绩效管理体系大全11篇

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2搭建“人力资源部＋直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系

电力企业规模较大，人力资源部门很难靠一己之力完成绩效管理。而“直线经理”———部门主任对员工情况比较熟悉了解，应当成为绩效管理的主力军。“直线经理”在组织中起着承上启下的桥梁作用，他们既要理解上层绩效管理意图和政策，保证组织目标得以实现，又要分解目标，保证下属能够充分理解个人关键任务。作为国企，绩效管理的实现还必须得到高层领导的支持，同时也必须得到作为绩效考核主体的员工的支持、理解及参与，因此搭建“人力资源部＋直线经理”为核心的“四位一体”绩效管理体系非常有必要。电力企业领导是绩效管理的推动者和支持者。领导的重视和支持能够统一人力资源部门和直线经理思想，保证绩效管理计划得以顺利实施。领导者在绩效管理中应当承担的职责有：（1）召集人力资源部门和各“直线经理”共同研讨制定符合企业实际的绩效管理方案。（2）主持召开绩效管理实施动员、绩效管理协同配合等会议，让下级中层干部了解领导意图，并高度重视绩效管理工作。（3）每年安排时间主持修订绩效管理制度，保证绩效管理体系得到不管改进和完善。人力资源部门是绩效管理的组织者和顾问。作为绩效管理的主导者、推进者、监测者，人力资源部门必须构建符合企业实际的绩效管理体系、管理标准，与直线经理密切配合、协同合作，保证绩效管理整个过程顺利进行。具体来说，人力资源部的职责有：（1）熟练掌握绩效管理的工具方法，同直线经理研究讨论，制定科学有效的绩效管理标准及流程。（2）进行内部宣传和培训，保证企业自上而下对绩效管理的理念、方法都持认同理解态度。（3）在绩效管理过程中组织直线经理制定绩效目标、督促其与员工进行绩效沟通、推动绩效管理的各环节顺利进行。直线经理———各部门主任，是绩效管理的执行者和反馈者。直线经理在绩效管理中起着承上启下的作用，他们执行绩效考核制度，指导员工进行绩效改进，并将遇到的问题反馈给人力资源部。具体来说有以下几点：（1）组织部门员工编写岗位说明，明确各自工作职责。（2）与员工保持持续不断的绩效沟通，给予绩效指导，纠正工作偏差。（3）记录员工业绩表现，客观公正对员工进行绩效考核。（4）与员工进行平等、有效的绩效面谈，帮助员工制定业绩改进计划，并给予必须的支持。（5）保持同人力资源部的沟通反馈，保证绩效计划顺利实施。员工是绩效管理的主体和参与者，绩效管理的最终目的是帮助员工实现个人的成长和发展，不断提高工作绩效。员工在绩效管理中应当积极主动参与其中，配合部门领导制定适合实际的岗位说明书，主动同领导沟通绩效困难寻求支持，全力以赴完成绩效目标，不断改进工作方式方法提高绩效。综上所述，电力企业高层领导、人力资源部、直线经理、员工在绩效管理中都扮演着不同的角色，只有这四个主体能够明确自身职责、协同配合，构建起“四位一体”的绩效管理体系，才能保证绩效管理起到促进组织和个人共同发展的作用。

3采用“PDCA”绩效管理流程

目前，电力企业在绩效管理中最大的误区便是将其简单等同于“绩效考核”，导致绩效管理表面化、形式化。只有完善绩效管理流程，构建一个动态循环体系，才能保证绩效管理发挥实效。我们可以将目前电力企业推行的“PDCA”闭环管理方法应用于绩效管理过程。

3．1P：绩效计划制定

绩效计划制定是绩效管理的起点。在这一阶段，人力资源部门要召集各直线经理召开相关会议，明确绩效管理目标，分解公司下发各项绩效指标，并就搜集工作分析资料做相关部署。之后，直线经理在各部门内做好宣传培训工作，与员工积极沟通，明确各自岗位职责和责任，根据岗位说明书、部门计划、创先指标等相关文件，明确员工本人的工作任务、指标值、所占权重、完成期限等，通过反复沟通协商，最终确定个人绩效计划，签订绩效合约。

3．2B：绩效沟通及辅导

绩效沟通及辅导是绩效管理的重要环节，帮助辅导的过程贯穿始终，能够改善工作行为，真正帮助员工提高绩效。这个过程中，人力资源部的职责是督促直线经理对员工进行持续的观测和辅导。直线经理应观测、跟踪、指导员工绩效实施过程，必要时做好绩效观测记录，对于发现的问题通过正式或非正式的方式与其沟通，通过恰当的方式，帮助员工纠正偏差，改进工作方法，提高工作绩效。员工个人也应当持续对自己的工作绩效进行自测，遇到困难和问题时及时同直线经理汇报沟通，探讨问题，寻找解决问题的办法。

3．3C：绩效考核

绩效考核即根据绩效计划所签订的绩效合约，对员工的绩效情况做一个总结评价。绩效考核的结果一般会用于奖金分配、晋升参考等关系员工切身利益的事务上，因此员工对这一环节特别重视，这就势必要保证绩效考核结果被员工所接受、认同，并且对评价结果和过程要有客观公正的依据及说明。人力资源部门在这一环节要注意提前对直线经理进行培训，减少和避免考评中的各种主观意识影响（如晕轮效应、首因效应）；教授考核工具和系统的使用方法和判别标准，保证考核时能够客观公正；公布绩效考核结果，处理员工绩效申诉。直线经理则应在部门内召开绩效考核部署会议，将绩效考核标准、工具向员工进行解释说明，获得员工的认同和配合，以公正理性的态度开展绩效考核工作，向员工反馈绩效考核结果，并做好解释说明工作。

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一、基于关键业绩指标的绩效管理的界定

1.关键业绩指标的概念彭剑锋在《人力资源管理概论》一书中提出"关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。关键业绩指标（KPI）是促进并检测企业宏观战略决策执行效果的一种绩效考评工具，它通过分解企业战略目标为战术目标，依据"帕累托定律"原理转化而来。一般，关键业绩指标包含以下五方面的基本要素：绩效目标、指标名称及定义、指标标准、指标层面与指标权重。

2.绩效管理体系的概念理查德。威廉姆斯在《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。由此可见，绩效管理本质上是一种体系。综合对绩效管理内涵及外延的研究，现将绩效管理定义为：绩效管理是一个完整的系统，组织及企业所有员工均参与进来，考评者与被考评者通过沟通的方式，将企业战略、绩效目标等内容确定下来，在持续不断沟通的基础上，企业员工共同完成绩效目标，实现企业战略目标。

3.基于关键业绩指标的绩效管理体系的概念由以上分析可见，基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。因此，认为基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。

二、关键绩效指标对企业成功具有重要作用

1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。这包括两方面的含义：一方面，关键绩效指标是战略导向的，它由企业战略目标层层分解产生；另一方面，关键绩效指标强调关键，即对企业成功具有重要影响的方面。

2.关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效指标制定的主要目的是明确引导经营管理者将精神集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

3.关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。基于关键绩效进行绩效考核是连接个人绩效与企业战略目标的桥梁，它可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，从而实现企业业绩的提高。

4.关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标是对工作效果和工作行为的最直接的衡量方法，因此它必须是可量化或可行为化的。在企业的经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期关注重点也会有所区别。这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导，通过引导使员工将注意力集中于企业当期的经营重点。由于企业环境变化导致企业战略随之调整，KPI指标也将随之不断进行调整以适应战略的发展。所以，企业必须建立动态的KPI指标库，通过不断完善和积累形成企业的管理数据库，最终可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。

三、KPI是促进企业和员工绩效的提升

1.建立战略导向的企业KPI指标体系，使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时也发挥战略导向的牵引作用。

2.可以通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的质量实施工具。

3.对传统绩效管理理念（以控制为中心）的创新。战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效管理过程中的核心作用。

4.有效帮助员工成功实现目标。关键绩效指标将企业目标层层分解，步步落实到每个员工身上，清楚地让员工明白企业对他的要求是什么，以及如何开展工作和改进工作，他的工作报酬有多少。管理者和员工在目标及如何实现目标之上达成共识，就能有效地帮助员工成功达成目标。

5.使员工感到公平公正。KPI指标体系强调由工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、

公正、有效的办法。

6.可以达到共同进步的效果。KPI使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考核者尽快提高能力，达到业绩标准要求，它改变了在以往的考核过程中，考评者与被考评者对立的关系，在制定考评计划方面，关键绩效指标强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。并且在考评结束之后，能及时将相关信息反馈给员工，反馈方式很符合人性，能使被考核者乐于接受和真正受益。

四、加强KPI指标及系统设计的具体应用

1.考核结果运用于工资和奖金分配

考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横，考核用于年度工资额的调整，即考核结果为较低等级的，可以扣减其下半年度工资额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业各自全年度工作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。

2.考核结果运用于员工晋升

连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员工，自然不能晋升选拔。

3.考核结果运用于职位置换

通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。此外，职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培 养其全面的才干。

4.考核结果运用于激活沉淀

考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。

5.考核结果运用于个人发展

考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。

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研究人才是二十一世纪最为重要的资源之一，也是能够让企业在日趋激烈的市场竞争中处于不败之地的根本依据，社会经济日益发展的前提下，企业的稳定发展必然需要充足且优质的人才作为基础，因此人力资源的管理质量显得尤为重要，作为其中重要内容的人力资源绩效管理体系更是需要相关部门负责人重点控制的一方面，从有效性、科学性、可行性以及合理性的角度对提高人力资源管理的质量做出有效的改善，并且让企业在发展过程中得到切实有效的积极影响。

一、人力资源绩效管理体系构建过程中环节的研究

人力资源绩效管理体系中的绩效考核是目前企业人力管理过程中的重点内容，但是实际上，人力资源绩效管理体系的构建组成不仅仅是绩效考核，还应当包括员工和管理者在沟通和交流过程中每一个环节，也就是说，人力资源绩效管理应当是一个系统化的工程，其中需要关注的关键点主要有两个方面。首先是人力资源管理人员应当制定出一个科学合理的绩效考核计划以及执行标准，让员工在开展工作的初期能够充分的了解到绩效考核的目的和意义，并且对绩效考核中的标准、人员安排、方式以及权值上做出合理分配，在目前的企业人力资源绩效管理体系构建的构成中，岗位说明常常是其中比较关键的基础部分，而且管理人员也会以此建立对应的指标已达到有效管理的目的。绩效考核是针对每一个阶段某一个部门工作所做出的规划，因此考核计划应当是其工作完善的基础，制定完善的计划可以让绩效考核的过程达到有法可依，促进人力资源绩效管理体系构建的完善。其次绩效相关内容的辅导也是人力资源管理人员需要考虑的工作，员工的素质和能力都有差距，因此在落实绩效质量的前提下，采取有效的措施对员工的工作进度做出监控和测定是其绩效完善计划中的重要部分，若是在工作开展过程中发现绩效管理的方案存在一定问题，管理人员必然要根据实际情况对绩效管理制度进行调整，同时用各种方式消除员工对绩效管理制度的抵触情绪，用完善后的绩效管理制度提高员工的切实利益。

二、人力资源绩效管理体系构建过程中原则的研究

一个企业在完善自身人力资源绩效管理体系构建的过程中需要遵循一定的原则，首先企业负责人应当明确企业在未来发展中的战略标准，也就说，人力资源的绩效管理体系的构建也是需要以企业的发展趋势为主要依据的，这样才能让各个部门的员工都能了解自己所处位置应当承担的责任，而且绩效管理工作的目标应当是自上而下的分解企业所处的团体和层面。其次，企业人力资源绩效管理体系构建应当以平衡为原则，多方面的思考方向为指导依据，绩效考核与管理制度的区别是绩效考核是可以结构化和量化处理的，因此绩效考核会比管理制度更加明确和有实施效力。最后，绩效管理的构成不仅仅是工作标准的数据，还应当加入一定的奖惩机制，让企业员工能够在绩效管理体系的构建下得到切实有效的发展空间与途径，让员工在完成绩效标准的同时也能得到赢得的物质利益和精神慰藉。

三、人力资源绩效管理体系构建过程中考核的研究

在企业的人力资源绩效管理体系构建的过程中，绩效考核体系能够让人力资源部门的管理者对企业工作的完善和人力资源工作未来的趋势做出导向作用，而且员工在绩效考核中取得好成绩的同时也能让其薪酬和发展空间得到进一步的提升，当然绩效考核成绩较差的员工也应当根据自己的特点进行调岗或者是重新培训。目前较为国内较为常见的绩效考核方式有两种，首先是关键业绩制指标法，这是一种将企业经营管理数据进行平衡后得到的指标化绩效管理方式，这种方式被广泛应用在具有生产和经营属性的企业中，对于服务性较强的企业来说适应性不是很强。第二种是各指标平衡处理的绩效考核方式，也是比较符合现代化企业管理观念的绩效考核方式，不仅能够有效的提高员工工作业绩，还能从促进企业的规模和效益的发展。

综上所述，在人力资源绩效管理体系构建的过程中，人力资源部门的主要负责人需要制定出完善人力资源绩效管理体系构建的有效方案，并结合企业的实际情况对落实的方法和相关制度做出调整，全面提高企业工作人员的整体质量，为企业市场竞争力的提升创造有利条件。

作者:李玮 单位:黄河水利委员会机关服务局

参考文献：

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高等学校基于胜任力模型视角的人力资源绩效体系的构建不是一朝一夕就能够完成的。我们应该积极以胜任力模型理论为引导，正视高等院校自身人力资源绩效管理工作中现存的不足和缺陷，以胜任力模型的视角去分析，在此基础上尝试采取对应的措施进行人力资源绩效体系的改善和调整。

一、胜任力模型与高校人力资源绩效管理的关系

（一）胜任力的含义

所谓胜任力是指能够对于工作业绩产生影响的个人条件和行为特征。从某种程度上来讲，这是工作优秀者与工作普通者之间的分水岭。它可以表现为工作动机，或者人格特点，或者自我形象，或者价值取向，或者知识能力等。而基于上述因素，形成完善的系统，就是胜任力模型。

（二）胜任力模型与高校人力资源绩效管理的关系

首先，胜任力含义中明显有着绩效管理的特点，从绩效管理的角度来看，胜任力是指在特定岗位上的绩效优秀者个人身上所具备的显著特质。无论是知识，、技能、能力、表现，都将成为工作绩效的特征。其次，胜任力与工作绩效之间存在密切的关联，可以用来预测教职工的工作绩效，具有动态变化的特点，能够实现与普通教职工的区分，而这恰好是胜任力的重要特征。也就是说胜任力模型的指标是评测员工工作业绩的主要依据之一。最后，单位个体的胜任力，在经过优化整合之后，运用到高校教学或者管理过程中，能够使得高校组织绩效实现升级，构成组织胜任力。

二、高等学校胜任力模型视角的人力资源绩效管理体系构建

（一）胜任力模型的构建方法

现阶段，在胜任力模型构建方面，主要使用的方法有：第一，行为事件访谈法，主要是以访谈的方式去了高校人力资源主体的行为、思想和感觉，在对于胜任力特征，品鉴标准和平衡等级进行描述之后，建立胜任力初步模型；第二，人力资源指数分析法，以问卷的方式去对于高校人力资源主体进行调查，以便全面了解高校人力资源开发和管理的实情，主要涉及到信息沟通、组织效率、用人机制和管理能力等多项内容。

（二）高校胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系构建策略

1.依据高校实际绩效管理情况，科学设定绩效管理目标

从本质上来讲，以胜任力模型为基础的人力资源绩效管理，是实现教职工目标和单位组织目标的相互融合的过程，以保证实现个体胜任力的开发，促进员工个体绩效的全面发展和进步。对此，我们需要做好以下几方面工作：其一，依据高校组织整体绩效战略发展目标，制定有针对性的绩效规划方案，组建专家小组，制定绩效分目标，并且界定其重要性等级，达成共识，量化员工个人绩效目标，以自我监控的方式去实现自我目标与组织目标的一致性；其二，科学设定胜任力工作和发展目标，处理好教职工个人工作目标与高校发展目标的关系，使其朝着统一的方向不断发展和进步，在此基础上确定胜任力特征，建立教职工具体岗位的胜任力特征模型，以实现胜任力工作与发展目标的有效设定。

2.树立统筹规划的观念，构建高校组织核心胜任力

在个体胜任力模型确定过之后，应该着手将其纳入到人力资源管理体系中去，使得人力资源管理体系将注意力放在获取、开发、激励核心岗位胜任力方面。此时我们需要统筹规划，将单位胜任力集合到一起，形成组织核心胜任力。具体来讲，需要做好以下两个方面的工作：其一，不断提升单位胜任力。积极以控制单位人力资源准入过程、健全培训体系的方式去实现教职工单位胜任力的升级，在此过程中，应该保证培训内容的全面性，将员工绩效行为、知识技能和个人态度纳入其中，使得员工形成该职位所需的核心胜任力。其二，优化整合高校单位胜任力，构建组织核心胜任力。在此过程中，应该针对于高校人力资源个体的知识、专长、技能和经验为依据，将其融合到一起，形成全新的组织胜任力，在此基础上加以培养和锻炼，实现组织核心胜任力，为高校教育事业的发展创造良好的人力资源支撑。

3.强化绩效监督和管理，构建人力资源绩效管理评估体系

对于胜任力实施人力资源绩效管理，绩效评估将成为其发展的基础和前提。其不仅仅涉及到监控方式、评估量化形式，还涉及到反馈内容等，以保证员工个体能够依照绩效目标去履行工作职责。具体来讲，我们可以从以下几个方面入手：其一，综合使用绩效辅导、绩效咨询、绩效进展回顾和绩效自我监控的方式，去实现高校人力资源个体胜任力的监督和管理；其二，科学把握绩效评估的量化比例，应该以胜任力模型为依据，对于展开观察和监控，在充分收集评估数据信息的基础上，实现个人胜任力绩效的评估；其三，坚持以周期的形式去开展绩效评估工作，并且做好绩效评估结果的反馈，因为这是对于高校教职工工作表现的一种评价，对此进行分析，员工可以更加深入地找到自身教学过程中存在的缺陷，尤其是自己岗位胜任力存在的不足，从而在今后的工作过程中，不断采取对应的措施进行改善和调整。在此过程中，在做好信息反馈之外，还要保证能够依据绩效反馈信息，实现高校与个人之间的充分交流和沟通，以保证营造一种积极向上、和谐共存的胜任力局面。

三、结语

综上所述，随着高等学校对此观念的认识越来越深刻，基于胜任力模型视角的高校人力资源绩效体系将不断完善，成为促进我国高等教育全面发展的重要途径。

参考文献

[1]李锐. 胜任力模型在绩效管理中的应用[J]. 人才开发，2006，（ 9 ）.

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科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

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中图分类号：F406.15 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0118-01

1 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系

1.1 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的构建

基于胜任特征的人力资源绩效管理主要是通过将员工个体目标和单位组织目标相结合，不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任特征，以提高员工个体的绩效，进而实现组织发展目标的一个循环往复的过程。基于胜任特征的人力资源绩效管理体系不仅仅包括胜任特征模型建立、胜任特征管理（即获取、使用、激励和开发）以及员工个体胜任特征的整合，而且还使绩效管理覆盖了绩效产生的全过程，它包括绩效目标的设定，绩效监控、评估和反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。

1.2 建立以绩效管理为目的的胜任特征模型

胜任特征模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的、包含多种胜任特征的结构，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特点的独特结合以及取得优秀绩效所需的关键行为。一个建构恰当的胜任特征模型不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持组织文化和战略方针所需的行为模式。前者即特定岗位任职者胜任特征，是个人为胜任某一具体职位而必须具备的知识、技能、性格特质及其他个性化能力要素，其建立和评价的主要途径是行为事件访谈法；后者是组织内所有职位的任职者都必须具备的、由组织的文化和战略决定并与之契合的行为特征，是组织为实现其全部愿景、战略和目标所需的胜任特征，可称为文化胜任特征。以绩效管理为目的而建立的胜任特征模型，不仅要清晰地界定每一具体胜任特征，而且要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做的具体绩效行为。

1.3 获取、使用、激励和开发个体胜任特征

确定了与成功绩效相关的个体胜任特征模型以后，要把这些胜任特征与单位的业务、人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织人力资源管理体系集中于获取、使用、激励和开发这些核心岗位所需的胜任特征。其中，获取单位所要的胜任特征主要包括人力资源规划、招募与甄选、工作分析和工作评估等内容；合理使用胜任特征主要包括员工配置、员工流动、员工职业生涯规划等内容，主要强调胜任特征与岗位间匹配。

1.4 构建组织核心胜任特征――整合个体胜任特征

研究表明，组织胜任特征的因素（知识、技术、专长、动机、努力以及合作方式）都与员工的个体胜任特征有关。它是在和组织目的、结构和文化之间逻辑地和实践地联系过程中形成的。组织胜任特征背后所表达的管理理念诠释了员工个体的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体胜任特征是影响组织胜任特征发展的基本因素。通过将员工个体的多种资源，如知识技能、动机、努力、合作与单位战略导向整合提炼成单位胜任特征，构建组织核心胜任特征，结合单位关键成功因素进而形成单位竞争优势，这样的单位胜任特征可称为高绩效的组织核心胜任特征。

1.5 绩效目标的设定

绩效目标的设定开始于组织的最高层，它提出组织的使命和战略目标，制定组织绩效计划；接下来依据组织整体绩效目标，管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标；最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个，在个人的职责范围内，并且与组织目标紧密结合起来。一个好的绩效目标设定过程有助于提高实际的绩效水平。在员工绩效目标的设定过程中，管理者主要发挥着参与者的角色，即绩效目标主要由任职者自己设定。另外，根据目标设置理论，人们对于具体的、富有挑战性的目标完成得最好。此外，在管理者与员工对员工个人绩效目标以及如何测量它们达成共识的基础上，最好将它们写成书面材料，并且由员工与至少一位高层领导分别签字确认，以使员工形成对绩效目标的承诺。

1.6 绩效监控、评估和反馈

绩效监控是基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的基础，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式：绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因，以提供有针对性的辅导和帮助，以改善员工个体的胜任特征。在绩效辅导环节，直接管理者应把员工个体胜任特征发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。传统的绩效评估一般是按固定的周期（一个季度、半年、一年或更长时间）以正式方式进行，评估方法总是把员工个体看作影响工作产生的唯一因素。按照工作目标和发展目标，采用一定的考评方法，评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任特征发展情况，并将上述评估结果反馈给员工个体。它强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来，可以是每月、每周甚至每天一次，并且基于胜任特征的人力资源绩效评估既重视绩效结果，也重视胜任特征表现，员工个体在履行职责过程中所使用的胜任特征也被视作绩效；绩效评估的结果不仅作为人力资源配置和薪酬管理的依据，而且更作为胜任特征获取、使用、激励和开发的依据。基于胜任特征的绩效反馈不仅仅是主要管理者和员工个体对绩效评估的结果进行沟通和达成共识的过程，而且还是主要管理者和员工个体发现绩效目标来达到的原因，从而找到改进的办法和措施的过程。

2 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的特点和应用范围

2.1 基于胜任特征的人力资源绩效管理体系的特点

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一、联想集团的绩效管理体系

联想集团的绩效管理体系将目标管理与绩效考核相结合，围绕“静态的职责+动态的目标” 两条主线展开，将企业的目标层层分解到每一个岗位上，让岗位职责与分配下来的目标相互契合，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。联想绩效管理的实施框架包括静态职责分解、动态目标分解、分解经营目标和考核评价方式四个部分。

（一）静态职责分解。静态职责分解是以职责和目标为二条主线，明确经营宗旨，确立部门职责建立工作流程，将具体职责最终落实到每个岗位上，形成岗位指导书。岗位指导书明确规定一个标准岗位的岗位职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等。

（二）动态目标分解。动态目标分解就是将职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首先，通过集团战略发展纲要、子公司战略、业务部门战略这三个层次进行战略规划，将企业目标具体化。然后，将各层的目标按职责分解到相关部门，采用目标任务书进行目标管理。

（三）分解经营目标。在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，联想集团要求业务规划的结果必须落实到每年的经营预算，各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系。为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是“屋顶图”。“屋顶图”是根据管理会计原理，结合自己的产品成本构成，建立的一个量化的产品经营核算体系。

（四）考核评价方式。设定职责和目标后，联想利用制度化的手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体有定期检查评议和量化考核、细化到人两种方式。

二、联想集团绩效管理体系的优劣势分析

（一）目标管理法

1、优势。第一，目标管理将个人目标、部门目标和公司目标纵向连接，形成以总体目标为中心，组织内各层次、各部门相互联系的有机整体，提高组织的管理水平、工作效率和效益，促进组织目标的实现。第二，在联想的“自我管理”模式下，上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，而不是员工和组织的行为。使得考评的标准容易确定，操作性强，节省大量的人力、财力、物力。第三，运用目标管理形成的目标任务书在目标和职责之间建立了清晰的对应关系，易确定各部门、岗位的考核指标。例如，联想通过“屋顶图”得到清晰的产品成本结构图，每一个部门都可以非常容易在这张图上找到自己的定位，找到它和整个利润指标的关系。

2、劣势。科学的目标难以确定，有些目标难以定量化，特别是有些目标同其他目标之间的联系较为紧密时，确定目标及检验评价标准往往较困难。联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评。

（二）部门与个人双指标体系共存

1、优势。双指标体系集合了目标管理与关键业绩指标的优点产生了1+1>2的效果。在这一指标体系下，团队协作的业团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效，这使员工不仅仅关注自己的业绩而且也注重团队合作。

2、劣势。在确定目标时，相同层次的部门可能承担不同的任务，无法保证部门间考评的公正公平。不同的部门其部门指标和个人指标之间的权重具有差异性，分部门确定权重，工作量增大。而且，在确定权重时具有主观性，难以真实反映两者关系。另外，部门指标的加入虽然能使员工注重团队合作，但也可能导致团队间恶性竞争，使企业分化。

（三）多视角、全方位的考核形式

1、优势。上级考评、下级考评、同级考评、部门互评的多视角、全方位方式的使用，可将由于个人偏见，人际关系状况等因素造成的考评结果的偏差降到最低，提高考核结果的信度和效度。此外，自我考评的方式，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“自我实现”为目标的人更显重要。

2、劣势。由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，出现考评偏见，造成考评结果的不准确。“民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的‘利益小团体’，而失去民主评议的真正价值和意义。”

三、改进联想集团的绩效管理体系的几点建议

通过上述分析可以看出，联想集团的绩效管理体系有自己的优点与特色，但与此同时，也存在着明显的局限与不足。所以，本文在最后针对其绩效管理体系的劣势，提几点改进意见。

第一，目标管理法是以结果为导向的，强调考核指标的量化。所以应将目标管理局限在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，而对如行政管理部门、财务部门这些短期看不出经济利益但对企业长期发展有重要影响的部门应慎用目标管理法。

第二，在确定部门业绩时，应加入对过程、行为的考虑，而不单单以结果为导向。对部门指标和个人指标权重的确定制定相应的标准规范，减少主观性、随意性。

第三，考核方式应与部门特点、职业特点相联系，找到关键点，有选择的采用一定的考核方式，不要单一的求多角度、多方位，以降低成本，减少个人偏见、主观意志等因素对考核结果的影响。

参考文献：

[1]刘江鸿.浅析联想集团绩效考核体系[J].中国经济，2011（28）.

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一、绩效管理体系整体建设

绩效管理体系是一个系统，必须从整体上把好关才能实现它的整体效应，因此，企业应该注重绩效管理体系的战略导向性和系统循环性两方面。只有从这两方面出发，才能从根本上改善该企业绩效管理体系存在的基本问题。

（一）注重绩效管理体系的战略导向性

根据绩效管理的战略导向原则，科学的绩效管理应该注重企业战略目标与部门和员工个人目标的结合，在对企业战略自上而下分解的基础上制定绩效计划，将企业战略目标层层分解到部门和员工个人，使其明确自身目标对于实现企业战略目标的重要性，从而加强绩效管理对企业战略的保障作用，最终实现企业战略与绩效管理的联动。

（二）注重绩效管理体系的系统循环性

根据绩效管理的系统循环性原则，科学的绩效管理体系应该是一个循环系统，它包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个环节，缺少任一环节的绩效管理都是不完整的。例如，现实中很多企业的管理者将绩效考核视为绩效管理，这是极不合理、不科学的，这绝不可能有效达到绩效管理的最终目标。

二、绩效管理体系流程建设

在以上两项全局性改进建议的指导下，笔者进而从绩效计划、绩效计划实施与辅导、绩效反馈和绩效结果应用四个方面提出绩效管理思路，以帮助企业更好地改善现行绩效管理体系。

（一）制定科学的绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一环节，它是绩效管理体系科学的关键，主要可以从以下几方面做起：

1.计划应拥有适当的弹性。在绩效计划的实施过程中，管理者应当会根据情境的需要适时地、适度地调整绩效计划，而调整的难易程度及效果取决于原绩效计划的灵活性。但是并不是说灵活性越大，越容易调整，调整效果会更好，有时灵活性太大，反而更加难以调整。

2.计划制定应由双方共同参与。知识经济时代，组织结构逐步倾向于扁平化，学习型组织日益成熟，这逐步体现了“员工参与式管理”的重要性。绩效计划的制定过程应该是一个双方共同参与的管理过程，只有让员工参与到计划的制定过程中来，才能让全体员工全面认识绩效管理，才能让其明确组织管理目标和工作重点，从而提高工作积极性和工作满意度，进而实现绩效目标。

（二）构建合理的绩效考核体系

绩效考核是绩效管理最重要的一环，合理的绩效考核体系是绩效管理体系科学的保证，而构建科学的指标体系是绩效考核体系的重点。

（1）企业应形成清晰的企业绩效指标体系架构。就指标层次而言，它包括企业级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标三个层级，它们至上而下层层分解，相互支撑，形成对企业战略目标的有效分解，促进企业战略目标的实现；就指标类型而言，它一般包含工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三类。它们全面衡量了员工绩效的产生过程，且彼此之间相互驱动，形成了全面、有效的绩效评估体系。

（2）企业应该建立明确的绩效指标分解过程。第一，由上一步骤建立《企业关键绩效指标库》，并对企业级绩效指标分解，形成部门级指标。最后，企业应该构建动态的绩效指标体系管理机制。随着企业规模及经营方向的改变，企业的绩效指标体系也应适时地调整，以更好地实施绩效管理。

三、构建绩效反馈机制的良好基础

绩效反馈机制的构建需要良好的基础，企业可以从以下两个方面做起：

（一）提高管理人员的反馈面谈技巧

企业可以对部门负责人进行相关的面谈技巧培训，例如，聘请相关专家对部门负责人集中讲授面谈技巧（表达技巧、倾听技巧情景选择技巧等）。

（二）改善组织中存在的“哑效应”现象

改善组织中的“哑效应”是构建有效反馈机制的有效措施，而改善组织中的“哑效应”现象必须从组织、管理者和员工三个层面着手。从组织层面来看，企业可以通过营造良好的反馈文化和建立有效的反馈系统，以此创造良好的反馈沟通氛围；从领导者层面来看，企业可以通过强化管理者绩效与下属关系的关联度，以此促使领导者加强对负面信息有效反馈的重视、改善自己与下属关系的质量；从员工层面来看，企业可以通过组织员工参加相应的培训，以此提高员工处理信息的能力、端正对待负面信息的态度。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）04（b）-0191-01

1 公司绩效体系构建指导思想和原则

1.1 公司绩效体系构建指导思想

1.1.1 以公司战略为导向

（1）有效分析公司的战略定位。可以看出公司战略实现的关键驱动因素是：利润增长、安全生产、内部业务、供电质量与服务、人力资源建设、创新和发展能力6个方面。

（2）将岗位责任作为绩效评估的基本内容。在企业的绩效评估中，首先要对被评估者的岗位职责和在企业经营过程中承担的战略责任进行了解，并且要把被考核者的岗位职责作为其考核评估的重点。

（3）企业的人力资源的素质建设和相关的后备力量的建设都是企业人力资源建设的重要内容。它们都是企业实现长效和稳定发展的重要内容和保障。新时期，随着经济的发展，企业的战略发展目标对企业的人力资源的素质发展提出了新的要求。这种新要求主要体现在对企业人力资源后备力量的建设以及对企业基层人员的开发上。

1.1.2 了解企业绩效管理的内涵

绩效评价体系主要由企业的绩效指标体系和绩效管理运作体系构成。绩效指标体系是以KPI为核心，由公司指标、部门指标及岗位指标构成。绩效运作体系包括绩效管理流程、绩效管理制度。

1.1.3 认清企业绩效管理体系的层次

企业的绩效管理体系可以根据企业内部的情况依次划分为组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，就是对企业的组织、部门以及员工的绩效进行有效的综合管理。这是一种在组织、部门与员工之间建立统一的绩效考核目标和标准，使企业的各部门能够互相理解、共同发展，最终能够取得理想的工作结果。

1.1.4 树立现代化的绩效管理理念

企业的绩效管理理念的树立对于企业的绩效管理工作的开展具有十分重要的作用。相关的绩效评估人员应该充分认识到企业的绩效考核对于绩效管理的重要性。但是，绩效管理理念的树立对于企业绩效管理工作的开展是具有先导作用的。因为任何工作的实施都必须以一定的理念作为其行动的指导思想。“理念先行”是现代企业模式建立的重要思想基础。企业的绩效管理同样需要依靠现代化的绩效管理理念作为基础和支撑。

1.1.5 重视企业绩效考核制度

有效的企业绩效管理必须高度重视绩效考核制度的建立，要将企业的绩效考核制度的高度提升到企业的战略发展目标的高度，并且要做好相关的基础辅工作，为绩效考核制度的建立健全提供支持，保障企业的绩效考核制度能够正常、有序地进行。

1.2 建立企业绩效评估体系的适用原则

1.2.1 全面性原则

企业的绩效评估指标的设置必须充分考虑到企业内部的各个方面的内容。要切实关注企业的财务指标和非财务指标的运用于结合。财务指标就是反应企业运营的效益成果，它主要是从数据上来反映企业的绩效成果。而非财务指标则是从企业的运营管理以及人力资源管理等方面来看企业的绩效成果，它是对企业的财务指标的一个补充，二者相互配合，确保将企业的绩效成果完整地反映主来。

1.2.2 导向性原则

企业的绩效评估对于企业的发展主要是起一个引导性的作用。绩效评价就是运用科学、合理的手段对企业的绩效成果进行分析，并将企业的战略目标与实际的绩效成果联系起来，并及时找出企业经营中出现的问题，并不断调整企业的经营策略和经营思路及方式方法。但是，在根据绩效评估结果进行相关调整的同时，还要使企业的绩效评价体系保持一定的稳定性，以保持企业的稳定发展，因为，如果进行频繁的绩效评估体系的更改，对于企业的持续、稳定发展是非常不利的，也会给企业的相关工作带来一些困扰和难题。

1.2.3 适用性原则

企业的绩效评价指标的设置必须要能够体现企业发展的适用性。对绩效管理中的财务指标，首先要确保 财务数据的真实有效，保证相关财务数据能够被及时查阅到。同时，还要保持对市场的敏感度，要适时对竞争对手的相关数据资料进行搜集和整理。而对于非财务指标，则要尽可能地将相关工作的绩效成果数据化，用量化的指标来进行记录，这样更方便评估人员来进行判断和评价。

2 绩效管理体系实施的保障措施

2.1 开展思想理论和管理变革危机教育

开展相关的思想理论和管理变革危机的教育，首先要从员工的思想和意识方面来进行教育和培训。要强化企业员工在思想观念上的转变，使员工真正树立企业和个人共同发展的集体意识。同时，还要对员工进行相关的管理变革危机教育。要让员工了解当前的市场竞争的激烈程度、时代变革的大背景下，企业要谋生存、促发展，就必须要使每位员工都能切身认识到企业的发展定位和战略目标以及企业在发展过程中遇到的困难，使员工加强对企业发展进步的责任意识，促使企业的发展和完善。

2.2 加强对绩效考评体系的宣传引导教育工作

为了使绩效管理体系得以顺利实施，证得全公司广大员工的认可和支持，公司应该开辟专栏，对绩效考评相关内容进行宣传，并要邀请绩效考评专家来公司进行绩效管理有关知识的讲座，针对公司的绩效评价体系到所有分、子公司组织不同层次讨论，让每位员工充分了解整个体系，统一思想，从而得到多数员工的理解和支持。

2.3 将绩效考评体系制度化

要将企业的绩效管理工作用制度的形式确定下来，并且要加大力度明确考评标准，加强考核力度。

信息化平台也是绩效体系的一个重要支撑，没有信息系统支持的情况下，量化指标数据的获取不够客观、全面、精确，沟通不够顺畅，必然影响绩效考核的公正。目前，在国家电网公司的统一部署下，正在进行ERP系统建设，ERP企业资源计划系统，集企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体，形成一个更加完整、更加有效的管理新平台。逐步实现全公司各个层面绩效管理指标的自动提取，逐步建立各个指标之间的一种自动平衡模式，即建立各个指标之间的关联分析，利用系统加强沟通与评判，逐步建立起以激励为自动考核系统是未来的一项设计重点。

参考文献

[1] 易晓波.企业绩效管理浅析[J].中国电力教育，2013（5）.

[2] 古和今.企业绩效评价体系及问题对策研究[J].西安建筑科技大学学报，2009（3）.

[3] 白雪，刘庆杰.浅议我国企业绩效评价指标体系[J].现代商业，2010（5）.

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一、战略导向的绩效管理体系的内涵和作用

1、战略导向的绩效管理体系的定义

战略导向绩效管理体系是由组织与职工之间建立共同的愿景，将组织的战略目标层层分解、传递到部门和职工，通过组织与职工制订绩效计划，共同开展绩效实施，并在执行过程中对存在的问题进行持续有效的沟通与修正，最终达到改进组织与职工的绩效、实现双赢的目的。其出发点和归宿是实现组织的战略目标，同时全面提升职工的素质水平；实质是通过动态双向的沟通，从而提高绩效、实现战略目标。

2、建立战略导向的绩效管理体系对组织发展的作用和意义

（1）从组织的角度看，有利于组织获得竞争优势，实现其战略目标。建立战略导向的绩效管理体系，既是构想描绘组织愿景和使命的过程，又是把组织战略纳入绩效管理的过程。这一过程能有效地阐释与传播组织的战略，使得职工的个人目标与组织的战略目标相契合，使个人的努力方向与组织的一致，从而提高组织的竞争力。（2）从管理者角度看，有利于管理者真正了解职工，实现有效管理。通过战略绩效管理，改变了管理者与职工之间对立的关系，而是在组织的战略目标和职工的工作之间建立起沟通的桥梁。管理者通过与职工共同制订绩效计划传递组织战略，同时通过绩效反馈及时了解职工的工作状况和想法，促进了组织战略和个人目标的有机结合，使管理者和职工间的关系变得和谐统一，调动个人的工作积极性。（3）从职工的角度看，有利于职工提升个人绩效，实现自我价值。战略导向的绩效管理体系，一方面使职工在明确组织战略目标的基础上，更好地理解自身岗位工作的内容与要求，另一方面可以看清自身表现与组织需求之间的差距，从而促使职工根据组织的战略目标，充分发挥主观能动性，努力提升绩效、实现价值。

二、G单位的整体概况和绩效管理的模式

1、G单位的整体概况

（1）业务发展情况。近年来，G单位业务发展迅速、成果显著。一是战略研究服务重大决策，承担开展广东省“十三五”科技发展规划研究以及各市、县、镇各类规划的研究与编制任务；二是以统计分析研究为重点，开展科技形势分析和撰写科技统计分析报告，服务管理决策科学化；三是以高新区管理决策研究为重点，服务高新区创新发展；四是公益性科技文献服务多项指标位居全国前列。各项业务的开展为促进地区科技进步和经济社会发展起到了重要的推动作用。（2）人员结构。G单位拥有一支水平高、专业门类较齐全、研究咨询力量雄厚的专职科技队伍。G单位在职人数共91人，按学历分类，硕士研究生以上学历35人，本科学历40人，本科以上学历人员占比为82%；按资历分类，高级职称以上33人，中级职称36人，初级职称9人，中级职称以上人员占比为76%。可见，G单位的业务范围主要是开展科技领域基础性、前瞻性、战略性、公益性方面的研究，为国民经济和社会发展提供科学的理论、方法、数据和决策，解决综合性和重大的科技问题。G单位吸纳并拥有一大批高学历、具备专业知识背景的高层次人才，属于知识密集型科研单位。

2、G单位绩效管理的模式

G单位的绩效管理基本上等同于绩效考核。G单位在年中、年末会各召开一次由中层以上人员参加、由全体职工参加的总结会，会议将提出并布置下半年、下一年度整个单位的工作计划和中心任务。绩效考核方式分为每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核两种，即一年共考核5次。G单位开展季度考核所使用的《季度考核表》已经沿用十多年时间了，各科室、各职位的人员使用同一套的考核指标体系，各指标所赋分值也一直未变。该考核体系总分为100分，由工作态度（20分）、工作能力（35分）和工作业绩（45分）3个考核维度组成；相应维度下设责任心、专业知识、沟通能力、工作效率等共15个测评指标。各科室负责人根据职工的季度总结和一季度以来的工作表现评定考核分数和等级，并对其季度工作撰写简要评语及建议奖金发放比例、系数、数额。年度考核则按照上级的文件要求，采用广东省人社厅统一的表格撰写年终总结，主要以“德、能、勤、绩、廉”5个方面为考核内容，没有设定考核指标，仅以部门为单位采取自评和互评的方式评定优秀、称职两种考核等次。无论是季度考核还是年度考核，G单位均没有使用过战略导向的绩效管理所使用的关键绩效考评和平衡计分卡等绩效考评方法。

三、G单位绩效管理存在的问题

1、绩效管理与发展目标脱节，个人与组织目标结合度不高

在绩效管理过程中，能否将战略目标层层分解落实到每位职工身上，是保证组织战略实施的关键。但是G单位各部门的绩效目标很多时候不是逐层分解自单位的战略目标，而是部门为了完成工作任务、个人为了提高自身绩效而设立的；尤其是个人对于组织目标不甚了解，认为组织目标高高在上，与个人目标关系不大。这就使G单位的绩效管理与其战略目标发生了脱节，造成了单位绩效与个人绩效“两张皮”的现象。这将无法引导所有职工趋向单位的战略目标，也难以促使每位职工都为单位战略目标的实现承担责任。

2、将绩效管理等同于绩效考评，不利于实现组织目标

绩效考核是对已设定的绩效目标进行阶段性的评价，关注的是已发生或已形成的绩效；而绩效管理是一个系统，更关注的是未发生和将来的绩效，绩效考核好比是绩效管理这条链条上的一个结点，它只是绩效管理的其中一个环节。G单位的绩效管理基本上仅限于绩效考核，职工被动接受工作任务，甚至不了解该项工作的目的。中高层领导即考核者通过季度考核和年度考核两种考核方式对职工进行评分和评定等级，从而使其获得相应的财务报酬，那么考核结束对于表现一般或者不好的职工只能拿到较低的报酬，这对于他们认清差距、提高绩效并无很大帮助。将绩效管理等同于绩效考评，缺乏对职工行为的引导，对于个人来说，不利于改善个人绩效；对于单位来说，也难于实现其战略管理目标，违背了绩效管理的根本目的。

3、绩效考核指标设计不合理，难以发挥考核的激励作用

G单位的绩效考核指标沿用十多年未变，且各岗位的考核指标完全一样。其问题主要表现在：一是没有根据单位不同阶段的战略目标和科研人员的工作特点来进行定性和定量考核指标的设计；二是未根据单位内外部环境的复杂变化形势尤其是没有结合近些年来事业单位面临的各项重大改革来对考核指标做出相应调整；三是没有针对人员不同的岗位类别、工作性质和责任大小等设计不同的考核指标体系。这种未能与时俱进和因岗而异的考核指标体系没有从组织战略的维度来设计，不能准确评价职工的业绩和能力，不利于激励职工和培养人才。

4、绩效考评方法简单，绩效考核流于形式

G单位的考评长年采取主管打分、同事互评的方式，没有采用现代的绩效管理工具。以年度考核为例，参加考核的人员基本上年度考核等次都在称职以上，大家凭主观印象、个人喜好得出科室民主测评结果，上报领导层后还将再次研究讨论并得出最终的考核结果，这期间情面因素、轮流思想、平均主义、主观评价等因素均对考核结果有不同程度的影响。G单位的季度考核和年度考核均存在考评方法传统简单以及考核的公平、公开程度不够的问题，主要依靠主观和定性评价，缺乏科学的衡量机制。

5、绩效沟通不到位，绩效管理缺乏反馈环节

绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程，它是绩效管理的核心。G单位制订绩效计划的方式，还属于传统的行政命令式，即自上而下、逐层施加，科室负责人与职工之间缺乏对目标如何设定、如何实施以及如何实现进行充分沟通。绩效监控和辅导不够及时和有效，上级领导由于工作繁忙等原因缺乏对职工工作情况保持持续的关注度，也疏于对职工进行及时、到位的指导。G单位的绩效考核也是单向评价，职工的年终考核不管获得哪个考核等次，也只是被动地知悉结果；而对于季度考核，很多职工每个季度的评分几乎都是一样的，分数成为一种惯例和形式；有的职工甚至连科室负责人给自己打了多少分、评为哪个等级都不知道，同时出现科室负责人不说，职工也不好意思去问的现象，反馈环节严重缺失。可见，在绩效管理的各个环节，G单位的绩效沟通都做得不够，绩效反馈则最为薄弱，这必将不利于职工了解自身的优劣势，也不利于共同总结经验教训，从而提高绩效水平。

6、对绩效管理的重视程度不够，疏于对考核者的绩效管理培训

G单位非常重视单位业务的发展和对市场的开拓，但却缺乏就绩效管理对单位发展所起重要作用的认识，因此不够重视绩效管理工作。在绩效管理中，管理中层即各部门负责人是实施的主体，起着桥梁和纽带的作用，一方面要对单位的绩效管理目标负责，另一方面要对部门职工的绩效改进负责。他们在工作中需要扮演合作伙伴、辅导员、记录员、公证员四种角色，促使单位的绩效管理方案落到实处。但是G单位过于集中精力追求业务成绩，各部门尤其是业务部门的考核者极少参加有关管理方面的培训，就连人力资源部的人员也少有机会参加绩效管理方面的培训课程。从管理层的不够重视到执行层的缺乏专业素养，必然不利于建立有效的绩效管理体系。

四、战略导向的绩效管理体系的构建路径

1、与职工共同制订绩效计划，提高职工的参与性

绩效计划是整个绩效管理过程的起点，它要求管理者与职工共同讨论考核期内需要完成的工作任务和绩效目标并最终达成共识，而职工参与是绩效计划制定的前提。G单位的中高层管理者应该在制订各项绩效计划时，充分考虑职工的参与性，就职工的工作职责、任务的重要性等级、管理者需要提供的帮助、可能遇到的困难及解决方法等一系列问题进行深入探讨，在此过程中一方面帮助员工找准路线、认清目标，另一方面提高职工对绩效计划的认同感和工作积极性。另外，G单位正处于各项事业单位改革中，其绩效计划应根据单位内外环境的变化而适时调整，部门和职工的绩效目标也应随之有所改变。

2、持续进行绩效监控和辅导，帮助职工改进个人绩效

在明确绩效计划后，只有持续不断的监控绩效和进行辅导，才会有好的结果。G单位的管理者进行绩效监控，一方面是通过不断的沟通给予职工工作上的支持，另一方面是记录职工工作过程中的关键时间或绩效数据，为绩效考评提供信息。这样才能保持职工工作的积极性，同时也避免绩效考评时管理者的评分过于主观或惯性，而是有事实和数据作为依据的。在绩效监控的同时，G单位的管理者还要根据绩效计划，对职工进行持续的指导，一方面使其工作不偏离组织的战略目标，另一方面在辅导的过程中不断提高职工的工作能力和水平。

3、认真组织开展绩效考评，采取科学合理的考评

指标和考评方法首先，设立科学的绩效考评指标。其一，有效的考核指标是以“发展”为目的和有助于单位改善内部管理的。因此，考核指标应来自于组织战略目标的分解，要从组织战略的角度来确定绩效是“考什么”。其二，根据不同的岗位性质和责任大小对考评对象合理分类考评。就G单位而言，其属于科研类事业单位，可以将人员分为科研型、管理型和服务型，分别对应专业技术岗、管理岗和工勤岗，根据每一类型的岗位特点设置具体的考核目标和指标。如科研型人员应侧重于科研能力和素质，管理型人员应侧重于管理能力和效益等。其三，指标的设置应注意定性和定量相结合，尤其应注意科研工作不易量化的特点，具有可操作性和可实现性。其四，指标设置要密切结合G单位知识密集型组织、高层次人才集中的特点，要能充分激发和调动科研人员的工作积极性和能动性。其次，G单位要结合自身的单位性质、考核目的、工作内容、人员特点、执行成本以及文化氛围等方面进行综合考虑，例如可以选取以提取重要性和关键性指标为核心的关键绩效指标法进行考评。

4、及时进行绩效反馈，有利于职工认清差距和找准努力方向

绩效考核结束后，职工有权利了解在这一考核周期内自己的业绩是否达到既定目标、行为态度是否符合标准要求，这便于使职工对自身的绩效表现有清楚、客观的认识。前面提到G单位的绩效反馈环节严重缺失，这是个不容小觑的问题。就G单位现有考核方式来说，即季度考核和年度考核，考核者都应在考核结束后，主动与职工进行绩效面谈，将一个考核期以来职工的工作行为和表现、优缺点、进步与不足、下一阶段的行动方向和目标进行充分交流和沟通，有针对性地指导职工，面谈应保持开放性和互动性。绩效面谈要注意一方面要向职工传递单位的战略目标，另一方面要结合战略目标及时提出下一阶段的工作目标，这样才能使职工找准位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滞不前，促使个人绩效与单位绩效共同提升。

五、构建战略导向的绩效管理体系的保障措施

1、落实组织保障，组建绩效管理的领导和执行机构

要建立有效可行的绩效管理体系，组织高层领导的重视是基础。G单位应成立以单位领导和人力资源部负责人为主要成员的绩效管理领导委员会，负责绩效管理的审查、监督和决策等工作；委员会下设人力资源部绩效管理小组，是绩效管理小组的落实者，主要负责绩效管理的培训、指导和执行等日常性工作。G单位应通过绩效管理领导委员会规划单位的愿景和使命，设定单位的战略目标；通过人力资源部绩效管理小组密切联系职工，灌输绩效管理理念，引导部门和职工规范有效地实施绩效管理。组织保障是构建战略导向绩效管理体系的基础。

2、加强制度保障，使战略导向的绩效管理深入人心

当今社会的管理模式越来越提倡“以人为本”的理念，战略导向的绩效管理也应如此，因为组织的战略目标要层层分解到个人，而组织目标的实现依赖于每个人以组织目标为方向并为之不懈努力。对于高层次人才集中的G单位而言，科研工作者具有独立性、创新性、流动性、讲求成就感和平等性等特点，所以更需要采取以人为本的制度模式，才能使单位战略导向的绩效管理深入人心。具体应体现在以下四个方面：第一，明确G单位职工在绩效管理中的主人翁地位，让其参与制订绩效计划、接受绩效辅导和反馈、可以保持畅顺持续的绩效沟通等，即参与绩效管理的全过程；第二，要让职工深切体会并明白绩效管理不是“控制”“束缚”，而是通过持续不断地辅导和修正，提高个人绩效；第三，要倡导管理者与职工、职工相互之间建立平等、和谐的关系，让绩效管理在愉悦的气氛中进行；第四，要使职工与单位共同成长，使个人绩效目标和组织战略目标紧密相连，充分考虑个人发展，让个人也能享受到单位发展的成果。

3、强化人员保障，开展多层次的绩效管理培训工作

管理双方在绩效管理过程中均占据非常重要的位置，因此加强对两者的绩效管理意识和技能的培训是一项必不可少的工作。首先，人力资源部负责绩效管理实施的全过程，既是绩效管理制度的设计者又是绩效管理的监督者。G单位应充分支持和鼓励人力资源部的全体人员参加绩效管理方面的培训和学习，并不断进行再教育，使其成为真正的绩效管理“专家”，从而更好地开展工作。其次，要加强对G单位高层管理者在绩效管理理念方面的培训，只有获得高层的重视和认可才能更顺畅地实施绩效管理。再次，要组织中层管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使他们真正掌握绩效管理的意义和方法，赋予他们相关的知识、技巧和能力，中层管理者的支持是绩效管理实施的关键。最后，要开展对G单位普通职工的培训和指导，只有让他们真心愿意参与绩效管理，才能真正发挥战略导向绩效管理的作用。

参考文献

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篇（11）

绩效管理是管理环节的基础，是各项业务管理的有效手段。高效的绩效管理促进业务管理的有效实施，进而推广业务高速发展。Z医院匮乏的绩效管理手段不能满足当今的管理要求，管理技能不当将导致全局工作停滞不前甚至倒退。医院是否能够推陈出新也要依靠管理手段的不断完善，因此Z医院必须重视绩效管理的各项管理技能培训。院方不仅要对职员的业务能力开展培训，而且要针对绩效管理组织操作培训，对其相关的管理手段、发展模式以及操作技能进行全面的学习，加强对考核指标的认识，完善标准的制定，严格政策的实施，真正做到有效高速的绩效管理。

1.2沟通反馈机制不成熟

不成熟的沟通机制只会阻碍工作的整体和谐，医院整体缺乏沟通与反馈是其不完善机制的表现。首先，绩效考核前应对全院全员展开动员大会，令其了解绩效考核的相关条文要求，提高员工对绩效的认识，调动其主动性，发挥其积极性。但Z医院往往忽视这一环节导致员工产生误解，片面认为绩效管理就是绩效考核，工作不能自然展开，出现矛盾，影响职员的专业能力提升。其次，绩效考评是关乎员工的切身利益，但经过调查，Z医院80%以上的领导承认平时由于工作忙碌，忽视了与员工的交流与反馈，未能及时了解并解决员工的困惑，甚至不公布绩效管理流程，相关的评价方式、评价结果。再则，Z医院管理办法的实施未能够从员工自身出发，对优秀以及绩效不佳者未能及时给予反馈，提出意见和建议，使得员工没有从绩效考核上获得进步，甚至造成抵触情绪，开始无视绩效考核，走偏门获得高效的绩效。

2医院实施绩效管理体系的实践与评价

绩效管理体系对医院的日常工作有着重要的影响，Z医院相关管理人员经过一系列的学习后，对绩效管理有了新的认识，并将绩效管理视为医院日常管理工作中的重中之重。Z医院重要通过以下几个方面建立健全绩效管理体系及评价体系：

2.1完善管理机制，加强沟通与反馈

绩效管理注重实效性，在管理过程中如果忽视沟通与反馈的及时性，则会怠慢措施项目的持续进行，导致员工不能有针对性的开展工作，不能及时调整工作任务与目标，不能与上级组织发展理念保持一致，直接导致整个医院的战略停滞不前，发展链条脱节。要获得发展必须完善管理机制，加强沟通与反馈。Z医院主要从以下四个方面去完善其绩效管理机制。①制定方案民主化。即在制定战略目标的时候要注意与各科室以及各医护人员进行沟通交流，民主决策，制定出最优方案，减少因独断而产生不必要的资源浪费。②绩效实施交流制。绩效是针对医院整体而言，注重职员自身的发展，则在考核中，应该主动跟相关的医务人员沟通交流，在谈话中掌握其状态、困惑等，及时解决问题，及时反馈，使得考核结果更加符合客观。③考核制度透明化。即每个季度的考核流程、考核项目、考核依据、考核评分以及最终结果向全院工作人员公示，并附有意见解释权，力求让每个员工都能清楚明白整个考核机制，增强绩效管理的说服力以及信任度。④督促检查严格化。有关绩效改进或是沟通等管理机制必须由上至下环环相扣，每一个环节都应该有相应的工作人员跟进，切实落实每一个战略部署的实施，严格督促管理人员的绩效工作，及时采取应对办法使得整个管理有效按步进行，真正获得持续发展。

2.2设立分类评价体制

绩效管理是一项艰巨且复杂的工作，医院通常设置多个不同的科室，其财务状况及其所取得的成效也不尽相同，不同科室的人员，其工作内容和工作性质不同，绩效管理工作涉及到诸多不同科室的人员，因此在进行评价时，不应以恒定不变的标准去衡量所有人，而应设立不同的评价标准，建立分类评价体制。对此，Z医院在绩效管理工作中依据不同的科室、不同的工作等制定科学、合理的评分标准，实施分类考评，这样可以更好地掌握医院各个科室的工作情况及其工作效益，掌握各个科室的财务情况，以便更好地进行针对性地指导，提高医院的整体水平。

2.3完善绩效考评工作程序

Z医院在绩效管理工作中，不断完善绩效考评工作程序，并在医院内组建专门的考评领导小组，同时建立专门的考评工作室。考评领导小组及考评工作室里的成员不仅包括各个科室的医生及护士，而且还包括医院相关的财务人员、审计人员及后勤人员等。Z医院绩效考评工作程序的主要环节有考评准备阶段、考评设计阶段、组织实施阶段、评价总结阶段及结果应用阶段等。科学规范的工作流程有效推动Z医院绩效管理评价工作的顺利开展，提高Z医院绩效管理的整体水平。

2.4强化绩效考评结果的应用

绩效考评结果是医院绩效管理工作的主要反映，对医院日后的管理工作有着较强的指导性，对此医院必须给予高度重视，并强化绩效考评结果的应用，致力于提升考评结果的应用价值。对于绩效考评结果，Z医院主要有以下两个方面的应用：第一，设立院内绩效奖励，考核的结果可作为编制预算时的重要参考条件，把绩效考核成绩与资金预算紧密联系在一起，并且考核成绩可调控下一个年度的预算，让相关人员也能感受到绩效考核带来的益处。第二，增加绩效考核成绩的公平公正，将考评结果向大众公示，并且对绩效优秀者进行嘉奖，同时敦促落后者。