企业管理知识论文大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业管理知识论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

世界经济的发展已进入知识经济时代,知识经济是以知识为基础的经济,它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起,企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化,而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响,从而推动着企业管理的不断创新。

企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,通过开放式的结构将企业的知识加以收集、整理、共享,实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法,以获得企业的可持续发展。

一、知识管理是企业的需要

全球经济一体化是21世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。企业竞争优势的核心已从物转向人,再转向知识,知识管理成了企业管理的重要领域。知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,企业应加强知识管理,将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,借助现代的信息技术和手段,利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力,提高其竞争力。

当今知识经济时代,现代企业越来越认识到:企业不仅仅是一个经济实体,同时也是一个知识实体。应该将企业作为知识的载体而不是员工的大脑,将这些知识如何有效和高效地利用起来,达到企业知识创新的目的,就是我们认为的知识管理的目标。

首先,知识管理是一种系统的管理思想,主要是企业或组织运作中管理层面上的问题,同时也贯穿的整个企业业务体系的运做。知识管理不仅是针对知识本身的管理,包括对知识的生产、储存、传递、应用和创造;还包括对与知识有关的各种资源、无形资产及相关活动的管理,涉及知识组织、知识管理工具、知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理,并且包括结合企业业务活动和其它管理活动运用知识管理的思想进行的管理。其次知识管理关注知识对组织和业务的支撑,利用过去积累的知识对决策活动和操作工作进行支撑,大大的缩短决策和操作过程时间、也极大提高了决策和操作的质量。更重要的知识管理将改善知识生命周期,加快知识创新。

社会和企业发展的原动力从体力、资源、技术、信息已经转移到现在的以知识为基础。当今社会的主要竟争已经从原来的技术和人才的竞争转向知识的竞争。技术会落后,人才会流失。但拥有完成的知识管理制度和文化,就可以促进技术的创新,提高人才的素质。所以说,知识管理的思想直接来源于社会经济发展的客观要求,或者说直接来源于知识经济时代对管理方式与方法所提出的变革要求。

二、知识管理所包含的内容

(一)知识管理中的知识包括:物化的资本品上的知识;体现在书本、资料、说明书、报告中的编码后的知识;员工的经验;体现企业的组织、制度、结构中的知识等。

(二)知识管理的基础:它是知识管理的基本部分,如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等。

(三)企业业务流程的重组:其目的是确保新知识在企业内能及时流转,使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流,让每一个员工都能利用与企业目标相关的知识,确保企业员工都能知道知识在哪里,以便在需要的时间和需要的地方获取与业务有关知识的同时,都能为企业贡献自己的知识、经验和专长。

(四)知识的获取和检索:应用各种各样的软件应用工具,例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等。

(五)知识的传递:如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等。

(六)知识的共享和评测:如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测体系等。

三、企业中的知识管理怎样进行

随着新经济的不断发展,企业必须明确知识管理目标,把知识管理和企业战略有机地结合起来才能保证企业知识管理顺利实施。

(一)确立知识在企业中的重要地位

传统的企业管理和控制的重心是放在企业的有形资产,忽视对知识资源的管理,随着知识经济的不断发展,不树立知识资源是最重要资源的观念,就无法在国际经济竞争中获得优势。因此,只有树立知识资源是最重要的资源的观念,才有利于知识管理创立和实施。

(二)营造利于知识传播与共享的工作环境

知识管理的一个首要环节,不是对现有知识资本的管理,而是对环境的改善,使得知识更容易交流,更容易创造和积累。要建立创造和共享知识的文化氛围,知识产生于交流的过程之中,越交流,越共享,生产出来的新知识就越多。所以,在企业内部形成一种自然而然地共享知识的行为环境是开展知识管理的基本条件。首先,组织管理者思想开放,敢于向自己和传统的习惯提出挑战,敢于突破固有的思维模式,把管理模式由控制转为支持,由监督转达为激励,由命令转达为指导,自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次,必须使组织的每一位员工都认为贡献知识与人共享是一种自然的行为,并自然地与组织内外的人员形成知识网络团队。再次,必须使组织竞争环境不是相互损害对方的利益,而是实力的竞争。因此,组织要向其环境形成一个由供应链、产业链、知识更新链共同支撑的全方位的知识网络环境。:

(三)将知识创新与企业发展紧密地联系起来

创新是知识经济的核心,创新文化是企业文化的重要组织部分,企业必须创造一个有利于促进知识创新文化的内部环境与机制。创建有利于知识获取、创造、积累、保护企业组织平台,积极发挥每一员工的积极性、主动性和创造性,鼓励员工不断创新,并与他人共享创新的成果,它能激发员工对知识的渴望,具有获取知识的途径,能够允许在创新过程中发生错误和失败,积极营造一种值得信任、有同情心、热于帮助的组织文化氛围。

篇（2）

    二、心理授权在企业管理所要达成的目标

    知识型企业心理授权管理改变了原有的管理模式,由原来的领导导向转为知识型人员导向,这也为轻松、自在、公平和公正的知识型企业心理授权管理创造了很好的环境,让知识型人员得到应有的尊重和关注,对实现科学化管理和知识型企业产业的稳定发展起到一定的推进作用。

    (一)管理环境生态化管理环境指的是知识型人员所在的政治环境、文化环境和经济环境,在知识型企业心理授权管理中发挥的是最基本和直接的作用和影响力。在心理授权作用下知识型企业产业人力资源管理实现了一种轻松、自在、公平和公正的科技人力资源管理环境,促进政治方面、文化方面和经济方面的和谐统一,对于提升管理效率和管理目标的实现起到促进的作用,进而促进知识型人员实现自身价值,提升自身的能效感。管理环境生态化在管理者和知识型人员之间起到平衡调节的作用,促进知识型企业产业的稳定发展。

    (二)管理服务统一化心理授权视角下的知识型企业心理授权管理就是实现管理与服务统一关系。知识型人员不但是管理对象也是服务对象,只有实现对知识型人员的尊重和理解,让他们参与到决策权中,并给与他们提出意见和建议,才能真正的实现民主化和公正化。知识型人员基本都是脑力劳动者,心理授权管理要把握知识型人员的个人特点,并根据他们的特点有针对性的在各个科研领域给与他们充分的鼓励、信任和关心,并在依靠他们的同时给与他们物质方面和精神方面的支持,注重他们工作环境的同时也应注重他们的生活环境,让他们在物质方面和精神方面都感觉到幸福感,从而充分调动知识型人员的工作积极性和责任感,进一步实现管理与服务统一化,为知识型企业产业的稳定发展做好铺垫。

    (三)管理模式人本化知识型人员心理授权管理要想实现人本化,就必须以人文本,也就是以知识型人员为本,实现管理模式由领导导向向知识型人员导向发展。这一管理模式的转变是实现知识型企业产业管理者对知识型人员的管理的转变,这种管理模式对实现管理科学化和提升知识型人员的自身素质和能力有非常大的影响力。心理授权管理主要是对知识型人员的德育、仁爱和情义方面的管理,这些都是以人为本管理,知识型人员则是对管理者以优良的成果回报,发挥知识型人员自身的最大潜能,来实现知识型企业产业的稳定发展。

    三、心理授权在企业管理中实施途径

    心里授权是从知识型企业心理授权管理的角度来考虑知识型人员的自己的需求,是建设知识型企业心理授权管理心理授权的主要方式,也是实现知识型企业产业人力资源管理的有效方式。

篇（3）

联合国研究机构1990年首次提出了“知识经济”的说法，时至今日，以电子计算机为代表的微电子技术，以及光导纤维、生物工程、海洋工程、空间技术、新能源、新材料等新的技术群已经成为世界经济增长的主力军。知识经济作为一种全新的经济形态，以知识资源为基础，以知识为主导，通过知识的生产、传播、扩散、整合和繁殖的过程，累加和创新，产生最有价值的产品型知识和最重要的生产力。这一显著的特性，不仅给企业的发展带来了新的活力，同时也给企业的运作带来了一系列新的思维和管理方法上的挑战。而知识管理正是企业为迎接知识经济时代的挑战而做出的战略反应，企业加强对知识的管理势在必行。

一、知识管理的思想内涵

1.知识管理的概念

最早提出知识管理(KnowledgeManagement)概念的是“世界知识管理之父”斯威比(Karl-ErikSveiby)博士。最早知识管理的概念主要是应用于企业，目前尚无统一的定义。经常引用的知识管理的定义来自资深知识管理专家、经济学博士YogeshMalhotra，他认为:“知识管理是企业面对日益加剧的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力,以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。”

2.企业知识管理的思想内涵

企业知识管理是对知识管理的狭义理解，即从企业内部来看,包含了对企业组织、信息和人三方面进行管理的内容。

（1）企业组织的管理。把知识管理引入到新的组织管理模式，扩大了知识的共享范围，使得组织成为人们获得知识的重要来源，一个学习和知识创新的系统。比如在企业不同管理层中设置承担宏观控制职能的知识主管(CKO),承担中层指导职能的知识管理项目经理(KMPM),以及承担微观操作职能的知识工程师(KE)，他们构成了组织知识管理的驱动者和建筑师,这些便是企业重视知识管理的战略在组织结构中的体现。

（2)信息的管理。信息管理是知识管理的基础和重要组成部分，信息管理的理论体系是知识管理的思想来源。它是实现有效的知识管理的基础，是知识管理的重要工具，离开信息管理则不能实现有效的知识管理。

（3)人的管理。知识管理更关注的是对人的管理,因为在信息获取的整个流程中人才是真正居于核心地位的。知识管理认为对人的管理既可以提供广泛的知识来源,又可以建立良好的组织方式用以促进知识的传播和有效运用,这适应了知识经济时代的要求。

总的来说企业进行知识管理就是对企业的知识资源进行有效管理的过程。其目标主要包括两个方面，其一是实现知识共享，其二是实现知识创新。

二、企业信息竞争力

企业的信息竞争,就是企业为获得和维持竞争优势而采取的有关企业自身、竞争对手、竞争环境,以及由此引出的竞争策略的情报所必需的信息而产生的竞争。企业的信息竞争力简言之就是企业在信息竞争的活动中具备的能力，是企业的一种基本竞争能力。其特征表现为创新性、智能化、数据化和高效化。

(1)创新性主要表现为企业的“知识”创新

在知识经济时代,“知识”已经不仅仅是一个认识范畴,而且是一个广泛的实践范畴、社会范畴和经济范畴,知识与人类社会的环境、社会主体和客体全面同步同向地前进。“知识”创新包括了产品创新、价值和行为表现变革等，知识创新是企业持续发展的动力和基础。

(2)企业智能化水平是衡量一个企业信息竞争能力的标准之一，是属于知识管理水平层面的标准,主要用来分析、评测企业能在多大程度上共享信息和分享思想。具备信息竞争能力的企业能够不断地提高企业的智能化水平。

(3)数据化和高效化从企业管理的角度讲，就是对信息的处理。由各个管理层相互联系，形成等级链，矩阵链;链条上的每一个节点都起着对信息的收集、筛选、加工和处理过程中的若干个功能。一个具备信息竞争能力的企业能缩短等级链的长度和矩阵链的规模,简化人为的协调,即可提高效率,从而提高企业的综合管理水平。

从信息竞争力的三个特征来看，企业信息竞争的内涵已经大大拓展，它不仅仅停留在对信息本身的管理，只与技术相关；更是一个知识层面的竞争，是基于知识管理的一种竞争。

三、用知识管理的思想推动企业信息竞争力的建议

知识经济时代的来临引起了经济理论与实践的变化，知识管理理论更是为信息竞争力的研究提供了一个全新的视角。以知识管理为核心的企业管理和发展战略，已成为理论界和企业管理界的共识，成为提高企业竞争力的一个重点。我国企业知识管理水平的提高，离不开企业知识管理状况的改善，需要加强信息化建设，主要途径是：

1.有效编码企业知识

所谓知识编码化就是对知识进行输入、分类、标准化等一系列的加工和处理，使其便于共享和交流，并能够通过信息手段进行传递。可见，知识编码化是企业实现知识管理的重要基础，是企业提升信息竞争力的的基础性工作。

(1)显性知识的编码。对显性知识(包括专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等)可以采用编码化的策略。可以从书面资料的电子化工作入手，将企业内外部的相关资料通过文字输入或扫描方式形成电子文件，建立一定的目录系统进行电子管理，这样就可以在组织内重复使用，这将为今后企业建设数据库、内部网络打下良好基础。采用这种策略，要着重激励员工，将知识记录下来。在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。

（2)隐性知识的编码。隐性知识体现于企业价值文化之中，存在于员工的头脑里面，不易把握，但由于它在企业知识中的比重较大，价值含量也高，企业还必须做好这方面的工作。

企业可以根据具体情况由企业知识管理人员组织各方面专家、专业技术人员、技术工人等相关人员，根据企业业务流程、市场竞争、长远发展和形成、保持竞争力的需要，采取知识地图、专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘。然后对所识别和挖掘出的隐性知识从重要性、获取难易程度、可共享性、独有性等方面进行科学分类和系统测度；并对其进行有效整合，使零散、无序化的员工隐性知识有序化、组织化，最终实现编码化，逐渐培育和形成企业的核心知识。

2.建立高效的信息管理系统

网络信息技术的发展为知识传播和共享开创了一条简单快捷的通道，传统的以静态的数据或信息为特征的一次、二次文献已经远远不能满足企业用户的需求,企业要想提高信息竞争能力，必须构建高效的信息管理系统。高效的信息管理系统必须充分考虑企业条件与用户的信息需求，并进行系统地综合和分析，必需支持网络信息技术。这样的系统应包括：信息采集子系统、信息处理子系统、信息存储子系统和信息查询子系统。

（1）信息采集子系统就是企业按照一定的规律和方式对企业所需得信息资源进行搜集，并且将搜索到的信息资源交送到信息处理子系统中进行整理、标引建立相应的索引数据库，最后存入到信息存储子系统中。一般包括对信息的选择、下载、过滤、整理和评价这些基本模块。

（2）信息处理子系统主要利用强有力的数据库管理系统来组织所采集标引的信息资源，形成索引数据库。这里可以说是企业掌握最新内外部环境的基础数据，也是用户了解企业最新动态的基础。

（3)信息存储子系统就是组织信息的一种表现形式，是对信源组织的调整和重组。

（4)信息查询子系统是帮助企业员工、管理人员和用户查询信息资源。

3.建立企业知识库，实现知识共享

加快内部信息和知识的传递，实现企业内部的知识共享，这是实施知识管理的一个基本条件和方法。尽管目前很多企业已经拥有了自己的客户数据库、产品数据库和员工数据库等，但是拥有企业自身知识库的却不多见。

知识可以理解为组织起来的信息，知识库就是将信息网织成各种关系的模式。当数据串连起来形成信息，再依次经过组合和重组并变成有意义的知识簇时，知识库的构建便开始了。

企业可以借鉴微软知识库建立的模式。首先知识库的内容要广泛，要尽可能包含企业有关的信息和知识，可把敏捷供应链的成员各自现有的知识识别、分类，进行加工和提炼，形成系统的、不断发展的知识资产。该系统应确定供应链中常用的和专业方面的知识，并且介绍掌握这些知识的成员,以及专家的情况，用数据库和网页作为载体，该知识网络应该为成员间的交流提供诸如电子件、声音邮件、在线论坛、音频会议与视频会议等基本的交流工具，并且可以把一些重要的交流结果及时存入知识库中。

其次，企业知识库除了支持静态查询，还应支持动态的问题解决，可以提供一个搜索引擎，企业内部可以使用关键字、全文等多种技术搜索信息。这样的知识库更像一个传真支持热线，给人很不一样的感觉。

总之，企业知识库的建立，不仅可以积累、保持信息，让信息和知识有序化，还有利于加快知识和信息的流动，使知识库真正成为信息的源泉，实现组织内部的协作与沟通和对客户知识的有效管理。

4.培养知识员工

企业信息竞争能力不仅是一个静态的“实体”资源，也是一个动态的能力实现“过程”。基于知识管理的企业信息竞争力的形成应该是一个知识生产以及利用的过程，它不仅仅与技术相关，还需要与“知识员工、过程”有机集成，需要充分与知识员工相联系。在这一过程中知识成为核心资源，员工是知识的载体，同时也是知识创新的主体。在获取知识的过程中，知识员工与信息相互作用存在着一种内在的动态联系。知识员工的管理也正是知识管理中对人的管理的体现。

按照德鲁克的观点，知识员工是指掌握和运用符号和概念，通过一定的技能对知识和信息进行加工的人。知识是由人脑中的信息进行编码而生成。在知识转化为能力之前，必须先将其中包含的符号或数字翻译成可以理解和接受的形式，这就是对知识的解码。知识员工就是从事这一复杂的创造性思维工作的人。因此，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置等都将依赖知识的载体——知识员工来实现。在知识转换为竞争力的过程中，知识资源通过知识员工这一转换平台转换为竞争力。

四、小结

信息竞争能力是处于知识经济时代企业的一种基本生存能力,而从知识管理的层面来提升企业的信息竞争能力更能对外及时准确地把握行情和技术发展动向,对内能灵活地对策协调自身力量,在与竞争对手的角逐中就会更加主动，利于不败之地。因此,正确认识信息竞争和知识管理的关系,用知识管理思想提升企业信息竞争活动的层次和水平,将关系到企业能否以最低成本、最高效率提高企业综合竞争力这一战略目标的实现。

参考文献:

[1]谢爱辉:试论我国企业信息竞争力[J].经济师,2005(2)

[2]袁单强:基于企业信息化的知识管理[J].价值工程,2006(9)

[3]曹如中等．基于知识的企业核心竞争力构建研究[J].情报杂志,2007(11)

篇（4）

二、人力资源管理、知识管理与创新

基于企业资源观(theresource－basedview，RBV)，学界一直聚焦于研究哪些企业资源，是企业保持持续竞争优势的关键。经过研究，员工的知识、技能和能力被视为新的一代现有的产品和服务或改进的关键创新点。此外，有学者认为，有关确保人力资源管理与企业知识管理能力一致性的战略性部署，是企业实现创新的核心。人力资源管理与知识管理能力的相辅相成，有利于扩充企业资源，提高企业人力资源管理能力并加快企业的创新步伐。人力资源管理、知识管理及企业创新之间具有紧密的联系。人力资源管理是基础，知识管理是手段，企业创新是目的。创新需通过企业这一团队来完成和实现，而对团队的管理需用知识来支撑，这使得人力资源管理师在促进个人、团体和组织学习中成为越来越重要的关键角色。学界普遍认为，人力资源管理在当今知识密集型产业中，通过与知识管理能力结合，对企业保持可持续发展的竞争优势具有重要意义。企业可持续发展之路，也就是这三者的有机有效的结合，真正获得商业成功的公司，具备不断创造新知识，在公司范围内进行广泛传播，并很快体现在新技术、新产品的能力上，提高了企业的经济效益，形成了特有的创新文化和基因，推动企业新的发展。因此，人力资源管理实践表明，其对于促进知识共享，从而提高创新能力具有重要意义。知识管理是在人力资源管理、企业创新中，具有不可或缺的。人力资源管理中的一些问题，如招聘和选拔、教育和发展、绩效管理、薪酬和奖励以及学习文化的创造等，需通过企业的知识管理来完善，形成人力资源管理有效机制，发挥人力最大的资源，推动企业更好的创新。知识管理不能仅简单地杂糅到传统的人力资源管理职能中。比如培训，这是人力资源管理中常用的一种方法，也是提高个体成员和团队的创新能力有效途径，但培训需要知识管理的运作和有效实施，需通过科学的组织和合理的展开，以期获得培训效益的最大，促进人力资源管理效益的提高。知识管理对企业创新的促进作用，比之传统的人力资源管理更为广泛，需要在原有传统的人力资源管理活动的基础上进行整合。创新是企业的生存和发展的关键，也是人力资源管理、知识管理运用的体现。创新，新是目的，创是关键，核心是企业团队这个平台。无论是产品的研发制造，还是制度的建立完善，都需要人来完成，靠人力资源管理发挥。尤其是现在信息时代，人员的思想变化万千，事物的更替推陈出新，企业的竞争此长彼短，只有靠创新这一动力，积聚企业的持续发展的后劲，赢得市场激烈竞争的优势。实现企业不断创新的源动力，是人力资源的有效管理，立足于现代知识管理的有效运，只有将这三者有机结合，才能增强企业效益，做大做强企业，推进企业持续科学发展。

篇（5）

1、关于企业知识管理系统的概念和结构的相关问题的分析。

2、关于企业知识管理的实现方法和实现的技巧经验。据目前既有的分析结果来看，其中涉及到用新的管理理念和新的管理方法来帮助KMS更好实施的研究是比较少的，从而这也就容易造成一种KMS的实施与基本组织的应用背景产生脱离比较严重的一种现象，对企业更进一步的发展产生一定的约束和限制。所以本文就从知识管理系统如何运用先进的理念的角度，对其进行新的探讨和研究，从而对知识管理系统如何更好的实现提出一种新的思路和策略，并且给出相应的理论分析的框架。

二、对企业知识管理系统框架的分析

1.关于系统分析的思维模式

我们在分析一个问题的时候，需要的是综合多个方面的知识、技术和方法等等，所以需要主要运用系统思维的方式。也就是说要从系统的整体结构开始，并且散发到各个的子系统，逐层的分析他们之间的相互关系和变化。所以对于企业知识管理系统框架的分析，我们首先就是要建立一种系统思维的方法。

2.对知识管理的系统分析

在对于知识管理的系统分析中，我们首先需要做的是要明确它的基本组成要素，包括：知识（其中含有显性知识和隐性知识，两者都不可忽视）、人、用于进行知识交流的场所（要考虑到现实的工作场所和虚拟的电子交流的空间这两个部分）。知识管理的过程其实就是这些的要素之间进行知识转换的一个动态的过程，并且知识的管理与信息的管理是密切联系在一起、不可分割的，如图一所示。并且跟一家企业的企业文化和相关的环境也是有很大联系的。所以企业知识管理不仅需要对显性的知识进行管理，同时要更加注重对于知识交流、转换所需环境的重视，更好的实现显性、隐形知识转移的过程，简单说来，也就是要实现知识管理的动态性和资源性的相互统一和协调。

3.企业知识管理系统的层次分析

企业的知识管理系统具体来说可以分为四个不同的层次。分别为：方法层、技术层、应用层和战略层。

（1）方法层

对于知识管理的方法层，简单点来说，就是将知识管理的相关策略进行更好的实施和具体的推进。并且从方法层的角度来说，更加注重的是知识管理的动态性。企业为知识管理和实施提供一种具体可行的方法论作为指导。帮助在企业内部更快、更有效的实施知识管理的推进、应用和改善，从而使它发挥出更加重要的作用。

（2）技术层

技术层的重要作用是确保企业内对于知识管理，一定要有一个非常有效的平台和工具。其中涉及的方面也是非常多的，所以一定要注意其全面性。一般来说，必不可少的平台有：知识管理的IT系统平台、为知识管理运营而提供保障的安全系统平台等等。除此之外，专业的安全管理制度和具体的实施方法也是非常必须的。

（3）应用层

应用层是从知识管理实施的效用的视角，通过对于知识的管理提供一系列的决策方法的支持和相关的业务方面的帮助。并且知识的积累、沉淀和管理，为大家组织并且实施最佳的实践机会。并且帮助职员在进行业务交流和进行集体协作的过程当中掌握到更多的专业知识，不断的进行学习。还可以为自己所掌握的知识进行更深一层的积累和优化，从而促进自身技能的进一步提升。

（4）战略层

战略层是将知识管理作为企业内部的综合性的战略计划的一部分。认为知识管理对于企业的长期发展和企业在市场变化当中竞争力的提升有着至关重要而作用。并且他们把知识看成是非常珍贵而重要的一部分资源。认为企业内部对于知识的管理、实施和有效运用，对企业的盈利情况会产生直接的影响。所以在整个的战略层面，企业对于知识的管理表现在相关的企业内部的知识管理理论和管理框架的认可，并且知识管理的战略计划、组织结构上对于知识管理的重视，都会为知识管理的运营提供非常有利的保障。在这里给大家举个例子，很多的企业都会设立知识总监（CKO），并且每个部门都会有专职的知识工程师，这样就可以更好的推荐知识管理的实施，并且在整个的企业内部建立一种知识共享、交流、学习的良好氛围，从而有效的推动知识管理的实施。

篇（6）

目前，我国三大运营商都进入了“3G全业务”、“4G全数据”时代，一方面，以3G、4G为契机，打造收入增长的驱动力；另一方面，致力于成为信息生活的创新服务领导者，从而加入全球电信业创新转型的潮流。与此同时，运营商也意识到，随着IT支撑系统的不断发展，不同制式、不同本地网之间分散的业务管理方式，已无法满足对全网、全业务的一体化运营管理要求。因此，均在不同程度、不同进度上对原有业务进行了梳理和整合，逐步统一了各地的差异，建立了一套适用于全网的、统一的业务管理规范体系，即致力于由“简单整合”走向“深度融合”，助力“一体化”运营管理战略实施。业务管理规范体系是公司业务运营管理的指导性文件，是面向前台业务管理制定的统一标准，是对集团及各级分公司相关业务管理工作的基本要求，同时也是IT系统建设需求定义的依据以及测试、业务验证的指南。根据各业务的运营现状以及目前的管理和归纳水平所构建的业务管理规范体系包括业务类规范、公共类规范。业务类规范：按业务类别进行划分，主要包括移动业务管理规范、固网业务管理规范、融合业务管理规范、集团客户业务管理规范、增值业务管理规范等类别。各类业务管理规范的一级分类均称为“总册”，并按业务颗粒度可再次拆分N本“分册”。该体系体现了兼顾现状和演进发展的关系，例如，当内容比较少的时候，将其放在总册，减少分册的数量；当内容丰富，即管理规范内容较为详尽时，增加分册，以保持总册的简明、扼要。公共类规范：是在业务类规范基础上，进一步提炼筛选出适用于所有业务的规范，并将这些规范按功能模块单独成册。主要包括客户资料业务管理规范、收据及发票管理规范、计费账务业务管理规范、入网及业务协议、电子渠道业务管理规范、客服服务业务管理规范等类别。业务管理规范体系应面向公司全业务体系而建立，涵盖公司各业务线及与业务运营管理相关的服务和支撑；在业务管理规范体系的整体框架下，以各业务线为基础，对相关业务管理规范进行归类管理，各类业务管理规范的演进既相对独立，又相互依存。

业务管理规范体系发挥的作用

通过对现有业务全面梳理，以移动、固网、融合、集团客户业务和产品为主线建立业务管理规范体系，作为业务管理规范的总体纲要，全面、系统地阐释公司业务管理规范体系的运营管理原则及业务管理规范的体系结构，统领公司整体业务管理规范的管理原则，可作为业务管理纲领性参考文件，起到如下作用：一是以客户为中心，全面建立运营商全网统一的全业务管理规范体系；二是建立业务数据标准，统一集团与省分公司、前后台之间的业务语言，为一体化运营奠定基础；三是可基于统一的业务管理规范和数据标准，形成统一的业务需求书，指导信息系统的建设工作。

电信运营商的知识管理现状

企业的知识管理

据统计，在传统组织中，组织的全部知识至少有70%是隐性知识，显性知识（能明确表达出来的知识）占比不到30%；而在显性知识中，在组织记录留存的又不到30%，即组织中总体可以沉淀的知识平均不足10%（30%×30%=9%），超过90%的知识都留在员工的大脑中，会随着员工的离岗、离职而流失。为了“挽救”知识，企业往往需要消耗相当高的成本。在现代企业中，特别是在信息企业，知识（数据）已成为最主要的财富来源，员工的头脑是财富的重要源泉之一。在知识经济时代，企业应将知识作为战略资源进行管理，其日常最重要的任务之一就是知识管理。应在组织中构建一个人机互动的知识系统，让组织中的信息与知识通过生产、获得、记录、创造、存储、传递、展示、分享、应用、整合、更新、再创造等过程得到有效利用，达到知识不断更新的目的，并回馈到知识系统內，使个人与组织的知识得以发挥价值，步入永不间断的知识累积的良性循环。知识管理已经在增强企业活力、提升竞争力和发展力方面发挥了越来越重要的作用。

电信企业的知识管理

电信行业是知识密集型行业，各大运营商都拥有宝贵的知识资产，知识管理对于提升运营商核心竞争力十分重要。与运营模式相适应，电信运营商的知识管理目前主要孕育、运行在客服系统中，一般分为集团、省分公司、地市分公司三级架构。其知识管理实践还处于起步阶段，主要的工作重点是内容整理、文档归类、存储与知识共享；信息化手段的引入为加速知识的整合和共享提供了便利；部分运营商省分公司正在尝试将电信知识进行二次转化，从用户角度出发梳理知识内容，在对外服务渠道（如网厅、智能语音交互热线、微博等）上展示。

存在的问题

第一，规范间容易冲突。目前，受技术演进、电信重组、固移融合、多年内外部增值业务的发展等因素的影响，运营商的业务种类数以十万计，有些业务虽然用户数量很少，但由于历史和体制的原因（如涉及特殊用户），难以在短时间内清理。同时随着企业不断创新，新增业务也有不断增长的趋势。而业务管理规范体系是以业务为主线建立的，有部门（有时还有地区）色彩，每个业务单独成册、自成体系，每本规范都是完整独立的模块。用这些模块拼凑在一起形成的规范体系主要存在以下矛盾，易使人混淆，理解偏差。一是各业务中公用服务的名词术语内涵一致，但叫法不一致。如移动业务中的“挂失”，固网业务中的“紧急停机”，同样都是为用户提供紧急停机服务。二是业务规则描述的颗粒度、表述方式不一致，缺乏统一的标准。颗粒度有粗有细，有的规范中提供可具体操作的业务规则，有的规范只描述大方向或原则性的业务规则。表述方式则有正向描述、反向描述、正向描述+反向描述三种。三是重叠规则，修订时易造成不一致。部分规则在多本规范中重复出现，修订时必须同步修订与其相关的所有规范的内容，若有遗漏，则会导致规范间冲突、矛盾。四是规范内容划分考虑不充分时，容易遗忘部分规则，导致业务规则不完整，即无规则情况发生。

知识管理的方式主要是知识传递与共享，知识产生的效率太低

目前运营商知识管理的方式主要是自上而下地进行业务管理规范的统一梳理、维护、传递与共享。通过下发文件等形式到达各级知识应用部门，自下而上进行信息确认、问题反馈沟通，存在着层级较多、信息传递失真、沟通成本高的问题。有关业务管理规范的知识源主要来自于集团、省分公司的业务部门。其产生的方式主要是采用时间、地点大集中的面对面讨论方式，以及部分文件签报、批复的方式。而每时每刻能获得广大客户通过咨询、投诉与评价反映的大量鲜活问题的一线工作人员（营销人员、客服人员）对于知识的贡献太少，大量的企业隐性知识有待于显性化。整体上说，知识管理没有形成一个很好的PDCA循环体系。

缺乏自动化管理手段，维护成本高、工作质量差

随着技术以及外部环境的变化，业务需求也在快速变化，但是与业务管理规范巨大的、动态的工作量相比，其资源却相对有限。突出的表现是：业务规则生命周期中的创建、优化、修改、取消的原因及历史记录等内容几乎全凭“人脑”管理，业务管理人员知识素养直接影响着公司的业务管理水平，业务管理的工作量非常大。再加上目前的业务管理人员一般属于市场营销部门，流动性比较大，且难以预防、不可控制，人员稍有变动就可以造成业务管理断档，加大了业务管理的难度。在一些省级、地市级公司，由于人员流动性大，业务管理部门对业务熟悉的程度甚至不如信息化部门。有些公司还将业务管理工作交给开发厂家来做，增加了企业管控的风险。特别需要指出的是，部分业务的核心精神在企业内部往往只有个别长期跟踪该业务的业务骨干方能清楚地解释，这些骨干人员的在位、在岗对于业务管理工作往往具有“命悬一线”的效应，其后果可以归纳为过高的业务规范管理成本。因此一些IT行业人士讽刺运营商，作为信息业鼻祖的电信业，其本身的信息化却居于后进行列。

使用界面不友好

规范体系的核心价值是统一标准、广泛应用，规范体系是集团——省分公司——地市分公司三级垂直机构以及横向各部门间必须共同遵守的运营准则、业务标准，是交流沟通的业务语言。因此，必须便于业务人员、客服人员、后台支撑人员查找和定位相关的业务规则。然而现有的业务规范体系是树形结构（总册+分册），各阶层各部门管理人员在使用前必须熟悉规范的体系结构，熟悉总册、分册内容的划分原则，否则一头雾水，无从下手。若是让零基础的人员在上百本规范中找一条规则，就如同大海捞针。这种面向梳理而非面向问题的规范体系结构使用复杂、不便捷，降低了使用效率，极大地降低了规范的应用价值。在展现形式方面，知识信息以服务内部工作人员为主，多以文本形式展示，专业性较强，包含相当的流程、口径信息，尚不满足对外开放、广大用户接触使用的要求。知识应用的效果差异亦较大，多与各地区、各部门的重视程度和执行力有关。此外，运营商尚未建立统一、完备的知识管理体系，各级各部门知识管理流程、规范存在差异，缺乏制度上对于知识管理的保障；知识管理活动往往源自某分公司或某个部门的自发行为，缺乏统一规划，多用于解决各自组织内部的信息孤岛问题，无法有效用于整个集团、整个行业；实施方法偏硬件、轻软件，即偏重于知识管理平台建设和功能开发，忽略平台应用推广和管理方法的使用等，这也是亟待解决的问题。上述问题给企业带来了巨大的管理成本，同时也使得运营商很难制定强有力的全网战略，无法向客户提供简单统一的产品，制约了运营商经营模式的转型。

知识管理解决方案

树立全员面向客户、面向市场的知识管理观念

面对激烈的市场竞争，对电信运营商业务管理规范体系的知识信息决不能停留在“重传递共享，轻造血功能”的现状。要通过组织集中培训、学习交流等方式，努力营造企业内部知识管理的文化氛围，形成全体员工对于知识管理的正确认识，将知识的应用和创新作为重点关注方向，将知识管理水平作为企业的核心竞争力。建立健全基于知识管理的绩效考核、激励机制，使每一名员工成为动态地创造客户价值、创造企业知识的活细胞。

加强一线员工的知识创造与再创造，形成知识管理的闭环

要将一线员工（特别是营销体系和客服体系）的知识实时纳入知识创造流程，形成知识创造、分发、共享与再创造的闭环。

篇（7）

随着我国改革开放的不断深入以及在“十二五”计划全面开展的大背景下，我国积极融入到国际经济大环境中去，对于我国企业而言，面对的市场竞争愈加激烈，必须应对来自国内外的各种挑战。要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。一方面实现现代企业管理制度不断地更新和创造新的文化观念，建立适合企业自身的企业文化；另一方面新的企业文化又影响着企业竞争力的提升和企业的发展，促进以人为本的企业管理制度的形成。因此，目前企业管理制度与企业文化之间的关系就成为当今人们研究的热点。

一、企业文化与企业管理制度之间的关系

企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。

1.企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。由于企业管理制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业管理制度本身能体现企业文化。

2.企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。可见，企业文化可以激发员工的“自律意识”，从而降低管理成本。当一些有形的制度真正变成员工的自觉行动，那么它的使命也就完成了。

二、实现企业文化和企业管理制度融合的建议

通过深入探讨企业管理制度与企业文化理念之间的相互关系，可以制定相应的企业管理体系，从而更好地促进企业文化和企业管理制度的有效融合。

1.创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，但也有高度一致和低度一致的区别。当企业文化和企业管理制度较为一致时，二者处于共生的状态，企业文化和企业管理制度良好的共生是企业所追求和应该实现的，不良的企业文化和制度则诱使企业不当行为，最终导致企业的衰败乃至破产。所以，必须为两者创造良好的共生环境。方法如下：第一，选择符合企业文化的高素质人才。高素质的员工有利于企业文化和企业管理制度共生，且能推进二者共生，从而更加有力地推进企业的发展。第二，用企业文化和管理制度培育员工。企业如果能够选择到符合企业要求的员工，是非常有利的。但多数情况下，是很难的。所以企业更应该用良好的企业文化和企业管理制度培育出企业所需要的员工，并保留这些员工。

2.在企业管理的实践活动中培育企业文化、丰富企业管理体制的内涵。企业文化只有建立在企业管理制度的基础上，与企业实践活动相结合才能真正发挥其作用。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化，使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。在实践管理中培育共同的企业价值观，形成团队精神。企业的价值观不是自发形成的，是在企业管理的实践活动中，通过员工凝聚力和向心力的提升而形成的。努力的方向就是通过实践活动形成“自我行为与集体行为结合、企业文化与企业制度并重”的企业价值观理念，引导员工认同团队，在团队中找准自己的位置和职责。 参考文献：

[1]潘熙宁主编 《探索与研究》 江西人民出版社

[2]定维武编著《企业文化》经济管理社出版

篇（8）

东方管理学，即东方的管理学说，由水教授等人创建，至今已有40年历史。在东方管理学较长的时间跨度里，大致由古为今用、东西融合和实践完善三个阶段发展而来。首先，古为今用是对我国古代文化的借鉴，将我国漫长发展史中所涉及的与管理学相关的重点知识、理论进行归结，以应用于现代的管理实践之中。例如，我国纵横国内外的管理巨著“孙子兵法”，以及从四大名著之一“红楼梦”中隐射出的经济管理等内容。其次，好比我国古代的百家之说，百家争鸣可言各有千秋，中西方文化也素来存在差异，可谓各具特色。东方管理学虽是源自东方的管理学说，而实际上并不拘泥于东方管理与文化，而同时有诸多对西方文化的借鉴与学习。在不断的学习中练就广阔的视角，并以此为基准创设出有东方特色而具全球视野的“国际化”管理学说。而后，东方管理学发展的第三个阶段是将理论投入于实践中，以增强其实用性。同时，水教授也将其学说进行拓展与延伸，使东方管理学更具科学依据。

2.东方管理学与知识型员工管理的联系。

“以人为本、以德为先、人为为人”是东方管理学的三大原则。以人为本指全部的管理也好，学说也罢，立足之根本均为一个“人”字。企业的成功离不开对“人”的尊重与理解，需要企业给“人”充分的发挥潜能的空间。以德为先旨在彰显道德在管理中的关键意义，同时也以此为对“人”的管理的原则。人为为人是东方管理学中的重中之重，也是灵魂所在，简言之为“首先严于律己，而后以他人立场考虑问题，多为他人着想，以形成双方彼此尊重的良性关系”。由当前的“合作”时代主题可知，个人力量固然有可取之处，而个人能力再强也难敌千军万马，在此情形下“团队”力量显得尤为重要。强大的团队需要其中每个成员具备坚实的力量，而且具有一致的目标，由此而“众志成城”。东方管理学之中的人为为人原则，以管理者与员工之间的换位思考和互相理解，成为实现“合作”目的的捷径之一。

二、知识型员工的优势

1.知识型员工更具创造性。

自古有“知识改变命运”之说，是知识增宽了人们的视野，为人们创设了更美好的生活。知识是有形的，可以落实于纸笔之间，知识也是抽象的，以不同的姿态存在于大千世界。而知识对命运的改写实际上源自于人的创造性，如爱迪生发明的电灯、莱特兄弟创造的飞机，以及蒂姆•伯纳斯•李改变世界的互联网。这些伟大的发明丰富了，也颠覆了我们的世界，而这一切创造均基于一点原因，便是知识。世间的万千发明可能来于偶然，而成必是由知识的构架，因此，创造性便是知识型员工的特点也是优势之一。

2.知识型员工有自主意识。

传统工作往往具有固定的模式、流程，如服务员的点餐、收银工作或体力工作者的体力付出等。知识型员工的工作与之不同，常常是源自大脑的创造和思维，并不拘泥于硬性要求的束缚，如IT工作者对电脑的编程可能会有借鉴，却并非全然的模仿，如设计人员的工作也是更多的源于头脑风暴的创意，教师的工作虽有固定的讲授内容，但授课方式也更多的是属于自我的风格。基于知识型工作的以上特点，使得对知识型员工的管理监控不切实际，因而知识型员工的工作需要比传统工作更具自主意识。

3.知识型员工有专业实力。

知识型员工不仅更具创造力与自主性，同时更具专业实力。大学教育已逐渐深入于千家万户之中，大学中有各形各色的教育，可满足不同学生和社会的要求，如此的大环境正为知识型员工的专业实力提供强有力的保证。知识型员工在长期的教育氛围中已养成良好的学习能力，不仅能意识到学习的重要意义，并且可快速而有效地学会新的知识，其专业实力主要表现于较高的学历和扎实的理论与实践知识。所谓学海无涯，学习的道路是无止境的，而学历即便不是衡量个人能力的全部条件，也必定是其中的主要条件之一。而扎实的理论与实践知识是需要不断地学习方能具备的，由此便构成知识型员工的专业优势。

三、知识型员工管理的运用

1.满足客户所需。

在我们的日常观念中，客户常常被定义为购买企业产品的人群，而实际上产品可能是有形的也可能是无形的，客户也可延伸为是为企业创造价值的人。对于当前的知识时代而言，企业的灵魂与胜利的关键之一在于其所具备的人才优势，而知识型员工无疑是企业中的首要人才，也因而可以被看作是企业的首要客户。由此，企业想要赢取价值，就十分有必要满足客户，也就是知识型员工的所需。基于东方管理学中的“人为为人”视角，即企业的管理者应“人为地”“为员工”，想员工所想，肯定员工的价值而使其创造更大的价值。

2.服从社会舆论。

管理者一直是权威的象征，与员工之间无形的形成或深或浅的距离感。在东方管理学视角中，管理者与员工是平等的，管理者不应该为了增强或维护其权威性而“仗势欺人”，使员工处于被动地位。相反地，因知识型员工创造性、自主性与专业性等自身及从事工作的特点，管理者应给员工更多的空间和尊重，以服从知识与权威同等价值的社会舆论。以此强化知识的作用，增强员工的自信心与归属感，使知识成为主导力量，使员工能发挥自身实力，进而为稳步企业的发展。

3.突破传统模式。

所谓传统模式，是指由管理者“发号施令”，而后员工“响应号召”的呆板模式，显然此种传统模式已无法适应于日新月异的社会变化中，故此而来的便是突破传统的集中西方智慧、融过往精髓展未来风向的东方管理学。东方管理学与企业知识型员工管理的合理联系，始于知识型员工所从事的工作多具备创造性、自主性等特点，传统工作已渐渐可以被电脑等现代化工具所完成，知识型员工与电脑的主要差异即在于创造力，电脑多为程式化的数据运算等，而人的“天马行空”的想法是电脑尚难模仿的。同时，人具有情感又需要尊重，具有属于自身的意识想法。东方管理学正是基于人的特点与优势，将企业知识型员工管理与东方管理学相运用，用有别传统的方式获得胜利。

篇（9）

2．电力项目进行精细化的管理理论

精细化的管理的源头是工业，例如泰勒发明的科学管理的模式和戴明的研究—为质量进行管理的管理模式，还有丰田集团实行的进行精艺生产的管理办法等等，这样非常成功的管理案例推动了全世界的管理水平。对企业进行精细化的管理模式主要对效率和科学的提倡，其内涵主要包括以下几个方面:

2．1管理者使用精细化的管理模式来对产品、服务以及企业的运营过程进行调整。指的是在对产品的专业化和系统化有保证的前提下，以对企业进行数据化操作为标准，以管理方式信息化为手段，实现对企业现有的资源进行优化的配置，从而把产品的性能和服务的焦点秋安都几种在满足消费者的需求之上，提高产品的竞争力。

2．2进行精细化管理的要求是凡是可以进行具体化的数据一定要进行量化，力争用量化的标准模式来代替模糊、笼统的管理模式，把抽象管理模式转变为具体的管理模式。

2．3对企业进行精细化的管理的几个特征是精细的操作和管理。在企业的管理和企业的运行中，员工是企业的根本，只有提高员工的道德水平和素质教养，使其克服在工作中的惰性。从而发挥员工的螺丝钉作用，最终提高企业的效益。

2．4精细化的管理模式既是企业管理的一种概念，也是企业管理的方法和对企业进行管理的工程。这样的一个工程不仅可以优化企业的生产，还可以规范化和标准化企业发展方向，从而实现企业组织结构的专业化和工作方式的标准化和企业管理的制度化，以及企业员工的职业化。

2．5精细化的企业管理不仅可以使得企业具备竞争和执行力的优势，而且还可以使企业的工作流程标准化、基础性工作细致化和企业管理的人性化。

2．6精细化是一种不断地趋于极限化的过程，是永无止境的，也是不可以完结的对企业进行管理的过程。一个企业的发展不应该是镜花水月、海市蜃楼，而应该是一步一个脚印、踏踏实实，逐步建立起企业强大的形象，企业的管理需要管理人员不断地追求，细末之处可见真功夫。

3．对电缆厂精细化管理的思考

3．1通过对企业进行信息的规划提升信息化的战略管理。电力企业需要对现在、未来的发展战略做出严密的规划和思考，外部环境的变化和经济的发展促使每个企业必须制定出合理而明确的计划，只有结合企业的自身特点，不断培养企业的管理和控制的能力，并对相应的资源进行整合、规划，才能使企业实现盈利。并且企业要不断加深岁企业业务规划的理解，以加强对企业进行信息化的管理模式。

3．2通过建立IT管理控制系统，进一步提高企业的信息化的领导力和执行力。企业通过建立IT管理控制系统，并不断进行完善。由于大多数的企业都具有传统意义上的企业的组织构架，若是没有IT系统的管理控制，企业的各个部门和各个子公司的信息就像是孤岛，只有形成IT管理控制体系，促进了企业组织的融合，实现企业的信息的整合、几种和标准化。

3．3建立信息化的标准体系，并且完善业务的协同和数据的集成。对企业的管理进行信息化的管理模式，从而实现企业的业务逐渐协同、信息的共享和一体化的运营，其中一个重要的环节就是对信息进行进行标准化的管理，为信息的共享打下坚实的基础。

3．4实践有助于提高管理的效率。由于各个企业都会制定有关的规章制度，但是与惊醒精细化的管理还是有很大的差距，还需要企业进行进一步的完善。所以，可以通过实际的应用和操作来反映规章制度是否合适，对此，就需要管理人员要及时反馈信息，对不合理的规章制度做出及时的修正。

3．5创新有助于实现企业管理的高效率。由于事业的不断发展和进步，会有很多的新业务、新工作出现，往往会出现就得管理模式不符合现在的工作的状况。所以，企业在实行精细化的管理模式时，一定要立足于现实，不断进行探索和创新，有勇气不合理、不符合实际的管理办法，推陈出新，以适应企业不断发展的需要。

篇（10）

知识经济时代是一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的新经济时代。在这个新经济时代,人力资本已经超过物质资本和自然资本,成为创造经济和财富增长的源泉。

知识经济时代对企业人力资源管理的要求

树立人本导向

作为知识经济时代的企业,树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革,而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此,企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置,更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展,努力营造鼓励人才工作生活的良好环境,使人力资源的活力充分迸发。

重视学习型管理

在知识经济的背景下,企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源,企业的人力资源管理也更多的表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理,更加重视知识的积累和更新,营造学习与工作浑然一体的氛围,打造学习与工作紧密结合新型教育模式,为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持,并逐步将企业培育成学习型组织。

变革企业文化

在如今的市场环境下,企业文化是促进企业成长无形的精神力量,是成功地实现组织目标的重要保证,同时,知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以,新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造,形成一种带有激励色彩的开放性文化,使个人的技能和经验得以整合成组织的系统知识。

知识经济时代企业人力资源管理创新的动因

企业环境的变化

技术的发展技术的发展提高了人力资源管理的技术水平和企业对员工素质的要求,使企业更为倚重知识型员工,于是,人力资源管理的战略性工作变得重要起来,人力资源管理部门必须将知识型员工的个人能力与企业的目标统一起来,寻求企业和人才的可持续发展。

互联网的普及网络改变了传统的时空观念,也对企业的人力资源管理方式产生了重大的冲击:一方面人才竞争越来越激烈,另一方面人才又面临着前所未有的宽松自由环境;如何选拔合格人才、保持现有人才队伍的稳定性以及吸引优秀人才成为企业人力资源管理急待解决的难题。

组织的变革知识化和网络化使组织结构扁平化成为可能,在扁平化组织结构中,创造性的工作愈发重要,参与性管理的色彩更加浓厚,人才对弹性工作时间和工作自的要求,以及追求自我价值实现的需求也更强烈。显然,传统的人力资源管理已经不再适合人才对工作和生活环境的质量要求,会扼杀人才的积

极性与活力。

科学人才观的要求

在科学人才观的战略要求下,企业要变革旧有的人力资源管理体制,增强人本的观念,促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用;充分调动各类人才的积极性、主动性和创造性;大力营造有利于人才成长的体制、机制和环境,充分发挥人才的潜能和价值;改革各类人才的评价方式,建立以业绩为核心的各类人才评价指标体系,建立公开、平等、竞争、择优的人才选拔任用机制。

传统人事管理的局限性

知识经济时代,技术管理成为竞争力的核心,人才成为竞争力的根本,传统人事管理缺乏科学理念的指导,管理职能上缺乏先进技术的支撑,业务简单,功能单一,专业技能缺乏,管理手段落后,效率低下,不能适应当前企业发展的需要。

企业人力资源管理的创新

人力资源管理层次的战略化

企业的人力资源管理需要逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,从维持和辅助型的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。

因此,企业人力资源管理部门要从原来的非主流的功能性部门,转为企业经营业务部门的战略伙伴,从企业经营战略的一个执行者,转为战略的参与者和制定者,在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。

人力资源管理模式的动态化

在信息爆炸、知识更新快速、技术发展日新月异的时代,要求有与之相应的动态发展变化的人力资源管理模式。

着眼全局的动态管理现代人力资源管理的动态管理既体现在对员工一生全过程的纵向管理,使人员的选拔录用、培训考评、薪酬奖惩和退休保障等有机地联系起来;又体现在横向上跨越企业内部部门分割的局限,将全部人员作为一个整体进行统一管理。

市场导向的动态管理人力资源管理模式的创新不能仅仅只埋头于内部事务,局限于内部的招聘、考勤、绩效和薪酬管理等活动,还要将外部顾客也看作是企业的人力资源,关注顾客和市场需求的变化,帮助企业员工了解市场的走向,对企业、市场和行业的发展全局把握,建立一个关注顾客的需求与市场变化的动态人力资源管理模式。

人力资源管理形式的虚拟化

人力资源管理的虚拟化是企业采用现代信息技术,以人力资源管理职能业务外包的形式,将企业内部人力资源管理的一些职能逐渐分离出来,由社会或其它组织、个人承担,并由它们为企业管理提供服务。

目前企业人力资源的虚拟化管理主要有虚拟实践社团、人力资源外包和员工自主服务等几种形式,其中,人力资源外包是最重要的形式。人力资源的虚拟管理一方面会提高双方的效率,使企业得到优良的服务,另一方面还会因此而降低企业的经营风险,集中优势和资源关注自身和核心能力和竞争力。人力资源管理的虚拟化使企业对激烈的市场竞争环境增强了灵活应对环境变化的能力。

人力资源管理手段的e化

e化的人力资源管理系统是应用先进的软件,结合企业现有的硬件条件和网络技术,发展而成的新的人力资源管理手段,是网络技术与人力资源管理技术的结合。它大致包括如下功能:薪资和福利计算、培训管理、考勤管理、人力资源管理、基于Internet/Intranet的人力资源管理。

人力资源管理手段的e化除了需要相应的硬件和软件设施外,还需要由人力资源管理部门和开发方共同组成项目小组,并对企业业务流程进行整理,使企业业务和软件开发相结合,再通过人员培训、系统维护和规章制度的制定给管理系统的运作提供人员基础和组织保证。e化的人力资源管理利用信息化技术给企业的人力资源管理搭建了一个标准化、规范化、网络化的工作平台,不仅改变了员工个人的生活和工作方式,而且增强了员工与公司之间的关系,让企业各级管理者及普通员工都参与到人力资源管理活动中来,使企业的人力资源管理水平能跟上技术发展的步伐。

人力资源管理方法的个性化

人力资源管理的创新是多方面的,对人才的关注使企业必须考虑到人才的不同需要。企业员工的文化背景、心理、工作风格等各不相同,统一的人力资源管理模式难以满足员工的个性化需求。所以,最好能针对不同员工实行个性化管理,采取不同的激励制度、考核方法或者培训形式等满足不同员工的需要,调动员工的工作积极性,推动他们不断提升自我价值,激励他们更好地为企业服务。

知识经济时代企业的人力资源管理只有不断在观念、模式、手段、形式和方法上进行创新,才能跟上时代变化的节奏,使人力资源管理充分发挥其战略作用,真正做到以人为本,为人力资源的培育和发展提供服务,实现个人与企业的共同目标。

篇（11）

二是用技术代替管理，过分依赖信息系统。企业管理层、员工往往认为“知识管理就是管理系统”，只要应用了信息管理和知识管理技术，将信息、文档储存在硬件里，就等同开展了知识管理；企业管理层专注于信息化系统的建设，而不从机制上、流程上考虑如何促进员工的互动交流，如何扫除知识获取的障碍，这种“静态”的知识管理难以有效推动知识的再利用。同时由于隐性知识存在于员工个人的大脑中，文档化、显性化难度较高，单纯依靠信息技术难以实现对隐性知识的管理。

三是上层决策知识管理方法，缺乏员工积极参与。虽然很多企业都认识到了知识管理的重要性，也成立了专业部门负责知识管理体系的建设与推广，但是这些企业只是从管理层的角度来构建知识管理的方法和工具，忽视了知识管理新技术、流程等的引入可能引起基层员工抗拒的问题。知识管理的负责人只看到组织从知识管理中可获取的潜在利益，只考虑用什么方法激励员工贡献知识，未能考虑如何让员工从知识管理中得到真正的帮助、从知识管理中获取绩效。这样的知识管理难以激发员工的参与热情，甚至导致知识管理与员工对立的局面。

二、成长期互联网企业的知识管理应该如何实施

一是创建知识共享、知识创新的企业文化。企业文化是知识管理最重要最根本也是影响面最大的因素，良好的企业文化能有效地促进员工主动完成知识积累，积极分享知识，推动知识创新。处于成长期的企业管理制度日趋完善，在企业形成固定的行事风格、企业文化之前，企业管理层应有意识地明确企业的文化基调，提升文化管理水平，并带领企业朝正确的方向发展。首先，应特别注意个人及团队的本位主义、囤积知识而不是分享、“多一事不如少一事”等情况，及时制止和纠正。其次，企业管理者的一言一行都会被员工视为组织重要的行为指标，都会形成上行下效的普遍氛围和文化，因此企业管理者应积极参与及支持知识管理，并承担知识管理文化氛围营造者的责任。

二是构建适于知识共享的学习型组织。企业必须考虑如何为知识管理提供一个良好的部门协作基础，并在体制上处理好知识管理与其他各项管理工作之间的关系。首先，对于互联网企业，组织结构的扁平化是知识管理、知识共享、知识创新的基础，扁平的组织结构能够让信息和知识更便捷地交换与传递，更易促进知识的创新。其次，“柔性组织”也是互联网企业可以借鉴的一种组织方式，即根据预期的市场变化或项目任务对人员技能的不同需求和对组织结构适时地、迅速地作出调整。例如，谷歌公司就结合了扁平化和柔性两种组织方式：具体项目由3~5人规模的小团队全权负责，项目团队获得充分的授权，每位工程师可根据个人兴趣及项目需求同时参与多个项目，将多个项目的成果应用于当前的项目中，大大提升了成果复用率。再者，由于知识管理涉及多个部门和团队，为了有效避免各部门的本位主义思想，消除业务部门之间的协作障碍，应设立由一个高层领导指导、多个部门管理层组成的知识管理委员会，这样能有效促进各部门将知识管理视为一项合作性的工作，推动知识管理在企业层面广泛实施。