集团管理论文大全11篇

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（二）会计核算基础性工作不到位。对集团企业而言，会计科目设置、会计政策和会计估计等的统一是会计核算的基础性工作，是其财务分析数据准确性的前提条件。然而，不少集团企业该项工作不到位，导致各成员企业对同一事项的会计处理不同，从而给母公司报表合并和财务分析带来很大困难，甚至影响合并报表及财务分析的准确性。

（三）资金管理效率不高。在资金成本不断高企的现代经济中，资金的管理效率对企业的经营业绩至关重要，甚至可能关乎企业的生死存亡。然而，目前我国不少集团企业资金管理效率不高，各成员企业自行融资、各自管理资金，从而造成资金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。

（四）财务管理信息化建设滞后。财务管理信息化是提升企业财务管理水平的重要手段，受我国日益严格的监管要求及企业自身可持续性发展意识不断增强的影响，具备一定规模的企业均进行了财务管理信息化建设，用友、金蝶、SAP等ERP软件对提升我国企业财务管理水平发挥了积极作用。但是，集团企业的财务信息化与单体公司是不同的，集团企业的财务信息化要求各成员企业使用相同的财务核算软件，即使部分成员企业确实因业务差别过大而需要使用与集团企业主体不同的财务核算软件，也应该与集团企业主体财务软件的数据实现对接。然而，现实情况是，我国不少集团企业尚未对成员单位的财务管理软件进行统一，也未进行底层数据的对接，母公司无法即时提取成员企业的数据，从而影响了集团企业财务管理效率。

二、加强我国集团企业财务管理的理论分析

根据母公司与成员企业的责权利关系，财务管理体制分为集权型、分权型和混合型三种：集权型财务管理体制是指母公司拥有高度的财务控制权，各成员企业只是被动地执行母公司的财务决策。该模式下，母公司对成员企业拥有绝对控制力，便于母公司对集团企业财务的统一管控，但却会使成员企业财务丧失积极性和创造性，导致决策失误的风险压力过度集中于母公司。分权型财务管理体制是指成员企业拥有很大的财务管理自，母公司主要负责重大财务战略问题的制定。该模式有利于调动成员企业的积极性和创造性，提高决策效率，但容易降低母公司的控制力，导致财务协调成本过高，从而损害集团企业整体利益。混合型财务管理体制是指涉及发展战略、重要资金管控等具有战略性的重大事项实行高度集权，母公司决策后要求成员企业严格执行，而其他事项特别是各成员企业日常财务事项，原则上母公司不做过多干预，给予成员企业足够的自。该模式综合了集权型和分权型财务管理体制的优点，同时又避免了各自的不足，既保证了母公司对重大事项的统一决策，有利于提升集团企业整体的经济效益，又给予成员企业日常财务管理方面足够的自，有利于调动其积极性和主动性。混合型财务管理体制是经实践验证的、较好的财务管理模式，有助于解决目前我国集团企业财务管理中存在的问题，因此应以此种模式为基础加强我国集团企业财务管理。

三、加强我国集团企业财务管理的现实意义

以混合型财务管理体制为基础，加强我国集团企业财务管理，具有重要的现实意义。

（一）有利于规范成员企业财务管理行为，降低财务风险。集团企业普遍层级较多、构架复杂，各成员企业的财务管理水平不同，从而导致集团企业整体面临较大的财务风险。通过建立健全各项财务管理制度、实行资金的集中管控等手段加强集团企业财务管理，有助于规范成员企业的财务管理行为，降低财务风险。

（二）有利于强化母公司在重大财务问题上的统一领导，提升集团企业整体经济效益。混合型财务管理体制赋予母公司在重大财务问题上的高度集权，通过推行全面预算管理体制、加强内部控制建设等手段，加强集团企业的财务管理，有利于保证母公司在重大财务问题上的统一领导，提升集团企业整体经济效益。

（三）有利于赋予成员企业一定程度上独立的财务决策权，调动其积极性。混合型财务管理体制理清了母公司与成员企业在财务管理上的权限分配关系，对于限额以下投融资行为、具有自身特殊性的财务事项等赋予成员企业独立的决策权，从而有利于调动其积极性。

四、加强我国集团企业财务管理的建议

基于上述分析，以混合型财务管理体制为基础，我国集团企业应从以下几方面来加强财务管理：

（一）建立健全各项财务管理制度。“没有规矩，不成方圆”，财务管理制度是规范企业财务行为的准绳，是最基础性工作，对集团企业更是如此。母公司应建立健全各项财务管理制度，尤其应统一会计政策和会计估计，设置统一的会计科目体系，保证会计核算的统一性和准确性。各成员企业应参照母公司的财务管理制度，制定具有本公司特点的实施细则。母公司内部审计部除进行财务收支合规审计、领导任期经济责任审计外，还应对成员企业执行母公司各项财务管理制度的情况进行定期审计，并根据审计结果提出相关制度的优化建议。

（二）实行资金的集中管控。通过对集团企业整体资金的集中管控，母公司既可以实现对成员企业资金流的随时监控，降低财务风险，又可以利用集团优势从总体上降低融资成本，实现集团企业整体效益的最大化，是集团企业加强财务管理的重要途径。由集团内各成员企业共同出资成立财务公司是目前流行的资金集中管控模式，其运作方式如下：各成员企业统一在财务公司开设账户，各成员企业的结算业务均由财务公司以一个户头对口银行办理，各成员企业因业务所需的货币资金也由其统一拨付，从而在大量节省结算手续费的同时，还强化了母公司对成员企业资金流向和状况的监控。同时，作为非银行金融机构，财务公司具有吸收存款、发放贷款的资质，因此可以通过吸收存款的方式把成员企业的闲置资金汇集起来，再以低息贷款的方式提供给缺乏资金的成员企业，从而调剂了资金余缺，提高了资金使用效率。

（三）强化对投资行为的监管。作为企业最重要的经济行为之一，投资的成功与否甚至可能涉及到其生死存亡，特别是对于层级复杂的集团企业，更应高度重视对投资行为的监管。母公司应建立完善的投资管理制度，根据市场状况和自身特点，确定符合集团整体发展要求的投资方向，并对投资行为的分级审批权限作出明确规定：限额以下的投资，各成员单位在经完善的可行性论证后，可自行决策，但须将相关资料报母公司备案；限额以上的投资，需进行完善的可行性研究论证，并将相关资料报送母公司，由母公司审批。同时，母公司应对成员企业的投资行为进行严格的跟踪管理，定期评估投资效果。

（四）推进财务信息化建设。财务信息化实现了财务数据的即时传输、合并报表的实时生成及跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析，弱化了层级结构复杂化给集团企业财务管理带来的困难，是集团企业提升财务管理水平的重要手段。因此，集团企业应加强财务信息化建设，根据财务管理的实际情况统一各成员企业的财务软件，即时部分成员企业确实因业务特殊性而无法和母公司使用相同财务软件，也应通过技术开发实现数据对接。有条件的企业可以上线供应链、决策支持等信息化模块，并和财务模块对接，实现业务数据和财务处理的同步。同时，应加强对信息化软件的维护，指派专人从事系统管理，保证信息系统的安全运行。

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（二）现阶段集团企业资金管理主要以事后控制为主，缺乏事前预防、事中监督等环节，对企业资金管理的监督力度不足，就会导致资金管理质量下降，甚至会引起企业财务风险，给集团企业造成巨大的经济损失。

二、造成集团企业资金管理问题的原因分析

导致集团企业上述资金管理问题的原因主要表现在以下几个方面：

（一）集团企业尚未形成有效的资金集中管理模式。目前我国国内绝大部分集团企业缺乏对企业资金的集中管理，有些集团总公司没有成立相应的资金管理机构，对各个下属企业的资金调度控制也不够完善，也没有指定严格的集团内部资金调度制度，使得集团企业领导决策层不能准确了解企业实际的经营状况以及资金情况，影响集团企业健康发展。另外，由于没有统一的资金集中管理模式，导致集团企业一系列的资金管理、控制、监督等工作无法顺利实施。

（二）在信息技术快速发展的带动下，企业财务管理基本告别了纸质化，正向着信息化管理迈进，同时也引进了先进的计算机管理软件。而大部分集团企业财务管理人员对相关的软件没有充分的了解，不知道怎样具体的应用这些工具，也不知应该采用何种财务资金管理模式，导致先进的设备、软件等应用率低。

（三）现在，很大一部分的集团企业在运营过程中，已经逐渐认识到资金预算对财务管理中的重要性，并实施了预算管理，在一定程度上提高了企业的财务管理水平，对企业资金管理具有重要的促进作用。然而由于集团企业中所属分公司具有跨地域性，给企业预算管理具体工作，包括预算上报、审批以及调整等工作增加了难度，导致预算控制效果不明显，同时也由于没有相关的制度监督，使集团企业财务预算流于形式。

三、强化集团企业资金管理的有效措施

针对现阶段集团企业资金管理中存在的问题，笔者基于多年工作经验，现提出以下几个方面的有效措施：

（一）集团企业需要建立完善的资金管理制度，规范资金管理的行为。首先，利用账户监管体系，并严格按照开户手续进行相关工作；其次，成立集团内部资金使用情况反馈系统，以便对企业资金活动进行了解；最后，通过资金报表系统，实时监控集团企业的资金信息。

（二）加强企业财务预算管理工作，不断的完善集团企业资金使用制度，促进企业财务预算向着制度化方向发展，同时对企业运营的各个环节进行预算编制、财务审核等，确保企业每一笔资金都归入预算管理系统中，为企业经济活动顺利开展创造条件。另外，建立资金预算管理的责任制度，充分发挥其对企业资金的监控作用，并实时对企业资金动态进行分析，提高企业资金的使用效率。

（三）加强对企业现金流的预测管理。在企业运营的各个阶段都需要实行严格的现金流管理，做好企业支付、资产流动等风险的防范措施，对企业现金流进行重点监控；同时实施动态化的现金流管理，企业的资金转移到哪，资金管理工作就需要紧跟其上，把好企业现金流支出与流入，确保企业每一笔资金的流入与流出有据可依。

（四）集团企业的资金都是以下属分公司为单位分散在全国各地，只有实行严格的资金集中管理制度，才能将闲置的资金集中起来。这就需要实行结算中心制度，采用集中核算、集中管理以及集中调控等方式，提高企业资金的使用效率，为企业发展创造更加良好的环境。结算中心制度的实行，其主线为企业账户管理，集团母公司以及子公司分别成立资金结算中心，然后将企业各自资金账户归入到结算中心，实施有效的管理。

（五）在集团企业财务管理工作实施过程中，资金管理部门需要定期对企业的资金使用情况进行收集、分析，查看企业某一阶段资金流入与流出情况，同时将超预算资金支出造成的企业资金缺口作为重点分析对象，并分析造成这一现象的原因，基于专业的财务理论知识，为企业领导决策提供有力的依据。根据对企业资金使用情况的分析，找出企业资金使用最佳时点，为企业资金配置工作提供便利，增强企业的盈利水平。

（六）采用当前较为先进的计算机管理软件，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使企业可随时汇集资金信息，查询子公司资金流向，保障信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低资金筹集成本，提高资金的使用效率，扩大资金收益。

（七）加强集团企业会计内部审计工作，充分发挥财务审计与监督的职能，采用事前预控、事中控制、事后总结的方式，保证企业财务信息的准确性，为企业财务决策的执行提供保障；另外，加强对各个下属企业资金使用的审计工作，避免资金外流，将监督关口前移，将企业资金预算执行情况及时的进行反馈。

篇（3）

电视台设立新闻节目，本意都是做本地党委、政府的"宣传中心"和"政令的主渠道"，所以新闻部是电视台历史最长、人数最多、投入最大的宣传部门。但我国不像西方国家那样存在不同的党派利益，各台都是围绕中心工作搞时政报道，不可能有多大区别，竞争越激烈，节目越趋同。以同处一城的"上视"（STV）和"东视"（OTV）的主档新闻为例，有论者认为，它们之间的竞争产生了"压力下走向单一"的结果。条数都不太多，均以本埠新闻为主；报道内容主要是事件型的"硬新闻"，报道方式常用口播导语加采访录像等。特别是新闻的重合度较高，头条、二条高达83．3％和80％，3一10条多在60％以上。（张克旭《电视新闻节目趋同化的分析--上视与东视新闻节目比较》载《电视研究》7／2000）。这种趋同的结果显然背离了竞争的本意。

在我国，新闻类节目和文艺类节目并称两大基本节目，虽然新闻在电视节目构成中所占的比重一直偏小，但占据着最好的时段，这在过去不失为一种平衡。现在，地方台越来越倚重电视剧，江浙沪许多电视台已将主档新闻提前到18：30播出，让出《新闻联播》后面的最好的时段给电视剧。《中国电视报》对各省卫视的新闻节目也是不预报的，它只关注各台的电视剧，这都反映了业内和观众对待新闻和娱乐节目的不同态度。

二、办好电视新闻争夺媒体市场

现在，省市级的媒体市场呈割裂状态。报纸的市场在新闻，电视台的市场在电视剧，双方几乎不交手。2000年初进行的"电波集团化研究"，访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时也向全国省市级无线电视、有线电视及广播电台的经营台长发放了长达16页的"关于广电媒介经营发展战略的问卷调查"，百分之百的受访者都回答感受到市场竞争的压力。关于压力的来源，回答最多的是"来自同行"，其次才是报纸（黄升民《2001广电竞争新版图》载《国际广告》5／2001）。这一方面说明了电视业竞争的激烈，也说明了媒体市场的割裂。成立广电集团，应该可以理顺电视业的内部关系，使我们能在电视剧已占领娱乐市场的情况下，办好新闻节目，与报纸展开媒体竞争。报纸的市场份额仅次于电视，为第二大，我们与报纸的争夺将是扩张型的竞争。

三大媒体中，报纸的新闻做得最好。虽然近年来报业的广告经营额一直低于电视业，但电视业能超过报业，主要靠中央电视台。以1999年为例，中央电视台当年广告营业额达47亿元，占电视业的近1／3。如果除去它，电视业与报业相比甚至还略逊一筹。当年中国媒介广告经营单位前10强中只有4家电视台，而报纸有6家；当年有30家报纸的广告营业额过亿元，而过亿元的电视台，连中央电视台在内只有19家（《现代广告》7／2000），报纸以新闻占领市场的做法，值得我们研究。

南京地区的报纸，《扬子晚报》一家独秀，在全国报业中也名列前茅。从扬子晚报，我们可以发现，报纸新闻的优势至少有三个。

第一，信息量大而全。这是报纸新闻最基本的优势。以2000年6月27日的《扬子晚报》为例，它的新闻（含简讯）A、B两版合计约180条，而同期本地各家电视台每天的主档新闻一般不超过20条。这种数量上的差别，最简单的意义是：一份报纸就可以满足读者基本的新闻需求，而任何一个电视频道提供的新闻都是残缺不全的。

第二，视野广阔。《扬子晚报》是一家省级报纸，但它决不是"省内报纸"，这几年的卫星发射、世界杯、奥运会都有自己的特派记者到场，重大事件的独家报道成为它在新闻竞争中的优势。而省市电视台的新闻往往以本地消息为主，画地为牢，视野狭小。

第三，分版编排。现在的报纸处理新闻的方式是"类聚"，分版分得很精细。《扬子晚报》的A版除了头版"要闻"，还有南京新闻、上海新闻、焦点新闻、国际新闻、体育新闻6类；B版有江苏新闻、文化新闻、证券新闻、都市生活新闻、晚报新闻网、荧屏导看等7类。分版既方便了读者的阅读，又有利于市场的竞争，任何一个版，只要是读者的兴趣点，就会成为市场上的卖点。分版编排还可以保证常态报道与热点报道的均衡。2000年，《扬子晚报》为"欧洲杯"、"六艺节"、"全国书市"等热点事件出专版。相形之下，电视新闻还是大呼隆的编排方式，重大事件发生时，常常是大事把本地报道冲得稀里哗啦，灵活性明显赶不上报纸。

三、建立多元化的电视新闻节目体系

与报纸争夺新闻市场，我们首先要改变观念。前些年广州电视台提出了"大新闻"的观点，"将广州电视新闻办成一个包括本地新闻、国内重大时政、社会新闻和重大国际新闻的新闻总汇，最大限度地满足广州大都市及珠江三角地区受众对新闻信息的需求"，据称传播效果因此得到飞跃性的提高，不仅成为广州电视台的主打节目，而且成为广州及珠江三角地区电视新闻类节目中的主要收视品种（袁东亮叶青《浅谈电视新闻的管理--广州电视新闻工作思考）载《南方电视学刊》4／1999）。

这就是对"宣传中心"观念的一种修正。现在，观众的需求已经多元化，适应观众的需求，北京、上海、沈阳、大连等地已经出现了体育、影视、生活、信息等多种专业频道，有的地方甚至出现了民航交通信息频道、女性频道、廉政频道等更为特别的定位。建立广电集团以后，整合旗下多个频道，分众化、多元化将成为基本模式，电视新闻的多元化势在必行。

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电视新闻多元化有两个方面：一是主档新闻的综合化、一是建立专业新闻系统。

主档新闻历史长、影响大，应该在它现有的权威性、指导性之外加强综合性，使之成为真正的综合要闻。湖南经视的主档新闻《经视新闻》，18：00一19：30连续播出，其中有20分钟财经新闻、25分钟时政社会新闻和国内国际新闻、20分钟娱乐新闻、15分钟体育新闻、5分钟IT新闻及5分钟气象新闻。这样的容量，新闻（简讯）应该不少于100条，大致相当于目前报纸的水平，可以满足观众的基本需要，也是建立新闻频道的骨干栏目。

专业新闻是针对不同的收视需求设计的，如财经新闻、体育新闻、娱乐新闻、军事新闻等，还可以进一步细化为股市新闻、足球新闻、影视新闻等。广电集团的新闻战略就是要根据各频道的定位，推出各级各类专业新闻，使之形成合理的节目系统，使自己成为覆盖区内主要的信息提供者。

要成为一个好的信息提供者，我们提供的信息必须是全面的、有用的；界面必须是容易操作的。所以要注意以下几点：

（一）信息的全面性。广电集团的电视新闻要向报纸看齐，在报道的总量上要有较大的增加；在报道面上要有较大的扩展。这主要不能依靠自身的采制力量，因为地方台把日常采访的范围扩大到全国、甚至全球是不现实的。一要靠买。目前外购的财经新闻、娱乐新闻等已有不少，成立集团后通过资源整合，可以在一定程度上解决问题。二要靠编。要加强编辑力量，做好对通讯社、各地报纸新闻的加工。

（二）内容的可期待性。我们知道，收视是对电视的消费，现在有那么多的频道和节目、那么多的选择，节目的内容和风格应该让观众有明确的收视预期，所以专业新闻的定位一定要明确。

（三）编排上与频道定位的同一性。娱乐频道安排娱乐新闻、影视新闻，体育频道安排体育新闻，科教频道安排科技新闻、教育新闻，财经频道安排财经新闻、股市新闻，这样才能让观众"锁定频道"。

在这样一个新闻节目体系中，主档新闻是基本消费，专业新闻是个性消费。它们之间是提要与详细报道的关系。两类节目同时运作，分别适应不同观众的需要或观众的不同需要，兼顾大众传播和分众传播，既扩大了新闻的覆盖面，又加深了开掘的深度。

四、专业新闻的重要性

专业新闻是新闻多元化的关键，也是广电集团建立专业频道的关键。我们很难设想与专业频道匹配的"专业电视剧"能够突出频道的定位，但专业新闻可以做到。

专业新闻的重要性是在基本的新闻传播的同时，提供有用的信息服务。这一方面是利益上的"有用"，如股市动态，信息的有无关系到投资者的盈亏；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的饮食起居追星族事事关心。2000年，时为扬子晚报负责人的刘守华撰文称，从"可读"到"必读"是报纸新闻竞争的必然趋势，电视新闻也是同理。"对于专业频道来说，收视群已经窄化，其内容的必看性尤其重要。"（张海潮《频道设计方略》载《电视研究》5／2001）。

专业新闻，单个地看，观众面较窄。但每一个专业新闻都有自己的定位，划分得越细则定位越明确，原来被忽视的群体就可以得到开发。我们以新闻一经济新闻一股市新闻这三级细化为例，"新闻"几乎是无定位的（或者说它的定位就是时政）；"经济新闻"的定位不太明确，可能是政策宣传、可能是生产情况，也可能是二类新闻；相对而言，"股市新闻"的定位最明确。一位股民观众，他可能不会看"新闻"和"经济新闻"，但"股市新闻"他必看，所以，专业新闻系统建立以后，增加了新闻的必看性，观众将会更多，这就是我们开发市场的方法。

建立专业新闻，使新闻有了"区别"，为观众提供了选择的可能。我们仍然以经济新闻为例，它可以被细化为股市、汇市、房地产、收藏、企业、饮食、服装等之后，观众可以选择自己需要的节目，躲开他不感兴趣的内容，对电视的消费实现利益的最大化。

专业新闻还便于发挥电视的优势。以股市新闻为例，中央二套每天在上午开市前、下午闭市后均设有《证券时间）节目。多家卫视（广东、湖北、北京等）均在中午设有证券分析节目，这么快的时效，报纸是无法应对的。

结论

2000年，我国广告经营总额增长了14．57％，四大媒体广告经营额相对上一年的增长率，报纸为30．39％，电台21．33％，杂志为27．13％，电视最小，只有8．17％（《现代广告》3／2001）。比电视更重视新闻、重视市场的其它媒体明显地赶了上来。

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1.战略管控型。母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动，追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。

2.财务管控型。母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司，对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注，以实现财务目标为终极目的，以财务指标考核、控制为主要手段。

3.运营管控型。采用运营控制型管控模式的集团，对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施，从生产经营活动到业务管理，都要纳入集团管控范围。通过上述介绍，我们可以看出，运营管控型是最集权的管控模式，而财务管控型又是最分权的管控模式，而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变，有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、组织架构和发展战略风险管理

1.集团公司组织架构管控。组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键，在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险：治理结构形同虚设，企业缺乏科学决策和良性运行机制，有可能导致经营失败，难以实现公司战略规划；内部职能部门设计不合理、权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以，集团公司必须建立有效的组织架构管理体系，并确保其行之有效地运行。主要手段如下：一是健全内部控制制度，完善治理结构。内部管控是一个系统工程，设立集团公司的公司治理体系，要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系，制定完善的决策体系和议事规则，执行和监督职能相互分离、相互制衡。二是合理设置内部部门，分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题，要及时调整部门架构，通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段，明确各部门、各岗位的工作职责，做到各司其职、权责明确。

2.集团公司的发展战略管控。公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展，必须要有共同的发展战略，集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划，以确保集团整体战略的实现。通常情况下，集团公司在董事会下设战略委员会，负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况，结合自身情况和资源，制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。

三、集团公司的财务风险管理

财务是公司发展的命脉，因此，实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展，很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。著名的GE公司（通用电气公司）通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台，将子公司资金每日下班前定点上划，集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样，产生了不小的资金利用收益。近年来，大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行，各子公司或分支机构作为一个财务管理平台，仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势：信息统一和集成；降低管理成本；提高经营效率；提升财务决策水平等。

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税务管理信息系统实施包括将企业集团税务内控制度体系中涉及的操作流程、税务风险点、应对策略整理、分类、维护到系统之中，建立可编辑、可调用的税务风险点识别库及管控措施库。税务管理信息系统应将重大涉税事项税务风险控制流程纳入系统，即税务部门人员获知重大业务事项发生后，将重大业务事项及相关资料维护纳入税务管理信息系统，根据事项类别、性质，调用税务风险点识别及管控措施库信息进行分析，或聘请外部税务咨询机构提供专业咨询服务，税务部门通过税务管理信息系统将最终确定发表的税务意见反馈给决策部门。税务管理系统需通过流程管理工具和文档管理系统固化企业集团内部税务检查业务流程，包括集团总部通过系统自查、抽查通知；上下级单位之间通过系统通报工作进度、交流相关问题；自查、抽查结束后，相关人员将自查报告、检查报告、整改报告等结论性质文档上传存档。税务管理信息系统应实现应对外部税务机关检查业务流程，要求成员企业在发生税务机关检查事项的第一时间，通过系统向上级单位报告相关检查内容；上级单位可通过系统掌握、跟进成员企业外部税务机关检查的办理进度，提出指导意见；外部税务机关检查事项结束后，相关人员应将相关结论性文档上传存档。

（二）集团纳税数据统计分析功能

税务管理信息系统应实现按行政区划、业务板块、成员企业、税费种类、税款属期等多维度统计、查询应交税费、实缴税费、地方财政贡献情况；应实现查询条件可任意组合，逐层细化和深化统计分析；应通过权限控制，实现层级管理，即每一成员企业均可查询、统计本级及所属下级企业纳税数据。税务管理信息系统应基于财务预算或业务预算实现对成员企业及其下级单位未来期间的税费预测；税务管理信息系统应建立纳税指标评估体系，快速计算、评估各成员企业的实际税负率、税负变动弹性指标等纳税评估指标数值，与行业平均值、管理经验值比较并提示预警信息；系统应实现基于税费数据和辅助的财务数据，自动生成集团税务管理报表；应实现按预先制定的模版或管理口径生成不同层级成员企业的税务工作报告，为管理层提供决策信息。

（三）税务交流共享平台功能

税务管理系统应实现为集团总部向成员企业提供税收政策咨询单向或互动平台；应实现集团总部通过系统向各层级成员企业最新税收法规、内部税务刊物等；应将年度、季度、月度相对固定的工作事项制成税务工作日历自动提醒相关人员。税务管理信息系统应具有自动归档功能和手工上传归档功能，用户可按权限查询、调阅本级及下级单位的档案资料。除全税种纳税申报资料自动归档外，应根据需要将系统外涉税文档扫描上传到系统，实现日常涉税文档的电子化分类管理。

二、企业集团税务管理信息系统建设中需注意的问题

（一）企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理的目标

尽管企业集团税务管理的内容繁多，通常包括集团税务管理制度的制定、税收法规研究及税收优惠政策争取、成员企业纳税申报管理、税务筹划和税务咨询服务、重大涉税业务管理、内部税务检查和税务审计的组织管理、外部税务稽查的协调和应对、对成员企业税务管理工作的考核评价等，但其目标与集团内单体企业税务管理的目标一致，即控制税务风险、降低税收成本。企业集团税务管理信息系统建设应围绕集团税务管理目标这条主线，凡是对控制税务风险或降低税收成本作用显著的税务管理理念、制度、方法、流程就必须尽量纳入税务管理信息系统予以固化；反之，则可以基于成本效益原则暂时将需求予以搁置。

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本院是1所三级甲等综合性医院，设有1个总院、7个分院（儿童、精神、传染、康复、口腔、肿瘤、急救7个专科医院）、71个护理单元，开放床位3000张；护士总数1655人，其中男89人、女1566人；年龄19～59岁，平均（31．78±9．67）岁；中专140人，大专958人，本科557人；护士829人，护师465人，主管护师280人，副主任护师77人，主任护师4人；身体基本健康。

1．2方法

1．2．1完善护理安全管理组织机构

按照新三级甲等标准，建立由院长、护理部主任、护士长、各职能科室正主任组成的护理质量安全管理委员会，各临床科室设立护理安全管理小组，安全管理委员会办公室设于护理部，配备3名专职人员（副主任1名）负责全院护理安全信息的收集、整理、分析、反馈、整改、督查与追踪工作。实施护理部－总（科）护士长－病区护士长三级质量控制和护士自我控制的护理安全管理体系，遵循PD－CA循环程序开展集团医院的护理质量控制，促进质量持续改进。

1．2．2完善护理质量标准及工作流程

护理工作流程应以最短的时间、最小的范围、最有效的措施，减少护理安全隐患对医院、患者及护士造成的伤害。集团护理部对全院护理缺陷进行原因分析，将差错原因看作质量持续改进要点及护理风险预警项目。护理部针对因护理质量标准及护理流程等方面的缺陷而造成的护理差错事故，按照新三级甲等标准及重庆市规范，结合本院实际修订的集团医院统一的护理质量标准，进一步完善了重点环节标准化工作流程。

1．2．3排查安全隐患，制订预警控制方案

护理安全管理委员每月定期进行护理安全评估，按科室、岗位仔细评估护理工作各方面的安全漏洞和隐患，对评估发现的问题和隐患及时反馈给临床科室落实整改，将实施整改后仍存在的不安全因素确定为对护理安全具有警戒或防范意义的预警信号，并针对每一个预警信号制订出预警控制方案下发相关科室。

1．2．4分级实施护理安全巡查与安全信息网络直报及反馈机制

由护理部制订电子版的护理安全信息周报表，该表包括护理核心制度的执行、技术操作规范、设施与设备管理、药品管理、病区环境、投诉与纠纷、医疗费用等项目。按照周报表项目分级实施护理安全巡查、安全信息网络直报及反馈机制。（1）临床一线护士：每班进行岗位隐患巡查，发现隐患立即列出相关护理安全预警内容，及时落实整改，并以书面形式交班，对各班护士进行预警；（2）临床护士长：每天对本科室进行安全巡查，及时处理安全隐患，将巡查结果每周上报护理部，对本科室不能解决的问题则列出预警内容以书面形式上报相关职能部门协调解决；（3）总（科）护士长：每周对分管区域进行安全巡查1次，指导并协助临床科室解除安全隐患，并追踪整改效果，每月将本片区巡查结果上报护理部；（4）护理部：每月对全院护理单元进行护理安全巡查1次，并将本月全院上报的安全信息进行归纳分析，按安全隐患的性质、级别启动安全预警机制，进行安全防范部署。

1．2．5实施患者风险预警评估，落实安全防护措施

按新三级甲等标准对患者实施风险预警评估，患者入院时立即给予入院评估（含生理、心理）、疼痛评估、跌倒／坠床及压疮、管道滑脱危险因子评估等。患者住院期间护士会根据其用药及病情变化对上述危险因子实施动态评估，根据评估结果有针对性地制订并实施风险预警方案，落实安全防护措施。

1．2．6完善设施设备，打造安全环境

在医院建筑设计中全方位体现安全理念，病区地面全部安装防滑地板，墙面安装有扶手，配备有多功能双侧床栏的病床，病区厕所、盥洗间铺设防滑垫并安装防护窗，电梯及楼道安排保安人员保护患者行走的安全，医院的各种服务设施均贴有醒目的标识及使用说明，为行动不便的患者配备了手推车、轮椅、徒手电梯等。医院在硬件配备上处处体现了保障患者安全的人文服务理念，力图营造以患者为中心的安全疗养环境。

1．2．7实施护理人力资源的弹性调配

人力资源管理缺陷也可构成护理安全隐患，属于安全预警范畴。合理排班，实行弹性排班制、层级管理制、新老护士搭配制，以减轻超负荷工作状态、减少职业倦怠、提高护理质量，使患者安全系数增加。护理部以新三级甲等标准为依据制订了各病区护士配备原则和紧急状态下护理人力资源调配预案，并根据各病区实际床位使用率、患者护理等级比例、工作量进行人力资源弹性调配，做到合理、灵活、高效，以达到人力资源利用的合理性和均衡性。

1．2．8落实安全警示教育，提升护士风险防范意识

实施科室、片区及护理部三级护理安全警示教育。科室护士长每周五组织召开安全教育会，对本周安全问题进行总结分析，提出下一步安全预警内容，布置整改方案；总（科）护士长每月组织分院（片区）安全警示教育会，对分院（片区）存在的安全预警问题进行分析点评，提出管理对策，并部署安全预警控制方案；护理部每季度召开全院护理缺陷总结暨安全警示教育会议，对季度护理缺陷的性质、类别、发生率等进行系统讲评，对护理不良事件典型案例进行原因分析，制订切实可行的安全预警方案，下发临床科室落实整改。通过分级安全警示教育，以警醒全体护理人员吸取教训，做到警钟长鸣，提升护理风险防范意识。

1．2．9评价方法

将2011年（实施前）与2012年（实施后）护理缺陷发生率及上报率、护理质量及患者满意度进行比较。护理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隐患事件5项内容，每周上报统计1次；护理质量包括基础护理、特级和一级护理、优质护理、护理文书、病区管理、急救物品、消毒隔离7项内容，使用本院统一的护理质量评价标准，每月检查1次；患者满意度包括对服务技能、服务礼仪、人文关怀、生活照护、心理支持、安全保障、健康指导的满意度及对护理工作的意见和建议等8项内容，使用本院统一的患者满意度调查表，每季度调查1次。护理质量及患者满意度以分值表示，护理缺陷发生率及上报率以百分率表示。

1．3统计学处理

采用SPSS19．0统计软件进行分析，计量资料符合正态分布、方差齐的数据用x±s表示，组间比较采用t检验；计数资料以率表示，组间比较采用χ2检验，检验水准α＝0．05，以P＜0．05为差异有统计学意义。

2结果

2．1护理缺陷

护理安全预警机制实施后较实施前护理缺陷发生率明显下降，上报率显著提升。

2．2护理质量

护理安全预警机制实施后较实施前护理质量评分全面提升。

2．3患者满意度

护理安全预警机制实施后患者满意度得到明显提高。护理安全预警机制实施前后者满意度分别为（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，两者比较差异有统计学意义（P＜0．01）。

3结论

识别护理风险是确保护理安全的前提，护理风险始终存在于操作、处置、配合抢救等环节中，作为管理者应不断发现护理安全的薄弱环节，评估风险管理的重点，识别并确定现存的和潜在的护理风险，制订护理风险管理计划和护理风险防范等措施。现代护理安全管理强调实施前瞻性管理和全程动态管理，这对降低护理缺陷发生率、提高临床护理质量和节约卫生资源具有重要意义，也体现了护理质量管理预防为主的原则。近年来，如何保证患者安全已受到世界卫生组织和各国的广泛关注，美国医疗机构评鉴联合会（JCAHO）在促进患者安全方面有更具体明确的做法。我国三级综合医院评审标准（2011年版）已将护理安全管理列为独立评审标准。如何在集团化医院中同质化实施新三级甲等安全管理标准，最大程度地减轻损失，是医院护理安全管理的最终目标。

3．1健全的管理体制是保障集团化医院护理安全的关键

管理体制不健全、规章制度不完善、管理监督不得力等影响护理安全的组织管理因素，是对患者安全的最大威胁。护理风险管理是一项长期、持续工作，需不断更新、完善安全管理制度，健全安全管理组织机构。只有建立完善护理安全管理体系，才能有效地防范不良事件的发生，提高护理质量、患者和护理人员的服务满意度。本院按照新三级甲等标准，进一步完善了护理安全管理组织机构，强化了各级安全管理职能，实现了分级护理安全预警的管理体系，切实发挥了个人护理风险预控的主观能动性，从而达到了规避风险的目的，与传统方法比较，护理缺陷的发生率显著下降（P＜0．01）。

3．2无惩罚性护理不良事件报告机制在集团化医院标准化的实施，可提升护理安全的预警作用

无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，有利于消除护理人员抵触情绪，体现了管理者和被管理者的和谐一致，增强了护理人员参与安全管理的责任心与主动性；使护理人员在缺陷发生时均能以积极、轻松的心态应对，自觉分析护理程序中发生安全事件的原因，并对系统和流程提出改进意见，变被动管理为主动参与，能尽早发现隐患苗头并及时报告与处理。与传统方法比较，全院护理缺陷发生率显著降低、上报率显著上升（P＜0．01），表明无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，可实现集团化医院护理安全管理质量的同质化提升，有效控制护理风险的发生，使安全关口前移，起到安全预警的作用。

3．3护理安全信息网络直报系统及反馈机制的建立与实施，可实现护理风险的前馈性控制

集团化医院护理安全信息网络中心的建立使总院护理部及相关职能科室能及时收到全院各护理单元的安全信息，在第一时间给予归纳、分析与处理，并迅速提出预警项目与控制方案反馈给相关科室实施。同时，对预警控制方案的实施进行追踪评价，在风险可能发生前及时采取前瞻性预警干预，实现了护理风险的前馈性控制，与传统书面护理不良事件报告方法比较，上报率显著上升。

篇（7）

随着中国金融业人世过渡期的全部结束以及我国综合经营的逐步放开，国有保险公司面临更加严峻的竞争形势，突出表现为国际金融保险集团综合经营的绝对优势以及国内以银行业为核心的金融集团的迅速崛起。为了提高整体竞争力和抵御风险能力，国有保险公司应加快实施金融控股化的战略进程。

一、国有保险公司金融控股化的约束因素分析

金融控股公司是在一个集团公司(母公司)的框架之下，各子公司专门从事银行、证券、保险等不同领域的金融业务，整个集团公司涉足至少两种不同的金融业务。国有保险公司金融控股化受到法律环境、资本实力和自身经营管理水平和技术水平的制约。国有保险公司在构建金融保险集团的过程中，最明显的特点是受到政策法规的限制和指引。尽管我国已在法律和监管上确立了分业经营、分业监管的制度，但现行法律对金融控股公司模式并没有明确的禁止性规定，即没有禁止银行、证券公司、保险公司和信托投资公司拥有共同的大股东，因而在客观上为成立金融控股公司留出了法律空间。在“十一五”期间，国家将鼓励综合经营，因此来自法律方面的约束力将逐渐降低。

资本实力是金融保险集团发展的关键约束因素。随着国内金融业与国际金融业的不断接轨，不论是银行业的资本充足率、保险业的偿付能力、证券行业的净资本监管体系、信托业以最低资本要求为核心的风险体系等，都体现了监管对资本与风险相匹配的要求。缺乏足够的资本，即使政策允许进行综合经营，也使国有保险公司在金融控股公司化的扩张过程中感到力不从心。

国有保险公司当前的经营管理水平，尤其是风险管理能力和专业化经营的技术水平限制了保险公司在金融集团搭建过程中的产业布局。与发达国家相比，国有保险公司的专业化程度并不高，突出表现为专业子公司的数量、规模、对整个保费收入的贡献与我国保险业务的发展并不匹配。因此，国有保险公司不得不立足保险业，以原有的保险专业化服务为核心，在保险相关业务领域或保险行业价值链上进行拓展。即便如此，在健康险、企业年金、保险经纪、保险资产运营方面仍缺乏运营经验。

二、国有保险公司金融控股公司的发展现状

我国国有金融机构发展为金融控股公司是一个渐进的过程，从现行的金融体制和法律框架出发，大致要经过三个基本阶段：一是在严格的分业监管和机构分设情况下，允许金融机构进行业务合作，开展某些综合经营业务；二是在分业监管情况下，允许金融机构在股权上进行合作，发展以多元化经营为目的的分支机构；三是在交叉监管或统一监管的情况下，发展金融控股集团，全面实现综合经营。从我国加入WTO到中国保险市场的全面开放，国有保险公司将把成为金融集团乃至国际化的金融集团作为战略目标，国有保险公司金融控股化已经呈现出阶段性和加速化发展的特点。

(一)组建保险集团股份公司，进行专业化经营、集团化发展

从国有独资保险公司到国有股份制保险公司，再到国有股份占绝对控股比例的保险集团公司，经过了近十年的发展，尤其是加入WTO后，保险集团得到快速发展。例如，1991年4月成立的中国太平洋保险公司，在2001年11月9日正式批准成立中国太平洋保险(集团)股份公司。2003年经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险(集团)公司。2003年经国务院同意、中国保监会批准，中国平安保险股份有限公司，正式更名中国平安保险(集团)股份有限公司。中国人民保险公司于2003年重组正式设立中国人保控股公司。此外还有中国保险(控股)集团、中国再保险集团公司。截至2005年12月31日，国内已形成6家保险集团，这些保险集团的保费收入占据了中国保险市场份额的75%以上。

一些业绩表现良好的保险公司，正积极进行集团化改造。如成立于1996年8月的新华人寿保险股份有限公司，2004年9月底经中国保监会批准筹建新华保险控股股份有限公司，向集团化发展迈出了重要一步。新成立的阳光产险公司，在健康险、寿险领域成立了独立法人的专业控股子公司，积极向保险集团化发展挺进。

(二)在保险业务领域进行产业布局和整体上市

由于政策的不断放开和竞争的日趋激烈，保险集团积极进行产业布局。各大保险集团控股公司旗下基本都建立了产险公司、寿险公司、年金公司、资产管理公司、健康险公司等专业化的子公司。一些保险控股集团公司还在保险行业价值链上进行资源协同，建立了保险经纪公司、保险公司和保险公估公司。国有保险控股集团由原来单一的一级法人制改造成了多级法人制，国有保险公司也演变成为保险控股公司。例如，平安保险集团，就抓住了历史性的发展机遇，于1996年成立了平安证券公司、平安信托公司、平安海外控股公司，2004年收购了福建亚洲银行，并更名为平安银行，搭建了比较完整的金融控股公司的架构和产业布局。同时，该集团紧紧跟随保监会政策放开的节奏，相继成立了平安保险资产管理公司、平安养老金公司、平安健康险公司。

在这一发展阶段，制约保险集团化发展、多元化经营的主要因素仍然是资本和政策。为补充资本金和缓解偿付能力的压力，保险控股公司整体或部分上市是必然的选择，中国平安保险集团实现了整体上市。当整体上市的时机不太成熟时，国有保险集团视具体情况，选择了对部分优良资产重组与上市的策略。如中国人保、中国人寿专业化公司先后在境外成功上市，中国人保控股公司和中国人寿保险集团公司分别拥有这些上市公司的控股权。太平洋保险集团积极推进集团筹备整体上市计划，其他准备上市的保险集团也在积极准备。

(三)以控股公司为平台，发展合适的金融控股公司

国有保险公司金融控股化的最终目标是使保险集团控股公司成为一个纯粹的控股母公司，控股母公司不经营具体业务，而是整个集团的管理中心，负责整体的战略规划、计划制定、资源配置、人力资源管理等重大问题。各专业子公司作为专业营运单位和经营活动的主体，是整个集团的经营中心和利润中心。

我国加入WTO后，资本市场在一定期限内继续开放，金融机构的并购活动将愈发自然和频繁。因此，国有保险公司应该有目的有意识地研究和选择自己可能的并购对象，并在最恰当的时机以最小的代价取得成功。为了成本效益或者盈利的需要，也可能考虑出售子公司或集团控股公司的股份。

国有保险公司金融控股公司化的根本动因在于通过提供多元化的综合金融服务来提高竞争力。因此，在条件成熟的时候积极进入银行、证券、信托、基金等金融业务领域，是国有保险集团控股公司发展的一个长期战略目标。当前与保险业务具有较大相关性的是银行业，与保险资产管理公司业务相关的是证券、基金和信托业。在综合经营政策没有完全放开的情况下，资产管理公司和信托公司是绕过政策限制，进入其他金融业务领域的平台。从保险公司适应竞争的规律来看，应该进入银行，但根据保险公司的资本实力和发展的现状，目前还无法并购大中型或较有优势的城市银行，只能配合保险业务的区域发展战略，有选择地并购一些中小城市银行。因此，对处于资本劣势的国有保险公司来说，积极探寻与银行更深层次的合作，也是无奈的选择。

(四)比较完善的金融控股公司和国际化运营阶段

本阶段是国有保险集团控股公司走出国门、参与国际市场竞争的重要阶段。目标是融人国际金融体系、参与国际竞争，初步树立在国际金融市场的形象。这一阶段着重应对金融市场的国际发展趋势和规则，加强与国际著名金融集团的全方位合作，通过战略合作与战略联盟、资本融合以及设立新的国际金融公司，融入国际市场，拓展集团生存空间。

三、国有保险公司金融控股公司化特点

(一)国有保险集团金融控股公司化是形成金融集团的合适路径

在已经成立的保险集团中，母公司本身不从事具体业务，属于纯粹型金融控股公司。相对母公司本身从事某一业务经营，该业务一般又是该公司的主要或重要业务的事业型母公司，具有相对明显的比较优势和专业优势。在现行法律框架下，通过形成保险金融控股公司形式进行综合经营，是当前我国保险集团建立金融集团的合适选择。金融控股公司实行集团混业、经营分业的方式，各子公司之间存在有效的防火墙。金融控股公司模式能够有效阻断银行、证券和保险业的风险传递，维护保险体系的安全和稳健。

(二)国有保险金融控股公司基本上还处于构造业务体系的初期阶段

国有保险集团在多元化业务的开展中，真正考虑客户需要的地方还较少，仍试图从规模经济、范围经济的角度，开展银行、证券、保险等全面业务。各集团总体发展战略缺乏差异性，也缺乏明晰的多元化战略。国有保险公司组建控股公司的目的，是在为迟早的综合经营做准备，以便在激烈的竞争中脱颖而出。因此发展轨迹基本体现为：海外组建控股公司，然后绕回内地进行综合经营；母公司进行股份制改造，改建成控股公司，海外或国内上市，时机成熟后，与综合经营的控股子公司整合，打造巨型金融集团。各大保险集团对自身优势和发展的定位是模糊的，业务酌整合以及运行能力的整合还没有得到充分体现，但与跨国金融集团相比尚有很大差距。我国保险集团短期内还无法兼并较大的银行，并购目标也只能是区域性的商业银行，银行业务形成的利润短期内与保险业务以及资产管理业务形成的净利润在数量上还不具有可比性。

(三)保险金融控股公司以保险业务和资产管理为主业

金融保险集团控股公司仍将以保险业务和资产管理为核心，主要涵盖资产管理、提供多元化金融服务方面。金融保险集团控股公司主业和优势还是保险。保险集团公司首先要把保险这个主业做好。通过整合内部资源，发挥集团优势，成为主业突出、优势互补的以保险业为核心的金融控股集团。

资产管理业务将逐步成为保险金融控股集团的主营业务。通过资产管理，带动保险业务增长和利润的持续增长。国外金融保险集团的核心业务板块也是保险业务和资产管理业务。在保险资金投资股票市场实质性启动并获准进行基础设施投资之后，保险公司将逐步变身为实质性的资产管理公司。随着承保利润率的走低，资产管理业务将发挥支撑作用。

目前，保险公司已获得基础设施投资资格，例如港口建设、高速公路建设等国家基础建设项目。这类投资需要大量资金投入，项目回报周期长，投资收益稳定。保险资金和资本市场的对接方式多种多样，包括组建保险投资基金、参与证券一级市场配售、购买定向债券、进行资产委托管理等。在资产匹配的原则下，其它国际通行办法也可借鉴，如实业项目投资、消费信贷、抵押贷款、可转换债券、资产证券化等。

(四)国有保险公司金融控股化，具有发展空间和政策支持优势

由于大多数国有保险公司是国有股东占控股地位，并且大多数国有股东并不是金融集团，因而国有保险公司金融集团控股化，不会与股东发生战略冲突和业务竞争。因为进入这些保险公司的战略投资者，仅仅是把它作为海外金融集团在整个中国金融市场的总体战略布局的一枚棋子，最多是作为利润中心，而不会有兴趣去培养另外一个金融控股集团。另外，从我国金融产业政策、促进保险业发展和运营安全的角度，国家应该会鼓励和支持以保险业为核心的金融保险控股集团的发展。

四、保险金融控股公司实现综合经营的现实策略

(一)完善法人治理结构

完善法人治理结构以便切实防范、化解风险。因为保险企业集团和子公司之间的股权结构比较复杂，容易产生关联交易、资本金重复计算等问题，如果没有完善的法人治理结构和严密的内控制度，就可能产生更大的风险。

(二)建立和完善以保险业和资产管理业务为主的金融业务框架，提高保险专业化经营能力

继平安集团顺利进军多个金融领域之后，各保险集团控股公司纷纷将打造一个跨行业经营的金融集团，并购商业银行和证券公司纳入战略规划。

(三)加强与其他金融业的合作，有选择地进入其他金融业

目前银行销售的寿险业务已经占到寿险保费收入的近三分之一，保险业和银行业怎样通过产权关系建立长期合作关系是目前需要面对和解决的问题。

(四)发挥整合资源优势

篇（8）

博世科教职工在薪酬确定之后，在接下来的工作中是否能够加薪，通常仅凭决策层的意志，没有一套完善的薪酬晋升机制，职工对自己的薪酬增长的预期不明确，得不到激励，这就严重影响了职工的工作积极性。

（二）薪酬管理缺乏公平性

当职工觉得分配公平时，会更努力地投入工作——亚当斯激励理论内部公平和外部公平是博世科教的公平理论在薪酬管理中的应用体现的两种形式。内部公平就是薪酬管理中的内部一致性。通过根据博世科教各项工作对公司目标实现的贡献多少来支付薪酬，这样便体现了内部公平。现阶段，博世科教内部一致性主要表现出来的问题是，无论任何部门，绩效如何，各职位等级的薪资基本相同，是“绝对”的公平。而这种“绝对”的公平却恰恰让职工有了不公平的感觉，薪资等级差别高，一线职工满意度差，导致部分中坚人才的流失。通过对职工拥有的知识、经验、能力和贡献度等来反映到公司给予职工不同的报酬的这种方法便是体现了博世科教内部公平的薪酬制度需要体现的差别公平。

（三）弹性制福利设置不合理

博世科教采用弹性制福利管理其中包括法定福利、自主福利和职工服务福利，但其弹利建设存在不足。其中，法定福利的中仅有医疗保险、工伤保险等健身相对完善，其他法定福利名存实亡。博世企业的自主福利中，建设完善的主要有经济利中的饮食利和带薪假日，非经济利基本呈空缺的状态。博世科教的福利制度追求平均化倾向，职工的福利具有普惠性，这便导致职工将福利视为所获得薪酬的一部分，久而久之，职工便认为博世科教为自己提供福利是理所当然，从而感受不到企业对自己的关心。在这种情况下，博世科教对职工提供的福利所应发挥的激励作用就随之就被弱化了，不利于职工的满意度、调动职工的积极性的提高，而博世科教的福利支出却呈攀比趋势，增加了公司的成本，久而久之，博世科教投入产出便会出现不均衡的情况。

二、博世科教薪酬管理改进策略

（一）完善绩效考核，保障薪酬公平

薪酬和福利是一个整体，必须相互配合才能真正起作用。博世科教要将绩效考核的结果充分应用到薪酬管理中，根据公司的职位评价体系和职工的职位薪酬体系、技术薪酬体系、能力工资系统确定职工的薪资，通过绩效考核结果来确定职工的变动收入。博世科教要制订与本企业发展战略和人力资源战略相契合的薪酬管理体系，对高级工程师、高级科研人员等稀缺性人才岗位提高薪资水平使其尽量高于国家最低水平。对一线职工的薪资要与全国水平相一致，控制在一定的水平之内。以吸引和保留人才。同时，博世科教要完善公司的绩效管理。制定好各部门、各岗位的绩效指标并坚决贯彻落实。考核结果得反馈到薪资管理之中在完成绩效考核后。这样才能真正起到激发职工的效果，避免“绝对”的平均从而形成科学的岗位薪酬浮动体系。

（二）改进薪酬制度，增强薪酬激励作用

职工在企业中除了有物质需求，还有社会需要（管理学理论中的“经济人”假设）。人们需要被关注，需要在人际关系中找到快乐。博世科教在保证职工基本生活之后还要激励职工探寻开发自我价值，要使职工有更大的积极性去钻研探索本岗位以创造出更多的价值。对于职工的贡献的大小，激励性原则有着更加明显的体现。贡献大收益大，贡献小收益小，贡献大收益大的职工自然会激励其他职工向其学习，最后共同进步。

（三）健全弹利制度

福利在组织的薪酬管理中，具有重要的作用，它是一个内容宽广、性质多元和拥有一定硬性的性质。在一定的金额限制内，组织提供一份福利菜单，由每一位职工参与福利菜单的内容选择，职工依照自己的需求和偏好进行自由选择、组合，其中福利菜单包含现金及指定福利在内的两项或两项以上的福利项目这便是弹利制。根据不同企业的特点，采取弾性的福利制度，对企业职工具有很大的激励作用，对于提升职工的满足感有很大的促进作用。太原博世科教当前经济形式比较好，有足够的财力满足职工福利的需求，应在执行好国家政策规定的法定福利制度下，借鉴国内外企业实行的弹利制度，解决公司福利制度中存在的问题，提升职工的满意度，充分发挥福利二方面作用：一是对职工生活方面的满足需要性的照顾和补贴。二是对职工的社会保险和职业安全保护起到应有的保障。三是在一些项目上实行差别性的发放，成为激励性薪酬的一部分，并因为有一些高福利的项目而成为吸引人才和留住人才的重要手段。

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二、集团总部投资管理职能

定位集团总部作为最终投资主体，在分级审批管理模式下，是重大投资项目最终审批机构，是投资管理链条上最为重要的部分，是整个集团战略投资中心。集团企业由于一般具有涉及产业多，地域分布广，下属单位层级多的特点。集团总部作为整个投资管理的枢纽，最为重要的管理职能认为主要有以下三点。其一，服务于集团战略目标，打造核心竞争力。集团总部基于其拥有的投资决策权，根据集团战略目标，应通过投资活动的安排来实现调整集团公司产业、产品结构，优化集团的资源配置，保障并强化集团的核心产业竞争优势，从而打造和提高企业集团核心竞争力。其二，建立完善投资管理体系，调控投资活动。集团总部从集团管控模式，战略实现需要情况下，建立一套适合集团管控需要的投资管控体系，对投资活动的领导机制、管理职责、决策权限及程序、年度投资预算、项目实施与监控，责任监督与考核，以及风险管理等环节予以相对详细的规定，形成一个多层级参谋、决策、管理的投资管理体系，并从集团高度调动相应人力、物理、财力及技术力量为投资活动创造更优条件。其三，实现投资项目经济上保值、增值。投资的根本目的是为提高企业综合经济实力或经济技术水平，集团总部作为重大投资项目的最终决策机构，其决策结果是否合适，对企业经营活动将产生重大影响。

三、当前集团企业投资管理存在的不足

尽管当前集团企业投资管理体系包含了“投资决策”、“投资实施”、“投资评价”及“投资风险控制”等内容，但由于我国大多大型集团企业具有“行政撮合”色彩，存在企业层级多，业务分布广特点。在这种审批制下投资风险认识不够、存在审批流程长，决策效率不高、投资后验收及后评价执行不到位、实施过程监管困难的问题。

1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。

2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。

3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。

4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。

四、优化集团企业投资管理的思考

在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。

1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。

2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。

3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。

4.建立合理的投资评价体系合理的投资评价系统应包括投资前评估和投资后评价两部分。投资前评估主要依靠项目可行性分析研究报告，对于投资金额大，新进入的行业，应聘请专业的咨询机构进行项目可行性研究报告的编制工作。集团总部在投资前评估上，需更多注重投资项目是否符合集团发展战略、集团是否有能力和资源实施该项目、如何解决项目实施中的障碍与风险，进而调配集团内外资源支持项目。投资后评价工作要全面分析总结项目实施过程的经验教训、评价项目是否实现预期确定的战略目标、财务效益目标等情况，为未来投资管理提供参考和投资战略的修正提供支持。

5.建立投资管理信息化监控手段由于集团总部在手管理的项目数量多，实施周期长，且大部分投资项目实施单位为下属主体单位承担，依靠传统的简单统计表格及简报或财务会计系统已很难满足投资管理需要，存在对项目信息收集难、投资数据汇总难、投资控制及分析难、资料共享难等问题，也影响投资决策效率及投资效益的提高。因此，建立投资管理信息化系统，对投资项目实施情况进行实时管控，将投资管理制度流程化、流程表单化、表单信息化，实现投资管理的流程规范及管控到位。

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出版集团迎来动漫时代？

今年9月，江苏凤凰出版传媒集团将成立动漫中心，这是凤凰集团2008年年度计划中搭建的4个平台之一。据集团出版部主任佘江涛介绍，新的动漫中心将以江苏少儿出版社为依托。中心虽然没有正式挂牌，但一些项目已经在积极运作之中了。广东出版集团也在筹备成立新媒体出版中心。据中心负责人黄彦辉介绍，新的机构除了涉足数字出版、网络出版之外，动漫出版也将成为其核心的板块。据悉，由吉林出版集团、吉林电子社、吉林音像社联合组建的动漫公司，今年上半年已注册成立。

此外，一些集团还与其他机构合作成立动漫公司。由安徽出版集团和上海城漫漫画有限公司等5家单位联合出资成立的时代漫游文化传媒股份有限公司已于今年6月诞生，安徽出版集团为控股股东。新成立的时代漫游是中国国际动漫产业交易会的具体执行单位，也是新闻出版总署重点扶持的国家级动漫出版基地。

山东出版集团与湖南宏梦卡通传播有限公司共同投资成立的大规模的动漫股份公司，今年也将浮出水面。有消息表明，江西出版集团和湖南出版投资控股集团在动漫产业建设上也将有大的动作。在此之前，湖北长江出版集团与湖北海豚卡通有限公司共同投资成立的海豚传媒股份有限公司、上海世纪出版集团与日本OAKS株式会社等单位共同投资组建的上海世纪华创文化形象管理有限公司，已经在业内广为人知。最近有传闻，北京出版社出版集团停刊几年的动漫杂志《北京卡通》正在筹划复刊。

出版集团要实现出版的纵深发展，动漫产业是一个不错的切入点。2006年，国务院《关于推动我国动漫产业发展的若干意见》，2007年，新闻出版总署推动动漫产业发展工作领导小组又公布了鼓励原创动漫发展的项目名单。政府的一系列支持与推动使出版集团投资动漫产业水到渠成。但因此就断言出版集团进入动漫时代还为时过早。不管怎样，这些占据全国出版业半壁江山的出版集团，从河边试水到逐步迈向深水区，对于推动我国动漫产业的发展将产生良好的集群效应。

术业有专攻图书是最大的赢利点

创作动漫形象、出版图书刊物、制作动画片和网络游戏、开发玩具和服装等衍生品，在动漫产业链的各个环节中，出版单位目前的主要赢利点还在动漫图书环节，图书出版也是各集团在规划未来动漫产业时的重要板块。

在动漫图书出版领域中，最引人注目的还是安徽出版集团。集团下属的安徽少年儿童出版社的大型原创动画片《虹猫蓝兔七侠传》的同名抓帧图书，在一年多的时间里创造了1600万册的销售奇迹。今年上半年，作为集团动漫图书的重点出版社和漫游公司的股东之一，安少社将动漫出版作为工作重点。据社长刘玉英介绍，安少社将常抓动漫品牌图书出版工程，建立动漫图书品牌群，将稳定动漫图书细分市场的优势地位作为出版社发展战略的新思路。仅今年上半年,安少社就推出了4种动漫图书，分别是“虹猫蓝兔”品牌的续集《虹猫仗剑走天涯》、央视首部大型奥运主题动画同名图书《福娃五连环》、《小卓玛》、《憨八龟》，其中3套动漫书的同名动画片在央视少儿频道热播。此外，继去年成功推出电影版《变形金刚》系列图书后，下半年，安少社还将再次联手美国孩之宝公司，推出其最新动画版《变形金刚》的15册同名图书。同时，还将和北京中卡世纪公司、时代漫游共同合作出版365集大型原创动画节目《霹霹乐翻天》的同名动漫图书。

据上海世纪出版股份有限公司总裁陈昕介绍，今年10月，由上海世纪华创文化公司制作的52集动画片《金甲战士》将在全国播映，这是我国第一部面向少年儿童、以3D技术制作、以环境保护为主题的原创动画片。届时，与动画片同名的动漫图书也将同期推出。从2007年至今，凤凰集团苏少社的《中华小子》动漫图书已经取得了12万册销售业绩。据佘江涛介绍，为了实现动漫图书出版的可持续发展，凤凰集团还抢先一步和拥有五十多年历史的上海美术制片厂合作，购买了其建国以来拍摄的二十多部优秀动画片的图书版权。吉林出版集团总经理助理逄春耕表示，吉林出版集团动漫公司有意与台湾漫画家敖幼祥合作出版其无厘头搞笑漫画《乌龙院》新系列。

图书出版既是出版集团的主业，也是其长项。以出版为龙头带动动漫产业链的发展体现了“术有专攻”的原则。在分工越来越细致，竞争充分的市场中，只有在自己最熟悉的领域施展拳脚，才能实现成本最小化和效益最大化。

原创依然是软肋

拥有自主知识产权的动漫形象是打造动漫产业链的基础，也是带动动漫产业完整和可持续性发展的重要条件。动漫图书发展虽然迅猛，但是以出版单位原创的动漫形象创作的图书却乏善可陈。动漫图书题材主要以国产动画片的同名抓帧图书为主，其次占据相当比重的是引进港台地区和日本等国的动漫图书，有限的几本原创动漫图书也大多是和其他机构合作的产品。原创作品缺乏，过于依赖动画片，这是目前出版集团发展动漫产业的软肋，也是将来图谋进一步发展的硬伤。

动漫原创出版的缺失一方面来自经济利益的驱使。与我国动漫图书市场的不成熟相反，我国的动漫爱好者在多年前就受到来自日韩这些成熟动漫市场的盗版图书的熏陶，已经有了相当的欣赏品位。而引进经过国外市场检验的产品，市场风险相对就小。

此外，电视的受众和传播的速度远大于图书，有热播的动画片在前面投石问路，出版影视同期书可以规避一些不可预知的市场风险。许多有识之士认为，根据发达国家的经验，“先动后漫”不符合动漫产业的发展规律。但是“存在即合理”，这也算是动漫产业的中国特色了。中国出版科学研究所动漫研究室主任王飚认为，动画片的收购价很低，大部分国产动画片的生存状况不容乐观，并不是在电视台播出的动画片都能带来很大的辐射作用。将动画片转化为图书，本身也有很高的成本，如版权、印刷、市场推广等，如果不加甄别，盲目跟风，出版风险也不小。

影响出版单位进行动漫原创的另一个因素来自于创作实力。动漫形象承载着丰富的文化元素。《蜘蛛侠》是美国超级英雄主义精神的体现，宫崎峻的作品代表了日本动漫灵异奇幻的风格，《风云》则是香港地区武侠动漫的代表。与这些国家和地区相比，内地的动漫图书的策划人、编辑、作者在创作观念上还落于人后，我们的原创动漫远没有形成自己的文化特色。

向产业链延伸

在重点落实动漫图书出版的同时，一些出版集团根据各自的优势，在产业链的延伸方面也开始了积极的尝试，以获得更丰硕的回报。据苏少社社长吴星飞介绍，凤凰集团已经获得了“变形金刚”等共16类纸质周边产品的出版权，同时还获得了迪斯尼卡通形象授权和周边产品的开发权。此外，凤凰集团除了出版《中华小子》图书外，还将《中华小子》的衍生品权纳入囊中。同时，一本原创动漫杂志也在酝酿之中。

陈昕认为，只有在动画片播出后才可能形成动漫的衍生产品，实现动漫产业链的发展。他介绍，《金甲战士》在进行设计时从动漫产业链的角度出发，在人物塑造、武器设置上，充分考虑到衍生品的市场。52集故事共涉及50多个人物形象，100多种玩具，都有可能成为动画片的衍生品。据称，《金甲战士》的授权产品零售市值至少要做到30个亿，有香港企业已投入3000万元制作其衍生品。而上海世纪的少儿社、音像社等也会介入相关延伸产品的出版。

早在2007年，徽版集团就和上海城漫漫画公司合作，开拓了《鬼吹灯》漫画、动画、游戏、电影、广播剧、电子书、手机漫画、FLASH、周边玩具、主题展览等多个领域。据了解，新成立的时代漫游公司业务主要包括动漫图书营销与版权合作、动漫品牌授权与渠道建设、动漫手机媒体运营、动漫周边产品开发等产业链的各个环节。吉林出版集团也正在和长春影视集团合作制作“乌龙院”的动画片。

小心翼翼谨慎前行

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目前，房地产集团财务会计记账工作基本使用财务软件，但这些软件大都是只具有一般的财务记账功能，没有合同管理，预算管理，成本控制，财务分析，项目管理等各个方面的管理软件。金融信息化业务的实施，模块功能少不能满足管理的需要。如果没有必要的软件和硬件的支持，是不能跟上现代企业财务管理发展的脚步的。

(二)房地产集团的投资决策不够科学

由于前几年的房地产行业比较火。回报率也比较高，这使得一些房地产集团只注重利润的获得，而忽视了行业发展的周期性关系和一些潜在的风险，造成企业对未来的评估存在的不足，在进行一些投资时比较盲目，缺乏一定的合理性，这使得房地厂商不能按预期收到投资的汇报，使得企业的投资很难收回。

(三)房地产集团的融资形式比较单一

由于我国的市场经济刚刚起步，使得房地产的融资市场也属于起步阶段，常见的融资形式一般是短期和长期的银行贷款形式，形式比较单一，不能向国外那样通过发行企业债券进行融资，另外由于这几年国家对房地产市场也加大了干预手段，使得房地产集团很难通过发行股票来进行资金的筹集。

二、如何做好房地产集团的资金管理

(一)更新房地产集团资金管理的观念

对于房地产集团而言，资金管理的重要性要充分认识到，在管理的过程中，财务和会计部门应积极参与。要充分认识这项工作不仅仅是记账算账而已，事后还需要进行必要的资金管理。因此，我们需要作出必要的资金管理理念的创新和发展，集中精力做一些相关资金管理的实际工作，科学的进行资金管理。还需要结合房地产集团的具体情况，并积极运用一系列先进的技术，在过去的业务流程和运作模式背后进行创新，在降低成本的基础上，最大限度地提高经济效益。

(二)更新房地产集团资金管理人员的素质

财务人员只有提高了工作素质，严格执行财务制度，才能保证房地产集团的质量诚信，继而开展各种经济活动。主要从以下方面来提高财务人员的素质，首先在招聘过程中工作人员必须对应聘者进行仔细的审查，以确保招聘的人员具有良好的专业知识，并是一个踏实肯干的人才。其次，随后进入财务人员的培训工作，通过定期对财会人员进行培训，不断提高财务人员的专业知识的整体素质和水平，财务人员也需要不断的学习，了解新的会计方面的政策和对自己的专业知识进行更新。

(三)扩展房地产集团的融资渠道

目前我国的房地产企业已经开始探索其他的融资方式，资本市场直接融资和间接融资需要增加开发工作，应进一步完善房地产金融市场的多元化制度，包括投资基金、股权融资、债务融资、证券、信托和其他形式。在广泛的情况下，大量的资金从私营部门能够摆脱房地产基金，债券、信托等地方。因此，广泛的房地产公司融资不仅可以帮助解决融资困难的问题，同时也促进了房地产业内人士适者生存以及提高其质量。

(四)更新房地产集团资金管理的有关制度

房地产集团应建立和完善企业的内部财务管理制度，建立会计，内部审计，内部牵制，财产清查，内部审计，原始记录管理等一系列的企业财务管理制度，从而为企业规范财务管理，奠定有章可循的良好基础。企业管理中必须以财务管理为中心，大力加强财务管理，首先要做的就是是要建立一个强大的财务管理制度，加强财务管理和控制，以提供组织保障。