研究时，要将静态中的企业文化融入到动态中的人力资源管理，做到二者的相辅相成，相互影响和促进，只有这样才能促进二者之间的互动性结合。最后，无论是企业文化的构建，还是人力资源管理的发展都是为促进企业提升自身核心竞争力获得更好的发展以及企业员工在生产创造中实现自身价值为主要目的。在相同目的中，企业文化主要通过对员工价值观的影响和塑造来激发员工的创造力，实现自身价值；人力资源管理主要也是通过对企业生产中的具体方法作用于员工。在具体实践中，企业文化是理论指导，人力资源管理是实践指导。二者间的互动性研究是对促进企业文化建设和人力资源管理建设的正确认识。二者能相互作用、相互影响，共同促进企业的发展。

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如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。

现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。

2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。

3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。