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【论文关键词】行为股利理论；现金股利；股权分置改革

一、行为股利理论的理论综述

行为股利学派从行为科学角度研究股利政策，改变了传统理论的思维方法和分析方法，极大地拓展了财务学家的研究视野，使得对‘骰利之谜”的阐释进入一个全新的领域。由于行为股利学派是行为财务学在公司股利决策领域的延伸，所以行为股利理论的很多分析方法都来源于行为财务学。

(一)国外行为股利理论文献回顾

Lintner(1956)提出股利行为模型，根据公司公平的观点，即把盈利中的多少返还给投资者是公平的，设定了一个股利支付的目标比率。由于公司管理者认为稳定支付现金红利的公司将受投资者欢迎，存在现金红利溢价，投资者对公司增加和减少现金红利的态度具有不对称性。因此，公司尽可能稳定现金红利支付水平不轻易提高或降低。Shefrin和Statman(1984)在投资者自我控制问题、期望理论和后悔厌恶(regretaversion)的基础上提出了一个解释投资者为何偏好现金股利的模型。现金红利可以使投资者克服自我控制问题。同时，公司支付现金红利有利于投资者从心理上容易区分公司盈利状况，避免遗憾心理，增加投资者的主观效用。这一理论可以说明公司支付现金红利实际上是迎合投资者偏好。Baker和Wurgler(2002)通过放松MM股利无关论的有效市场假定，构建了股利‘‘迎合理论”(cateirngtheoryofdividendso)该理论认为由于投资者通常对公司进行分类，支付现金红利的公司和不支付现金红利的公司被视为两类。投资者对这两类公司的兴趣及红利政策偏好时常变化，进而对股票价格产生影响。公司管理者通常迎合投资者偏好制定红利政策，迎合的最终目的在于获得股票溢价（dividendpremium)。即当投资者对支付现金红利的股票给予溢价时，管理者就支付现金红利；当投资者偏好股票股利，对发放股票股利的股票给予溢价时，管理者就改为发放股票红利。

(二)国内行为股利理论回顾

近年来，国内学者也开始运用行为股利理论，讨论了我国上市公司股利政策的形成机理。陈炜(2003)采用超额收益率的事件研究法，利用深市1995～2002年数据，提出中国上市公司股利支付政策的制定与公司管理层迎合市场和投资者需求有关，某时期市场对某种股利政策感兴趣，则投资者倾向于该种股利政策。黄果和陈收(20o4)运用Baker和Wurgler的投合理论研究认为，中国上市公司管理层根据股票价格所反映出来的投资者的需求，投其所好制定出相应的股利政策以实现公司价值最大化的经营目标。饶育蕾和马吉庆(2004)研究认为，我国证券市场的投资者对现金股利存在心理值域，一旦派现超越这一值域，不仅使企业流出大量现金，而且可能物极必反，引起投资者对恶意派现的猜忌。由于流通股和非流通股并存，也有学者提出上市公司发放股利并没有真正考虑流通股股东的利益。沈艺峰、黄娟娟(2007)认为，在一个中小股东法律保护较弱的市场中，对于股权相对集中的上市公司，大股东存在利用股利剥削中小股东的动机，作为股利供给方的上市公司所制订的股利政策往往只迎合了大股东的股利需要，而忽视了中小投资者的股利需要。

(三)本文思路

由于我国特殊的经济体制、客观环境以及股权分置导致的流通股东与非流通股股东的目标函数不一致，形成了上市公司股利政策的支付水平偏低、分配动机复杂和政策稳定性较差三大特征。股权分置改革之前，国内股票市场中大量国有股和法人股非流通，这使得中国股票市场长期处于供不应求的买方市场状态，造成股市过度投机，短线投资者远多于长线投资者。他们绝大多数对上市公司派现不感兴趣，而是更为关注二级市场上股票价格的涨跌。同时，上市公司的流通股股东持股数量约占总股数的l／3，流通股股东很难对上市公司的股利决策产生影响。而Baker和wurgler的股利迎合理论以及所进行的两个检验的样本都是基于股权相对分散、中小投资者法律保护较好的美国证券市场，他们并没有考虑到类似于在中国等股权相对集中、而中小投资者法律保护又较差的国家里股权结构对上市公司股利政策所产生的影响。目前，股权分置改革已基本完成，在股权分置改革的特殊背景下，运用行为股利理论探讨上市公司现金股利政策据有一定的现实意义。

二、现金股利实证分析

(一)模型建立和样本选取

本文选取中国所有上市公司2002～2007年的年度股利分配政策作为研究样本，剔除了下列上市公司：①含有B股或H股上市公司的样本；②上市公司处于特殊处理(ST或PT)的样本；③在2007年l2月31日之前未完成股权分置改革的上市公司④金融或公共事业行业上市公司的样本；⑤上市公司总资产或净利润小于0的样本；⑥所需变量数据缺失的样本。本文选取每股现金股利作为被解释变量，股权分置改革从根本上对股权结构产生了影响，国内外很多学者在股利政策的研究都表明股权结构是影响上市公司股利政策的重要因素，所以本文将股权结构作为解释变量。为了量化股权结构，本文取了股权结构的两个重要表现形式作为解释变量：流通股比例和第一大股东持股比例。因此，建立以下模型：CDPS=a+bLTBL+cH1+dEPS+eRI+Ⅱ￡PC+gDA+hSIZE+8其中：a为常数项；b—h为回归系数；￡为残差项。

考虑到各公司经营状况差异较大以及不同年份各影响因素对现金股利政策的不同影响，因此，该模型适合本文分析的需要，即通过分别计量股权分置改革前后股利政策与第一大股东持股、流通股比例、盈利能力、现金充裕度等因素之间的关联性并对关联性作纵向比较，来考察股改前后对上市公司股利政策是否有影响。为股权分置改革对上市公司股利政策的影响的理论解释提供进一步的经验证据，控制变量包括每股收益(EPS)、业务收入增长率(RI)、每股现金净流量(EPC)、资产负债率(D／A)企业规模(Size)。

(二)现金股利实证结果分析

1．股改前2002～2005年数据回归分析结果(表1)。

表1显示：(~)AdjustedR—squared达到了0．304，说明模型的拟合度较好；F值较大，说明模型的整体显著性水平也很好。Durbin—Watson值接近2，反映自变量并没有自相关现象。②常数项、第一大股东持股比例（HI）、每股收益(EPS)、企业规模(Size)的t统计值都大于2，且在5％的置信水平上显著。③流通股比例(LTBL)、业务收入增长率(RI)、每股现金净流量(EPC)的t统计值小于2，说明参数非显著可取。

通过上述分析，可以推出股权分置改革前第一大股东持股比例、每股收益和企业规模对每股现金股利都有影响，呈现正相关关系，其中每股收益和第一大股东持股比例对每股现金股利的影响较大。值得注意的是，流通股比例与每股现金股利呈正相关关系，但不显著。由此推断：股改前，流通股比例对每股现金股利的影响甚微，上市公司在发放现金股利时几乎并没有考虑流通股股东这一因素。

2．股改后2006～2007年数据回归分析结果(表2)

2)。表2显示的是股改后流通股比例、第一大股东持股比例、每股收益、业务收入增长率、每股现金净流量、资产负债率、企业规模对每股现金股利的影响的回归分析结果。表2显示：①AdjustedR—squared达到了0．343，说明模型的拟合度较好；F值较大，说明模型的整体显著性水平也很好，Durbin—Watson值接近2，反映自变量并没有自相关现象。②除业务收入增长率、每股现金净流量的t检验值小于2外，其余五个自变量连同常数项的t统计值都大于2，说明参数通过显著性检验，参数显著可取。③回归结果显示，股权分置改革后，流通股比例、第一大股东持股比例、每股收益、资产负债率、企业规模对每股现金股利都有影响，其中第一大股东持股比例、每股收益、企业规模与每股现金股利呈现正相关的关系；流通股比例、资产负债率和每股现金股利呈现负相关的关系。

三、结论及建议

(一)研究结论

从以上分析可以看出，股权分置改革前后，流通股比例与每股现金股利之间的关系发生了显著的变化，由股改前的正相关转为了股改后的负相关，同时参数估计值由股改前的非显著可取变为显著可取。换言之，股改前流通股比例对每股现金股利几乎无影响；而股改后，流通股比例越高，每股现金股利越低，且参数估计值的绝对值增大了2倍，说明股改后流通股比例对每股现金股利的影响更大。股改前后第一大股东持股比例与每股现金股利以及现金股利发放率均呈现正相关的关系，这与先前一些学者提出的我国上市公司存在的大股东侵占中小股东利益和现金股利的‘隧道”效应是相吻合的。但从股改前后参数估计值的比较来看，股改后，参数估计值在减小，即第一大股东持股比例对每股现金股利的影响程度在降低。根据股利迎合理论，以往的股利政策仅仅为了迎合大股东的需要，而不考虑广大中小股东利益的局面有所改观，这说明股改的效应开始体现。

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一、问题的提出

高校教师作为文化素质较高的一个特殊群体—,有着强烈的外出旅游愿望。截至2005年，全国高等学校共有1778所，教职员工多达147万余人。目前，高校教师旅游市场具有很大的开发潜力,但旅游业者对高校教师的旅游需求缺乏深入认识。一些学者对高校旅游市场和高校教师家庭文化消费现状进行初步的研究和实证分析(彭丹,2005年,陈同庆、李凡,2007年),但针对目前国内高校教师旅游消费行为的调查研究少之又少，对广州高校教师旅游消费行为的相关研究更是处于空白.本文在对广州大学生城十所高校实际调查的基础上对广州市高校教师旅游消费行为进行深入探讨，以期为高校教师这一旅游客源市场的进一步拓展奠定基础。

二、高校教师旅游消费的形成

1.充裕的闲暇时间

根据目前我国高校法定或学校规定的假期安排，每年寒暑假有将近70天的时间，周末有60天的时间，以及“十一”黄金周假期等。高校教师与其他人群相比，其闲暇时间比较多。

2.相对较高的经济收入

目前国内从事高等教育的教师,就国内和其他行业比较,工资收入较高,且收入也比较稳定.在对大学城十所高校教师的人均月收入调查中，月收入5000元以上的教师占32%，4000～5000元的占36%，3000～4000元的占29%，2000～3000元以下的占3%.相对较高和稳定的薪金收入水平,使教师具有在较大的旅游消费潜力。

3.较高的文化背景

在对大学城十所高校教师的学历结构调查中，有博士学位的教师占42%，硕士学位的教师占45%，大学本科占11%，大专占2%.教师的高文化素质形成了教师的相对较强旅游消费需求和特殊的旅游消费倾向。

三、调查方法

广州大学城位于广州市番禺区小谷围岛，可容纳大学生18万人～20万人，总人口达35万人～40万人(包括村镇人口)，相当于一个中等规模的城市。大学城目前已入驻中山大学、华南理工大学、华南师范大学、广东外语外贸大学、广州大学、星海音乐学院等十所高校。

本文以广州大学城十所高校为基础,选取100位年龄在25岁以上的教师,采用随机抽样调查方法进行问卷调查。分别从不同职称、年龄层次和收入层次等方面对高校教师旅游消费水平、消费方式和消费结构等方面进行分类探察;其次通过调查问卷和深入访谈的形式从高校教师的旅游时间选择、旅游动机、旅游目的地的偏好、信息的获取途径等方面，探讨高校教师旅游消费行为的一般特点。调查共发放问卷150份,每份问卷包含20个问题。调查收回问卷99份,其中有效问卷93份,其中具有高级职称（教授、副教授）为26份，讲师为50份，行政人员为17份；男性53份，女性40份。

四、广州高校教师旅游消费行为分析

本文着重从高校旅游者的个性特征、旅游动机等旅游者行为的角度对其进行具体的分析。

1.旅游目的地的选择

旅游目的地选择自然风景区的最多，占了总人数的54.6％，表明高校教师希望与大自然接触，欣赏自然景色，享受大自然.也有相当一部分人选择人文历史古迹和民族风情区，分别占总人数的17.89％和12.15％，表明部分高校教师希望能了解异地的民俗民风；在休闲放松方面，有9.2%的教师摆脱日常工作科研压力，放松自己。

2.旅游信息的获得

关于旅游地点信息的获取,42.23%的高校教师认为获取旅游信息最佳途径为媒体,因为这样的信息可靠,准确。13.21%的高校教师认为获取旅游信息的途径是通过相关书籍，而通过旅行社了解旅游地点的占11.84%，经朋友推荐而了解旅游地点的占7.36%。

3.旅游消费方式选择

在选择旅游消费方式上，更多的高校教师选择自助游（结伴同行），占61.27％;其次是选择个人游的，占14.21％;而只有8.36％的高校老师选择跟旅游团。在旅伴的选择上，大部分人选择跟家人一起去旅游（占60%％），这可能是高校老师旅游的一大特点。

五、开发广州高校教师旅游市场的建议

1.开发适销对路的旅游产品，注重历史文化景点与自然风光景点的有机结合

旅游企业应该对高校教师市场给予高度的重视,针对教师这一群体推出特殊的产品和服务。旅行社或其他旅游企业可以利用寒暑假和十一黄金周推出各种中长途旅游线路，旅游景点以自然风光和人文景观、社会风情为主。

2.积极响应国家假日改革办法，积极开发广州旅游文化资源，增加短线出游

广州是一座具有2219年悠久历史的中国历史文化名城，旅游资源的文化内涵十分丰富。高校教师青睐于历史、人文景观，这样就要求旅游企业一方面要注重短线游的开发，另一方面又要注重针对广州市文化旅游资源的开发。

3.高校教师对旅游从业人员的素质及服务水平要求较高

高校教师对旅游过程中接触的服务人员的素质较为敏感,服务质量的高低直接影响到旅游目的地在他们心中的形象。另外,考虑到高校老师的消费心理特征和行为特征,要有针对性地为他们提供各种服务。旅行社和导游人员都应不断提高自身的服务水平，才能提高旅游者在旅游过程中的满意度，并促进旅行社自身的发展。

参考文献：

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关键词：品牌经营核心竞争力企业

品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势，再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。品牌经营的核心思想是：品牌经营者通过其在品牌商誉、市场开发、销售渠道、产品开发、生产技术管理、品质控制、人力资源、信息控制等市场营销软件方面的优势，形成强大的附着力，将供应、生产、销售等环节的外部资源纳入本企业资源的运作范围，从而使品牌经营者的市场扩张能力及竞争实力迅速提高。品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，是形成企业文化的核心，是构成企业核心竞争力的一个基本要素。

核心竞争力是企业长期形成并融于企业内质中通过管理整合而形成的，能使企业在竞争中取得可持续生存与发展的，不易被竞争对手所模仿的能力，核心竞争力通常表现为企业的技术能力和管理能力或二者的有机组合。这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合；三是核心竞争力是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中。

1品牌经营与核心竞争力的关系

如果一种产品本身不具有生命力，再怎么做品牌都没有用。这句话的背后，隐藏着品牌与企业其他方面的相互依赖关系。

对核心竞争力来说，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体化的结果，是管理和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术，其载体是整个企业，而不是企业的某个部门。而品牌经营也不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实力的体现。企业必须通过管理制度、技术的创新，不断提高产品和服务的质量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面提升品牌价值。

从实质上看，品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑，品牌经营需要企业综合实力作后盾，而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基，核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企业的管理创新、技术创新、营销创新，从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象，而良好的品牌树立起来后，如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求，则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新，优化企业的价值链，从而促进企业核心能力的形成。

2目前国内企业品牌经营误区

从改革开放到现在，我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段：品牌启蒙阶段，自创品牌阶段，品牌竞争阶段和品牌国际化阶段。到目前为止，我国已形成一批如长虹、海尔等知名品牌，但一些企业在品牌建设的道路上，经历了短暂的辉煌之后，就悄无声息了，还有一些企业在品牌经营时也举步维艰，难有大的作为，究其原因大致为以下几个方面：

缺乏长期品牌经营战略规划。其一表现在品牌生命周期就是产品生命周期，当产品生命周期进入衰落阶段，品牌也步入了衰退期。其二表现在品牌维护不佳，企业往往认识到了品牌的重要性，因此通过电视等传播媒体一番狂轰烂炸，以后就认为可以坐享其成，缺乏持续的品牌形象维护，当意识到品牌对消费者的吸引力不及竞争品牌时，已经给竞争者占了上风。

经营观念陈旧且对品牌内涵认知不深。表现在以产品观念或销售观念经营品牌。如秦池酒期望通过强烈的广告攻势获得市场的高份额，但是却只顾推销，未能满足消费者的真正需要而最终退出市场。而品牌所包含的不仅在于产品品质以及品牌的知名度，品牌实质上是一个综合的系统，品牌的价值是以系统的方式表现。

营销战略失误。一是目标市场定位错误，表现为进入了不正确的细分市场，市场规模不足以支持品牌成长。二是品牌延伸失误，一些品牌在获得了一定的市场知名度后，就想借机将品牌资产延伸到新的市场，但是在品牌延伸时却由于缺乏基本的市场研究，将品牌延伸到与原领域截然不同甚至有冲突的领域，造成品牌的衰落。

信息处理能力差而不能形成有效的品牌维护及竞争策略。市场总是千变万化的，机遇与风险并存，对市场信息的把握能力直接关系到品牌在竞争中的地位。许多企业就是缺乏有效的市场信息处理机制造成品牌经营失败。由于消费者自我保护意识的提高，因此企业产品品质的疏漏若不能及时发现和妥善处理，就会导致品牌形象受损。

总之，我国企业品牌经营中存在的问题，其源头是观念的问题。对其实质的理解是解决问题的关键。核心竞争力既简单地概括了品牌经营的实质，又将其同企业非核心竞争力区别开来，避免了我国企业品牌经营中缺乏重点、缺乏个性的问题，真正体现了品牌的魅力所在——独有、不能简单模仿、丰富。

3依托品牌提升企业核心竞争力的对策

（一）转变经营观念，树立名牌意识

名牌是品牌的延伸，名牌是商战最有力的武器，名牌比一般品牌更有价值且有名牌效应。名牌具有高信任度、高附加值，成为一种特殊的社会象征。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。

（二）健全质量保证体系，抓好产品质量管理

质量是品牌营造的根基，是企业创名牌的根本，是使顾客昌盛信任感和追随度的最直接原因，是品牌大厦得以稳定的根基。没有高品质，不可能成为真正的名牌，甚至可能会导致企业经营失败。

质量标准要与国际惯例接轨。进军国际市场是我国许多企业的宏伟目标，参与国际竞争，争创世界品牌，就必须与国际惯例接轨。这就要求企业要深入推行全面质量管理，无论从技术引进，还是技术改造和新产品开发，都要采用国际标准和国外先进标准，严格按照标准要求进行设计、生产。要适应未来网络经济和信息化社会的要求，我们企业的品牌发展归宿应和市场化和国际化同步，而不是单纯的自我化和民族化。

开发科技含量高的新产品。当今国际经济竞争已经由价格为中心的竞争转变为质量为中心的竞争，科学技术的进步摆到了突出的位置，技术对经济的增长贡献率已经取代劳动和资本上升到首要地位，有些发达国家科技进步对国民收入贡献率已达50%以上。因此，先进的科学技术是构造优质产品的根本。只有大量的科技投入，拥有世界一流的先进技术，才能创造世界一流的产品。

（三）加强售后服务，满足顾客需求

服务是一种无形的产品，是维系品牌与顾客关心的纽带，随着产品同质化程度的不断加剧，缔造优质的品牌服务体系，为顾客提供满意的服务越来越成为企业差异化品牌战略的重要武器。满意是消费者对特殊消费经验的情感反应，提升顾客服务水准，提升消费者对产品的满意度，对于提升品牌的竞争力，使企业保持稳定的盈利增幅将产生巨大的推动力。因此，满足客户需求和维系客户关系的能力以及对社会的经营企业品牌营造的核心。

品牌管理的策略应该是感性的，与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程：首先要有知名度，让顾客获得足够的信息能够充分地了解品牌；其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而赢得客户的信任；最后，企业要注重对社会的经营，积极维护社会公德，热心社会公益事业，有社会责任感，从而赢得顾客的尊重和信任，使顾客从内心中生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水融的合作伙伴关系。

（四）重点突破，合理创新

品牌的树立以核心竞争力为支柱，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。国内企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。创新是当今品牌争夺市场参与竞争、扩大生存空间的有力武器。任何品牌，无论有多久的历史、多么显赫的业绩、多响的名气，如果没有创新，不给以产品或服务以新的功能，或赋予品牌新的内涵，企业及其品牌经营都是注定要失败的。另一方面消费者的需求永远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，企业才能不断发展，品牌才能长盛不衰。

参考文献：

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作者：岑道权 单位：陕西理工学院经济与法学学院

拓展陕南农村消费市场的制约因素

消费力因素消费力是指消费者消费各种消费资料和劳务的能力或力量［6］。制约消费力的因素的是消费主体的收入水平和文化素质。收入水平。收入和消费呈正比关系，收入越多，消费越旺，消费主体的绝对收入水平决定消费水平。陕南地区农村居民平均收入处于全国较低水平，偏低的收入水平势必使一部分消费需求受到抑制。收入来源影响居民消费水平，根据弗里德曼的持久收入理论，持久性收入是支持居民消费需求升级的因素，暂时性收入并不能促使居民扩大消费水平。近几年来，虽然陕南农村居民工资性收入和财产转移性收入的比重上升较快，但仍未改变家庭经营性收入的主导地位。受农产品价格波动和农产品生产资料价格上涨因素影响，以农业为主的家庭经营性纯收入呈下降趋势。文化素质。农村居民的文化素质对消费需求的制约作用主要体现在3个方面:一是对高科技智能化消费品需求的影响。随着智能化产品数量的迅猛增长，如果农村居民缺乏消费这些智能化产品的文化素质，无法掌握智能化消费品的技术要领，就会造成一些新技术、新设备大量闲置，影响他们的消费需求;二是文化素质作为现代社会重要的“资本”，会影响居民的就业与收入，从而制约他们的消费需求;三是部分传统的消费观念制约农村居民的消费需求，如自给自足、偏好低价商品的消费观念等。收入差距。收入差距因素一般是通过收入预期机制和消费支出预期机制来影响和制约居民的消费需求，低收入消费者在与高收入消费者进行比较时，往往会通过储蓄财富或投资收益来缩小他们之间的收入差距。2009年末，陕西省居民储蓄存款余额达到6732．03亿元，比2005年净增加4407．84亿元，增长1．25倍，年均增长17．6%。而同期农民人均纯收入为4105元，比2005年增长1倍，年均增长14．9%，明显低于储蓄增幅，反映出人们不敢消费的问题［7］。不论是储蓄还是投资，都会导致低收入者现期消费需求降低，而且在攀比心理的作用下，低收入者往往会预计将来消费支出的增加，从而减少现期消费支出，最终影响市场消费能力。收入差距因素还会通过影响供给关系来制约消费。有些企业为了提高经营效率，主动放弃低收入人群的消费市场，造成低收入的农村市场得不到应有的产品供应，而城市市场却出现大量库存和积压的问题。社会保障差距。完善的社会保障体系是农村社会消费环境的重要组成部分，社会保障制度不健全是制约农村居民消费需求的重要因素。陕南农村的养老、医疗等保障体系虽有较大发展，但仍然没有从根本上改变“养儿防老”、“小病扛，中病拖，大病等着见阎王”的现状。信贷资源分配差距。根据农村信贷功能可将其分为生产性信贷和消费性信贷2类，生产性信贷可扩大农业再生产，消费性信贷能有效刺激居民的消费需求。目前，陕南农村的金融支持主要来自农村信用社。由于农村信用社放贷需要抵押，农民很难贷到款，造成了生产性信贷资源和消费性信贷资源的不足，他们只能依靠自身和亲朋好友来筹集生产性资金，从而减少用于生活性的消费支出。为了应对消费性信贷资源的欠缺，农民往往会选择储蓄来应付像子女教育、赡养老人、盖房婚嫁或者防灾、防病、防老等支出，造成消费现金的紧缺，抑制了消费。供给因素产业结构影响居民消费结构和消费需求。产业结构对农村居民的消费需求有着直接的影响和制约作用，首先以工业品质量结构和品种结构为主体的工业品结构对农村居民消费需求具有明显的制约作用，如在家电销售过程中，居民对价格高但能耗低的产品的购买兴趣明显低于低档家电;在装修房屋时也是从价格方面考虑多而不是遵循质量优先原则。其次农业结构对农村消费市场有制约作用。在陕南，近80%的人口居住在农村，他们主要依靠家庭经营性收入，养成了自给自足性质的实物消费习惯，在粮食和蔬菜方面表现得尤为突出，使得在城市蓬勃发展的餐饮业到农村基本没有市场。基础设施不足制约居民消费需求。基础设施作为农村消费环境的重要组成部分，不仅会影响农业生产，还会限制农民收入的提高。目前，陕南农村仍存在交通不便利、通信无网络、电力无保障、电视信号差、农田水利灌溉不到位等影响消费市场的基础建设问题，居民消费尚未脱离“大额消费走县城、日用百货到集镇、零星用品赶大集”的状态。为了改变基础设施建设不足现状，在缺乏国家财政支持的前提下，农民只能通过压缩消费支出来筹集财力和物力，对信息商品、家电、农用机械的消费需求受到限制。流通设施供给不足制约居民的消费需求。在陕南农村，由于流通设施欠缺，企业无法实现大规模、低成本的物流配送，许多新产品在偏远的农村市场根本就找不到，使得消费者就是有钱也无法买到称心如意的商品，农民的农产品也无法顺利运送到城市的市场上去变卖，从而削弱了他们的购买力。消费观念落后传统的风俗习惯支配着居民的消费行为，也影响着他们的消费决策方式，有些甚至演变成消费习俗，潜移默化地发挥作用。陕南农村居民受传统文化影响，比较重视房产和婚丧嫁娶、添丁满月以及节庆消费，形成了多年积累一次性集中消费的特点。许多农民在日常生活消费支出上省吃俭用，但在婚丧嫁娶等方面却不惜重金大操大办、讲排场、比阔气，修房看风水，修坟墓讲气派，造成了居民消费支出的配置不合理和消费结构畸形发展。

拓展陕南农村消费市场的对策与建议

陕南城镇化建设要充分利用其区域和资源优势，以发展生态旅游业、土特产、绿色食品和中药材生产等加工工业为重点的产业结构，吸纳农村剩余劳动力向城镇和二、三产业转移，大幅度提高农民非农产业的收入水平。⑤引导农民外出务工的合理流动。要建立和完善统一的劳动力市场，规范中介组织行为，并通过“雨露计划”等措施加强职业教育培训，提高农民工的文化水平和工作技能，提高市场竞争力和工资水平［9］。夯实农业发展基础，提高农业产出效率。鼓励农民对土地进行集约化、规模化经营，减少土地的经营成本。提高农业机械化水平。既要增加农业机械的总量，又要加强教育培训以提高农机化技术推广和应用水平，使农民能掌握先进的农业技术，提高科技务农水平，增强他们适应农业现代化的能力。发展生态农业、绿色农业、科技农业等现代化农业，降低土地污染，提高产业化水平，保持农业生产经营收入的稳定增长。改善农村市场的消费环境消费环境是指消费者在生存和发展过程中面临的对消费者具有一定影响的制约因素，一般分为自然消费环境和社会消费环境两方面。加强自然消费环境保护。陕南的自然消费环境受到不同程度影响，水资源分布不均且受工业污染的威胁。秦岭、巴山山地居民的生活用水主要来自山泉和溪流，受季节影响较大，备受干旱和洪涝的困扰，汉江河谷盆地水资源也不同程度受到工业和生活排污的影响。水土流失严重，频繁的洪涝灾害使可用土地的质量和数量呈下降趋势，空气质量也呈下降趋势，需要加强保护意识。加大财政投入，搞好农村市场的硬件设施建设。供水、供电、道路、通讯等基础设施建设投入不足是制约陕南农村经济社会发展的瓶颈，基础设施与消费环境硬件设施的改善是开拓农村市场的重要步骤。因此要加强政府支持力度［10］，要积极推动“以农补工”阶段向“以工养农”阶段转化的经济发展战略，坚持多予、少取、放活的方针，提高公共财政在促进农村发展的作用，加强农村道路交通、网络通讯和水电煤气等综合设施的建设，改善农村交通状况，完善农村通讯网络，保障农民基本生活用水、用电供应，为人们使用洗衣机、电冰箱、电视机、电脑、手机、小轿车等高档耐用消费创造条件。加快农村流通设施建设，建立完善的农村市场体系。目前，我国农村供销社的流通功能已经基本丧失。为加快陕南农村消费市场的形成，政府应从投资、信贷、税收、价格等方面给予扶持，以规模较大的集镇为中心，大力发展连锁超市和专卖店，严厉打击假冒伪劣产品，提高农村市场的商品质量和数量，有效改善流通消费环境。完善社会保障、信贷和保险体系。有效消费需求的形成需具备2个基本条件，即购买意愿和购买能力。如果消费者有购买能力，但没有购买欲望，也不能实现有效消费。因此，要健全和完善农村社会保障体系，加大国家财政对教育、医疗、住房、养老等方面的投入和政策扶持，完善社会保障和福利体系，使农村居民敢于和愿意消费。完善陕南农村金融体系，通过制度和财力扶持，催生一批专业性的农村信用担保组织来解决农民贷款担保难的问题，引导金融机构加大信贷支农倾斜力度，扶持一批龙头企业，开展农产品深加工，促进农产品的增值。建立农业生产预警和保险机制，增强农民抗御农业风险的能力，利用市场保险机制来分担农业、农村、农民的大部分风险，改变农民“靠天吃饭”的现状，确保农民增收。加强消费引导，鼓励并带动消费需求追求长期效用的最大化是合理消费行为的本质特征。消费者应在整个生命周期中获得最大的消费需求满足，如果只看到眼前利益，进行挥霍、浪费，或者只考虑未来，把储蓄作为唯一的目标，都不符合这一标准。提高劳动力素质。知识改变命运，教育程度差距是导致收入差距的主要因素。西奥多•舒尔茨认为“改进穷人的福利关键因素不是空间、能量和耕地，而是提高人口质量，提高知识水平”［11］。因此，政府应加大教育投入提高劳动力素质。3加强宣传引导。思想观念支配人的经济行为，农村居民的消费观念总会通过各种有形和无形的渠道影响他们的消费行为。加强消费观念的引导，是转变农民的消费观念，改善农村消费结构，提高农民生活质量的关键。政府应通过推动相关法律、法规的完善和相关公共政策的出台，从宏观上约束不合理的消费行为，然后通过必要的经济手段，诸如价格、税收、补贴等措施倡导科学消费方式，并通过宣传、教育、引导农村居民培育现代消费理念，拓展农村消费市场。鼓励并带动消费需求。国内消费、投资和出口是拉动经济增长的“三驾马车”，其中内需是根本动力。随着工业化、城镇化进程的加快，消费对经济增长的拉动作用日益增强。要在实施“万村千乡”工程中结合新农村建设，不断挖掘农村市场新的消费需求，积极发展农产品批发和零售市场，继续加大家电、汽车、摩托车等下乡实施力度，鼓励社会投资用于发展教育、旅游、现代物流等刺激消费的领域，发挥陕南生态旅游得天独厚的优越条件，大力发展乡村特色旅游产业。

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2、创新市场思维与思想政治工作相结合：促进建筑设计公司在更大更广市场空间跨越发展

新公司成立，建筑设计公司从原来的辛集区域发展到现在的石家庄地域，由建筑设计乙级提升为甲级资质，达到国家规定的技术装备及应用水平要求标准。通过提升资质甲级及业务水平，业务拓展、市场开拓的可能性空间会大大增强。在新的历史起点和发展征程上，不仅要尽快接轨河北建勘企业管理模式，快速融入河北建勘企业文化，更要进一步寻求建筑设计专业更快更好的发展。要紧密结合自身实际情况，在经营的业务范围、市场范围等方面要有新的变化和扩展，针对我公司的《2014～2018年发展纲要》前景，我们深入剖析市场态势，加快市场拓展：设计业务要纵向延伸，横向发展，形成多专业互补并存、相互带动的设计公司发展思路；在市场范围上，我们要逐渐引导员工建立起“大石家庄”及“京津冀一体化”概念，梳理大市场意识。与此同时，我们及时地对员工开展思想政治教育引导工作，发挥思想政治优势做好员工的积极性调动和创新性的调动工作，我们以“市场思维”为内核，对员工开展以“市场与产品”、“区域发展和跨越发展”、“智慧的承揽项目”、“敢于吃螃蟹，不怕脸皮厚”等为内容的培训和教育，实现业务市场拓展与员工思维的互动融入。在以思想政治教育工作为突破口做好市场思维创新基础上，努力实现市场业务的增加和突破，在2014年度顺利完成建筑设计公司的理性过渡的基础上，2015年要确保完成经营收入指标，每年保持40%的增长速度，集思广益，多措并举，到规划期末确保经营收入达到发展规划目标。

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中图分类号：F840.32　文献标识码：A　文章编号：1672-3309(2011)02-57-02

所谓交叉销售。就是发现现有客户的多种需求。并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式，是为了鼓励一个已经购买了公司的A业务的用户也购买其B业务(Nash，1993；Dighton，1994)。其实质是在拥有一定营销资源的情况下，向自己的顾客或者合作伙伴的顾客进行的一种推广手段，是一种对企业的现有客户销售更多产品或服务的营销策略和新兴的营销方式。这种销售方法的最大特点是充分利用现有资源，在两个具有相关用户需求特点的企业之间开展。

一、基于经济效益角度的可行性分析

(一)保险业交叉销售收益分析

企业的绩效水平取决于客户生命周期价值的实现，而非市场份额的扩张(Griffin，1995)。实现客户生命周期价值的关键在于企业能否有效地留住客户。客户留存率每上升5％，企业获得的客户利润净现值将提高35％-95％。其中。财险公司利润将提高84％、寿险公司利润将提高90％(Reich held。Teal。1996)。通过实施交叉销售扩大客户份额，保险集团子公司可以有效保持客户资源。实现更高的客户生命周期价值，从而提升销售利润。

保险集团子公司能够创造更多有效的客户接触点。从而增强客户对产品质量与客户服务的体验。增进客户对保险集团各业务领域的了解，借助交叉销售提高客户份额。降低客户搜索成本，提升客户消费效用，提高客户满意度。有助于提升客户留存度。同时也将带来更具意义的口碑效应，带来更大的市场份额与销售收入。若以客户份额的角度理解交叉销售，以客户份额为导向实施交叉销售，保险集团各子公司通过交叉销售所获得的利益将是一致的。可以实现销售利润与市场份额的同步增长。

此外。国内外专家研究表明，交叉销售对价格战有一定的抵御能力。只要价格相对公道。适度的涨价并不会使已购买多种保险产品的客户转投竞争者。客户希望能够稳定地维持同保险公司之间的服务关系。简化购买过程，一旦建立了稳定的关系，他们对价格刺激的敏感度就会降低。

(二)保险集团交叉销售节约客户交易成本

所谓客户交易成本，就是公司为获取客户，向确定的客户销售产品或者服务和维持客户而付出的各种代价，表现为资源的消耗。保险业的客户交易成本表现在开拓新市场、发展新客户的成本等方面。对于保险公司而言。庞大的销售队伍必然会拥有相当数量的客户资源，这些资源都是企业的无形资产，是企业的财富。保险客户对其保险人(销售团队)较为熟悉和信任，会从人处获取更多的保险信息，对于人为其提供与原来不同的保险种类比较容易接受，既节省了时间，又较易开展工作。节约许多不必要的成本。交叉销售实施后。对于保险集团内部分支结构和子公司之间可以加强联系与沟通，达到资源共享，减少不必要的重复投资和设置。节约许多与客户拓展的相关成本。也降低了营运成本。较大幅度地减少费用的向外支出，集团职工利益得到较高的提高，对于公司和职工是一个双赢的策略。例如，对于一个保险集团而言，用一个客户咨询和保险系统就可以完成整个集团的全部工作，其下属分支机构不都需要配备同样的信息系统。再如：对于新设的子公司。不需要花费较多的时间和投入来壮大其销售团队，可以直接借用整个集团的人员。新公司的核心任务是开发新的产品、完善咨询服务、拓展客户业务关系即可。

二、基于市场营销角度的分析

在市场拓展和销售渠道方面。保险集团可以通过整合交叉销售产品供给体系，根据市场需求和客户多样化要求以及运用集团的渠道销售能力，对适合交叉销售的现有产品进行改良或组合。其优势表现在市场前景广阔、培训简单、易于和销售技巧容易掌握等。交叉销售可以加强各子公司的沟通协作，联手开发集多险种功能于一体的创新产品。提升交叉销售的层次、广度以及渠道。从而建立客户、产品、渠道相互协同的销售系统，完善运作流程。理顺前台销售和后援机制的衔接，加强交叉销售各环节的风险防范。定期研究交叉销售工作。制定交叉销售渠道的发展战略和工作方案。对可能出现的冲突。提前采取防范措施。

基于销售团队培养的考虑。开展保险集团内部产寿险公司销售队伍的共同管理和共同建设。淡化销售人员产、寿险的身份归属，进而整合优势资源，搭建联合平台，开展共同增员。加强协同管理。这样。在不增加人力资本投入的现状下，建立了一支分散性业务拓展能力较强的综合销售队伍，建立起一套完善的人力资源开发和培养体系，对交叉销售人员进行针对性的教育培训，实现了共建一个团队、共建销售职场、共同联合培训、共用考核办法、共享一个政策、共同实施联合晨夕会等共建模式，有效提升了区域市场综合服务能力。并可以打造一专多能的复合型人才。

三、基于战略管理角度的可行性分析

第一。有利于组织协调和资源整合。对于整个保险集团而言。实施交叉销售，打乱了原来集团内部的分工安排。其分支机构及子公司分工不再是寿险、财险、交通强制保险等经营内容不同的险种，其业务可以互动合并、相互。在服务咨询、客户资源区域开拓、不同保险环节业务部门之间进行分工协作，进而资源整合、优化配置，达到有效协作。组织协调能力得以加强。整个集团就是一个有机整体。根据业务拓展活动的要求。建立起基于客户的新型部门和组织体系，协调好保险产品和服务的研发及销售的日常交流互动。比如，对一项销售活动策划方案。集团公司与其分支机构形成了同步一致的关系。集团的交叉销售互动部门负责制订具体的激励方案策略，并统一策划组织本集团的大型营销活动，各分支机构根据本地区具体情况，挖掘现有的销售渠道等，进行交叉销售业务的具体展业工作。

第二，开展品牌战略。提高影响力和综合服务优势。满意的客户会向其他人推荐保险公司或产品，从而为保险公司带来更多的客户，形成一定的口碑效应，实现品牌战略。特别是在我国传统消费观念和风险自救的情况下。根据别人推荐而找上门的客户，往往在质量上更胜一筹，相对于其他渠道获得的客户，更加有利可图。由于我国保险业当前的制度背景是分业经营，对于同一集团下新的经济体大力开展交叉销售，可能比较轻易争得市场的准许和认准，其业务内容可以向同行业进行大幅度的扩展和结构性的业务调整，达到整个集团的综合经营和协作发展的局面。整个集团在市场的份额和社会的认可度得以提高，增大了影响力。集团的分支机构和子公司做到业务行动同步性。市场品牌价值得以提升。可以进一步开展

“一站式”金融保险服务，发挥交叉销售优势。从而也满足了广大群众的差异性需求。

四、促进保险业交叉销售的建议

在制度和机制建设方面，注重对交叉销售工作机制和运作模式的探索完善。建立一系列机制制度，如完善业务拓展制度、建立客户资源管理制度、理顺利益分配制度、设计考核激励制度和学习培训机制等。

在数据库和技术服务平台建设方面，整个集团应建立一个客户信息库，对客户信息进行记录和分类，进行有序的存储和加工，完善和改进信息质量，确保正确完整，从而提高信息交换效率。

在产品种类研发和设计方面，根据交叉销售的自身特征，将寿险和财险等巧妙设计在一张保单上，让客户进行像看菜单选菜一样的选择，服务和满足不同层次客户的需要。切实提升双方合作的层次。或者根据较为成熟的产品进行重新的组合和改进，使他们内容上互相补充，适合于更多客户，更有益于开发市场和客户，也更好的进行财险和寿险的协作与沟通。

在销售人才培养与储备方面，必须对展业人员进行专门的职业培训，包括交叉销售技巧、市场拓展方法和策略方式等。从而熟悉各种保险产品，相关法律法规了熟于心。能够顺利沟通和协调。对于专业人员创造的交叉销售机会以及实现的交叉销售额相挂钩，以实现短期推动和长期业绩发展相结合。此外，加大高素质人才引进。全面提升人才层次，通过联合和统一培训的方法，着力培养一专多能的复合型人才。

参考文献：

[1]田吉生、金伟飞，建立保险交叉销售体系的若干思考，上海保险，2007，(05)

[2]沈桂林，关于我国保险集团交叉销售的可行性研究[J]，保险职业学院学报，2009，(04)

[3]刘朝华，基于客户价值的客户分类模型研究[D]，华中科技大学博士学位论文，2008

[4]胡曼，交叉销售在中国保险业的应用分析――基于数据挖掘技术[D]，山东大学硕士学位论文，2009

[5]崔晶，基于交叉销售理论的XX保险集团营销策略研究[D]，南京理工大学MBA学位论文，2008

篇（7）

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）04-0148-02

一、研究背景及其意义

随着世界产业结构的全球化布局与服务贸易自由化的深化，以服务外包为核心的现代新兴服务贸易正逐渐成为服务贸易的重要形式，其中以IT为核心的国际软件外包尤为明显。但软件公司寻求外包服务的道路并不容易，如何进行战略分析与选择，是成败的关键。

大型企业常根据企业的层次结构将战略管理分为三个层次，包括公司战略、业务战略、职能战略。小企业的战略层次结构则可以灵活一些，当只经营一项主营业务时，公司战略与业务战略可以合并。企业战略管理的过程通常包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制几个阶段。随着市场与环境的变化，企业还需要适时重新思考自己的战略定位与选择。中国目前软件业中小企业占绝对多数，研究中小企业的软件外包战略，可以为同行提供有益的借鉴。本文拟就小型软件企业寻求外包服务发展策略作粗浅探讨，并以一家小型软件企业的实践为例，分析企业的战略选择与战略实施。

二、某软件公司的概况

该软件公司是一家小型美资企业，总部坐落在美国加州，2003年在上海成立研发中心，当时拥有员工近30人，主要从事供应链管理软件研制与销售。2004年底公司吸收风险投资，在战略分析的基础上，于2004年底至2008年底间作出三次重要的战略选择：尝试软件外包服务；找准在外包细分市场中的公司的定位；通过企业并购做大做强。

在战略实施上，该公司从人力资源、市场营销、项目管理等方面给予充分支持，实现了三次战略选择的目标。（1）2005年初组建外包服务项目团队，尝试承接关联企业的软件产品研发外包任务；（2）自2005年底开始与微软公司合作，为欧美市场数百家企业提供MBS Axapta/AX ERP软件系统的定制化外包服务，成为微软公司的金牌合作伙伴；（3）于2009年初完成对同业中的一家业绩优秀的公司的收购，增强企业的ERP实施和市场开发的能力，完成了年收入超过1 000万美元的业务发展目标，并成为微软公司的金牌合作伙伴的前1%强。

三、战略选择评析

1.放弃自有软件，选择软件服务外包作为公司的发展方向，走对了第一步。自主产权的软件产品往往是软件企业发展的功臣，而不会被轻易放弃。但是从战略分析的角度来看，软件产品市场有其生命周期（包括开发、成长、扩张、成熟饱和、衰退五个阶段），基于产品的经营业务会从明星或问题业务，转变为现金牛业务和瘦狗业务，企业要根据实际情况进行战略分析并作出正确的选择。

该软件公司原有的供应链管理软件产品无法支撑企业的长期发展，沦为瘦狗业务。为了寻找新的业务增长点，该公司选择软件外包服务发展方向，通过承接关联公司的软件研发项目进行尝试，在人才、技术、过程管理等方面积累了经验，为公司的后续发展开了个好头。

2．选对了外包服务的细分市场。小型软件企业因其资源与能力的限制，宜采用重点集中战略，选取合适的市场细分空间：一方面自己有能力进入这个细分市场，另一方面这个细分市场中获利的空间足够大，可以支持企业的后续发展。

该公司分析了管理软件市场的特点：需求方的企业数量众多，这些企业往往有定制化需求；供应方的企业数量也很多，但向全球进行市场推广的供应商较少；管理软件的实施服务成本较高，主流供应商通常借助合作伙伴来实施或定制化这类软件产品。因该公司在前几年公司已经积累起管理软件的研发能力，可以进入管理软件外包服务细分市场。

3．对企业的内外部环境有个清醒的认识，找准了市场定位，选对了战略合作伙伴。该公司的第一笔软件外包业务虽能获利，但缺少长期发展的潜力。基于对企业内外环境的清醒的认识，该公司重新进行市场定位，努力成为微软公司MBS合作伙伴中的强者。

该公司当时面临的外部有利因素主要有：（1）微软ERP服务于中小企业，市场容量大，成本较SAP和Oracle ERP低，全球化推广速度较快。（2）微软ERP系统的实施与定制化服务由其合作伙伴完成，微软公司可以提供相关培训与认证服务和技术支持。

该公司当时面临的内部条件主要有：（1）是小公司，现有人员以技术见长，可以成为大厂商的合作伙伴，承担软件外包的技术性工作。（2）跨国公司的地缘优势，有利于寻找市场机会和降低人力资源成本。（3）公司的软件质量管理水平，远高于一般的ERP咨询公司。

4.企业并购是迅速扩张之路。企业并购按其业务相关性分为不相关并购和相关并购。相关并购可以分为纵向并购与横向并购。纵向并购是指企业在同一产业链中不同环节拓展业务经营范围；横向并购将同业竞争对手转为企业内部力量，增强企业的市场竞争能力。在软件外包企业中，为了做大做强，企业并购案较为常见。

该软件公司选择并购业内绩优企业，是后向一体化并购。该公司凭借自身较强的技术实力，取代了被并购方的离岸定制化外包服务团队；并购后，该企业吸纳了20多名被并购企业在美国的ERP顾问和项目经理，成功进入ERP实施领域，可以提供更有含金量的ERP系统实施与咨询服务，同时也可以挖掘到更多业务机会。

四、战略实施评析

好的战略规划和选择，如果在实施中处理不当，仍然不能实现原有的战略意图。如果战略规划有误，但战略实施能力强，并能及时加以调整，也可以弥补战略规划的不足。

1．将战略目标进行分阶段细化。第一步：获取MBS合作伙伴的资质，争取MBS Axapta定制化项目。第二步：壮大项目团队，通过高质量地完成更多项目，做大做强，争取成为微软公司的金牌合作伙伴。

2．做好企业资源规划与配置。人力资源是软件企业最重要的资源，在战略实施过程中，需要做好企业资源规划与配置，必要时需要调整组织结构与领导班子。该公司在人力资源方面主要采取了如下具体措施：（1）建立骨干团队，先期脱产培训并通过考试为公司取得了MBS合作伙伴的资质。（2）在美国本土发展营销与项目管理力量。（3）逐步完成原有人员的技术转型，分批转移到MBS定制化项目组。（4）裁汰不合适的管理人员。

软件企业间的竞争是人才的竞争。该公司在人力资源方面的系列举措，从三个方面来促成外包战略的实施，一是在技术方面，有利于迅速打造出一支专业化的外包项目团队。二是在市场方面，保障了外包企业两头在外的基本需要。 三是对企业高管层人员的大胆聘退，体现了公司董事会及高管层对实施外包战略的决心。

3．在市场拓展方面，选好市场切入方式。软件外包企业在国际市场拓展上，需要结合内部条件和市场机会，选好进入市场的方式。初期一般会有如下几种选择：（1）凭自身实力接单，积累项目经验。（2）通过收购快速进入新的市场。（3）与外商投资成立合资公司。在发展阶段一般会有如下几种选择：（1）通过并购快速扩张现有规模。（2）与国际厂商结为战略合作伙伴。（3）直接海外创业。

该公司较为充分地利用跨国公司的资源优势，在市场拓展方面综合运用积累经验、结成战略合作伙伴、企业并购等方式，逐步取得有利的市场竞争地位。

4．技术部门负责做好项目管理，特别是质量管理和工期管理工作。该公司在项目工期管理方面主要措施有：（1）做好项目的范围管理，对较大的项目的范围界定与工时估算，由在岸与离岸团队合作完成。（2）重视需求变更管理，以降低项目的商务风险。（3）建立timesheet系统，为项目工时管理与成本管理及时提供信息。

质量管理方面的措施主要包括：（1）制定了适合MBS项目各阶段的过程标准。（2）成立独立的测试团队。（3）做好缺陷预防工作。（4）不寻求ISO9001认证或CMMI的评估。

该公司在项目管理中的举措符合实际需要。因为该公司在前几年承接的多数是以固定总价方式发包的定制化项目，利润较薄，加强项目管理对于公司的生存发展具有重要意义。在该公司可以承接到以时间与物料耗费方式发包的实施项目后，成本压力会有所下降。

为赢得客户的信任，外包企业需要具备相应的资格证书。许多软件企业通过ISO9001认证或CMMI评估来证明企业的软件生产过程的标准化水平和能力。该公司通过员工取得的MBS AX系列业务与技术考试的证书，证明了公司具备承包这类项目的能力，可以有效地参与市场竞争。因为该公司已经建立起较为合适的质量管理体系，作为小企业，不刻意花费资金去取得ISO9001认证或通过CMMI评估，这种决策是务实的。

五、结束语

本文中的案例公司有两个特点是大家不易模仿的：一是在业务拓展或战略转型时有能力吸收到风险投资；二是跨国公司，在市场拓展能力与机会方面有特殊优势。

有两点值得大家借鉴：单纯研制自主知识产权的产品，并不能保证企业在市场竞争中一定处于有利位置，企业需要进行产品市场生命周期分析，决定其战略选择；在外包服务中如果只是单纯承接业务领域分散的软件服务外包单子，不如依托主流厂商或主流产品走外包合作伙伴的道路，更容易形成企业专业化外包服务的核心竞争能力。

参考文献：

[1]杨银厂.基于钻石模型的国际软件产业模式比较及其启示[J].软科学，2010，(4):15-19.

篇（8）

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

篇（9）

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;,

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。

全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

篇（10）

 

一、产业集群竞争力的研究文献回顾及分析

产业集群作为客观存在的经济现象受到广泛关注，理论界对这一现象进行了多视角的研究与探讨，其中也不乏对集群竞争力的研究。纵观现有文献，目前对产业集群竞争力的研究集中在产业集群竞争力内涵、来源机制及产业集群竞争力的评价模型构建上。

1、 产业集群竞争力内涵

从现在学者研究观点来看，目前，产业集群竞争力解释存在着三种观点：一是因素观点，该观点认为各种因素的质量水平决定产业集群竞争力的强弱；二是结构观点，该观点强调产业集群的关系导向和产业集群竞争力由内到外、由低级到高级变化的动态过程。三是动态观点，该观点强调产业集群的功能导向。

纵合上述三种产业集群竞争力的种观点，本文认同产业集群竞争力是以产业集的各种资产要素（包括企业、资源、基础设施及技术条件等）为基础经济学论文，以企业间的动态网络关系及其层次递进为运行方式，具有对环境的利用和规避能力，在全球市场的竞争中能为产业集群的整体绩效带来实质性功效的竞争优势。

2、产业集群竞争力评价模型

对产业集群竞争力的评价是一个新领域，近年来，虽然许多学者试图在基于定性研究成果的基础上尽力探讨评价产业集群竞争力的定量分析工具和方法模型，但较有代表性的评价模型主要有两个，即钻石模型和GEM模型。

波特的钻石模型：波特的钻石模型主要是用来评价国家竞争力的，认为产业集群竞争力取决于生产要素、需求状况、相关支持产业表现和企业战略、结构、竞争状况，结合政府与机遇两大变数，得出“钻石模型理论”。“钻石模型”的构架主要由四个基本的因素（要素条件；需求条件；相关及支撑产业；企业的战略、结构与竞争）和两个附加要素 （机遇和政府）组成（见图1）。

图1：波特（Porter）的国家竞争力分析模型（钻石模型）

后来的学者在此基础上对钻石模型进行了补充，增加了另外几个因素：国内资源、国外资源、机遇和政府，形成了新钻石模型。该模型评价集群竞争力的基本思路是：将焦点集中在产业集团内外部和产业集群之间的联系上，分析地区生产结构的竞争力，并最终规划为宏观层面上一个国家或地区经济范围的专业化模式。在新钻石模型中，各个因素组成一个相互增强的体系，各因素之间是相互作用和影响的，国家要想在某一产业集群取得成功，产业内外部环境的动态性和竞争性是不可缺少的论文提纲怎么写。新钻石模型：

图2：改良后钻石模型

GEM模型是由加拿大学者Padmore和GiUson在对波特的钻石模型进行修改的基础上提出的一种新的评价产业集群竞争力的模型。他们把前述影响集群竞争力的六个因素分为三对：因素对Ⅰ―基础，包括资源和设施；因素对Ⅱ―企业，包括供给商和相关辅助行业和公司的结构、战略和竞争；因素对Ⅲ―市场，包括本地市场和外地市场。该模型以世界范围的集群竞争标准给六个因素分别打分经济学论文，他们把各个指标分为1到10这十个等级，结合定量分析与定性分析对各指标进行打分，然后按照以下经验公式计算产业集群竞争力的总得分。GEM模型

图3：GEM模型

GEM模型把握了产业集群的关键症状，并提供解决这些症状的分析框架，但GEM模型并不能反映出企业之间的网络协作关系，而企业之间的作用恰恰是集群获取技术创新、外部经济、降低交易费用、区域品牌等竞争优势的关键。同时，GEM模型缺乏总得分的明细评价标准，难以评价和比较大量不同种类集群的竞争力(蒋录全等，2006)。另外，投入产出法(input/output)在产业集群竞争力评价方面的应用也比较广泛(Gerold等，2001)，但该方法对统计资料依赖比较重，在传统产业统计资料支持下的投入产出法评价结果的有效性和可靠性也值得怀疑(刘恒江，2004)。

二、产业集群竞争力评价指标体系的构建

在已有文献中，对集群竞争力评价指标的设计较多地锁定在集群内部，而与集群外部的经济发展等关联度指标较少地涉及，如集群与区域经济发展等的联动性指标等。对指标权重取值和数据预处理的方法讨论较少。对集群竞争力评价进行了较多的定性分析，定量分析较少，应将定性分析与定量分析结合起来对集群竞争力进行评价。国内学者在这方面的研究相对较少，并且缺乏创新。这表明对集群竞争力评价还有待进一步研究，这些也给后来的学者留下了极大的研究空间。

基于产业集群竞争力文献综述和目前产业集竞争力评价研究的不足经济学论文，本文将评价指标体系分为六大类：集群企业、辅助机构、市场、资源、设施和政府，每个大类又包含若干个小类（见表1）

表1 ：产业集群竞争力评价指标体系

 

产业集群竞争力评价指标体系

一级指标

二级指标

集群企业

生产专业分工

集群区域根植性

集群产业链

垂直合作关系

水平合作关系

企业间竞争

生产要素可获能力

集群辅助机构

行业协会服务能力

教育培训机构服务能力

研究开发机构服务能力

金融机构服务能力

管理咨询机构服务能力

信息机构服务能力

市场

市场应变能力

市场拓展能力

市场营销能力

市场规模

市场前景

资源

传统技能

资源禀赋

社会网络关系

本地经济状况

基础设施

生活基础设施

通信基础设施

交通基础设施

科研基础设施

政府

篇（11）

2010年，市局党组提出“一年求突破、二年上水平、三年创一流”的总体工作思路，为我们理清了发展思路，结合单位工作实际和自身担负的职责，在工作中，紧紧围绕一个中心，注重做好两个加强，务求做到四个到位，八个提升，一个中心就是增加业务收入，实现年度奋斗目标，以项目发展带动业务增收，按照落实当年项目建设、论证第二年的拟建项目、谋划第三年度项目的发展方式推进工作，今年，落实了7项计量标准的购置，完成了项目申报，正待省局考核验收，对明年的4项拟建计量标准完成了技术论证，谋划了2012年的项目储备。为使业务收入处于健康、可持续的增长方式。工作中注重做好两个加强，一是加强内部管理，二是加强市场拓展。

在加强内部管理工作过程中务求做到四个到位：一是责任到位，层层签订责任书，把目标任务落实到每一个人，形成个个肩上有担子，人人有压力。二是措施到位，把目标任务与奖惩挂钩，真正做到奖勤罚懒。三是资源配置到位，保证开展检测活动所需要的参考标准、经费、交通工具、技术规范配备齐全。四是监督检查到位，安排由熟悉检测校准规范、具有对检测结果做出正确判断和评价能力的人员来担任质量监督员，制定监督计划和监督重点，并将监督结果纳入年度评审中。

基层工作头绪多，繁杂，在安排业务工作时我采取系统考虑，精心部署，例如在组织内审工作时，把国家总局“关于开展对检测机构进行整顿的活动”内容穿去，既提高了内审的有效性，又为开展整顿活动找到了合适的载体，通过日常监督与内部审核相结合，寻找质量控制的最佳切入点，为寻求质量改进提供了客观证据。

在加强市场拓展方面，做到八个提升：

一是提升服务理念，观念不改，拓展市场是句空话，我们倡导用真服务去对待客户，不能只为挣钱，而忽视了服务质量，客户是我们生存和发展的基础，充分利用一切机会，宣传真服务的重要性，统一思想。

二是提升市场调研水平，实实在在走到企业去，掌握翔实的第一手资料，为决策提供可靠的依据，了解企业真正的需求，通过调研，我们对258家规模以上企业，尤其是206家通过ISO9000认证的企业，对他们的要求进行了了解，掌握这些单位对检测/校准服务的要求，逐步呈现如下趋势(1)对提供检测/校准服务的质量、能力、资格有严格的要求；(2)送检的设备技术含量高；(3)对服务要求高，特别是要求检测的速度要快；（4）最好能提供在线检测服务。通过深度调研，撰写的《医用计量器具强检难的调查分析》在质检和质监公开发表，得到关注。

三是提升服务质量，要求用大质量的观念看待质量问题，我们的服务质量不仅仅是为用户出具一张合格的检定证书，我们的每一次与用户接触，接听他们的电话、收费、听取他们的抱怨，无不与我们的服务质量联系在一起，只有全员参与才能整体提升我们的服务质量。

四是提升宣传水平，现阶段，金融危机的阴影尚未离去，社会上对计量检定收费也有不同的看法，尽管我们收费于法有据，但绝不能忽视社会上的不同反应，我们的宣传工作做好了，就会为正常开展工作营造良好氛围，倡导大家利用一切方式宣传我们，带头撰写信息、工作简报、开通博客，宣传计量工作，7.1前夕，我制作的《质检之歌》MTV在博客中被数百次浏览，利用信息所的计算机平台开通了介绍我所业务的网站，方便了用户，提升了我们的知名度。

五是提升与客户的合作水平，通过与客户签订一揽子服务协议（提供检定，维修、咨询服务），加深双方的合作，大量的非强检的计量设备受检率提高，有效增加了业务收入，年初我们组织开展的用户座谈会，为加深双方合作交流，提供了良好的机遇。

六是提升计量标准的级别，由于经济的不断发展，一些企事业单位的仪器设备精度等级提高了，为了能满足这一发展趋势，我们的标准需要提升，现在，一等金属量器计量标准完成了提升，二等水银温度计和二等活塞压力计计量标准计划提升，这都为更好的拓展市场提供了硬件支持。

七是提升竞争力，敢于竞争，勇于竞争，我所电能表检定项目，由于检定人员良好的服务，不懈的努力，市场的占有率不断提高，而供电部门的市场份额不断下滑，供电部门极为恼火，有用户反映电力局的工作人员拒绝安装我所检定过的电能表，我们立即启动多方联动机制，市局主管领导、业务科室、稽查队在电力局召开了现场会，批评了电力部门的错误做法，极大的鼓舞了我所职工的工作热情，对业务工作起到了推动作用。

八是提升技术交流水平，今年，我们多次与省计量院和西安市计量院联系，初步达成了进行实验室间能力验证的试行方案，搭建了与高水平实验室之间交流检测技术、管理经验的理想平台。

二、支部工作

从细微处入手、从关心干部职工生活困难上入手，提高组织的凝聚力。今年9月，我所职工同志身患重病，支部了解其家庭困难的具体情况，及时提出为其捐款，献爱心倡议后，得到市局领导的大力支持，短短几天全系统就为他捐献了数万元，支部安排专人经常了解他的情况，他和他的家人对组织讲，他是一个很普通的人，许多捐款的人至今都不认识他，甚至连他的名字也不曾听说过，没有轰轰烈烈的事迹，没想到大家能伸出援助之手，让我们代他向市局领导及所有关心他的人表示感谢，同志康复状况良好，请大家放心。

对于工作在一线，埋头苦干的同志，支部积极培养，帮助其提高对党的认识，列为积极分子，激发他们的工作积极性，对业务工作起到了促进，支部工作从大处着眼、从细处入手，密切了党和群众的关系，提高了党在群众中的威信，为业务工作的开展提供了组织保证。

三、学习方面

坚持政治理论学习与业务技术学习一起抓，认真组织，率先垂范，在思想作风上过硬，在业务技能上娴熟，组织完成了市局安排的压力表比对工作，近年有10多篇技术论文在国家、省、市级刊物公开发表，在刚刚参加的省局举办的技术比武中，理论考试获得满分，实际操作名列前茅。