公立医院管理论文大全11篇

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（二）社会功能社会功能主要体现为通过有效的管理方式使公立医院最大程度上满足国民对基础医疗服务的需求。目前我国公立医院在承担社会职能方面还缺乏明确的功能定位。这五种典型模式由于改革背景不一样，其公立医院履行社会功能的方式也不尽相同。上海申康集团在任免公立医院院长时，规定了相应的绩效考核内容，通过考核方式来约束并落实对公立医院的社会功能管理；北京海淀公共委通过契约式管理方式对医院院长的责任和医院发展的公益性方向进行明确规定和严格问责；潍坊进行的改革就是要在卫生部门内部实现医院有效率的统一管理，因而其主要通过行政手段来落实对公立医院的社会功能管理；无锡在委托管理合同中明确了各公立医院的社会功能，并通过阶段性绩效考核制度进行督和保障实施；民营化后的宿迁医疗机构在追求效益性方面的动力大于承担公益性责任，宿迁的卫生部门期望用行政手段来保证医疗机构的公益性，但效果不明显。我们应该注意的是，对于社会功能这个关键性改革维度，政府需要解决好当前对公立医院财政补偿的责任失位问题，若依靠公立医院自身在公益性、管理效率和经济效益之间寻求合适平衡点是很难的，即公立医院自身不能主动替政府履行完全的社会功能。

（三）政府监管政府监管是公立医院管理体制中的重要一环。政府出资举办公立医院，代表国民实行对公立医院的监督管理，能够有效保障公立医院更好履行提供基本医疗卫生服务的职责。在这五种模式中，承担政府监管责任的主体是卫生行政部门，每种模式的监管方式和内容不尽相同。上海模式中，政府监管机制较为复杂，实行多个监管主体的相互监督，申康集团作为法人代表对所管理的公立医院行使出资人的监察权，为了有效监督申康集团的管理工作，申康集团内部又成立监事会，以及政府派驻财务总监对其运营工作进行监督，同时市卫生局在这个监管体制中对申康集团和医院发挥行政上的宏观监督作用。潍坊通过在卫生局下面成立卫生监督中心来履行监督职能，代替政府对公立医院经营管理、发展决策、绩效考评等多方面内容行使监督管理权。无锡模式中，卫生行政部门实行全行业监管，但其执业力度弱，其主要的监管职能通常由医管中心来履行。宿迁的行政部门监督和北京海淀公共委的绩效考评则是政府通过行政力量和行业监管方式来落实监管责任。

（四）制度环境制度环境是公立医院能否有效实现良好改革的重要影响因素。在这五种改革模式中，潍坊自主化管理模式是从行政部门内部寻求制度突破，将管理权集拢到卫生部门，然后再实现内部管理的管办分开，但这种改革仅是行政管理权的一种重新配置，管办分离流诸于形式。宿迁的民营化管理模式是地方政府受财力不足影响而进行的产权更变改革，医院产权从政府到社资、民资的产权置换方式，一方面导致了国有资产的流失，另一方面也进一步淡化了医院的公益性。上海和江苏无锡处于经济发达、人才等各种资源雄厚、现代化管理水平较高的长三角地区，其公共财政实力强，又一直充当改革排头兵的角色，有相应优惠政策支持，因而它们的改革制度环境比较相似，都是实现对公立医院管理体制管办分开和政事分开的探索，而且这种法人化改革探索取得了明显成效。北京海淀契约式管理模式有其特定的改革制度环境，在大部制改革和医药卫生体制改革背景下成立的公共委承担了公立医院政事分开改革的重任，北京期望通过公共委将各类具有医疗卫生性质的事业单位资源整合，实现政事分开的目标，提升公立医院管理的效率。

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预算实际上是医院对内部资源进行全方位整合、利用，并将其余外部资源进行协调。包括财务活动和业务活动。预算是全方位的业务活动的规划。

（二）沟通功能

对于医院高层管理者来讲，通过预算可以使医院的基本方针落实到预算里；通过部门预算编制和调整过程，发现潜在问题并及时解决问题。对于部门主管来讲，通过编制预算可以掌握本部门的难题、改善的要点，通过参加预算会议增进对医院的全局和方针的了解；对全体职工来讲，预算使大家了解医院的困难和处境、自己未来的任务、自己在医院中的职责。

（三）控制功能

预算将公立医院的目标以财务数字和非财务数字的形式进行表达，是对医院经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。预算目标具有约束性，是各部门的行为准则，是执行者的自我控制标准。有时部门和员工之间的权责关系会交织在一起，总会存在些谁都无法确定谁负责的“灰色“项目，那么，在编制预算时通过分割权责、分摊成本费用来解决。

（四）协调功能

从本质上讲，预算是对人的行为的管理，是医院内部经过协商所制定的契约，它反映了部门之间的利益关系。整个预算编制过程充满了矛盾和疑惑，所以，需要医院各部门、管理层和执行者之间进行沟通、协调进行事前控制。

（五）考核功能

经确定的各项预算指标，可以作为评价部门、员工工作业绩的标准。

（六）决策功能

通过预算管理，一方面确定资源分配的合理性，预算应当被引导到实现关键成功因素上去；一方面医院应持续不断地寻求在满足顾客需要、行业形象以及与竞争对手关系等方面的改进；再者，医院预算管理的目标之一是改进效率和盈利能力，进行成本削减是重要的短期目标。最后，医院管理者可以通过预算管理找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源缓建瓶颈。

二、公立医院建立预算管理体系的内容

（一）树立以“医院战略目标”为基础的全面预算理念

医院应以“提高社会效益的同时实现医院价值最大化”作为其战略目标。而预算作为一种行动的安排，使医院的经营活动与医院的战略部署得以沟通，形成良好的循环系统。从领导层到各员工清楚认识到预算不是单纯的限制花钱，而是工作要有计划性，更能满足医院发展的需要。

（二）从制度上确立适用于公立医院的预算管理模式

《医院财务制度》第十一条：编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预算。医院以收支平衡为起点，以社会效益和经济效益双赢为预算目标，以控制成本，提高资源使用率为预算管理重点来制定预算管理模式。

（三）成立预算管理组织机构

包括：

1.预算管理委员会。从公立医院的现状看，预算管理的主要职责一般都由财务部门代为行使。虽然，预算管理的核心是财务管理，但由财务部门来行使完全的预算管理职能，必将产生两个问题：一是作为下属，它能否对院长在预算管理中的责、权、利进行调配与监督？二是对其他平行部门，其考核监督是否有约束力？因此，该委会应该由院长挂帅，由各主要部门参与组成。

2.预算工作中小组。编制预算需要专业技能，需要对各项数据进行协调、平衡、分析，要将医院的总预算分解为责任预算等；因此，正式的预算编制一般以财务部门总负责，人事处、院办等职能部门参与。

3.各责任中心：各临床科室、医疗技术部门及医疗辅助部门。

（四）预算目标的确定与分解

从形式上来看，医院预算目标为多个单项预算组成的责任指标体系，它可分为：医院战略目标、医院年度经营目标、部门科室职能目标、职工个人工作目标。

（五）科学界定预算项目

科学界定各项收入支出的业务性质，合理分类；根据医院管理的精细化程度进一步细化预算项目，将预算目标层层分解，落到实处。收入预算包括：财政补助收入和业务收入；业务收入又分为门诊收入及住院收入；门诊收入包括：检查收入、化验收入、材料收入、治疗收入、药品收入等九项收入类别。住院收入包括床位收入、检查收入、化验收入、材料收入等十项收入类别。支出预算包括营运费用预算与资本支出预算，需要注意：在收支平衡的前提下，要先保证基本运营费用，其次是医院发展性支出；科室支出的预算应以收入、工作计划为依据，避免产生预算诱导支出。运营费用预算是合理控费的关键部分，需要将指标分解到各责任中心，费用发生时严格控制，在预算执行时通过差异分析查找原因，逐步实现优化费用结构，提高资金使用率。非流动资产购置预算是各科室根据需要进行申报，归口管理的职能部门对科室的存量资产情况、使用效率、是否需要更新、可否在院内调配、新增资产效益测算等方面进行审核、编制。

（六）选择科学合理的编制模式

根据不同的业务类型，采用相对灵活、能够满足实际需要的预算编制模式，使预算管理工作更具有可操作性。一般分为：自上而下式、自下而上式、上下结合式；

1.自上而下式：预算由院部编制，医院各部门只是执行主体。在这种情况医技部门被视为内部结算利润中心，临床科室被视为完整的利润中心，院部要求他们对利润预算负责。这种编制方式能保证医院的整体利益，但其权力过度集中在院部，不利于发挥各部门的主动性和创造性。

2.自下而上式：这种方式遵循的是：谁花钱、谁编制预算，谁控制、谁负责的原则来逐级编制并上报预算，体现人本主义的管理，提高了院内各科室的积极性，将各科室（责任中心）置于市场的前沿，但容易引起预算松弛。

3.上下结合式：顾名思义，这种方式需经历自上而下和自下而上的循环往复，博采上面两种方式之长。

（七）建立全面预算指标体系

选择财务指标和非财务指标的结合；比如：医疗收入指标—突出其规模；营业利润指标—突出其收益数量；成本费用指标—突出其抗风险能力；就诊人次指标—突出其市场竞争的能力。确立基础指标、责任指标、改进指标。

1.基础指标是预算指标量化的基础数据，通过对基础指标的分析，测算并加以计算，从而形成全院及各责任中心的预算项目指标数。包括：人均出院费用、人均诊疗费用、病床使用率、病床周转率、平均住院日及日平均门诊量。

2.责任指标是指标预算方案形成的年度综合性预算目标和具体表现。包括：药品收入占业务收入比、收入费用率、药品耗材占基本运营费用比、固定资产增长率、存货周转率、药品周转次数、人均人员费用增长率等指标。

3.改进指标是在责任指标的基础上提出更进一步的预算目标，通过改进管理行为实现该目标。

（八）确定预算编制的方法

固定预算或弹性预算；增量预算或零基预算；定期预算或滚动预算。比如：日常办公费用及业务经费实行定额管理；对资产的购置及改建、基建项目采用零基预算。

（九）建立医院预算信息化系统

预算管理的基础平台是建立在医院有着完善的管理系统。大多数综合医院预算管理涉及的部门多、数据量庞大、业务处理频繁而又复杂，需要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，强力依赖医院财务管理系统、成本管理系统、资产管理系统、HIS系统提供数据支持。因此，医院自身信息化程度的高低决定医院是否真正能够推行全面预算管理，否则，预算管理只是空谈。

三、预算的编制

复杂的经济内容和众多的预算模式决定了医院必须面临一个预算内容、预算编制方法的选择问题。对于规模较大、经营活动比较复杂的医院应尽可能编制全面预算：以收入为龙头，为提高医院经济效益创造条件；以成本管理为控制重点，为提高医院经济效益奠定基础；以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。

（一）收入预算编制

1.门诊收入预算：平均每日门诊人次×门诊工作日×均次收费；

2.住院收入预算：平均住院日×均次费用。以市场为依据，基于对业务量的预测而编制收入预算，估计收入比估计费用难度更大。费用是由我们所做的决策、部门所做的工作和所买的物品所产生，具有可控性，但收入是由患者的选择产生的，所以对收入的预计只是在患者行为的基础上进行的业务量的一种猜测。可以根据业务计划预计，也可以根据过去的收入来预计。

（二）支出预算编制

医疗费用的收费是由国家有关部门规定的，医院收益能力的大小很大程度上取决于成本这一相对可控因素。

1.药品耗材支出：通过对历史数据药品耗材支出数据，与医疗收入的比例构成的分析，结合年度医疗收入预算，年末药品耗材库存预测，计算得出。由归口的职能部门组织各责任中心编制填报，属于必须保障性支出。

2.人员经费支出：采用零基预算法，根据现有人数，考虑人员变动，定额标准及政策变化等因素进行预测。并按收入的一定比例进行总额控制，由归口的职能部门组织各责任中心进行编制填报。属于必须保障性支出。

3.水电费用：基数加增长预测。

4.维修费：按维保合同金额编制。5.其它费用：采用零基预算法，根据各责任中心申报需求汇总。

6.业务经费：实行定额管理，比如科室人员外出培训费，按临床科室每年规定的费用范围派人员进修培训。

7.计提、摊销支出：根据在用和新增资产折旧编制预算。

8.备用金：根据医院的发展规划统筹安排。

9.项目预算：资产的采购、房屋改造和基础建设，采用零基预算法，根据责任中心需要向职能部门逐一申报审批。

（三）预算平衡表编制

根据收入预算汇总表与支出预算汇总编制预测收支差额。

（四）预算控制

预算目标的实现必须建立在完善的预算管理组织基础上。预算管理组织设立与全面预算管理循环密切相关。预算过程的监控致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和指标。

1.预算指标控制：责任中的每项业务发生都要和预算指标挂钩，做到没有预算不支出，严格按指标执行。

2.审批权限控制：职能部门分级授权，职责分明。院长：总负责；主管副院长：根据业务分工，对所分管的部门经费负责；各职能科室：根据职责范围，对本部门管理经费负责；财务部门：保证资金的安全性和资金方向的准确性。实行三级签字审批，岗位—部门主管—院长。

3.支出范围控制：根据职能部门的工作职责设立预算科目，对预算科目设置支出范围，限定用途，确保部门工作不越位，进行总量控制，杜绝超预算支出。如：人事处控制人员工资、津贴等费用；医务科：负责医疗业务经费；药剂科负责：药品、试剂的采购费用。

4.进度控制：每月月底各部门报下个月的用款计划，并对上月预算执行情况进行分析，监控预算进程。定期召开会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实、解决预算执行中存在的问题，提出相应的解决措施或建议。

5.对预算执行过程中不可预见的情况调整预算备用金，保持预算资金使用的灵活性。

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二、公立医院存货管理的主要内容

公立医院存货管理的重要环节包括计划、采购、结算、库存、消耗五个环节，公立医院通过科室请购，形成采购计划单，再按计划单组织采购，经库房验收合格后进行货款结算，再通过医疗服务活动耗用药品材料等库存物资，最后收取医疗费用弥补成本，形成一个完整的供应链活动。计划作为供应链环节的起点，是物资配置是否得当的具体体现。合理有效的存货配置，既能保证医疗活动的顺利开展，又能安排好资金运用，提高存货周转率。因此计划数量应是必须的、恰当的、经济的。各科室根据自身的业务活动需要填制请购单，交物资管理部门，物资管理部门在充分了解家底的情况下，对确需购买的物资填报采购计划单报分管领导审批。采购部门根据领导审批的采购计划单组织采购。采购过程中，应严格执行相关采购规定。公立医院药品必须实行挂网采购的应挂网采购，使用财政性资金的必须认真执行政府采购。采购过程中坚持四比原则，比质量，比价格，比服务，比信誉，切实提高资金使用的有效性。物资采购入库应严格按规定组织验收，核对生产厂家、品名、规格、型号、生产日期等事项，确保与所订购物资一致。验收入库后，及时将结算发票、随货同行联、计划采购单、入库单、验收单、合同等单证交财会部门入账并办理货款结算。同时，通知各请购科室前来办理领用手续，以保障各科室业务工作的正常开展。物资管理部门应随时掌控物资库存动态，物资库房应做到分类清晰、摆放整齐、入出方便，注意防霉、防潮，设置近有效期的预警提示以及常备存量不足的预警提示，减少存货过期失效，霉烂变质损失，保证常用物资的经济库存量。各科室按需领用物资，通过收取病人的医疗药品费用弥补物资消耗成本，取得一定的经济效益，为医院发展积累资金。可见，只有抓好、管好存货上述五个环节，才能实现存货资金使用的科学合理，安全高效，实现医院可持续发展。

三、公立医院存货管理的现状和存在的问题

（一）存货储备过多，资金积压严重

出于业务工作考虑，各临床、医技科室总是希望随要随取，总是希望物资管理部门储备更多他们需要的物资以满足他们医疗上的需要。院领导也担心因物资供应不足问题导致病员的流失，所以也要求物资管理部门储备较多的物品，这往往导致资金在存货上占用过多，存货成本加剧，物品过期失效浪费较大。对于正处于发展中的公立医院，资金需求本来就大，大量的存货势必减弱投资力度，甚至影响资金链的顺畅。另外，各临床科室滥用进口、高档药品，也增大了病人负担，加大了病人人均医疗费用水平，影响到公立医院社会效益的提升。

（二）管理认识不足，人员配备不当

存货管理工作因属于后勤保障工作，公立医院对此均不太重视，而将管理重点全部放在临床医学上。人员配备也总是随意用一些其他科室闲置人员担任。这些人员常常不具备电脑办公软件知识，或不具备物资管理专业知识，工作效率低下。往往造成存货账实不符，核查起来耗时费力。

（三）内控制度不严，资产损失较大

公立医院内控制度不严，管理、计量方式的不科学造成物资管理部门人员采购、验收、发放的随意性，账实差距过大，导致侵吞国有资产行为的发生，同时，责任心的淡漠，也会造成过期积压现象严重，形成资产损失。

（四）科室配合不到位，阻碍工作进程

物资管理部门与相关部门配合不到位，例如与财务部门的配合不到位：有许多物资到库验收后，由于结算凭证未到，常常没能将物资采购入库单交财务及时入账，往往造成库房已入账而财务未入账现象，形成资产账实不符，时间长了对起账来也比较困难。与请购科室配合不到位：物资到库后未能及时通知科室领用，造成存货积压，同时也耽误病人治疗。

四、完善公立医院存贷管理的建议

（一）强化存货管理意识，树立职工责任心

公立医院应加强职工专业技能的培训，物资管理人员应熟练掌握计算机操作知识，通过用计算机软件管理库存物资，进行数量金额核算，提高工作效率；通过信息化平台，设置相应预警提示，实现实时管理；通过职业道德强化，树立职工爱岗敬业的责任心，减少物资差错及过期毁损情况的发生。

（二）加强内部控制建设，保证物资安全

公立医院应建立健全存货的内控管理制度，明确规定采购计划的编制、审批、采购方式的确定、供应商的选择、验收入库、履约付款、仓储保管、领用发出与计量、处置损溢等环节的控制要求，明确职责权限，确保全过程得到有效控制。纳入政府采购和药品集中招标采购范围的，必须按照有关规定执行，确保物资使用的安全。减少物资耗用的浪费，提高存货的使用效益。

（三）建立定期盘点与不定期抽查制度，确保存货账实相符

公立医院存货管理部门至少每年末应对存货进行一次全面清查，由财务部门进行监盘。平时可采取不定期抽查，发现问题应及时查明原因，完善相应控制措施。物资管理部门月终应到财务部门核对账目，看看物资部门的购销存录是否与财务部门一致，并分析查找不符原因，针对不符原因完善相应控制制度。对于已入库，月末结算票据仍未到的款项，可与财务部门商定先以除发票外的其他单证进行入账处理，财务部门可设置相应应付账款明细账进行专门核算，等结算发票到了，作相应调账处理。这样，物资保管部门的物资明细账与财务部门物资大账金额就会完全一致。

（四）探索最优存货管理办法，确定经济库存量

公立医院在经营过程中，存货过多必然增加管理成本，并且加重医院财务负担；存贷不足则会影响医院正常医疗活动的开展,不能满足病人用药的需要结果是留不住病人，导致医院经济效益直接下降，最终导致社会效益的降低。因此存货应该遵循“定额管理,合理使用,保证供应,加速周转”的原则,实行“计划采购、定额定量供应”的管理办法，合理确定储备定额。对于低值易耗品采取“定量配置、以旧换新”等管理办法，做好低值易耗品五五摊销法下的管理工作。根据常用、特殊、急救用的不同特性分别确定安全存量。在满足临床开展业务工作的需求下，努力降低存货成本。

（五）建立与供应商的友好合作关系，加强物资供应保障

为了保障物资供应的顺畅，公立医院应和供应商保持友好合作关系，条件允许的话，可按不同类别的药品耗材与货源足、信誉度好的商家签订长期供应合同，优先满足医院常用药品耗材、特殊药品耗材、急救药品耗材、一般性药品耗材的供应。明确双方权利义务，医院可作出收货后多久结清款项的承诺。这样，院方的物资得到了有力保障，就不必储存太多的物资了，结余下的资金可用在其他设备项目投资上，以提高医院的整体实力和市场竞争力。

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1．1内外环境分析工具

借助企业管理分析工具来对科室进行分析，运用波特五力模型分析科室的内外部环境，这5力为：①供应商讨价还价的能力，可以分析医疗物品供应商或设备器材租赁者议价的能力；②客户讨价还价的能力，可以分析患者的价格选择能力；③新进入者的威胁，可以分析该行业的进入壁垒的高低；④替代品的威胁，可以分析患者除了这种治疗方法之外是否有其他的医疗方法可以替代；⑤本地区竞争者，可以分析该地区提供该医疗服务的同行数量和能力，也可以运用SWOT矩阵分析科室在其所处地区位的优势与弱势、机会与威胁；⑥可以用PEST分析工具分析医院所处的外部宏观环境，分析科室的政策支持和专业技术发展趋势。

1．2财务管理分析工具

运用杜邦分析法对科室的运营指标加以分析，比如我们根据管理需求来甄别影响医院毛利率基础指标中在给定条件下不可控或不适宜通过管理影响而增加医院毛利率的指标，最后找出可通过管理来影响和控制的指标，进一步分析这些可控指标的优劣，并加以改善。运用财务雷达图绘制医院或科室的经营指标，方便了解经营状况的变化，及时了解到哪些指标变化比较激励，对这些指标进行分析和控制。有些医院已经借助一些管理软件（如HERP管理系统软件、HIS系统）可以更加快捷地获得科室的人力资源、物力资源和财务数据，为分析内部经营状况提供便捷的途径。

2精细化管理模型

公立医院逐步取消药品加成，降低医疗检查费用，医院原来的收益模式受到空前的挑战。除了得到政府补贴或调整医疗服务价格外，需要医院自身改变原来的粗放式管理模式，引入精细化管理的工具和数学模型，精打细算，控制好成本，最大限度地减少资源浪费，降低管理成本。

2．1采购订货模型

以采购订货为例，探索医院在经济管理方面的精细化管理方法。现在已经有多种订货模型为采购的精细化管理提供了科学的订货模型。采用经济订货批量模型（EOP）可以控制医院的合理采购量，在EOP模型中，考虑库存的持有量、库存的成本、订货的周期等变量，通过计算可以得到最优订货量。此外还可以结合再订货点模型（ROP）计算出何时以经济订货批量订单进行再订货，以及采用固定订货间隔模型（FOI）进行合理的下单。针对不同药品和不同订货条件可以选择不同的订货模型进行计算，得到最有利于医院的订货决策。医院不仅可以减少因过度库存引起的资金压力，还可以减少因药物过期引起的报废数量。当然，还需要对采购进来的医疗物品进行科学的管理，否则仍然可能造成浪费，结合运用物联网技术可以控制仓存物品保持先进先出，防止过期，有条件的医院可以运用采购管理软件对低于安全库存量的物品报警，防止缺货。

2．2流程再造工具

对医院的业务流程进行整合与再造，用标准化、精细化的职能分工来提高医院的运营质量和效率，真正体现精细化管理的核心理念：优化流程，减少浪费，提高效率，节约成本，真正体现以病人为中心的服务理念。在如何优化流程方面，运筹学给我们提供了一些成熟的工具，其中的网络计划技术基本工具CPM（关键路线）和PERT（计划评审技术）方法在实践中证明能够有效地计划与控制流程。运用CPM和PERT方法优化医院大型设备CT和MRI检查流程，缩短病人的检查耗时，不但提高了检查成功率和舒适度，而且提高了医院资源利用率，在投入较少资源的情况下改变作业流程，实现更大的经济效益产出，为医院带来更多的经济效益和社会效益。

3投资项目评估方法

公立医院虽然可以获得国家一定的财政补贴，在资金使用方面具有一定的优势，但为了让医院的资金运用得更加理性，更具价值，需要对医院的投资项目进行评估。运用财务管理的分析工具对医院投资项目进行分析，合理评估投资的可行性。实际操作一般分3个步骤：①评估投资项目是否符合医院发展战略；②评估投资项目的收益；③评估投资该项目给医院带来的间接收益。第一步采用定性的描述，如果投资项目符合医院的发展方向，能够给医院带来更多的病源，为病人提供更多的医疗服务和更好的医疗质量，就可以接着进行第二步的评估。第二步的评估也是整个评估的核心部分，目前广泛使用的评估方法一般用净现值NPV法或内部报酬率IRR法来评估，对比以往单独以静态回收期来衡量更加科学，实践中会遇到以静态回收期评估项目投资是可行的，而以NPV或IRR来评估则通不过，因为NPV或IRR考虑到货币的时间价值。第三步评估是对第二步的补充，对于大型综合医院来说，往往会有一些相关科室因为某个项目投资间接带来收益，因此当第二步的评估未能通过时，有时需要考虑可以用货币来估算的间接收益，综合评估投资项目。

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2政工工作在医院管理中的作用

2．1政工师作为医院政策上传下达“纽带”作用的重要性

医院政工队伍是联系医院医务工作者与医院工作的纽带，做好上传下达，发挥政工人员的桥梁和纽带作用。思想政治工作者是桥梁，是纽带，它把党与政府和人民群众，干部与职工紧紧地联结在一起。思想政治工作是贯彻执行医院规章制度的根本保证，让医院员工详细地了解制定规章制度的意图，协助院领导完成上级布置的任务，又要及时地向医院决策者和上级领导及时反馈医院员工的意见和建议。任何一项政策、方案、措施的落实和实施，在医务工作者当中都会引起一定的反响，会出现这样与那样的实际问题与矛盾，政工人员必须深入基层收集真实信息反馈给决策者，从而为完善、修正方案和措施提供真实的依据。

2．2政工师作为先进思想“传播者”的重要性

医院医务工作者平时忙于工作，很难接触新的思想和政策，这就需要我们广大政工工作者的宣传传播作用，通过我们政工工作者的广泛宣传，积极引导，切实行动，帮助员工提高思想觉悟，增强主人翁责任感，使制度的执行起来成为我院干部职工的自觉行为，有力的保证了医疗与管理的协调统一。只有全力做好思想政治工作，才能更好地落实规章制度，保障医疗质量，保证医院持续健康发展。

2．3政工师作为青年员工“指路人”的重要性

政工工作是一门科学，在具体的工作方法中，就要做到了解职工的思想，医院是一个知识性和技术性密集的群体，我院青年员工特别是青年护士占主要组成部分，通过医院青年论坛，道德讲堂等各种新颖的方式吸引青年员工加入到其中来，对其教育作用很大，通过理论教育与典型教育相结合，让青年职工了解自己应该做什么和要怎么做；同时，青年医务工作者刚刚加入工作，需要尽快的融入医院这个大家庭，需要积极引导，广泛宣传，深度参与，才能培养其主人公意识，更好地服务于患者，为医院发展贡献力量。

2.4政工师工作作为医院发展的“守护人”的重要性

思想政治工作从其内在来说，其目的是通过对医院干部职工进行耐心说服、正确引导、使其思想觉悟提高，更好地投入到日常工作当中去。思想政治工作同时又是提高医疗质量的内在动力，医疗技术质量的提高主要靠医务人员的精湛技术和崇高的思想道德和高度负责的担当来完成，而精湛的技术是质量的保证，崇高的思想品德和担当是医疗质量的内在动力，二者相互依存，缺一不可。

3政工工作者的素质

新形势下对政工工作者的素质也提出了更高的要求，我们需要过硬的政治素质，思想素质，知识素质，能力素质，同时还需要广泛的兴趣爱好和求知欲，丰富的感情，坚定的意志，当然广范围、高强度、精宣传的思想政治工作还需要过硬的身体素质。建立一支精干、稳定、结构合理、素质精良的政工队伍，是医院做好医务工作者思想政治教育工作强有力的组织保障，思想政治工作需要用真理的力量和人格的力量来说服人，感化人，好的素质条件是做好思想政治教育工作所必须具备的基本条件。

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公立医院人力资源管理伦理现状

公立医院人力资源管理伦理就是公立医院人力资源管理者在人员招聘、培训、激励、考核等环节中表现出的职业操守。1.招聘过程不规范、不科学。从某种意义上来说，招聘程序的规范性、公平性在整个招聘过程中处于非常重要的地位。因为面试实施程序规范与否是每一位应试者能直接感受到的，不规范的面试程序会使应试者内心产生不公平感，这种不公平感一旦产生就很难改变。招聘过程中应重视考官培训。考官来自各个专业，对结构化评分标准掌握不一，缺乏对岗位的科学分析，提问的随意性较强，在人才选择时凭经验，靠感觉，往往只重视应聘者的外形以及专业知识的掌握，忽视了人才品德及世界观、人生观的考察。2.人才培训缺乏伦理关注。医院培训一般以学习和掌握专业知识为主，忽视了创新能力的开发及职业道德的提升。是否要培训，接收怎样的培训，都由医院单方面做出决定，不了解员工的真正需求，培训效果单薄，达不到预期效果。3.绩效考核体系不完善。考核重形式轻内容，考评结果往往不遵循德、能、勤、绩、廉等标准，而依靠领导主管判断，凭个人喜好。医疗工作是一个系统工程，不是靠一个人可以独立完成的，需要多学科多部门共同配合完成。各部门、各岗位权重的量化考核指标不清晰，考核多以经济杠杆作为衡量标准，而不注重员工职业道德的考核。4.人才激励缺乏人文关怀。由赫茨伯格的“激励—保健”双因素理论可知，真正激发医务人员工作积极性的因素，是精神层面的激励。在实际管理过程中，往往只重视工资、福利这些物质因素，而忽视了职称晋升、个人荣誉等精神伦理方面的激励因素。只注重物质激励，不仅增加经济负担，而且物质激励一旦减少或停止，员工抱怨便会增加，反而造成消极因素。5.缺乏人力资源管理专业人才。现实中医院人力资源管理者大部分来自临床或其他专业，多以被动的日常管理为主，服务性不足，主动的人力资源开发和拓展不足。

公立医院人力资源管理伦理缺失的治理对策

1.强化人本管理。尊重员工，外化为尊重和维护他们的权利，病人至上的“人本”服务离不开员工至上的“人本”管理。关心员工，首先从物质方面满足员工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社会心理上与员工进行诚挚交流，使他们真正感受到管理者的关怀，激发工作积极性、主动性、创造性。充满伦理关怀的人力资源管理能够减少员工对组织的抱怨，增强认同感，提高士气，改善组织气氛[1]。这种人力资源管理的人性化回归是人本管理的最终解释。2.规范管理伦理。医院职能部门在人才招聘、培训、考核过程中，坚持客观公正、阳光透明等原则。在具体管理中充分发挥民主管理，保证员工充分行使民利。积极弘扬和谐管理，创造良好的工作环境，有利于提高医疗服务质量。重视诚信和道德管理。医院内部纪委监察部门加强监督，不断健全落实有关行风建设、服务质量、医德考评方面的一系列制度，定期通报行风督查情况。专门建立医务人员医德档案，实行医务人员不良行为记录制度，将相关违纪行为记录在案，并与工资福利、晋升晋级等挂钩。3.人才配置合理，适岗适才。在人才配置实际过程中，并非所有工作岗位和专业能力都能实现有效对接，因此人力资源管理部门要做好人性化服务，多做深入细致工作，进行必要“微调”。能力和岗位相配。在岗位配置过程中，应将医务人员的个性、能力特点考虑其中，对优秀人才尽可能包容缺点，创造宽松的工作环境，使个人资格、专业、能力、特长等与所在岗位相适应，达到能岗相配，使医院整体获得最大效益，实现单位与个人双赢。岗位轮换。在同一岗位工作时间过长，容易产生厌倦情绪。在同一管理层次或同一专业领域，鼓励创造条件进行轮岗。定期轮岗，比如急诊科医生定期在ICU、急诊室、观察室、120病区进行轮岗，目的是使员工有更强的工作适应能力，开阔视野，使其能够多角度看待和处理工作，发挥人力资源的最大效益。4.合理安排培训。据国外有关资料统计，对人力资源培训投资1美元，可以创造50美元的收益。明确培训目的，在培训专业知识的同时，注重创新能力的开发和职业道德的提升。充分沟通，了解职工需求，制定科学的培训计划，将员工职业生涯与医院发展需求有机结合。重视培训效果，使培训的投入产出比趋于合理。建立人才全程培育机制，与国外知名医疗机构合作，定期派出医务人员进修。医院设立后备干部人才库，并配备导师全程培养。5.倡导医院文化。医院文化是在一定社会环境文化基础上发展形成的具有医院自身特征的被医院主体医务人员普遍认同并共同遵循的价值观念、群体意识、思维模式及行为准则。医院文化作为医院经营理念的平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段，而人力资源管理是医院文化功能实现的主要措施和保障手段。作为管理者必须考虑所倡导的价值观念如何才能让职工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍认同的文化才能自觉遵循。医院管理者要善于在人力资源招聘、培训、考核各个层面向员工灌输医院文化理念。以“人性化管理”为理念，创造适应人性的工作氛围，确立共同愿景、实现双赢。6.加强理论研究。公立医院人力资源管理伦理的理论研究尚处于起步阶段，可以借鉴私营部门和国外的管理伦理模式、原则、方法、技术[3]，通过改变内部运行机制来构建适合医院的管理伦理理论体系。在培训计划中专门增加公共管理及人力资源管理伦理课程。通过专题管理伦理培训，使人力资源管理者拓宽管理思路，提高管理能力，增强管理效果。7.激励方式多样。薪酬激励是医院人力资源管理的重要工具。薪酬分配得当，既可节约人力资本，又可调动员工的积极性，从而使医院保持良好效益。如给予学科带头人以优厚薪资，奖金分配上向高学历人才倾斜，特殊引进人才实行低职高聘，住房补贴，通过一系列物质条件激励、吸引人才。同时，医院职工构成以知识型员工为主，专业性较强，创新能力强，希望在专业上有所建树，对提升专业领域成就的需求比物质利益更强烈，医院管理者应创造机会和条件保证他们能够施展才华。因此，医院人力资源管理中应综合运用多种激励方式，根据本单位特点而采用不同激励机制，运用工作激励，能岗相配，培养员工工作热情；通过员工参与管理，形成对医院的认同感、归属感；实行差别激励，高学历、专业性强的人才，更应该重视工作环境、兴趣专长等精神方面因素。

本文作者：王刘工作单位：江苏省常州市第一人民医院

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1.集中管理收入，统筹安排资金

以财务科为资金管理责任单位，建立健全管理制度，确保资金运行安全，全面集中收入，统筹安排资金，为有效投放、合理消耗打下基础。

要使资金的来源和运用得到有效配置，就要合理地进行资金分配，尤其是注意调整流动资金与固定资金的占用比例。在进行固定资产的购置和更新时，应对项目进行充分论证，对投入产出进行分析评价，避免盲目购置，造成资金浪费。要挖掘内部资金潜力，加速资金回笼，压缩药品、存货资金的占用。要建立资金管理责任制，加强内部财务制度建设，在财务收支上实施严格的财务监控制度，强化约束机制，合理调度资金，使资金运用产生最佳的效果。

2.严格按预算支出控制，严格执行预算，层层控制支出

严格按照批准的预算和计划所规定的用途，建立健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效果。严格执行国家规定的财政、财务制度和开支标准及开支范围。各项资金的使用要划清资金渠道，分别列支。购置大型、贵重医疗仪器设备和大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，并提出两个以上方案，报卫生主管部门审批后，专项安排支出预算。设备购置和医院修缮时，由总务科和设备科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算计划，未列入预算计划的开支必须经医院领导研究，在财务允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。支付大额款项时，必须严格执行购销合同和修建合同规定拨付比例，超过范围和不按合同支付款项造成的损失，应由相关领导和财务科负责。

医院根据批准的预算，分级归口由有关职能部门负责，按有关制度规定及定额标准，实行指标控制。各项支出报销凭证要由有关部门负责人签署意见，以资证明。各职能科室预算内的开支，要事先提出使用计划交由财会部门审核后执行。涉及开支计划调整，在预算范围内的由财会部门审批；超预算或计划外开支，要由有关科室提出书面报告，交财会部门审核后，由院长批准执行。

3.实行全面预算

医院的财务预算管理应适应市场经济的变化，根据本单位的特点和市场信息，进行预算编制，考虑的因素应包括：宏观因素，如国家的宏观经济调控，国家的发展目标，卫生行政部门关于结构调整的控制比例；微观因素，即本单位上年度的收支情况，医院的发展目标。在保证医院正常运转的基础上，对影响医院长远发展的建设项目，重点学科，医疗新技术等重点给予倾斜。

建立定期分析检查制度，在费用预算执行过程中，定期对预算执行情况进行检查，对实际发生额与预算差异进行分析，找出原因，以便调整及进行重点控制，保证医院预算与实际执行结果的一致。同时，将预算检查结果与奖惩制度挂钩。

4.加强医院药品管理

药品是防病治病的重要物资基础，也是医院主要资金流动部分，药品管理的效果会直接影响医院的正常工作和经济效益。各医院都应建立药事管理组织，确保用药安全有效。采购、药库管理人员负责全院的药品采购供应工作，根据每月由微机输出各类药品消耗动态，按时编制药品分期采购计划，经有关领导研究批准后方可采购。在供应正常情况下库存量一般为2-4个月，特别注意解决药品紧缺与积压两方面矛盾，摸准用药规律，把握药品市场动态，掌握供求信息，严把质量关，不进“三无”及伪劣药品和非药品。畅通购药渠道，坚持按主渠道进药，健全外部调整网络和内部流通体系，预见药品前景，把握最佳购入时机，对抢救急用药品积极组织进货，保证医疗需要。5.实行全成本核算

现行会计制度没有专门针对医药方面的成本核算制度和方法，一般财务人员只将医疗收支、药品收支作为医院总成本、药品总成本进行核算。因此，当前医院的成本核算，多数是建立在科室基础之上，核算的是责任成本。尽管这样对增收节支起到了一定的激励作用，但由于责任成本与医院实际成本存在着较大的差异，因此，不能起到成本核算的作用，也不能指导经营决策和价值补偿。

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（一）短期现实目标

短期现实目标是实现资本的结构优化，控制财务方面的风险，追求合理的利润。短期现实目标是公立医院维持正常运营的基础条件，在社会主义市场经济条件下，公立医院是医疗竞争行业当中的主体，如果单单依靠政府的资金扶持和补助，那么公立医院得不到更好的发展，难以在竞争激烈的社会中立足。不难看出，在医改背景下，公立医院越来越注重经济效益，因此，为了使公立医院的资金能够得到良好的运转，应建立一个合理的资本结构，以较少的资金和较低的风险，获取最大化的经济效益。为了保障医院能够合理地利用资金，公立医院应该强化成本，对医疗成本和费用构成等存在的问题及时解决，正确分析各项成本，在降低医疗成本的同时应以不降低医疗服务质量为基础，采取合理的措施，为医院的正常运转和合理运营提供经济保障。

（二）中期规划目标

公立医院财务管理的中期规划目标是在提高公立医院的持续盈利能力的基础上，积蓄力量，继续发展，实现可持续发展机制。在社会主义市场经济条件下，无论是公立医院还是私立医院都要遵循市场的竞争机制，近几年，改革力度的不断加大，各行各业都得到了极大的发展，医疗行业的需求不断增加，随之而来的成本也在不断增加，在经济与科技飞速发展的年代，医院工作人员需要不断提升自我修养和专业素质，才能应对医疗器械更新速度快、医疗水平不断提高的节奏，这也对公立医院提出了更大的挑战。过去，无论是医护人员的工资还是医院的医疗器械，都统一由国家财政拨款，现在，随着物价水平的提高，医疗成本大大增加，国家的财政拨款已经无法满足公立医院在引进高端医疗器械和顶尖医护人员等方面的需求，如果公立医院继续依靠国家财政拨款，其辐射的社会服务范围将会减小、服务水平会降低，长此下去，会严重限制公立医院的可持续发展能力。公立医院的经营效果不佳，无疑加重了老百姓的医疗负担，新型医疗改革就是让老百姓人人看得起病，减轻民众负担，显然这与新型医疗改革的初衷相违背。

（三）长期战略目标

公立医院的长期战略目标是坚持公共医疗卫生的公益性质不变，通过低成本和高质量的医疗服务履行促进人民健康、提高国民体质、服务广大群众的社会责任，充分彰显人文主义情怀和社会主义制度的优越性。国家设立公立医院的目的就在于提高全体国民健康水平。公立医院的财务管理活动需要与其长期战略目标相结合，利用合理的运营方式，在增加医院收入的基础上，合理引进高端技术和优秀人员，降低患者看病成本，提高患者看病质量，缓和日益尖锐的医患关系，给国民提供良好的医疗环境和优质的医疗服务，履行好自己的社会职责。

二、新医改下公立医院财务管理目标的实现措施

（一）采取动态式管理

动态式财务管理包括财产管理、负债管理和盈余管理。公立医院的资产包括两种：有形资产和无形资产。在新型医疗改革的大背景下，出于对公立医院资产的安全性和有效性考虑，应建立健全资产监督管理机制，采取制度化、标准化的管理。根据医院的实际需要采购医疗器械，减少器械闲置，提高医疗器械的利用率，这能在很大程度上降低医疗成本；在医院器械采购招标过程中，必须严格遵守规则，将招标信息到社会各界，做到信息透明化，避免因个人原因造成医疗器械水准不达标；定期核对财务，明确资金去向，避免资产流失；建立健全资产管理体系，将所有的资产进行评估，合理融资、投资，公立医院的合理盈余应当在不增加患者的经济负担的前提下进行。

（二）利用网络进行管理

提高财务管理水平随着计算机的普及，各类操作和管理都趋向于电子信息化，因此，实现财务管理目标可以通过网络进行管理，从而提高财务管理水平。计算机办公是对传统管理模式的进步，将计算机运用于公立医院财务管理能够大大提高财务管理和会计核算的速度。要善于引进先进软件，组织财务人员学习，尽快掌握软件使用。同时，公立医院也应根据自身实际情况引进和培养会计算机的专业人员，提高医院计算机网络应用范围，定期检查财务类软件，针对可能发生的状况做好预防措施，对于已经发生的事情，及时采取补救措施，确保医院财务信息准确、真实、全面。此外，还应建立应急管理处，制定应急方案和预备方案，在最大限度上减少因计算机故障而给医院和患者带来的损失。

（三）开展全面预算管理并严格执行

公立医院财务预算管理是指对医院内的医疗资源和人力资源进行统一配置、考核、调整等。当前因为公立医院现已成为全国医疗市场的竞争主体，开展全面预算管理是其发展的需要，且国家在财政补贴方面的不足，使得公立医院必须开展全面预算管理，才能增强资金的利用率，增加收入。为了开展全面预算管理，医院应当科学、合理地考虑影响医疗收支的因素，再制定全年预算，对重大科研项目和常规医疗等方面，做到统筹兼顾。当医院全年预算制定完毕后，应必须进行严格审查，而后执行，对没有列入计划的部分应作出相应的调整，确保财政管理目的实现。

（四）建立健全财务内部控制制度

公立医院内部财务控制制度是为了能够保证医院资产安全、完整。在新医改背景下，公立医院内部财政控制制度能够在一定程度上弥补业务程序中的漏洞，也是保障财务会计资料真实的保障。因此，公立医院需要加强自身的制度建设，将管控的关口前移，防患于未然。完整、有效的控制制度是加强内部财政控制的前提，公立医院应结合自身的实际情况，从细节上进行完善财务制度，包括对固定资产的控制、货币资金的控制等。此外还需要建立能够与之相制衡的监督机制，明确各个人员的职责，保证医院财务安全。同时综合运用政治的、经济的、法律的手段，提高财务人员的自觉性，保障财务决策的科学和高效。

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绩效能够有效地评价医务人员的工作价值，通过绩效考核、绩效工资对员工进行激励，这样能够发挥激励在绩效考核中的作用，同时绩效又能反作用于员工，促使员工不断改进工作，这样就使激励机制和绩效考核有机地结合在了一起，能够保证激励的目标与公立医院战略的目标保持一致，能够使激励机制长期发挥作用，促进公立医院的不断进步和竞争力的增强。

（二）激励措施要实行多样化

公立医院要建立多种多样的激励措施，要将物质层面的激励与精神层面的激励相结合，除了要给员工发放适当的奖金和薪酬福利以外，还要给员工适当的鼓励、赞扬、授予荣誉称号、晋升职位等精神层面的激励，使激励机制平衡；要坚持将正向激励和反向激励相结合，正向激励能够大大提高公立医院医务人员的工作积极性，反向激励对于那些只是为了生存而缺乏工作积极性的医务人员可能是一种鞭策，对其进行激励可能会达到不可估量的效果；还要坚持短期激励与长期激励相结合的方法，长期激励能够使医务人员在一个相当长的时期内保持高涨的工作积极性，短期激励能够使医务人员感受到医院“以人为本”的工作理念，能够增强医院的整体凝聚力，如果只是一味地实行长期激励政策，那么医务人员很容易在较长期的奋斗中产生疲惫的心态，从而失去优秀人才，不利于公立医院的长远发展。因此一定要坚持激励措施的多样化，各种激励措施有机结合。

（三）对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施

公立医院中每个人的需求是不同的，有些重视物质激励，而有些注重精神激励，有些人的需求相对较低，而有些人的需求相对较高。因此，公立医院的管理者一定要对不同岗位（一些特殊的重要岗位除外）不同人员的需求采取不同的激励措施，不断挖掘不同的工作岗位的需求从而进行有效的激励。通过了解员工的需求而制定出相应的激励措施，不仅能达到岗位的目标，能够实现个人的价值，更能够拉拢人心、吸引人才、留住人才，增强公立医院整体凝聚力和竞争力，达到员工行为与整体组织目标的一致。

（四）不断完善绩效考核体系

公立医院完善的绩效考核体系不仅能够为患者提供高质量的医疗服务，而且能调动医务人员工作的积极性和创造性，能够保证医院的健康运行和发展。在不断完善绩效考核体系的过程中，主要从以下两个方面入手：一方面要完善绩效工资，以医务人员的工作岗位为基础，根据工作劳动的强度、技术的科技含量、工作环境的好坏来确定岗位级别，根据医务人员的劳动成果、对公立医院的整体贡献率来发放报酬；另一方面，公立医院在进行绩效考核的时候要分层次、分类进行例如可以将门诊、急诊、住院等以医疗工作量为指标；将住院率、床位使用率、手术台数、治愈率等以医疗质量为指标，将住院人数、住院的收费、人均收益等以经济指标进行考核，这样有利于绩效考核的公平，有利于公立医院医务人员人际关系的协调，使公立医院能够发挥团队力量增强整体竞争力。

二、公立医院实行有效的激励措施后达到的效果

（一）公立医院的核心竞争力得到加强

公立医院实行有效的激励措施后，打破了传统的绩效考核方式，将激励政策与绩效考核有机地结合在一起，突破公立医院以往受到规模和发展空间的约束，提高了整体医务人员的工作热情度和创造性，提高了工作效率，给公立医院带来更大的效益，这样就使医院的整体水平有所提升。同时，各个岗位的医务人员通过有效的激励措施能够使自身的需求得到满足，他们在工作中会更加努力，会达到意想不到的效果，增强了医院的整体凝聚力和战斗力，这样也有利于公立医院更好地吸引优秀人才，最终会提升公立医院的核心竞争力。

（二）公立医院的中层管理人员提高自身素质，出现良性竞争机制

中层管理人员在公立医院中占有很大的比重，对于整个医院的发展起着支撑的作用，其发展关系着公立医院的生死存亡。因此，必须对公立医院的中层管理人员实行恰当有效的激励措施，对其进行有效的绩效考核，给予应有的报酬待遇，为他们提供更大的发展空间。要不断完善绩效的科学化、先进化管理，要让中层管理人员定期参加培训来更新已有的专业知识，也要在一定周期内进行竞争上岗。随着竞争上岗的范围扩大，激励政策实行以后，各中层管理人员将会全部参与公平竞争，能够各自发挥特长，产生更好的激励效果，使竞争机制不断得到完善，这样就为医务人员提供了一个良好的竞争环境和竞争平台，使医务人员能够发挥所长，为公立医院的发展贡献出自己的才智。

（三）吸引更多高素质的综合型人才，能够增强人才队伍建设

公立医院之间的竞争归根结底是人才的竞争，近些年各管理者都意识到，要想提高整个医院的核心竞争力，就要抓住核心人才。公立医院实行有效的激励政策，为高等人才出台一系列鼓励、优惠的配套政策，不仅为高等医务人才提供了更多的培训学习机会，而且在培训过程中还有各项补贴、补助，这样有利于留住高素质的综合性医务人才；另一方面，在进行招聘和引进专家的时候，实行柔性化管理，通过参考学历、职称等确定是否留用，这样就可以吸引一些高学历、高职称的优秀医务人才进入，从而增强了整体的人才队伍，形成了重视人才、重视知识的良好氛围，这些对于公立医院的长远发展，增强公立医院的整体竞争力起着关键性的作用。

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二、财务分析工作中存在的不足

（1）缺乏有效的财务分析体系。财务分析作为财务管理中的一个环节，可以通过分析处理公立医院财务信息来得到医院具体的工作情况以及其中存在的问题。但是医院大多主要关注医疗工作，对医院的管理方面投入精力不足，特别是在财务分析工作方面缺乏完善的工作体系。医院对于财务分析的结果利用率也不高，没有将相关结果转化为实际的工作优化措施，导致医院的管理工作较长时间不能得到提高。（2）财务信息有效性与正确性不足。财务分析工作需要医院的相关财务和统计信息才能完成，对信息的依赖程度较高。医院财务和统计信息的质量决定了财务分析工作结果是否有效。现在公立医院的财务分析的质量不高有一个原因是因为医院的部分信息不够完善和准确，其中包括国家划拨的工作资金、医疗保险支付的相关资金收入以及在运营过程中的各项经济支出，由于拨付时间差异、金额差异等造成匹配错位，统计信息也时常出现差错或次月的更改，所以在进行财务分析工作时不能收集到全面准确的财务信息数据，在这样的工作条件下也不能够得到精准的财务分析结果。（3）财务人员工作素质和能力有待提高。财务人员是财务分析工作的执行者，所以财务人员自身的能力与素质将会对财务分析的具体效果产生较大的影响。公立医院的财务人员专业水平有待提升，整体的财务工作能力相对不强，而医院对财务人员的培养也不足。财务人员整体工作能力不足同时缺乏主动学习的积极性，所以不能够有效利用现阶段最新的财务分析方法来完成相关工作，同时不能够有效地进行分析和处理工作，不能协调医院各部门完善医院自身的管理工作。（4）缺乏必要的监督管理和风险控制。财务分析与其他财务工作一样，需要在必要的监督管理下才能够保证工作质量并及时完善在监督过程中发现的问题。财务分析有关的监督工作开展不足主要体现在两个方面，首先是对于医院财务工作监管不足，其次是对于财务分析工作的监督不足，这两个方面共同导致财务分析不能有效开展并将相关结果反馈至财务管理当中。此外财务分析没有将财务管理中的风险控制结合起来，对近期以及以后医院可能面临的运营和管理风险不能做出相应的判断和具体的应对措施，这对于医院的财务管理工作不利，特别是遭遇财务风险时容易造成巨大的财务损失。

三、完善财务分析措施

（1）构建财务分析工作体系。财务分析工作需要在完善的工作体系下才能够有效地开展，这也是公立医院首先需要解决的问题。建立有效的工作体系，需要包含财务分析的工作制度、财务分析的执行部门以及相应的结果利用方案等，通过该工作体系将医院的各个部门工作联系起来。医院在开展财务分析工作时，需要根据该体系来实行，及时获得相应的分析结果，并根据结果来完善医院各部门工作中存在的不足，优化工作方式并整合医院的工作资源，同时可以推动医院的财务管理工作更加合理有效，可以有效明确财务管理的优势和劣势，对于提高财务管理的工作质量有较大的帮助。医院还需要重视财务分析体系的完善工作，对其中存在的问题不断进行优化，确保该体系能够持续有效地发挥作用并推动医院的优化发展。（2）提高财务信息的可靠性。财务分析工作是建立在有效且可靠的财务和统计信息基础上进行的，所以需要控制相关信息的整体质量来保证财务分析能够有效开展。提高财务信息的可靠性，首先需要保证财务信息的全面性，这需要医院建立完善稳定的财务数据信息库，将医院涉及到的财务信息全面地记录到该数据库中，不仅可以保证财务信息及时被使用，同时还可以结合定期披露医院的财务状况等措施来提高财务信息的公开透明度，避免因为财务信息不全面而导致的分析出现效果不佳。其次加强统计人员的业务培训，经常对统计信息质量进行定时检查，对于其中错误的数据及时处理，特别是对于恶意财务数据的事件需要严肃处理，保证相关信息的真实性，使财务分析可以准确地把握医院的管理状况并根据财务信息指导财务管理工作。（3）加强财务人员的培训工作。公立医院需要加强财务人员的培训工作，通过提高财务人员的整体工作素质和能力带动医院财务管理的效果与质量。首先需要提高财务人员工作的规范性，在执行财务分析工作时能够严格按照相关的要求来完成，避免因为操作不规范而发生人为错误。其次医院需要组织财务人员对最新的财务分析方法以及其他统计分析方法进行学习，并提供一系列的操作实践活动，使财务人员能够在具体的实践当中规范工作提高自身的工作素养，能够根据医院的实际情况来实行进一步的财务管理，同时使其具备较强的分析和处理能力。除了对财务人员进行专门的培训以外，财务人员必须熟悉医院各科室工作流程和职能，经常深入相关科室进行调查了解，掌握财务分析时发现问题的解决方法，积极配合相关部门完成医院的管理工作。提高财务人员的综合素质不仅仅可以优化财务分析工作，同时对医院整体的财务管理能力都有极大的积极影响，能够促进医院更好更稳定地发展。（4）优化监管工作和风险控制工作。公立医院要想保证财务分析在医院内发挥引导作用，必须实施相应的监督工作。首先需要建立相应的监督工作制度，该制度需要集中监管力量在财务分析工作与相应结果的反馈工作两个方面，前者是确保财务分析工作能够按照相应的要求进行，并经过财务人员的分析和处理后得到医院各部门的工作方案，而后者是需要确保该工作方案能够在医院各部门中可以积极实施，确保医院工作整体的有效优化。同时通过财务分析与医院发展目标的结合可以开展财务管理方面的风险控制工作，根据医院的发展需求、医院的实际运营情况以及未来医院所处的发展环境来综合分析医院在财务管理方面可能遭遇的风险，并根据风险报告做出具体的风险控制工作，避免未来突然遭遇财务风险而无法及时应对的窘迫局面发生。公立医院应不断完善财务分析。有效的财务分析能够提高财务管理效果，防范并应对未来可能面临的财务风险，这对于保持公立医院在复杂环境中的竞争优势起到积极的作用。

作者:宋海峰 单位:青岛市市立医院

参考文献

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某省公立医院在积极落实政府关于社会保险市级统筹管理意见的过程中，不仅明确了社会保险市级统筹的基本管理原则，也对目标任务和主要控制原则进行了落实，强化了缴费标准、缴费年限以及待遇标准等具体参数的管理内容。在判定保险付费结构的过程中，将基金收缴计划和基金支出结构进行了有效的量化管理，并制定了医院住院医疗费用的支出预算，结合支出总额确定了整体统筹费用。特别要注意的是，利用定额结算能有效提升管控结构的时效性。第一，进行定额结算。统筹今年度支付数额是住院人均费用定额、年度住院总人数以及统筹金支付率的乘积。而在具体参数判定的过程中，年度住院人次需要对上年度出院人数以及本年度实际出院人数进行综合分析，具体公式为：年度住院人次=[上年度出院人数×（1+本年度参保人数增长率）+本年度实际出院人数]÷2[1]。第二，按照单元进行付费。该医院在实际付费结构建立过程中，利用单元付费标准、年度住院人次、人均住院时间以及精神病患者统筹金支付率对统筹金年度支付金额进行计算，且年度住院人次计算方式同上。第三，医院要利用月度结算配合年度清算的弹性管理机制。针对具体问题划定了基本的计算标准，对于在总量控制指标以下的数据，在10%以内的要按照70%比例对医院进行奖励，超出控制指标的10%以内，按照70%和30%比例分担，但是10%以上的部分需要医院自行全部负担。95%是定额标准内统筹支付的基本金额数量，5%是预留保证金[2]。

2医疗保险付费方式和公立医院管理体制改革的关系

若是政府在运行管理体制改革的过程中，利用的是完全行政管制措施，就会导致混合医疗体制出现缺陷型管控结构，主要表现在行政管制结构和市场机制的错配上，公立医院在运行管理体制改革的过程中要借助收费进行市场化补偿，也要接受政府对其进行的行政管制，两者之间的不平衡会导致医院行政管制控制费用的功能消退，甚至会推动不合理化医疗费费用结构的出现。另外，一部分地区采取药品加成管制，但整体收效不大，会导致医疗费用无故抬高。与此同时，医疗保险也不能从传统的使用后付费转化为预付费方式，制度结构和医疗体制之间也很难建立共生的有效关系。特别要注意的是，在医疗服务的混合型供给体制运行过程中，医院采取的医疗保险后付费方式一直在探索有效的转型结构和转型方式，只有保证其转型框架更加符合医疗结构，才能提升医院管理体制的根本化转变[3]。但是，向预付费方式转变遭遇了很多困难，若是想达成基本目标，甚至需要将医疗服务结构中的混合供给体制，从根本上转化为政府购买服务体制，才能实现本质化的升级。也就是说，在医疗服务混合供给体制结构中，盲目地将医院付费结构和行政管理措施进行融合，只会导致医疗费用进入恶性增长的怪圈。基于此，建构政府购买型医疗体制是顺应时展的必然趋势，从根本上解决医疗服务混合型供给体制中运行的劣势，提升整体医院管理体制操作流程的完整度，并且实现多元化监管和控制机制，从根本上满足结构体制优化的项目发展诉求和公立医院服务本质。

3医疗保险付费方式和公立医院管理体制的创新运行框架

3.1优化成本管理结构创新发展机制

在优化成本管理结构的过程中，医院要从自身实际发展情况出发，建构完整的发展规划，确保发展模型能顺应时代的市场化标准。要想优化转型为预付费方式，医院在实际经营过程中，就要集中调整成本也就是降低药物成本[4]。但是，成本可以通过正规渠道降低，但不能借助降低质量换取的成本缩水。医院主要是以公立医疗机构的自主采购模式为主要发展路径，医疗保险预付费方式在得到实质化解冻的条件下，就能有效提升药物价格管理的有序改良。

3.2提升医疗服务质量创新发展目标

第一，各个地区要结合自身发展情况，建构更加有效的医疗保险管控标准，强化医疗保险经办机构的办事能力。在医疗保险付费方式进行革命性改良的过程中，需要将改革和经办管理融合在一起，确保两者能建构有机统一的整体处理模型。另外，在医疗费用支付的过程中，要针对实际问题建立细化管理流程，即在整个项目发展进程中，经办管理环节是支付制度改革运行优良的决定性因素[5]。不仅要强化定点医疗机构协议管理的实际水平，提升服务协议管理的时效性，而且要不断培养具有较高专业素养能力的经办人员，保证整个办事流程有序进行，从根本上转变管理理念，实现项目专业化和职业化的发展目标。另外，要集中强化信息管理能力，在机构内部设置自律机制，配以定期日常考核和不定期抽查考核，真正满足自我规范、自我约束以及自我完善的需求。第二，在医院整体管控结构逐步升级的过程中，医院要结合自身发展结构和发展框架，进一步落实相关医疗监督管理标准，提升管理效果的同时，促进公立医院的良性发展水平。基本的医疗管理监督标准主要包括以下几个方面。（1）人数管理层面。分别为公立医院住院人次和实际住院率、公立医院住院门诊人次和实际门诊率、医院患者次均住院时间、医院内部人头人次比值以及医院内慢性大病患病率等。（2）费用管理层面。分别为住院统筹金支付费用、病种费用支付率、药品占总费用比率、门诊费用和门诊统筹金支付费用等。尽管这些指标有指导性质的，也有约束性质的，但都是为了医院建构完整医疗管理模型提供的有效参数，也是医院提升保险付费方式合理性的重要依据[6]。只有保证整体医疗保险付费结构和医院管理结构相适应，才能一定程度上提高服务效率和服务质量。

总之，医院在建立保险付费方式时，要从医院的管理体制出发，选择最适配的控制模型，并且要从根本上提高服务效率和服务质量，保证管理结构和管理参数之间能形成平衡态发展趋势。医院要依据医疗保险付费方式的实施结构对医院管理体系的建构提出有效的辅助要求，确保治理型医疗管理体系的健全完整，也为医院提升医疗服务奠定坚实的基础。

作者:张翔 单位:天津市泰达医院

［参考文献］

［1］赵云，张引.公立医院体制机制与医疗保险付费方式的错配困境和适配理论[J].卫生经济研究，2016，32（4）：25-27.

［2］黄亚新，王长青.医疗保险机构在公立医院外部监管中的作用、困境及对策研究[J].中国卫生质量管理，2016，23（2）：82-84.

［3］赵云，林艳明.公立医院放任型市场化机制与医疗保险项目制后付费方式的错配分析[J].中国卫生事业管理，2015，32（4）：250-252，312.