项目合同论文大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇项目合同论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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合同的形成和履行是一个持续过程，因此，合同管理必然在项目周期内长时间连续地、不间断地进行，它不仅包括施工期，还包括招投标和合同谈判以及保修期，一般时间持续1—2年，长的可达5年或更长时间。

2.合同管理对工程经济效益影响很大

由于石油工程项目规模大，合同价格高，合同管理对经济效益影响很大。据相关统计，对于正常的工程，合同管理成功和失误对经济效益产生的影响之差能达工程造价的20％。

3.合同管理影响因素多、风险大

由于石油管线及站场类项目的复杂性，使合同关系越来越复杂、合同管理受外界环境的影响大，并且许多因素难以预测，不能控制，容易造成经济损失，使合同管理极为复杂、繁琐，也充满风险。

二、石油工程项目合同管理要点

1.合同管理的前期工作

石油工程总承包企业在决定对某个项目投标之前，要对该项目进行彻底的了解，了解内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等。在对项目的基本情况了解并决定投标后，为了获得更高的中标率，造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握，这样有利于投标书的编制。其次，造价人员应到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等进行全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读，因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分，总承包方掌握这些内容后，就可以从业主的要求出发，编著投标书、确定工程预算，只有符合业主的要求才能中标，签下合同。

2.合同谈判与鉴定阶段的管理

合同的谈判有两个方面：一方面是与甲方的谈判，一方面是与供货商或服务商的谈判。以公司瑞丽站项目为例，在与甲方（中缅EPC第五合同项目部）签订瑞丽站桩分包合同时，本着“为公司追求利益最大化”的态度选择适合我方的合同类型（综合单价），在合同主要条款约定上与甲方人员多次磋商，力求做到公平、公正、互惠共赢，并及时向公司汇报沟通。在与材料供应商、设备租赁商和技术服务商签订现场材料、机械、服务合同时，严格执行上级公司和公司内部的合同管理细则。坚持做到所有款项的支付都以合同为依据通过公司财务，如超过固定金额的支付限额时及时签订相应补充合同。截止2014年5月，公司所承建瑞丽站总图部与业主方共签订2份合同；与分包商签订共计签订合同140份（含10份补充合同），其中技术服务合同5份，材料采购合同125份，租赁合同3份，供电合同1份，加工定做合同1份，其它合同5份。

3.合同履行阶段的管理

(1)建全合同管理台账和归档制度建全合同管理台账和归档制度，对合同编号、标的类别、标的名称、双方当事人、标的的规格和数量、交付期限、执行记录等情况进行登记，以便随时掌握合同订立及履行情况；对已经生效的合同要编号登记，逐个建立档案，与合同有关的文书也要附在合同卷内归档；履行完毕的合同按档案保管期限保管。(2)通过合同管理实现成本控制目前项目进场的所有供应商和服务商都是通过单一采购、竞争性谈判、多家比选等方法确定。作为现场经营管理人员，全程参与公司瑞丽站项目物质采购定价，服务商比选等工作。选择服务商或供应商在谈价时，严格以公司与业主签订合同中的综合单价为准绳，结合实际人、材、机的测算后，在保证公司利润的前提下再寻找最优合伙商，最后对合同细则进行谈判。加强与现场管理人员的沟通，做好合同内、外工作量的界定，定期到工地巡视并核对。每天归集入场材料和定期更新各服务单位的工程进度（统计一手资料），为拨付进度款和后期结算提供依据。在施工前确定各分部分项工程的目标综合单价，定期将目标综合单价和实际综合单价定期对比、分析、如出现偏差，及时制定方案纠偏、通过现场精细化管理，准确收集数据分析进而提高成本控制力度。(3)签订补充合同瑞丽站项目特殊性、施工和设计同时进行等原因，前期施工图纸未能及时到位，加上石油单位合同定理繁琐，为不影响资金拨付和工程进度、部分合同的签订都是暂定工程量，导致后期大量服务合同都签订了补充合同。(4)加强合同变更管理瑞丽站的初设与竣工图纸差距太多，公司所承包的总图与建构筑物部分存在很多的现场变更及合同外变更，需要做好现场签证单并收集好各项附件。如瑞丽站的初设地基处理为灌注桩，施工前变更为振冲碎石桩，作为这类金额较大的设计变更需要多次配合业主代表、监理代表等相关人员上报变更预算、变更施工方案，做好变更合同的解释工作。

4.协助做好供方材料、构配件和设备管理

协助公司其他管理职能部门收集产品信息和选择产品供方。合同立项前期要求供方提供生产经营资质，证明是经国家工商部门批准、颁发营业执照的生产企业或经销商。瑞丽站采购范围主要有钢材、水泥、砼、机砖、砂子、石子、防水材料、主要装饰材料及安装用零和电料、电器、五金、工具、计量器具、电焊条及一般装修材料等，对各类物资供方的供货和服务情况作记录（包括产品质量、价格、服务等），同时便于今后在其他项目中对同类供货商进行比选。

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二项目统筹管理的内容

以项目为单位指定项目经理，从项目的开始到实施再到结束，负责全面统筹安排，并实行线性指令，有利实现项目统筹管理，管理的内容渗透到工程建设中每个层面，可分为这样几种。

1.项目前期管理

主要体现在报建过程，如项目的可行性研究经贸委立项地方规划取得土地勘探设计办理招标施工许可等。因该过程涉及多个政府职能部门，约束条件较多周期较长，应在管理上做文章。分主线和辅线，在立项规划完成后即开始勘探设计。同时争取尽快落实土地，把设计和消防审图和土地拍卖同步进行，至少节约1个月的时间。还应由专人负责报建工作及政府部门的相关手续办理，积极主动与相关部门沟通配合，争取在一般所需办理工作日之内提前取得相关文件，为施工建设乃至项目投产争取更多时间。

2.合同管理

应统筹考虑各专业承包商合同的搭接，如工程内容的细化工期的安排进场时点等等，最大限度的满足合同的可行性，明确各方权利义务的关系。做到有据可依，避免相关纠纷。

3.安全文明施工管理

制定企业本身的管理制度，严格认真的执行施工作业票审批，并提出对各个承包商之间安全职责连带机制。在同一施工区域内，不仅对本施工单位的人员负责，也应对其他施工人员承担连带责任，把所有承包商的行为都纳入到甲方的统筹管理中。

4.质量管理

建立企业质量管理体系，制定企业管理手册，明确施工过程中的质量控制要点。这样才能做到有的放矢，统筹安排施工顺序，避免因操作不当而引起质量事故。

5.工期管理

统筹考虑各施工环节的时间安排，合理确定各承包商进场时点，抓住关键线路，以政府验收为中心，抓大放小。如钢结构雨棚可在地坪浇注前进场施工，避免混凝土地坪保养期的停工等待；工程内容应尽量保证电气防雷安装尽早到位，这样可提前进行电气防雷检测，无需等到竣工后另外安排时间。

6.成本管理

运用统筹管理，在招标阶段将涉及到的项目考虑周全，可避免项目超投资现象的发生；在实施实施阶段，严格控制工程变更签证，未通过审批的内容不得施工；每个项目结束后必须进行审计，合理控制造价。

7.人力资源管理

调动每位员工的工作积极性，根据各员工的特长及能力，合理分配岗位及相应工作，每项任务落实专人负责，并跟踪汇报；应不定期的对员工进行相关培训和心理疏导，组织学习相关文件，有效提高工作效率，最大限度的开发各员工的潜力。

8.资料管理

由专人负责项目资料的收集整理保管，重要资料应送地方档案馆备案。如有更新应及时完善，并做到信息化管理。扫描相关纸质文件，留存电子版及影像资料，编制电子目录。

9.材料管理

除了严格验收承包商所提供的工程材料，还应对甲供物资加强统筹管理。由专人负责订货跟踪验收，根据项目进度合理安排厂家发货时间，避免受过早到场的损坏风险和过晚到场的进度影响。

10.风险管理

加油站建设也属于风险投资的范畴，应思考如何规避风险或怎样把风险减至最低。通过坚持对潜在风险进行识别预测，运用科学的方法和丰富的经验来分析衡量风险程度。并采取相应的有效措施，尽可能降低风险成本有计划地处理风险，为工程建设销售环节做好保障。

11.对承包商供应商公司监理公司的管理

中石化中石油不应仅作为甲方来实施管理，还应将管理思想深入到各服务单位的内部。针对不能满足要求的管理体制个人，提议其进行调整更换，以实现更好的配合。并出台评分机制，对各服务单位进行综合评测打分，分析解决存在的薄弱环节。如果评测为不合格，则进行通报或取消其今后的投标资格，更为严重者，将按合同等公司条款追究其经济责任。

12.动态管理

根据项目的进展随时调整工作计划。某一环节拖了时间，那就千方百计在其他环节上节省时间，优先解决突发的重点问题，为紧迫的工程项目“亮绿灯”，实行动态纠偏。

三项目统筹管理的目标

通过发挥主观能动性和项目统筹管理，做到运筹帷幄。在项目启动之前，预测存在的难点项目完成的工期各工序的衔接点等控制要素，不打无把握之仗。在项目实施阶段，协调企业内各部门和各承包商，对下一步工作内容或下一道工序做到心中有数。总之一句话，项目统筹管理的目标就是圆满完成项目建设。

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1.加强全面经济合同管理：对签订合同的项目

包括企业的物料采购合同、产品说明变更合同等，应该由财务统一管理，财务部门应该整理统一的账目，进行统一编号、登记，统一管理，这样有利于生产经营的统一管理，当一个项目结束后，方便财务结算项目款项。

2.企业生产管理施行经济合同项目计件工资制度

并且要对经济合同项目定额用料。一定要坚持将项目合同的工资成本和物料消费成本控制在事先预定的额度范围之内。其中要按照合同项目建一个成本台账和销售收入总和账目。对那些可以直接记入合同项目的相关费用直接记入合同项目，对部分不可以直接记入合同项目的费用需要按照合同项目的总额度进行配比均分。

3.制定财务管理的资金结算办法

每一个项目经理都有收款清款的职责，企业应该充分调动每一个项目经理收款清款的积极主动性，以便加速企业资金回笼。

4.按照合同项目上的相关规则认真做好每天的收入和支出

包括销售收入、销售成本、销售发票等，为项目带来的经济效益工作考量、考核项目经理的实际业绩提供可靠正确的依据。

二、怎样做好合同项目中的会计核算

针对合同项目中的各项工作，财务管理部门应该积极主动地介入到企业项目合同管理的全过程，切实履行会计核算的责任。具体有以下几个方面：

1.建立健全的合同项目管理制度

企业的财务部门需要和相关职能部门，依据国家相关法律法规和企业自身实际的生产运行情况，建立切实符合自己企业运行的健全的合同项目管理制度。合同管理制度制定过程中，要求明确列出合同制定、审批、执行等环节的具体做法。与此同时要求明确列出本企业合同管理制度可能存在的隐患、风险，并且制定出相关措施、解决办法。最终经过整编，整理成一本适合自己企业的合同管理手册。制定完成后，要求进行试使用，起初企业财务部门要对其进行评估，在试行一段时间后，将不十分合理的地方进行完善。待完善后制定出正规版本，之后要求严格执行，相关职能部门要求定期进行检查。

2.加强培训，提高职能人员的专业水平

财务管理人员，需要在合同项目管理中做好会计核算工作，其自身的专业水平起着至关重要的作用。相关人员不仅要有合格的财务技能，还要懂管理，熟悉相关的法律法规。目前，企业大部分财务人员缺乏相关的法律知识，所以需要对合同项目管理的财务人员进行培训，主要是培训合同项目方面的法律知识及管理知识，从而使财务管理人员达到合同项目财务管理的工作需要。

3.财务管理人员要做好合同项目的审核管理

承接合同的部门需要第一时间内将制定的合同文件送到财务管理部门及其他相关部门进行审核，主要审核合同文件的可行性、经济性、合法性等。财务重点审核和会计核算相关的经济条款，必要时可以介入合同拟定前的相关事宜，从而最大限度地避免大规模的超额投资和超计划的资金支出等，做好资金统筹，在第一时间做好会计核算，保证企业资金畅通。

4.财务管理人员要做好合同项目的备案工作，以方便会计核算

合同项目一旦签订合同，相关部门必须第一时间在财务部门进行备案，而不能在办理合同结算时才交给财务部门，财务部门要严格审核其是否履行企业合同项目管理的基本规定，未履行的不予备案。备案过的合同财务管理部门需要认真对待，对项目的每一笔收入支出都做出清晰的记录。当遇到合同变更或终结时，要做好书面记录，对合同进行编号保存，以方便日后进行会计核算和办理合同结算。

5.建立健全合同项目考核和追究责任制度

企业必须建立健全的合同项目管理考核和追究责任制度，把合同项目纳入企业年度考核之中去，严格和工资、奖金进行挂钩。在合同制定、履行过程中出现违反管理制度的，追究相关责任人的责任。每一个项目经理都有收款、清款的责任，针对项目经理进行收款、清款等按合同完成的给予一定的奖励，比如可以得到项目利润总额的1‰等等，但是如果不能在合同项目规定期限内进行清款的，也要受到相应责罚，以一月为限，每超出一月则扣除相应项目提成的1‰，逐月累加。

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二、中国企业在海外使用分包的现状

在海外市场上，如果一家中国企业没有经历过在当地的长期发展，很难在当地有一支“管理到位，技术过关”的管理团队和施工队伍。以下2个原因可以解释选择使用施工分包的好处:(1)项目所在国的当地劳务数量一般倒比较多，但技术水平也一般较低，出力不出活儿，说1名熟练的中国工人能抵2～4名当地工人不过分;(2)刚进入国外市场，政治和经济情况完全与国内不同，对前景无法准确判断，不敢贸然投入大量资金和设备，只好采取转嫁风险的方式，使用分包。因此，大多数中国企业在刚进入国外市场时，若能拿到合同额在数亿美元以上的项目，要在短时间内全凭自身力量来组织完成，基本上是不可能的。这就意味着，要迅速把工程切割打包，寻找合适的分包商来啃这块蛋糕。当总承包商，既“好当”也“不好当”。所谓“好当”，是具体的施工不用去做，做好管理即可;所谓“不好当”，毕竟和分包在同一条船上，活儿不是自己在干，但时刻得面对国外业主，如果管控能力不强，很容易陷入被动，给项目实施造成危害，达不到既定的经济和社会效益。来自国内外的分包商多如牛毛，参差不齐。要找到分包商比较容易，但要找到好的分包商却很不容易。这里说的“好”，主要指报价合理，能较好履约，在满足进度要求的情况下，能确保工程质量达标。分包的经济、技术、管理实力的强弱，会直接影响到总包对项目的管理。因此，总包商要慧眼识珠，实行准入制，选合适的分包商，切勿来者不拒。

三、中国企业管理合同的现状

在提及世行、非洲发展银行等的贷款项目时，第一个进入人们头脑的会是FIDIC，ICE等词汇，而在说到国内工程项目或中国企业之间在海外的合作项目时，大家一定首先会想到进度、技术和利润之类，甚至会把合同管理一事忘掉。为什么?这说明从潜意识里，合同管理还没有被大家理解和认可，没有形成习惯。其实，中国自接触国际上的一些通用合同后，如FIDIC，ICE，在态度上还是比较重视的，已充分认识到在合同管理方面与国际接轨的必要性。例如，中国于2001年末加入WTO，在2003年就颁布了《建设工程施工合同示范文本》。但在海外铁路项目的具体实施中，却鲜有看到中国企业用类似的合同对分包商进行管理。另外，中国企业对项目合同部门人员的数量配置一般不足，且人员的素质也有待提高。不过，以上这些情况不构成没有合同管理习惯的真正理由。

四、中国企业没有养成良好的合同管理习惯之根源

归结起来，其根本原因应该是:文化差异。就现代意义的合同来讲，它是个外来物，属西方文化范畴。如西方推行工程承包合同制已有100多年，而我国大约是改革开放之后。确切说来，合同的思维模式中有与中国传统文化相冲突的地方，因而导致总是不能把合同签订或执行到位。举例来说。中国人讲中庸，特征之一是“和为贵”，“和”就是终极目标，这本来也没有错。但在合同管理的思维模式中，基本是直线逻辑，“和”不是合同管理的目的，项目盈利、发挥社会公众效益才是目的，两者出发点不同。在之前很多FIDIC合同框架下的项目案例中，除了知识和经验因素外，中国承包商因为这种思维模式而吃亏的情况数不胜数。例如，有一个项目的英籍咨询工程师在其向业主递交的《竣工报告》中写道:“中国承包商似乎给当地市场带来了一股新鲜空气，他们只关心工程本身，缺乏合同、工程法知识，合同观念淡漠，可能附加成本巨大，但又不进行有力的索赔，同时确实具有实施任何一个项目的财力和实力，这对于业主确实是极佳的选择。”

中国传统文化侧重于定性描述，而对实证不太关心。一位现代历史学家黄仁宇写了《万历十五年》，他看了明朝国家档案《明史录》后，有一个惊人的发现，凡是提到数字的地方都是一片混乱，按照他的说法，中国历史缺少数字管理，用我们现在的说法就是缺少实证。而说到与合同管理有关的数字时，容易让人联想到的现象是:普遍重视施工预算，项目实施过程中的成本核算不注重。成本核算的目的除了控制成本外，还有一个重要的功能是通过数据找出最优的施工方案、组织模式，提高整体管理水平，从而取得更大的经济效益。施工预算属于开源，成本核算更偏向节流，如果习惯于“定性”来看，项目是不会亏，“定量”也就没有多大吸引力了。这大概也是在上世纪90年代后积极推行责任成本制的原因之一吧。

其实合同在中国的起源可以追溯到黄帝，之后各个朝代都以不同的名称和不同的内容出现，如“契、券、契券、券契、券书”等，又如《商君书》载:“是父兄、昆弟、知识、婚姻、合同者”。但在几千年封建帝制的农业社会中，法治进程缓慢，也没有现代的、大规模商业，合同概念比较局限，不成系统，得不到真正的发展。建国之后至改革开放前，(铁路)建设系统主要实施计划经济体制，(铁路)项目的建设主要依靠行政手段，合同管理也自然没有用武之地。而中国真正开始重视并运用现代意义的合同，是在改革开放之后，即从计划经济向社会主义市场经济转型时期。合同不像物理、化学这类人类共通的学科，中国在18世纪中叶前也几乎没有系统性地发展过，但之后却能很快地吸收和消化。合同体现一种文化，是一种思维模式，其思想根源是契约和法治。如果没有这种思维和习惯，不管采取什么管理措施，项目出问题时都只能头痛医头脚痛医脚。目前，中国社会法治的情况已大大改善，且法制化进程正在稳步向前推进。

如《合同法》在1999年3月15日颁布，这就为规范运用合同提供了法治基础和宏观环境。可喜的是，在笔者目前参与的铁路项目中，已清晰可见中国企业在合同管理方面的全面提升和进步。例如，由于业主方面原因，导致与一车站相冲突的既有公路改移工作始终无法开展，因此项目上下已做好决定，当改移真触碰到工期节点时，就要做好工期索赔的准备。同样的，很多中国企业已经走上了这条道路，而且走得很远很好。

五、关于做好合同管理的几点想法

一个民族无法、也不能完全脱离其民族性，也不能完全沉溺、自恋于其民族性。完全脱离民族性的民族，会迷失自我，会被其他民族瞧不起，难以立足于世界民族之林;完全沉溺于民族性的民族，会止步不前，难以进步。从这个角度来说，传统文化对中国人思维和生活习惯影响之深远，在短时间内是不可能改变的。要搞好合同管理，并不是去中国化，没有必要为了改变而改变，而是努力做到“取其精华，去其糟粕”，把理想和现实结合好就可以了。对待项目管理中的一些具体问题，如果“看得太长远，太讲大智慧”，就失去了固定和明确的目标，失去处理具体问题的最佳时机，找不到合适的方式方法;若太冷酷和死板，会影响人际关系，引起人之间的敌对情绪，也会对项目实施不利。做好总包商取得项目的胜利须先从合同管理入手，以下几点是可以实践或尝试的:

(1)企业对员工进行中西方文化的自我教育，转变思维，实事求是。将中国文化、西方文化进行普及，教育或者自我学习，让员工充分理解不同时代、不同历史条件、不同项目环境中文化所代表的不同含义，对合同管理会有怎样的影响。这并不是去批判或抨击任何一种文化，只是将要做好现代合同管理所需要的文化元素搜集起来，融会贯通，形成一种现实、适用的思维模式加以运用。这种思维模式并非是西方的，就像中国也可以有中国特色的社会主义，做到思想精髓之一的“实事求是”就是第一也是最重要的一步。一旦思维能改变，做好事情就有了前提。在文化冲突的时代，能“东”能“西”是较高的水平，东西融合是最高境界。

(2)机构的建立。可以考虑在企业层面建立诸如“合同管理研究委员会”之类的机构，在具体的项目上成立诸如“合同管理研究小组”，分级确立明确的工作目标、计划和程序，这样可以从上到下使每个成员参与进来，行动起来，把合同管理的观念融入人心，转为习惯。

(3)推行、制定和使用标准合同。根据项目的具体情况，以《建设工程施工合同示范文本》，或FIDIC/NEC系施工合同等为蓝本，企业层面来制定满足项目需求的分包合同，将进度、技术、商务、成本、质量等各个方面的要求提得明确和具体。这项工作其实并不简单，是要耗费一定人力和时间的。因为国外铁路项目从签约到实施的时间一般较短，从国内组织各类资源和与分包商谈判都会耗费主要精力。企业层面有必要立项，当作一个课题来做，提前召集有不同项目管理经验的人员共同完成。

(4)选择理想对象来严格实施合同，相当于试点的概念。这个是实践的关键步骤。例如，对于铁路项目来说，可选取某一段做试点，约30～50km左右，公开招标，邀请(在海外经营的)中国民营(私)企、当地企业或外国企业参与。鉴于这类企业的所有制和经营机制情况，主要比较注重自身的经济利益，有加强自身管理来提高利润的动力，与总包方主要是经济方面的关系。在实施过程中，要以规范、严格但不失弹性的方法来执行合同，让“法治”来发挥作用，让“人治”的成分少些。如果这些企业的能力被发现有问题或者合作效果不好，且对项目实施造成影响，那总包方可以对分包进行惩罚和索赔，甚至终止合同。通过摸索，积累经验，锻炼人才，形成案例，进行推广。当然，在准备走这条路之前，还得有预案，即在极端情况下终止合同时，必须能找到另外一家企业或总包自行组织施工。否则，这样做没有任何意义。

(5)企业增强培养人才的意识。随着中国政府主导中国铁路“走出去”的战略进一步深化和扩展，中国企业有更多的机会在国际舞台上表演。这种舞台会搭建在不同的国家，如非洲、美洲国家，发达国家和不发达国家。中国企业从来不畏惧诸如技术、施工方面的难题，这体现了中华民族的勤劳和智慧一面;但对于合同管理，却是“既不陌生，也不熟悉，但就是搞不顺”。因此，还得尽快有这类既懂法律又懂工程项目合同管理，即能“东”能“西”的综合性人才来唱戏。可以考虑请专家或有经验的人给予现场指导或培训，学习相关知识，启发合同管理方面的思考和灵感，激发搞好合同管理的热情。另外，还可设立奖项，对于做出成绩的，给予重奖，从物质上给予激励。

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2代建合同审核

目前，我国政府投资工程代建制管理中采用的“代建合同”主要有三种模式:上海、广州代建制试点采用的“委托代建合同”模式，深圳、重庆、宁波、厦门代建制试点采用的“指定代建合同”模式，北京、武汉等代建制试点采用的“三方代建合同”模式。高校基建项目与政府投资项目相比，作为业主的高校既是投资方又是使用方，高校应根据所处地区的政策要求来选择采取哪种模式的代建合同。代建合同中需要重点关注代建范围、代建单位职责的明确约定、代建费的计取与核发、变更管理、履约保函、激励机制等方面的内容。

2．1确定代建范围

代建方案的选择决定了代建合同中对代建范围的约定。根据高校基建项目特点、前期立项及设计完善程度可选择全过程代建管理或分阶段代建管理两种模式。对于一些专业性比较强的项目，可采取项目前期代建和项目实施阶段代建管理两阶段选择不同的代建单位或部分自行管理、部分委托代建管理的模式。前期代建工作范围包括组织编制可研报告、开展勘察设计招标、协助高校基建部门办理征地拆迁、环保、规划、消防、人防、绿化等政府审批手续、组织施工和监理招标选择以及办理开工前准备工作等内容。实施阶段代建工作范围包括组织各项招标及采购、洽谈、签合同，负责对工程进度、质量、投资、安全、文明施工的统一管理，审核、签证工程拨款意见，会同高校基建部门组织各项竣工验收，以及编制工程决算报告和负责工程保修期管理等内容。对于专业性不太强的一般性项目，可采用全过程代建管理的模式，全过程代建从头到尾都是由一家公司执行的，统一安排项目执行全过程的界面划分，减少不必要的接口管理，可提高管理的效率、降低管理成本。

2．2规定代建单位职责

代建单位是高校基建部门委托的项目建设阶段的项目法人，是项目的建设管理主体，在高校基建部门委托的职责范围内对项目建设进行全方位、全权制、全责制的管理。代建单位对高校基建部门负责，作为建设方利用自己的专业技术力量和严密的管理经验，对项目的投资、质量和工期进行专业化控制与管理，确保项目建设按合同目标顺利实现。需要指出的是，工程建设是一项庞大而又复杂的系统工程，高校与代建单位的责权在一些具体的工作中势必形成交叉与重合，因此在代建合同中应对代建单位各个环节的职责进行具体规定。

2．3计取代建费用

代建费指代建单位承担高校基建工程委托代建服务所应获得的报酬，目前国家对于代建服务计费尚无统一规定。不同地方的政府部门对代建服务费定价不统一，具体的定价方式有:1)招投标报价:通过招标方式确定代建单位，代建单位的投标价即为合同费用，如北京、武汉等;2)政府指导价:由项目审批部门确定一个固定比例，或政府指导价，例如宁波市规定最高不能超过建设单位管理费90%;3)固定取费区间:有的地方在试点项目实践中，固定一个取费区间，在此范围内上下浮动，如宁夏自治区图书馆代建项目;4)代建费加节余奖励:项目竣工验收后，从项目结余资金中提取30%～50%奖励给代建单位，如中国科学技术新馆工程、国家网球中心、曲棍球场及射箭赛场工程等。由目前代建服务费现状可见，项目代建费宜根据代建工作内容、难度和承担的责任，在政府指导价的引导下由市场主体确定。可以考虑的具体方法有:在代建单位招标过程中，明确要求投标单位在投标书中详细列示费用明细及取费依据，并请评标专家就代建费做出专项评审，但同时也要避免恶劣竞争，防止低于成本中标的现象发生。当采用“总投资×费率×代建难度系数”的方法计取代建费时，代建难度系数应综合考虑委托代建范围、工程的功能复杂性、工程实施管理的负责性、协调管理的复杂性等因素。代建费可按照前期、实施期、后期分三阶段并结合绩效考核情况进行拨付。

2．4规定变更管理

变更管理是工程合同管理中的重要环节，尤其是像高校基建工程委托代建管理这种模式中，对变更的管理更是严格。代建合同发生变更的情形主要有委托代建工作范围的变更、相关工作时间的变更、合同各方责任、管理、义务的变更、委托代建费及其支付方式的变更以及相关管理措施的变更等。合同变更应经过相关各方协商一致后，相关各方签订一个附加协议作为原来合同的一部分，该变更方能生效。高校基建方应严格控制变更管理，例如《北京市政府投资建设项目代建制管理办法(试行)》第五条就注明:“严禁在施工过程中利用施工洽商或者补签其他协议随意变更建设规模、建设标准、建设内容和总投资额。因技术、水文、地质等原因必须进行设计变更的，应由建设实施代建单位提出，经监理和使用人同意，报市发改委审批后，再按有关程序规定向其它相关管理部门报审。”

2．5实行履约保函

为了有效地控制代建风险，可采用要求代建单位提交履约保函的方式作为约束机制。代建单位确定后，应向高校基建方提供银行出具的一定金额的履约保函，保函提交后才能签订代建合同。代建项目实施过程中，如果代建单位未能完全履约致使投资增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额一律从履约保函中补偿。

2．6建立奖励机制

实行履约保函是约束代建单位严格履行代建合同的一个重要手段。从增加代建单位做好代建工作内在动力出发，使代建单位严格履行合同，调动其工作积极性，可建立奖励机制。代建单位的经济收入主要来自两个方面，即按代建合同约定的代建酬金和工程项目的结余奖励。为了激发代建单位搞好代建工作的积极性，可在招标文件和代建合同中，把代建费定得低一些，同时把项目竣工验收后，按项目结余资金奖励给代建单位的比例定得高些。这样代建单位为业主节省工程建设资金或增加投资效益，就可以取得较高的工作回报，从而达到代建双方的共赢。

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1引言

合同是当事人之间确定、变更、终止的民事关系的协议;是法人之间依据经济法规、明确双方经济权利、义务所形成的经济关系的协议。合同一旦签订就要求甲乙双方严格按合同办事。

在工程实践中,业主与承包商之间存在着复杂的合同关系。无论是主动还是被动;业主与众多的承包商、设备供应商之间都会签订许多合同,形成许多合同关系。这种合同关系,用图的形式表示出来,我们把它称为合同网络架构图。

2建立合同网络架构的必要性

对于一个复杂的大型公共建筑,极少实行由一家施工单位完全承担所有的施工业务,一般来说,总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因有:

2.1总包单位不具备完成所有项目的资质。我国对于工程建设实行严格的施工资质制度,很少有一家施工单位,具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样,客观上施工单位必须把一些专业性较强的分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。

2.2完全的施工总承包的价格总是高于平行分包的工程。业主出于控制造价的原因,也往往不愿意把所有的工程交给一家施工单位,而往往是由一家承担土建施工,而机电安装交给另外一家,电梯、消防、弱电等再分包。

2.3业主一般对于影响工程质量、影响工程造价的特别重要的设备与材料实行业主供货。以上的分包模式,是目前国内常用的,在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理搞的比较好的项目,这些总包、分包的合同关系是井然有序的,对双方的责、权、利规定的很明确,双方的配合工作也比较好,合同执行的也很顺利;反之,则是合同关系不清,双方的责、权、利规定的不明确,双方经常陷于扯皮和矛盾之中,业主时常发现一些合同没有涵盖的内容,一些事情没有人负责,由此带来工期的损失和造价的突破是普遍现象。例如一个五星级酒店的建设,由于缺乏建设项目管理经验,酒店与承包商分别签订了一系列合同,把一个完整的项目平行分解发包,造成了一系列的问题;业主的工程部成了三十几家公司的总包单位,陷于无休止的扯皮、调解,疲于奔命的地步。各个分包单位互相影响,工期无法控制,一拖就是五年;费用无法控制,一方面有的施工单位工程进展很快却没有给支付工程款,另一方面却出现付款超出,最后造成工程造价成倍增加,工程质量却不能令业主满意的后果。

由于建设单位忽略了合同网络架构的建立,造成合同关系不清的现象比比皆是,造成了建设单位的巨大损失。而通过合同网络架构图的编制,可以理清项目管理的思路,设计一个符合实际的切实可行的合同网络。在目前的工程管理的研究中,却很少有人讨论合同网络架构,往往是对合同本身的研究要远远高于合同架构的研究,这是当前工程管理中值得注意的问题。合同网络架构是合同关系建立的基础。对它的研究,有助于我们把握工程管理的主线,起到提纲挚领的作用。

3合同网络架构在项目管理中的作用

合同网络架构在项目管理中的地位,与项目管理中的WBS分解结构是密切相关的。合同网络架构是一种组织分析结构(OBS),它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。在工程项目中,参与工程建设的各方,包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体的组织单位。这些单位根据不同的情况,分别与业主管理部签订合同,其中最重要的合同是设计合同、监理合同以及施工总包合同;各分包单位与总包单位签订分包合同;业主、施工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于业主,合同架构图就是合同的关系图。

建立这些关系有以下方面的作用:

(1)将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的单位。

(2)将这些单位与参加项目的组织相联系,将这些组织要完成的工作用合同形式确定下来。

(3)对每一单位做出详细的时间与费用估计,形成进度目标和费用目标。

(4)确定项目需要完成的工作内容、质量标准和各项工作的顺序,建立项目质量控制计划。

(5)估计项目全过程的费用,建立项目成本控制计划。

(6)预计项目的完成时间,建立项目进度控制计划。

4如何建立合同网络架构

4.1理清管理思路,确定是采用总包负责制还是平行发包。大型项目中的分部分项工程,其专业性是很强的,如电梯工程,一般都要采用厂家安装,这样有利于分清责任,确保工程质量;消防工程因为受消防法制约,一般要由经过当地消防部门认可的施工单位承建;玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。对于这些分包的管理,一种是采用由业主直接管理,一种是由总包单位管理。总包负责在大中型建设项目管理中应是必然的选择。总包一般是选择土建单位,他们在工程施工中有主导权,对于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场保安等的协调方面有利。总包单位收取一定比例的总包服务费,向这些单位提供服务,可以很大程度的减少施工中的矛盾和问题。但在小型工程中,如果业主的管理能力很强,也可采取平行发包的管理方式。

4.2应该在工程的准备阶段即确定管理的方式问题,并应该在工程的指挥人员中形成共识,而不能在工程进行过程中朝令夕改。例如在一个五星级大酒店施工中,在土建结束后,开始时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位,并签订了合同。但在施工过程中发生了与建设单位的矛盾,建设单位解除了原合同,改为平行发包管理。这样,原总包单位极为不满,造成整个工程停工一年多的损失,整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的损失更是难以估计。

4.3对于设备、材料供货的管理。一些业主认为,设备、材料供货的大权一定要掌握在自己手中,这样可以降低工程的造价。这种认识是片面的。关键问题在于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。业主在做设备询价时,常常没有严格的采购范围规定,这样,很多时候一些辅助材料和设备没有采购,施工单位在安装时就会提出索赔要求,并影响建设工期。

在工程实践中设备材料的采购分为三类是合适的:A类,业主指定采购。必须与施工单位讨论,明确采购内容和交货时间。B类,业主指定采购。业主参与品牌与价格考察,但由施工单位签订合同。C类,施工单位在监理监督下的自行订货采购。

4.4对于设计,应实行总包负责制。设计单位实行总包负责制,目前国内是不多见的。但这也是非常必要的。国内的设计院,一般不承担弱电的施工图设计和精装修设计,而由业主确定弱电和精装修设计时,必须由工程的设计单位向承包单位提供资料,并承担指导责任。实行总包负责制,明确由总包单位对工程的所有设计负责,它就必须对二次设计进行认真的设计审查,这样可以大大减少设计中存在的问题。也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等严重问题,对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到很好的遏制。

4.5对于分包的数量控制。分包是社会化大生产的产物,但绝不是分的越细越好,尤其应该严格限制业主指定分包。因为业主插手过多,总包单位的责任感就会下降,施工界面增加,施工的配合也会出现问题。应该严格限制分包方的再次转包,避免因多级多次转包给工程质量、进度管理留下隐患。

5建立合同网络后的主要管理工作

建立合同网络架构后,我们还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控计划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。

5.1质量总控计划质量控制计划应遵循的原则如下:

①工程质量控制应以合同管理为基础,通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单位、总包、分包、材料供应商,以严谨的合同条件约束设计单位、承包商。

②质量管理应严要各执行质量保证体系的方法与程序。严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书,确保工作质量,用优秀的工作质量去保证工程质量,从而保证项目的质量优良。

③质管理应该贯彻到工程的全过程。实行全要素的管理。在工程各阶段,认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施,严格树立事先管理(即预控)的思想。采取组织措施、管理措施和技术措施相结合,形成先进、严格、可靠的管理,结合项目实际,重点抓好“施工组织设计,专项施工方案、施工技术交底”等三级施工技术、“自检、互检、交接检”和“检验批、分项工程、分部工程”等质量验收的管理。

5.2项目进度总控计划项目的进度控制分为三级:

①一级计划:由业主、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划;内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作,如前期手续、招投标工作等。

②二级计划:由各专业分包编制,并由总承包汇总,监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包),主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。

③三级计划:即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划,如《月/周工程综合计划》及《专项工程综合计划》,突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。

5.3项目投资总控计划投资控制主要手段包括:

①采用积极的预前控制方法进行投资控制,根据建筑市场的成本经验数据,先根据项目设计的情况(类型、规模、标准等)将工程的主要成本构成按合同网络架构来进行分解,形成项目成本控制总计划,该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限,对当时尚未完成施工图设计的工程,该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。超级秘书网

②采用合同(招投标)条件来控制工程洽商,采用此方法,有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失,减少承包商与业主的冲突。

③为便于掌握工程进度款的支付进程,进行筹资融资安排,在项目编制出项目成本总控计划的基础上,对照项目进度总控制计划的内容,并依据拟定各类合同付款的具体条件(分期支付安排)编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

5.4项目环境与安全控制计划项目的环境保护与施工安全也是项目管理的重要内容。要求各施工单位建立安全生产责任制和环境管理责任制,建立与保持环境与安全工作程序,严格现场管理。

6结束语

合同是项目管理单位站在公正立场上,采取各种控制、协调和监督措施,履行纠纷调解职责的依据,也是实行三大目标控制的出发点。合同管理是进行投资控制、工期控制和质量控制的手段。合同的管理对于项目管理单位是非常重要的。采用合同网络架构的管理方法,可以对参与建设项目的各方建设单位起到控制作用,同时具体指导一项工程如何操作完成,能够较好地起到控制整个项目实施的作用。

参考文献

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乙方：深圳市海盾安全电子科技有限公司

甲乙双方经友好协商，同意以“深圳市海盾安全电子科技有限公司”作为产业化基地，进行“汽车轮胎智能监测系统”的产业化实施，具体条款如下：

1、 甲乙双方同意将该项目技术作价人民币壹仟贰佰万元;由甲方及参与研发人员提供技术服务，乙方负责产品化及市场营销的实施。

2、 乙方每支付技术费人民币壹拾贰万元给甲方，将取得该项目的1%股权。乙方具体出资金额及控股比例，双方另行沟通并签定合作合同书，本合作意向于甲乙双方的合作合同书签定后生效。汽车轮胎智能监测系统项目合作意向书范文

3、 若乙方支付的技术费高于人民币陆佰壹拾贰万元，即乙方对该项目的控股比例高于51%，甲方不得对项目剩余作价比例进行再转让等处理;若乙方支付的技术费低于人民币贰佰肆拾万元，即乙方对该项目的控股比例低于20%，甲方有权独自继续对项目剩余作价比例进行再转让等处理。

4、 在合作意向书生效后，该项目所有知识产权属甲乙双方共同所有。甲方不得再对该项目的扩充版、升级版、变形版本单独转让，且对该项目的核心及相差技术负有保密的义务，违约将追究法律责任。

5、 甲乙双方将根据具体情况签署阶段性实施计划书。

6、 未尽事宜，将友好协商解决。

甲方：深圳信息职业技术学院 乙方：深圳市海盾安全电子科技有限公司

篇（8）

合同管理风险隐含在整个合同的订立、履行、变更或转移、终止的全过程，主要集中体现在履行阶段。按照合同管理的性质，可将合同管理风险分为可控风险和不可控风险、内部管理风险和外部环境风险、直接管理风险和间接管理风险等。准确把握合同管理风险的类型，分析产生的原因，切实采取有效的防范与控制措施，是降低合同风险的有效途径。

1.1可控风险和不可控风险

按照风险防范控制的等级划分，合同管理风险可分为可控风险和不可控风险。可控风险是在合同管理过程中，通过实施规范化的流程管理，进行信用风险评价、履约风险评估、合同争议解决、合同解除管理等，最大限度地规避或降低风险。不可控风险是指由于受宏观经济环境、政治、政策、法律以及自然灾害事故等因素影响，造成合同不能正常签订、履行。

1.2内部管理风险和外部环境风险

按照风险防范控制的范围划分，合同管理的风险可分为内部管理风险和外部环境风险。一般情况下，合同管理的客观风险受经济环境、法律法规、合同条件以及国际惯例等制约和影响，其风险责任是合同双方无法规避的。而合同管理的主观风险受内部和外部主观因素的影响，很多是可以规避的。内部管理风险是由于合同管理制度不健全、流程管理不规范、监督不到位、人员素质较低等因素，造成在合同签订、履行、变更或转移、解除过程中存在风险，这种风险可导致企业经营决策失误或带来巨大损失。外部环境风险是由于合同对方信用等级较低、不正当竞争以及财务状况不佳等因素，造成的蓄意欺诈或违约导致合同管理风险。1.3直接管理风险和间接管理风险

按照风险防范控制的责任划分，合同管理的风险可分为直接管理风险和间接管理风险。直接管理风险是企业自身在直接参与合同管理全过程中，由于在合同评审、履约、变更或转移方面存在管理不规范、制度机制不健全、监督不到位等因素，给合同管理带来的直接风险。间接管理风险是企业自身在间接参与合同管理的全过程中，由于合同中的联合体成员、分包方及第三方等多方面原因，造成合同的履约、变更或转移、终止等方面存在的管理风险。

2合同管理风险的成因分析

合同管理风险贯穿于合同的签订、履行、变更或转移、终止等各个环节。导致合同管理风险的主要原因可分为外部环境因素、风险防范与控制意识因素、合同管理制度因素和人员素质因素。

2.1外部环境因素

外部环境因素是导致合同管理风险的客观因素，主要涉及经济环境变化、政策和法律法规调整、自然灾害事故等不可控因素。经济环境变化因素受国际经济全球一体化、市场经济发展和政治、社会形势等影响较大，只能提前进行预测和进行必要的风险规避。政策和法律法规调整因素主要是国家根据经济社会发展形势，对宏观经济政策、财政政策、货币政策和现行法律法规的适当调整，调整的内容、时限、幅度可在一定范围内搜集和预测，相对经济环境变化风险可控程度高。自然灾害事故因素偶然性较强，很难提前进行预测，在合同签订和履行中，可通过风险转嫁等进行分担。

2.2风险防范与控制意识因素

风险防范与控制意识因素是导致合同管理风险的主观因素，主要涉及对合同的风险意识、法律意识、责任意识等因素。风险意识因素是对合同隐含的风险认识和重视程度不够，缺少必要的风险防范与控制措施。如在合同中经常出现责权利不平衡，罚责不对等的情况，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受质量、付款、索赔等方面的诸多风险。法律意识因素是在合同的签订和履行全过程中，对现行的法律法规掌握不深，重视程度不够，对合同条款未做仔细推敲，未按现行政策和法律法规签订和履行合同，不能有效地规避合同法律风险。例如：一些建筑工程在开工后再补签合同，存在制的认识程度不高、责任意识淡薄，造成风险防范与控制措施失灵，给合同管理带来风险。

2.3合同管理制度因素

合同管理制度因素是导致合同管理风险的关键因素，主要涉及合同评审制度、成本核定制度、工程款支付制度、结算管理制度等因素。合同评审制度因素是各部门在合同评审中未按评审程序、内容、标准、时限等进行评审，致使合同不能正常签订或存在履约风险。成本核定制度因素是未按成本核定制度进行成本分析、核定，造成经营风险。工程款支付制度因素是一些单位未按合同条件支付工程款或随意挪用工程款，对各类分包分供合同的付款不能加以有效控制，导致合同履行存在风险。结算制度因素是由于结算制度不完善，不能及时对已竣工项目进行结算；对以往项目不能及时进行清理、核查数据；监督管理工作不到位等，导致结算不能顺利进行，合同履约不能圆满完成。

2.4人员素质因素

人员素质因素是导致合同管理风险的重要因素，主要涉及人员的知识结构、能力水平等因素。知识结构因素是合同管理人员由于知识结构单一或对经济社会变化的敏锐性不强，缺乏对国际国内经济环境变化、政策和法律法规等的准确分析、预测，造成合同在签订和履约过程中存在一定风险。能力水平因素是合同管理人员未能发现合同中条款不合理的风险；发现问题，但未提出合理性改进意见的风险；起草合同人员未采纳合同审核人员提出的合理化建议的风险等，致使合同管理过程中存在风险。

3合同管理风险防范与控制措施

在合同管理的实践中，建立健全合同管理风险防范与控制体系可以有效降低合同风险、提高经济效益和实现科学化、制度化管理。合同管理风险防范与控制体系可分为合同流程管理体系、合同文本体系、信用评价体系、风险预警体系、信息化管理体系、人才培养体系等内容。

3.1建立健全流程管理体系

合同流程管理一般由合同调研、策划、谈判、拟定合同文本、审核、签订、履行、变更或转让、终止、存档等环节构成。明确流程管理各个环节的责任主体、目标任务和工作措施，确保每个环节有制度、有落实是合同管理的重要内容。实施对合同的全过程监管，就要在合同的准备阶段、签署阶段、履行阶段和履行后管理阶段，指定专人进行监管，开展综合评价，以确保签约合同主体合法、内容合法、合同表示真实、条款完备、表述规范、签订手续和形式完备，能有效防范与控制合同风险，实现合同流程管理的制度化、规范化、标准化。

3.2建立健全合同文本体系

合同文本风险是指合同条款不合理的风险。主要表现在合同条款存在的不合理、不完整、不严密；合同内容违反法律法规等方面。控制风险的主要方法是严格执行评审制度。因此，要根据国家规范化合同示范文本，综合考虑合同的类型、管理方式等不同要素，建立本单位的合同标准文本体系。并密切关注国内外有关合同文本的发展变化，进一步理顺管理体制。同时，拓展思路，及时补充完善合同文本体系，力求与生产实际紧密结合，使合同管理与投标报价、成本核定和结算管理有机结合在一起，最大限度地发挥合同管理的作用。合同管理人员须认真仔细地对各个业务单位报送的合同进行审查、把关，严格做到“四不”标准，即：不规范的合同不加盖公章、不合法的合同不加盖公章、不经审核的合同不加盖公章、有巨大经济风险的合同不加盖公章，才能从源头上避免不完善合同的发生，切实提高合同签订的准确率。

3.3建立健全信用评价体系

建立健全信用评价体系是使合同双方增强互信、加强合作、确保合同签订和履行顺利进行的平台。为此，应建立并完善分级信用等级制度，对合同当事人的组织机构、经营现状、财务状况等情况进行信用评价，划分等级，建立合同对象的商业信用档案等，并纳入日常动态管理。在合同签订和履行的过程中，对于信用良好的单位可给予优先考虑，反之，则从严掌握。

3.4建立健全风险预警体系

实施合同管理全过程风险预警是降低合同风险的有效途径。为此，应建立并完善风险评估制度，通过对合同对象的信用等级进行分析，在合同的签订、履行等全过程分阶段进行风险评估，以及时发现风险隐患，并实行分级分类预警，果断采取积极有效的应对措施。要建立信息会商制度，通过对合同管理过程中的风险评估，对发现的风险隐患，会同有关部门进行集体会商，研究防范和控制措施。在实践中，对各单位合同中潜在的风险、条款的合理性以及收益情况进行认真负责的评判，特别是对所报收益过低、甚至是亏损的项目应要求其找出问题的根源和风险之所在，提出有效的解决办法，并上报详细的报告，对如何化解风险进行详细说明，以最大限度地预防和减少风险。要建立风险跟踪制度，对发现的风险隐患，在合同管理的过程中，要实时跟踪、反馈和预警，努力降低合同风险。

3.5建立健全信息化管理体系

建立健全信息化管理体系是有效控制成本、降低风险、提高效率的重要手段。信息化管理体系可包括定管理、项目施工预算管理、项目结算管理、项目成本风险管理等内容，可通过互联网或单位内部局域网实现各单位的互联互通，实现数据的实时更新，全面掌握合同管理的全过程。信息化管理体系的推广实施，在一定程度上能够解决执行力差、管理人为因素大的问题，能够有效实现过程管理控制，适时反映合同管理状况，最终达到对合同管理过程加以控制的目的。

3.6建立健全人才培养体系

篇（9）

引 言

建筑工程中涉及到大量的合同：总包合同、分包合同、材料供应合同等。通过合同可以明确双方的权利义务关系，工程的质量、工期目标要求，工程款的支付，争议解决措施等等。但是在工程建设实际当中，经常由于合同管理的不善，导致经常出现问题，引起各种纠纷，为各参见单位带来了巨大的困扰。本文重点分析建筑工程项目合同管理中存在的常见问题，以及相应的预防控制措施。

1 建筑工程项目合同管理中存在的主要问题

1.1 阴阳合同的存在

建筑工程在签订合同后以及开工之前，需要依据合同额缴纳各种税费、手续费及保险费等。很多企业为了减少这部分费用，经建设与施工单位协商后，决定采取阴阳合同的形式：即以格式文本合同签订作为建设管理部门备案的合同，而另一方面私下签订一份实际操作的合同，并且这两份合同的工程款价格、付款方式或其他内容等都有较大的差别。

在这种阴阳合同的模式下，很多工程中实际发生的内容，到底以何为解决依据，经常容易出现歧义，并且导致各种纠纷的产生。特别是工程款的支付方式这块，经常给建筑施工企业带来较大的困扰。

同时也给建设管理部门和审理部门的管理带来了较大的麻烦。建设单位管理部门对于纠纷处理的依据是双方的合同，法律上承认有效的合同，是双方送到建设管理部门备案的格式文本合同，这与实际中的执行合同有较大的差别，导致判决依据出现偏差，无法达到真正的效果。

1.2 合同中条款不明或缺项

建设工程项目合同中涉及到的条款非常多，很多部分需要合同双方进行协商后确定。特别是对于承包范围这块内容，经常出现不够明晰或者是缺项的状况。如土建施工的抹灰工程内，只写了一个含抹灰工程，但是工程实际中，有些位置是不需要抹灰的，这就导致在施工过程中，引起施工单位的误解，或者是有些该抹的位置没有抹，引起双方的争议。特别是不同工种之间的交接面划分一定要在合同中给予足够的明确，否则容易导致后期双方重合或者都无人施工的现象。

1.3 文字不严谨引起歧义

建筑工程项目施工合同是一项严谨的工作，很多实际中由于合同谈判人员或者是编写人员的疏忽，导致部分文字不严谨，而引起歧义。如对于风险承担的材料价格变化调整中，很多项目都会写以工程完工时的前才个月材料信息价的平均值来作为调整，但是实际中材料使用的时间并非是工完工的实际，并且这个时间差中可能价格发生了较大的变化，而引起了双方价格调差的不同理解甚至引起纠纷。

1.4 部分条款违反法律，形成无效合同

按照合同法的规定，合同的签订应该建立在平等、公平、自愿的原则下。但是建筑工程市场上，建设方与施工方名义上是合作关系，实际上还有很多不平等的地方。施工单位为了能够获得中标的机会，往往会低价中标，而且在合同签订的过程中，建设单位占有更多的主动权。合同条款自然会偏向与建设方，即使施工单位明知才条款对自身不利，但仍然不得不签订合同。

基于这种情况，从法律意义上讲，这种合同已经违反了合同签订的基本原则，因此可以判定为无效合同，对后期建设也就不具备实际法律效应和约束力。

1.5 示范合同文本内容没有及时更新

建筑工程技术日新月异，建设方、监理方、施工方等各方的扮演角色也发生了不断的变化。各种施工技术、材料工艺、工程管理、款项支付等都随着市场经济的发展在不断调整着。而建筑施工合同示范文本是依据市场整体情况而制定的通用版本，并且在一定时间段内没有进行任何的更新。因此在某些施工项目中，这些示范合同文本的内容已经不能满足双方约定内容的具体体现，导致出现合同签订不全，约束不明，也同样会造成纠纷的产生。

1.6 合同争议的解决和处理不够细致

建筑工程施工合同很大一部分作用就是调节工程建设中各种纠纷的处理方式。但是双方在签订合同的时候，很多都没有把这部分当做重点来约束，只是简单的以双方协商或第三方调节的形式一笔带过。

这就导致了在工期后期真正出现纠纷的时候，特别是工程款的支付出现拖延、外界环境影响工程进行需要进行索赔，出现工程质量、安全事故等情况的时候，如何处理这些纠纷，就变成了非常麻烦的事情。处理的依据不全、协商的范围不全、调节人员的选择不确定，走法律途径的程序也没有明确，所以导致纠纷的解决一度陷入僵局。

1.7 合同签订后没有进行及时的解读和交底

很多建筑施工企业都有经营管理部或合同预算部来洽谈合同和负责合同的签订，但是工程的具体实施是工程管理部门。很多企业在在合同签订后，就马上交给工程部去进行具体的实施。而工程管理部门由于工期紧、工程事物繁忙，也很少有时间去专门研究合同。导致工程管理人员不了解合同的具体内容，尤其是对工程承包范围、变更签证的管理程序、工程款的支付条件、纠纷处理等重要款项没有深入的研究，在工程管理过程中，经常出现各种问题。

并且双方对合同条款没有深入解读的情况下，就不会知道本工程合同的具体风险在哪里，就不会去有针对性在工程建设中注意这些问题，而造成风险的产生和各种预想不到的纠纷产生。

2 完善建筑工程项目合同管理的具体措施

2.1 提高双方合同意识

建筑工程施工合同，是保证工程建设顺利进行的基本，也是完善双方权利义务关系的重要前提。要明确，这不只是一个简单的文本，而是能指导双方具体开展工作和解决纠纷的主要措施，在签订合同阶段和合同执行阶段，双方均应该加强合同管理意识，确保合同尽量完善、准确、全面的签订。

2.2 加强招投标管理与合同签订的关系

建筑工程合同签订，是以招标投标为前提的。合同签订的内容应该参照招标投标文件和中标通知书的内容，规范合理的签订。做好招投标工作，建设方可以选择到合适的有能力的施工企业，施工企业也可以放心的施工有资质的建设单位工程，这对双方都有利益上的保障。

2.3 尽量使用最新的建设部门颁发的示范合同文本

建设部门颁发的示范合同文本具有比较全面的内容，并且是在公平公正的原则下编制的，并具备法律权威性。因此在签订合同的时候，双方应尽量采用最新的示范合同文本，以保证各方利益均能得到保证。

2.4 加强合同内容的分析和交底工作

建筑工程合同中的内容关系到工程质量、工期、安全文明、价款、索赔、签证、目标等各项要求和具体规定。根据合同签订的内容，双方均应该分析各自的优缺点和风险因素，并找出合同中的漏洞和不足之处，并及时与工程部门人员进行沟通。让现场管理人员及时了解各风险点和重点控制因素，这样才能保证双方利益得到有效的保证。

2.5 加大合同管理力度

合同的谈判到签订已经后期的跟踪管理，需要有专业人员来执行。所以要做好合同管理，首要要求具备过硬的技术素质和敬业的责任态度，控制好合同从签订到后期管理的每一个过程。特备是对于合同的变更，补充等内容，必须要谨慎对待，并及时传达到工程现场的每一位管理人员，做到信息的及时流畅传递，随时了解合同内容的变化。

3 结 语

建筑工程合同是规范工程建设程序、明确双方权责的重要措施，也是各种纠纷事故的基本依据。要做好合同管理，就必须从合同签订、合同分析、合同交底到后期合同变更的跟踪等各个环节入手，才能有效发挥合同的作用，保证合同双方的利益及工程圆满完成。

篇（10）

中图分类号：F812.45 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-062-01

一、政府采购合同的定性

政府采购合同与一般合同相比，政府采购合同必须通过招标、竞价等程序才能订立。因此，政府采购合同不仅仅适用《合同法》及其相关法律规范，同时根据合同具有对应不同的采购方式、类型，还受到《招标投标法》、《政府采购法》、《招标投标法实施条例》等与招标投标相关的法律规范的调整，在法律适用上体现“多重性”。

在法律上适用的多重性，学者之间就对政府采购合同的定性产生了分歧。在《政府采购法》中明确规定了政府采购合同适用合同法，所以，认为民事合同论的学者更加认定政府采购合同是采购人与供货商在自愿平等的基础上缔结的。但其实在这一点，从实践的操作中，如集中采购的协议采购，真正的使用用户也不是无范围地自由市场上获取商品，纳入集中采购目录的商品，必须通过政府规定的渠道来选择，因此这种选择相对来说就有限制。另外，值得我们注意的是，政府采购的目的是保护民族工业的发展，促进区域经济，支持发展中小企业。这个也明显地带有政府宏观调控，用“有形的手”参与市场。因此就实际情况而言，笔者认为政府采购合同的性质不应简单地定性为一种，应该还是要认识到“多重性”。

政府采购合同既不完全属于民事合同，也不完全属于行政合同，而是一种相对具有“独立性”的特殊合同。

二、从实践角度对政府采购合同的分类

政府采购合同根据划分依据的不同，可以划分为以下几种：

采购对象（属性）的不同，可以分为：货物、服务、工程这三大类。从这种分类方法看，即使不是从事政府采购工作的人员，也可以从普通常识中对其加以区别。

从采购方式上分，政府采购合同基本可以分为：集中采购的政府采购合同和分散采购的政府采购合同。

具体操作政府采购的人员从中就会再进一步细分：集中采购的政府采购合同分为协议采购合同、询价采购合同和省采购中心招标产生的政府采购合同。分散采购的政府采购合同分为分散委托招标产生的政府采购合同和分散自行组织产生的政府采购合同。

三、分门别类的规范政府采购合同

1.简单的格式合同。简单的格式合同，笔者主要指的是协议采购、询价采购而产生的合同。协议采购合同本身的商品具有单一性，一份合同指定的是一种商品，而且型号也是固定好的。这种特定型号的产品，技术参数、性能、质保期在政府采购的通用网站上都是通过前期招标固定、公开的，这些都无需在合同中详细说明。询价采购相对于协议采购来说，在商品种类、技术参数等要求上相对复杂，但询价采购的模式和过程跟协议采购区别不大，且商品性能较为简单、金额不大，一般也就把同类型的产品放在一起进行询价。

总之，这两类合同的模版都是政府采购网自动生成，条款较为简单。作为采购人对于项目总体管理来说，为了更好地了解和掌握项目的目的，最好是对这类合同加以整理归类。协议采购、询价采购合同可以分别归档，而且各自拥有本单位区别的编号。因为政府采购网上的编号，往往是ZFCG――年月日――编号。这个编号是整个地区排序的，所以采购人可以根据自己单位的实际情况编号，会更简单易懂。

2.复杂的政府采购合同。相对于简单的格式合同，这里复杂的政府采购合同主要有以下几类：

省集中采购中心进行招标的项目，分散委托、分散组织采购形成的政府采购合同。这类合同不像前文所述的合同网上自定生成，它复杂在于，每个合同涉及的品目繁多，有些合同可能对应30～40个不同的商品，每种商品性能、技术参数等都是不同的，对应的质保期也因为商品本身属性而不同。而且这类招标通常是金额大、标项多。这也就意味着一个项目下有多个合同，而且一般项目不一定一次招标成功，其中的子标项有可能会流标。作为采购人，下一轮招标产生的合同和前一次招标所产生的合同都应该形成一个有据可查的体系。

针对这种大项目的合同，作为采购人更应该制定本单位管理合同特有的编号，特别是根据项目，做好相关的备案归档工作。归档不仅仅是政府采购合同的归档，对招标文件、投标文件、澄清表、承诺书等也要完整地归档。只有这样，项目在一定程度上才算完整。这种备案、归档是以后付款、追责的依据。

笔者作为一名从事政府采购的工作人员，认为政府采购合同是政府采购的重要成果，是以合同的形式固定下来的文件。这个成果性文件应该靠我们这些从事政府采购行业的人员加以认识和重视，进而形成一个良性循环的环境，为政府采购创造更好的工作氛围。

参考文献：

[1] 曾小云（导师：徐海燕）.政府采购合同的性质和法律适用问题之研究.对外经济贸易大学硕士论文，2005.4

[2] 王春光，李，曹亮.装备采购诉讼制度建设研究装备指挥技术学院学报，2011（12）

篇（11）

当前，高职教育推进校内生产性实训已成为内涵式发展的要素之一，其基于项目化管理模式在生产性实训中的运用成为高职院校探索与实践的热点问题。通过生产性实训项目管理的可行性论证、规范性审批，在设备购置、生产性实训运行以及项目验收评估的过程中，引入项目化管理理念，强调项目目标实现、过程动态管理、项目完成效果系统性评价，以促进效益目标高效能的实现。本文旨在针对校内生产性实训管理过程中存在的问题，引入项目化管理模式，找到其过程管理中新的着力点、切入点和结合点。

一、项目化管理理论体系的内涵分析

项目化管理模式最早在上世纪中期提出来的管理理论，在西方国家逐渐发展成为一个新的专业和学科，其理论和技术在引入我国后在多个领域得到运用并产生了相当大的影响。作为一种管理理念，项目管理由于其关注目标、基于团队、柔性应对、以人为本等特点越来越受到管理者的重视，其应用范围在多个领域越来越广泛，从传统的“工程项目”管理扩展到各行各业广泛的“一次性任务”管理，形成了项目化管理模式的思想体系。

项目化管理是以系统论为指导，将需要解决的问题转化成项目，按项目进行过程管理，同时，运用项目管理的技术和方法加以解决，实现项目概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段全过程的综合动态管理。理论上讲，项目化管理的理论体系的构成要素包括项目范围管理、时间管理、风险管理、质量管理、费用管理、沟通管理、采购管理、人员管理和项目整体管理等“九大知识领域”和项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程等“五个过程”，其体系涉及专业的管理问题和过程的管理问题。其基本结构框架是以项目为目标的系统管理方法，通过项目各方利益相关者的协作，把各种优势资源应用于项目过程，进行高效的规划、组织指导和过程控制，以实现项目全过程的动态管理和目标的系统协调和综合优化，并最终实现项目高效的目标。

项目化管理不同于一般技术管理，其中每个项目都被作为体系中一项具体的任务来实施，注重综合管理和过程管理。一是为使项目过程组织达到协调与沟通，应建立针对项目目标任务的决策机制，使其不受落后管理制度的影响和约束，并根据必要性原则，组成由不同专业、不同经历、不同部门的专业技术人员进行管理实施。二是项目管理把项目看作是一个完整的系统，将系统分解成许多任务单元，由责任者分别按标准完成目标，然后综合成最终的成果，同时，强调个体对整体的重要性，促使管理者认真对待每个阶段和具体过程。

二、生产性实训项目化管理体系框架

（一）高职生产性实训的界定

准确把握校内生产性实训内涵的关键是如何理解所谓的“生产性”。“生产性”的标准应体现在两个方面：一是通过实训活动，有产品生产的“出现”，二是通过生产“产品”，实训中心可以产生一定的经济效益，以此来保障设备增设以及维护运转所需的费用。当然，这种标准相对较高，高职院校在现实运作中还可以有自己不同的特点形式：

1.建设的多元性。生产性实训的建设必须强调多元性，要有行业企业的深度参与，在引进企业的设备资源或人才资源后进行共建共享，实现建设主体多元化。

2.实训的生产性。生产性实训必须引入企业真实的工作情境、文化氛围和管理模式，按照生产的工作流程来布置，使其具备“生产性”基本的硬设施和软内涵。同时实训的过程与生产过程管理一致，实训中心具备产品生产的功能，也具备为学生提供家训的功能。

3.功能的多样性。生产性实训除了学生实训和具有生产“产品”的功能外，还应有社会培训和技能鉴定的功能，成为高技能人才培训基地和技能鉴定中心；也可以承担新产品新技术的研发，成为区域内新产品、新技术研发中心。

4.过程的真实性。生产性实训过程必须强调真实性，体现“学做合一”，学生在真实环境中，实际操作，现场训练，真正做到在“做”中“学”，在“学”中“做”，实现教学做的一体化。

（二）生产性实训项目化管理流程

项目化管理是一种逻辑性很强的流程化管理活动。生产性实训项目化管理就是将项目化管理的思想引入到高职生产性实训中，基于项目化管理和开发来加强校内生产性实训基地的内涵建设，形成硬件设施建设、软件标准建设在内的实训任务，实现校内实训的动态化和项目化管理。高职院校生产性实训项目化管理基本路线：实践教学管理部门申报通知和项目指南项目负责人申请校院两级评审小组评审实践教学管理部门立项项目实践教学管理部门和项目负责人签订合同项目负责人及项目组组织实施评审小组进行考核评估。

1.严格实训项目的立项审批，形成可行性、操作性，体现先进性的项目建设方案，并由骨干教师与企业专家共同论证确立项目。立项应与高职教育学生实践能力和职业技能提升的培养目标相一致，整体上与学校整体发展规划相一致。项目申报指南应包括实验实训室开放项目和综合性、生产性实训项目开发；实训技术开发；实训中心管理项目（在校企合作、低值易耗及耐用品、大型仪器设备、仪器设备维修保养等方面管理模式、管理机制的探索和实施）。申报项目的负责人原则上为实践教学教辅人员，参加者应以实践教学教辅人员为主。立项书一般包括项目依据、建设目标、建设方案、经费预算和仪器设备购置表、项目负责人及主要参加的人员分工等方面内容。立项工作采取项目负责人申报，学院和学校两级审核，校领导批准。学校应根据培养目标对生产性实训的标准要求和实训总体规划，对项目的可行性、操作性、建设目标、预期效益等进行专门审批。

2.强化项目的过程管理，包括任务进展过程、资金使用情况以及实施过程监控等方面。项目任务的完成过程就是生产性实训提升的过程，不等同于简单的“任务驱动”，实践教师应学会运用项目管理的方法来解决问题：学会时间、成本、质量管理，学会沟通、分工协作，学会将理论知识转化为实训技能。

3.强化项目的绩效考核，可以从实践与理论的整合度、教师的参与度以及教师执行项目的结果来衡量项目化管理实训的质量，包括设备条件、实训制度、操作规程、职场文化等，实现与教师绩效考核的直接挂钩。项目验收内容以申报书承诺的建设内容和验收成果清单为准，包括实训项目开发方面；职场氛围建设方面；实训教学、开放实训中心、对外服务等组织与运行方面；规章制度建设方面。验收将从“量”和“质”两个方面对项目完成情况进行考核评估，例如“量”方面承诺的任务是否全部完成；“质”方完成的建设任务是否符合生产性实训标准。

三、生产性实训项目化管理的基础性工作

（一）项目化管理配套机制化

应成立专门的项目化管理工作小组，将实训的任务目标按先后流程分解成项目，并根据项目指定专人负责，同时协调各职能部门之间的合作。制订并逐渐完善项目化管理相关的制度，制订完善“项目化管理办法”、“项目经费管理实施细则”等一系列相关规章制度，让项目申报、评审、资助、评估更加规范和具有可操作性。要在项目组与项目组之间、项目组内部建立一种激励机制，以此来激励项目组和各小组成员，以保证项目参与者能以高效率完成项目任务，进而保证生产性实训的质量。

（二）实训任务项目化

在生产性实训中，不是每项工作都可以转化为项目的形式来进行管理，而是应科学的专业分析，对于那些变化的，具有创新性目标而同时又受到时间、预算和资源条件约束的一次性工作特点的工作任务，可以转化为项目进行管理，其中涉及到复杂活动项目化、协调工作项目化、可解任务工作项目化、确定活动项目化等等。

（三）实训管理教师能力专业化