人力资源论文大全11篇

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现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业竞争核心动力，因此企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。随着国际竞争的加剧，人力资源战略管理被视为企业发展的重中之重。不少企业在逐步发展中认识到，企业的整体竞争优势只有通过高素质的员工才能获得。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，才能更好的为企业服务。

一、现代人力资源战略的定义

资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉。人力资源，指一个国家或地区所具有的能够为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力从现实的应用形态来看，则包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。

人力资源战略，不同的学者有不同的看法。美国学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”企业人力资源战略是根据企业战略来制定的，人力资源战略作为预测未来组织任务和环境对组织的影响和要求的组织目标，其目的是为了工作者和组织的最大利益。它是人力资源管理的一个重要职能，是实现企业人力资源战略的重要保障。

综上所述，笔者认为人力资源战略是根据企业内、外部环境，参照企业发展战略目标，采取直线职能管理，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应外部环境变化和人力资源自身发展需求的纲领性长远规划。

二、现代人力资源战略的演变

人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，而它作为一种科学管理理论学说则是近代工业革命的产物。纵观人力资源管理的发展历史，它经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段，并先后提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。

第一阶段是经验任务管理阶段。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在雇主的眼里工人只是会说话能劳动的工具，完全忽视了工人的心理需求。这一阶段人事管理的主要特点是：招聘劳动工人成为企业人事管理的主要任务，人事管理的内容就是解决工厂内部劳动分工与协作的问题。

第二阶段是科学人事管理阶段。欧洲工业革命的爆发使机器时代形成，生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确使得人员管理全面进入科学管理阶段。这一时期人事管理理论和实践有了很大的发展，管理人员与工人出现新的分工，劳动人事部门诞生。这一阶段人事管理和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，并没有形成完整的人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理理论体系的建立奠定了基础。

第三阶段是现代人力资源管理阶段。20世纪80年代以后，传统的人事管理开始转变为人力资源管理。人事管理在企业管理中的作用也发生了很大变化，这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。

三、现代人力资源战略在企业管理中作用

1．人力资源战略是公司战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。

2．制定战略可提高企业的绩效。人力资源战略的目标是根据企业总体战略来确定的，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设生产和提供这些产品和服务的人员。人力资源管理贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，并随着企业发展的不同阶段表现出不同的差异。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。

3．制定战略能扩展人力资本。企业中人力资本就是它全部的人力资源，它由企业中的人以及他们所拥有的潜能用于他们工作的能力所构成，体现在劳动者身上就是以劳动者的数量和质量所表现出的非物质资本。人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本的一个重要手段是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部的优秀人才，作为企业战略的一部分，人力资源工作要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。4．保证人力资源管理系统的效率。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本和产出收益之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力成本，但并不能创造出最大价值。在企业实施成本领先战略中，应努力控制人力资源成本，这就需要将人力资源集中在与成本—收益关系紧密的工艺上，从人力规划和管理等方面进行严格控制。如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。规范人力资源管理方面的行为，建立客观的人与事的评价与检测标准，建立相应的法律法规，才能保障企业和劳动者的自身利益，保障双方的合法权利，使得人力资源管理系统更高效化、标准化和现代化。

四、战略人力资源对电力企业的启示

电力企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体战略，必须狠抓人力资源管理。从前面人力资源战略的作用可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，为自己的职工提升自身的素质，而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本。因此，制定企业自身的人力资源战略对企业发展有以下启示：

1．增强对复杂市场应变能力，确立行业竞争优势。目前电力企业虽然处于国家的保护范围，但随着中国加入WTO，我国电力市场必然受到国际企业的竞争和冲击，电力市场处于一个复杂多变的时代，市场竞争异常激烈。没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的。众多跨国企业逐鹿中国市场势为必然，国内企业必须提高自身适应能力，确立人力资源的竞争优势，才能立足行业，确保企业立于不败之地。

2．走出误区，改变观念。人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。建立企业人力资源战略管理观念，树立以人为本的企业理念、走出传统人事管理的误区是众多企业当务之急。但我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别管理者的主观判断去制定企业经营方略。笔者认为，这些企业首要任务是更新观念，走出对战略人力资源的认识误区，树立战略人力资源是增强企业竞争优势的源泉，树立双赢理念，培养企业凝聚力，为员工创造一个好的环境，让每个人充分的发挥所长，取得更大的绩效。

3．加强企业高层管理者的管理理论学习。一个企业拥有好的“大脑”才能保证其健康运行，这个“脑”就是企业的管理者。管理者加强自身学习，在采用管理理论的过程中不应囫囵吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。将人力资源管理理论消化吸收，弄懂理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际，及时解决问题。另外，引进优秀的职业经理人，把人作为一种资本运营，也不失是一种好办法。利用优秀专业人才使其效益的最大化，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力。

总之，只有结合电力行业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，建立良好的人力资源战略管理机制，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1．李佑颐．人力资源管理的战略作用．中国人力资源开发，2001，（1）．

2．（美）詹姆斯·W·沃克．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．

3．所飞．高校教师资源优化配置与人才队伍建设．哈尔滨市：黑龙江教育音像出版社，2005．

4．张小兵．战略人力资源管理及对我国企业的启示．当代经济，2004，（2）．

5．苗雨君．企业人力资源战略管理探析．企业经济，2004，（8）．

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2、感知风险性对人力资源服务外包接受态度的影响感知风险,是由哈佛大学的Bauer从心理学延伸出来的。在人力资源服务外包中,客户的感知风险就是对企业良性发展和企业效益最大化的预知不足,市场经济制度的不完善、外部基础设施的不健全使中小企业在进行外部市场交易时成本过高,从而对人力资源服务外包存在抵触心理。Heijden等学者认为感知风险的增加会降低信任和态度。人力资源管理外包服务不仅成本较高,且国内的理论研究落后,市场管理不够规范,缺乏有效的风险监控机制。许多中小企业因资产规模相对较小,为最大限度节约成本忽略外包具有的一定风险,盲目外包致使发展水平受限。人力资源服务外包存在的风险是不容忽视的,对中小企业而言,这些风险可能是难以承担的,中小企业对人资服务外的接受程度可能由此大大降低。故我们做出如下假设:H3:感知风险性对人力资源服务外包接受态度有消极影响。

3、使用态度对人力资源服务外包推广的影响使用态度,反应个体用户在使用系统时主观上积极或消极的感受。Fishbein,Ajzen(1980)研究指出,态度是个体对一个目标行为表现出的喜欢和不喜欢感情,同样他们指出客户态度对使用意向有积极作用,两者存在正相关关系。本文中,此变量的含义是企业对人力资源服务外包接受意向所拥有的主观上积极、赞成获消极、拒绝的一种态度。一个企业既然选择了人资服务外包,必然是追求长远发展的,因此在引进该项管理的过程中会抱着积极期许的态度。故我们做出如下假设:H4:态度对人力资源服务外包的推广有积极影响。

二、模型应用展望与结论

该模型以计划行为理论为基础,考虑了态度对中小企业人力资源服务外包推广的影响,从感知有用性、感知易用性、感知风险性三个维度来评定态度对中小企业人力资源服务外包引进的影响。在我们的几个研究因素中,感知风险与外包接受程度呈负相关,感知有用性和感知易用性这两个因素对服务外包的接受程度都是呈正相关。依据本文我们提出的假设3,感知风险对中小企业的态度具有消极影响,但是为了我省中小企业的长远发展,政府应出台相关政策来保障他们的利益;对中小企业自身,不能因此固步自封,应当在发展中解决问题,对风险进行评估和控制。

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人力资源是是生产关系的一部分，也是各类生产关系中最活跃的，其受个体主观能动性影响较多。什么是人力呢？我们平时说的劳动力指的就是人力，把人力有组织的联结起来，就构成了资源，而作为人力资源的供给者就是人，而人的特性又决定着不同的人有着不同的价值，在进行活动时，人往主受制于大脑和高级神经系统，每个人因为经历不同，想法不同，均具有独立思维、独立情感、独立意志和独立个性，这种能动性，往往体现到人的行为方式上，是其他物质要素所不具备的能动。使用人力资源时，一定要考虑到其与组织的关系是否和谐统一，人的主观意愿和行为，体现出了人和一个社会组织的关系，不同的人有着不同的远近关联，假如人在主观意愿上，与组织目标不一样，那么，既定的组织目标就没有实现的可能性，严重的还会给组织带来其他不必要的损失。人力资源是主动资源，这与其他有形资源是性质完成不同的两个概念。人力资源具有潜在的能量，其潜在能量能否发挥出来，最着急的是人的个体载体，这主要是由体力、体质等生理状态、经济、政治、社会、信仰等社会形态决定的，如果一个人与企业文化、环境、制度相一致，那么就会发挥最大潜能。这种潜能资源能够通过各种管理制度和激励措施得以开发，并且能够得到资源价值增效，如果管理和激励不正确，就会适得其反，导致消极价值出现。

1.2人力资源动态性

人力资源的动态性就是发展过程。动态性主要表现在两个方面：一是人力资源个体素质动态性；二是人力资源个体行为动态性。人力资源有着独立的特性，那就是个体人在环境影响下的自适应性，通过组织影响，人们能够在所从事的行业中，不断学习进步，与同行交流，学习理论知识，也就是通常提到的在具体工作中干中学、学中干，通过环境和时间的改变，人力资源个体素质不断得到提高，这就表现了明显的动态特征。只有人力资源与组织目标相同的时候，才能从根本上促进组织不断向前发展，推动组织创新，反之，就会严重阻碍组织目标实现，或者损害组织声誉，给组织造成一定有社会影响和经济损失。正是由于人的特殊性和复杂性，才使人与机器不事，机器能够在人的指令下，精准的完成计划，而人却不能，人们的行为是不稳定的，受自然和自身条件限制，有些计划会可能产生目标偏离，造成行为与结果与预期有一定差距。现代化生产科技程度高，如果有人参与进来，也会形成实际目标与预期目标不一致的问题，这是存在一定风险的，而那些非程序化工作，当人参与进来后，就会变得相对复杂，人行为的动态性就会显现出来，增加了人力资源风险。

1.3人力资源的流动性

人力资源所特有的能动性和动态性，使人力资源产生不稳定性，具体体现就是不可“压榨性”。人力资源是一种天然的个人私产，巴泽尔认为人力资源是“主动资产”，所有者是个体的人，个体控制其开发和利用价值。当社会或企业无法满足个体需求时，个人产权、个人利益不能被承认和保护，个体人就完全能够通过事实上的主观控制权对资源利用通道进行关闭。在现实生活中的表现尤其明显，一个企业很难拥有终身制雇员，而雇员自身也不会自始至终，我国个体人的行为较为稳定，而在西方发达国家，重新选择企业、重新选择职业的现象比较突出，市场经济越是发达，流动性体现的就越发明显。

2人力资源管理过程风险

人力资源管理存在过程风险，目前我国管理制度不够完善，对人力资源管理缺少科学性、复杂性和系统性的认识，当这种认识较为混乱时，直接的问题就是具体工作中，表现出的无所适从、无处下手。按照工作流程的各个环节要求，就能够看到对人力资源管理存在的风险大小，在具体实施人力资源设计、分析、招募、班选、绩效管理、晋升、培训各个环节上，均存在风险，这种风险的来源主要就是对人的复杂性、心理特性把握不到位，各种信息来源渠道较多，信息的不对称也会存在人力资源管理风险。

2.1人力资源管理的复杂性

市场竞争不断加剧，企业竞争环境不断变化，这就使企业人力资源管理工作变得相对复杂化，管理不确定性被不断扩大，产生了人力资源管理风险。现代管理理论指出管理是集复杂性、渗透性、交互性和灵活性于一体的活动，就是说，对人力资源的管理是相对复杂的体系。人力资源管理系统有着组织系统和人造系统的双重特性，就是说集自生秩序与创生秩序二合一的体系，企业只有不断丰富管理制度，才能确保劳动纪律、保持企业秩序，不同的岗位标准有着不一样的规章制度，通过对人办资源的量化指标，达到排序与管理，这种做法是最直观、最简单的一种管理行为方式，人力资源通过制度约束，保持与组织的协调统一；另外，人是复杂的个体，还需要通过其他方式，辅以模糊的、复杂的方法，从本质上调动主观能动性，使人力资源与企业目标相一致，充分调动人们的劳动积极性与创造性。

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一、顺从心理定式:现有的人力资源管理及问题

不同于从前的产业关系的人事管理,发展后的人力资源管理增加了更多的内容,它不是被看作仅仅是特定职能部门的责任,相反,人力资源管理表述了某个组织环境各方面的发展变化,用以鼓励甚至指导管理行为面向人来展开[2]。然而这种管理理念如何作用于实际管理仍只具有意向性,以往人事管理的方式因其实施的便利性,更多地主导着现实中人力资源管理,形成一种刚性效应。对于上述情况,杜波依斯和罗思韦尔等人认为,“曾经一段时间———并非很久以前———人力资源管理专业人员(HRManagementpractitioners)被期望成为像组织里面的交通警察。……相应地,人力资源管理人员的职责就是记录那些法律不容或者是与组织政策相悖的行为,然后惩罚违规者[3]。”因而,归结起来这种管理可以称为是一种顺从导向的管理,顺从心理定式(Mentalset)①在其中起决定作用,这是人事管理刚性在现有人力资源管理中的必然反映。由人事管理刚性导致的人力资源管理心理定式是管理者追求规避风险,希图通过规范的形式化过程来完成人力资源的管理职能,因此,以工作分析(Joba-nalysis)作为人力资源各种活动基础的管理必然成为当前的实践和理论主流。这种按图索骥的管理模式并非一无是处,它的确在具体实践过程和理论说明中起到了积极作用。Walker(1980)从四个维度详细地考察了职务分析的目的,并且说明其对人力资源计划的重要性。此外在人力资源管理实践中的工作描述书(Jobdescription)说明了任职者从事的任务、职责以及责任等职位情况,而工作规范书(Jobspecification)则反映了职位对任职者必需的最低工作要求,包括知识、技能等其他特征。基于这种工作分析,形成了现有人力资源管理的有机运行系统.不容否认,传统人力资源管理的优点在于能够形式化说明任职者需要完成的活动,并且在一段时期十分有效,而缺点是在工作日益知识化的时代,它无法明确描述符合组织要求的、可以量化的产出或者结果,是一种过程导向的管理模式。本论文由整理提供从理论上来说,过程导向与结果导向的管理在效果上具有同一性,并没有优劣之分。但这通常需要与具体的工作环境———方法的约束条件———相适应,在没有充分的相应条件下实施既定的管理模式很难获得期望绩效。因此,这让形式上完整的传统人力资源管理,在实质上仅仅是一个急待完善的半成品。随着经济竞争的加剧,刚性执行这种基于工作分析的人力资源管理,必然无法让企业跟上变革的节奏,在竞争中处于劣势,表现为企业不断的忙于寻找求职者,同时不断发生员工流失,在组织中员工和管理者都对面临的问题不知所措,人们意识到了问题的存在,却不知问题出在何处。实践表明,现有的人力资源管理过于强调形式而忽略了其管理的本质内容,过多地强调了操作的规范性,这造成管理者不愿意采取积极的行动去释放组织成员的才能,因为这要求采用更灵活多变的探索新方法,不可避免地会导致过高风险,从而产生大量的组织成本。这种固守形式的行为无疑阻碍了人力资源管理的更大发展,无法跟上变化的节奏,变革的形势却要求打破原有的顺从心理定式,形成迥异于以往角色的人力资源管理新理念,从而让人力资源发挥更大的潜力,实现组织的战略目标。

二、基于胜任力的卓越者:新人力资源管理的核心

从以上论述中可以发现,传统的人力资源理论的确给予人力资源管理更多的内容,并且提供了一个分析问题的框架。正是这种框架的要求,现有的人力资源管理不会仅仅停留在这种状态,如何充实其内涵,使其符合组织形式的发展与工作性质变化的需要,成为目前的急需任务。20世纪70年代初,美国著名心理学家McClelland在《测量胜任力而非智力》提出的胜任力理论,为新时代的人力资源管理研究与实践提供了一个全新的视角,对克服当前人力资源管理领域的局限具有重要意义[5]。他认为组织实现目标的关键是能够识别组织中的胜任力,即在工作和有关情境中,帮助个体取得成功的决定性的、基本的个体特征。自麦克利兰首次提出“胜任力”的概念后,学术界对胜任力的研究便逐渐增多。Klemp(1978)、oyatizis(1982)、斯班舍Spencer等(1993,1994)[6]对胜任力理论进行了更为全面的阐述,他们的研究内容主要集中在三个方面:胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型[7]。综合各种论述,所谓胜任力通常是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从“胜任力”内涵的定义中可以发现,胜任力理论的关键在于寻找组织中的绩效卓越者。通常来说,在组织中一个绩效卓越者具有的明显优势是能够主动完成组织的目标,而不是以顺从心理定式来消极履行职务说明书,他通常具备灵活处理工作任务的快速变动,他具有持久的竞争力,可以满足组织的多种经营需求。因此,基于胜任力的人力资源管理需要从直接影响工作业绩的个人条件和行为特征来寻找卓越者,具体则需要从知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等角度将企业中的绩效卓越者和绩效达标者进行对比,从中挑选出绩效卓越者的特征和达标者的特征,最终将组织中的绩效卓越者和绩效达标者区分开来(杜波依斯,罗思韦尔等,2006)。一旦企业获得绩效卓越者,一个组织将具备剩余优势,为组织适应变革赢得更多时间和竞争力。由以上论述可以肯定,不同于传统的人力资源管理,基于胜任力的人力资源管理首先关注于人,即寻找出卓越者,然后才关注他或她的产出和结果,将胜任力特征改造以往的人力资源管理模型;而基于这种理念,胜任力贯穿于人力资源管理的各项职能,至此,组织将形成一个拥有基于胜任力的人力资源管理系统。

在这个系统中,胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带,通过胜任力模型的不断完善推动人力资源管理实践的发展。在基于胜任力的人力资源管理模式中,胜任力成为人力资源管理的起点和核心,整个管理的目标是通过胜任力的开发和管理来实现的。基于胜任力的人力资源管理模式主要由三大部分组成,即基于胜任力的人力资源管理实践、胜任力管理和胜任力整合。整个管理模式在动态中相互协调,形成一种柔性的组织形式,不断地识别出组织内的胜任力特征,保持组织总是置于卓越者工作之中。这种人力资源管理模式使组织处于不断创新的过程中,从而有可能打破传统人力资源管理的僵化程序。

三、对新的人力资源管理模式的挑战

尽管胜任力的理念拓展了人力资源管理的视野,基于胜任力的人力资源管理也获得了普遍关注,并且在某一些管理实践中展开了应用,但远没有实现变革的预期目标,人们对胜任力本身还持有很大疑问。在没有满意回答对胜任力的诘问之前,基于胜任力的人力资源管理注定只能在讨论中进行。针对胜任力的第一个挑战就是,胜任力的精确属性是什么。在目前诸多胜任力的定义出现了许多不同含义的解释,这导致胜任力这一术语无法清晰、一贯的加以理解。以至于Zemke不得不承认:“胜任力、胜任力特征、胜任力模型、基于胜任力的培训都是一些噱头,单词本身并无意义,定义它们的人想要它们是什么意思就可以是什么意思。[8]”尽管在此之后,大量理论工作者为此付出巨大的努力,状况依然没有改观。目前在中国,基于胜任力的模型也在一定的程度上运用,例如在企业、学校、政府以及金融机构等部门都展开了胜任力模型的建立,给出了所谓的胜任力清单,但是这些都徒具形式,所谓的胜任力不过是将以往的工作说明书写得更为冗长。针对胜任力的第二个挑战是,如何度量胜任力,以及其所带来的收益值得建立基于胜任力的人力资源管理模型。首先识别胜任力将是一件非常艰难、细致和长期的工程,它的识别并非像它所给出的直观意义那样简单,人们无法在短期内肯定某种个人特征就是胜任力。它要求非常耐心而又富有经验者,通过不断地分析绩效卓越者的行为;此外如何克服因为识别胜任力所导致的费用也是一件不能忽略的事情。很多的胜任力模型之所以无法实施,很大原因在于过于简单地寻找卓越者的行为特征、动机和态度,因为过少的经费无力支持仔细而详尽的分析。其次,如何检验胜任力所带来的收益。尽管从理论上讲,可以假定检验环境的确定性来分析具体的胜任力的效度,但是在实际观察中,不可能存在这种类似真空的环境;此外,胜任力所带来的收益并非在短期内可以实现。因此,如何获得具体的验证方法测定胜任力的效度,从而获得胜任力收益在目前仍没有进展。正是这种不可验证性导致现在的胜任力清单往往比较求全,面面俱到,将某些非胜任力要素列入其内,而这可能影响胜任力模型的解释力。一旦一个组织发现其所花费的成本只可能获得一个套套逻辑,必然影响到组织对胜任力模型的采用。超级秘书网

针对胜任力的第三个挑战是,如何改造目前的人力资源管理环境。基于胜任力的人力资源管理并非是在从前的管理模式上机械照搬,它需要相应的实施环境,例如,追求变革的动机,良好的组织文化等。而在目前,顺从心理定式仍主导着管理方式,成为运用新管理的阻力。一个企业或组织是否能够下决心改变现有状态,将会是一件极具挑战的工作。综上所述,基于胜任力的人力资源管理的现实意义在于提出了问题,并且给出了改进的途径,但在实践方法中仍乏善可陈。因此,基于胜任力的人力资源管理是否会成为新世纪的潮流,将待时间来检验。

四、永远的卓越者———辩证的卓越者

考察人力资源管理的目标可以发现,其实质在于最优化使用组织的人力资源,不断实现组织的战略目标。因此,为了满足这种本质要求,管理者不仅仅需要寻找足够数量的劳动者,而且需要发掘符合组织目标的卓越者,这是从近半个多世纪人力资源管理实践中总结获知的。然而这不是历史的唯一启示,更重要的是历史提供了人力资源管理的辩证发展逻辑,卓越者是一个发展的概念,在从前它适合于科学管理,具备的素质是满足一定规范的工作技能,操作性素质是关键。基于这种要求,注重形式的人力资源管理模式在管理中流行开来。而发展了的卓越者在适应新的工作环境中具有更多的素质,它需要在工作中获得绩效卓越,而不仅是满足工作要求,追求剩余优势是竞争的关键,它为组织的转型赢得缓冲的时间。正是在上述意义来看,基于胜任力的人力资源管理符合这种工作环境的要求。然而,也正是这个原因,基于胜任力的绩效卓越者将在未来被替代,胜任力不会是人力资源管理的终极发展目标。可以预料到的是,由于过于注重胜任力的获得,不可避免的导致工作中的不和谐,这种不和谐不是来自于工作本身,而是来自于工作中人与人之间的关系紧张,这成为组织实现战略目标的又一个障碍,也成为人力资源管理需要解决的下一个问题。历史不断地赋予卓越者具体的内涵,因此永远的卓越者将是辩证的卓越者。

[参考文献]

[1]王一江,孔繁敏.现代企业中的人力资源管理[M].上海:上海人民出版社,1998.

[2]迈克尔•本论文由整理提供比尔,等.管理人力资本[M],北京:华夏出版社,1998.

[3]杜波依斯,罗思韦尔,斯特恩和肯普.基于胜任力的人力资源管理[M],北京:中国人民大学出版社,2006.

[4]董克用、叶向峰.人力资源管理概论[M],北京:中国人民大学出版社,2003.

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改革开放以来,新疆地方国有企事业单位专业技术人员数量呈上升趋势,最高达到2006年的41.2977万人。伴随着专业技术人员数量上升,从事科技活动人员数量也呈上升趋势。科技活动人员2006年为2.8398人万人,2007年达到3.0239万人,其中科学家与工程师人数也有明显增多,2006年科技活动人员中科学家与工程师人数1.8924万人,2007年为2.0976万人。①

1.2科技人力资源的培养。

新疆科技人力后备资源培育主要靠高等教育,随着经济高速发展,对高素质人才需求越来越大。2007年全区普通高等学校的在校总人数为226012人,是2000年的3.05倍;2007年全区普通高等学校的毕业生人数为48372人,是2000年的4.31倍。②

博士生、硕士生是全区科学技术队伍中高层次人才的主要来源。2000～2007年全区研究生招生规模由544人扩大到3491人,增长了5.42倍。毕业生人数也在不断地增加,2007年研究生毕业人数为2244人,其中攻读博士学位110人,攻读硕士学位2134人。③

2新疆科技人力资源发展中存在的问题

2.1科技人力资源结构失调。

统计资料表明2007年新疆专业技术人员411590人。其中教学人员占了总量的62.08%,是新疆数量最大的科技人才队伍;而农业技术人员仅占8.22%,这与新疆农业发展对农业科技人力资源的大量需求产生了突出的矛盾;同时科学研究人员比例过低,仅占0.60%,也是导致新疆科技创新后劲不足的主要因素之一。④

2.2高层次和复合型科技人才短缺,科技成果商品化、产业化比例低。

近年来新疆认真实施“科教兴区”战略,自主创新工作取得了明显成效。但是目前经济发展总体上还没有改变粗放式经营的局面,企业自主研发能力不强;科研院所与生产企业结合得不够紧密;科技成果成熟度差、转化率低。2006年全区科技成果总数为110项,但是由于缺乏既懂技术又懂市场运作复合型科技人才,导致科技成果商品化、产业化的比例很低。2000年技术市场成交额66168万元,居全国第25位;2006年技术市场成交额为76084万元,居全国第26位。⑤

2.3科技人员原始创新能力不强,创新人才短缺,拥有自主创新的科研成果少。

多年来,新疆科技人才队伍素质不断提高,创新能力和自主研发能力也在不断增强。但是就创新能力的现实水平来说,总体创新能力并不强,尤其是具有自主知识产权的高新技术领域的高端产品较少。“十五”期间,全区仅获得国家技术发明奖21项。⑥

2.4科研经费投入不足,科研设施条件较差。

2000年新疆研究与试验发展(R&D)经费只有3.2亿元,到2006年虽然增加至8.4764亿元,但居全国第27位;2006年新疆R&D经费支出占新疆生产总值的比重仅仅为0.28%,而同年全国R&D经费支出相当于国内生产总值(GDP)比例为1.42%。如果与国际先进水平相比,差距更加明显:2005年瑞典的R&D经费支出占GDP比重为3.86%;芬兰为3.48%;韩国为2.99%。2006年新疆R&D折合全时人员0.7万人年,居全国第27位。由于科研经费投入少,基础设施条件差,导致一些优秀科研人员流向条件待遇好的沿海经济发达省市,这无论是对新疆科技实力的增强,还是高新技术产业发展都是一个较大的威胁。⑦

3对新疆科技人力资源开发利用的几点建议

3.1培养高层次人、复合型人才,增强科技人才的创新能力。

以高校、科研机构为技术依托,利用各类科研项目,加快高素质、复合型的创新科技人才培养。进一步发挥高层专家学者的领军作用,着力培养造就新一代学科带头人和技术带头人。与此同时,注重硕士、博士研究生的培养。

3.2采取切实有效措施,支持企业吸引创新人才。

加强知识产权管理,积极引导企业成为自主创新的主体。支持企业聘用高层次科技人才,推进企业自主建立研发中心和博士后科研工作站。制定切实可行的优惠政策,吸引跨国公司研发中心落户,稳定和留住一批优秀的核心研发人才。落实税收激励、金融支持、政府采购等一系列激励企业自主创新的政策措施,完善企业引进人才奖励和补助办法,主动帮助企业吸引创新型科技人力资源。

3.3发挥网络的作用,构建人才“虚拟团队”。

虚拟团队是信息时代组织模式中的一种具体是指:由分散在不同地方,共同工作的人们组成的群体。就目标而言是为了解决一个问题,也是为了完成一个项目。新疆在发展经济过程中可以借助于“虚拟团队”的作用,树立不求所有但求所用的“柔性”人才引进观,提升新疆人力资源发展水平。

3.4增加研发经费,改善科研工作环境。

首先增加科技投入使得研发经费的增长快于研发人员的增长,以增加人均投入强度,逐步缩小新疆与发达地区的差距,从而改善科技资源匹配,让更多的科技人力资源在不同领域充分发挥作用,成长为杰出的科技人才。其次改善科研环境保证科研使用功能,使科研人员享受一流的科研条件,为他们创造优越舒适、宽松和谐的工作条件,最大限度发挥作用。

3.5提高研发人员收入,增强对人才的人文关怀。

在当前科技人才竞争十分激烈的大环境下,新疆为留住科技人才和充分利用科技人才,除了提供优越的条件增加科研人员收入,还必须进一步解决科技人员的待遇问题,使他们能够安下心来,专心致志搞科研和创新。形成“尊重人才、尊重知识”的社会氛围,对人才进行人文关怀,树立科研可以致富、创新发明可以致富的风范,使科学研究和技术创新成为社会羡慕的职业和工作。只有这样才能缩小与发达地区的差距,有利于吸引更多、更优秀的科技人力资源投入R&D活动。

参考文献

[1]荀妍妍.《黑龙江省科技人力资源现状分析与对策》.北方经贸2008年第9期

[2]冯高阳.《安徽省科技人力资源现状》安徽科技.2008年第9期

[3]王馥瑶,杜跃平《我国科技人力资源开发与利用的现状及改进研究》.网络财富2008年第9期

注释

篇（6）

摘要：本文将通过对国内石油企业人才现状的分析，探究了石油企业中人才流失的各种原因，帮助石油企业分析出多种留住新型人才、实干人才的方法。

关键词：石油企业 人才现状 人才流动 留住人才 分析思考

引言

随着全球一体化趋势的加强，我国石油企业在面对发展机遇的同时，也在接受着巨大的考验，尤其是石油企业的人才建设与发展，石油企业要想在激烈的竞争中生存下来，加强石油企业的人力资源管理就显得越发重要，通过科学合理内部管理，可以大大提高员工的积极性，是石油企业内部人心所向。石油企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展壮大，加强石油企业的员工资源管理就显得越发重要，通过科学合理的实施石油企业员工资源管理，能够充分激发员工潜能，使员工充分展现出自己的才能，对提高石油企业业绩意义重大，在石油企业员工资源管理中，石油企业员工的建设与发展又是重中之重。

1 石油企业人才的定义

1.1 石油企业人才概述

一般来讲，石油企业对人才这个概念有比较明确的定位。他们要么把富有丰富管理经验的、能把石油企业的人力、物力、财力管理好的人员称之为人才;要么将具有丰富的生产操作技能和经验的、能够解决实际工作中遇到的各种难题的技术人员划到人才范围内。不管是采取何种划分方式，人才都是能够为石油企业创造更多财富价值的员工。

1.2 石油企业人才特点

石油企业人才具有更高的自我价值追求，有强烈的成功渴望。石油企业人才并不以财富作为唯一的追求目标，他们认为帮助企业创造价值、积累丰富的工作技能经验、获得尊重也是个人追求的重要方向。石油企业在发展的同时，人才个人发展目标也会得到满足，同时使自己的社会地位提高。

2 人才流动原因分析

篇（7）

21世纪是一个知识和创新的价值不断升值的新经济时代。知识经济的快速发展，将改变整个世界的社会经济面貌。各国在世界经济中的地位从根本上取决于各国所拥有的知识优势。谁拥有的知识优势越多，谁就会在未来的世界经济竞争中处于有利地位。知识经济的兴起，使全球企业人力资源管理面临新的挑战。

一人力资源是促进经济增长的最重要因素

高素质人才是发展知识经济不可缺少的最基本要素，可以说人才是知识经济的灵魂，因为知识生产、传播和使用都离不开人才。在知识经济时代，一个国家要在世界上取得优势地位，依靠的不是物质资源，而是人力资源，特别是掌握先进思想和技术的高素质人才，现在世界范围的经济竞争、综合国力的竞争，实质上是人才和全民族素质的竞争，谁拥有高素质人才，谁将是知识经济时代的胜利者，谁就能在知识经济时代的竞争中处于优势地位。美国经济之所以处于世界的首位，其真正的优势就在于其具有丰富的高素质的人才资源。美国是世界吸纳顶尖科技人才最多的国家，众多的富于创新精神的优秀人才已成为美国经济持续发展的重要力量。国家是这样，企业也是这样，世界许多成功企业的发展历程表明，人力资源优势在企业中的作用非常明显。全球著名的微软公司自1975年创立以来，始终以超常速度发展。该公司成功的秘诀正是拥有以比尔•盖茨为代表的一大批精通最新技术又善于经营管理的高科技人才。而我国深圳的华为和中兴两家生产通信设备的高科技企业，短短十几年就发展成全国本行业知名的大企业，这是和公司网罗了一大批精英人才分不开的。从中可以看出，适应时展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源。

我们再依据世界银行的计算财富方法来说明人力资源的重要作用。该方法把形成社会财富的因素分为四大类。第一类是自然资本（土地、水源、木材以及地下资源的价值）；第二类是创造的价值（机器、工厂、基础设施、水利系统、公路和铁路等）；第三类是人力资本（人们的生产能力所代表的价值）；第四类是社会资本（它不是个人代表而是以集体形式出现的家庭和社区之类的人员和机构的生产价值）。其中第四类财富尚未统计。根据前三类财富的统计，越是发达的国家或正走向知识经济时代的国家，其人力资本所占的财富比重越高，而且在整个世界财富中，这些迈向知识经济时代的发达国家人力资本所占的比重更高。据统计，目前世界上29个高收入国家的人力资本已占财富的67%，世界总财富的63、9%是人力资本。据此，我们可以说，知识财富在各类财富中占主导地位，哪一国拥有的知识量多，既该国的人力资源拥有量大，则该国在世界经济中的地位就越高。事实上，自然资本、创造的资本也离不开人力资本，离不开知识，因为只有包含越多的知识的自然资本和创造的资本，其价值才会越大。充分利用人力资源，无疑是未来企业管理的中心任务。

二知识经济时代人力资源的特征，全国公务员共同天地

知识经济时代要求有高科技知识的人力资源，知识经济时代的信息、材料、高分子等产业都是知识密集型产业，聚集着大批高、精、尖专业人才，对于这些人才的管理不同于一般的人力资源管理，因为这些人才具有自身的一些特征：

（一）拥有专业资本

从事高技术工作的人，精通一种或几种专业知识，在本领域内都是专家，因此工作的自主性较高，不象传统上听命令或按规定程序操作的员工。这些人才最大的优势在于他们所拥有的专业知识，这些专业知识是他们不断学习和日积月累的实践结晶，因而这些专业知识又具有排他性。

（二）流动性强

在工业经济社会中，劳动为机器所统治，因此，工人一旦离开了机器，就一无所长，其市场价值也就一落千丈，就会沦为失业者，所以工人对机器、工厂具有很强的依赖性。然而，在知识经济社会中，企业员工一般是从事智力工作的专业人才，他们可以凭借自己的专业知识和能力，在相关的机构间灵活选择或自己创建公司，因此，他们的流动性强，对现有企业的依赖性相对较弱。

（三）注重能力的持续提高

从事智力工作的专业人才为了保持其能力和价值，必须不断学习。因此从事智力工作的人才在工作过程中非常重视所在单位是否提供给他学习的环境和学习的条件，他们注重的是自身工作能力的不断提高。

（四）自我实现愿望强烈

按照马斯洛的需求层次理论，当人的生理需求和安全需求得到满足后，他们往往会追求更高层次的需求，如归宿感的需求、受到尊重的需求和自我价值实现的需求。从事智力劳动的人比较容易实现生理需求和安全需求，所以，他们常常期望通过一种创造或挑战性的工作来体现自身的独立性，自我主张意识强烈，希望自己主张得到别人的认可，反感一切强加于人的观点和做法。三知识经济时代人力资源管理的基础性措施

（一）实行人本主义管理

传统的管理以管理财、物、技术为主，它无视人性和人的创造性，因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。在知识经济时代，要实行人本管理，其核心就是把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，并做到以对人管理为中心，关心人、尊重人、满足人的合理需求，以调动人的工作积极性和创造性。

（二）完善激励制度

在知识经济时代，人才竞争日趋激烈，人类资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。首先，要完善人才配置机制。按企业分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使他们学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对企业的向心力。其次，完善付酬机制。其主导原则是“按业绩付酬”。采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、企业效益挂钩。也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法。如采用技术入股的激励方式，可以刺激员工奋发努力。第三，重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性，仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励。应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力。当然，我们所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使被管理者——企业员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。

（三）调整组织结构

美国著名管理学家彼得•圣吉指出，现在全世界的管理和思维方式正在酝酿一个新的趋势，即学习型企业的诞生。知识和企业的有机结合就形成了学习型企业。与传统企业相比，高度灵活的学习型企业的中心多元化，企业结构复杂化，内部各单位即相互独立，又错综相连成网络结构，打破过去垂直水平的企业管理模式。从企业总的组织结构来看，部门关系要从垂直或水平线性变为平面网络型再变为以知识资产为主体的矩阵型，管理层次上从多层次的金字塔变为以技术和专业人才为重点的扁平型，同时具有了灵活发展与外界合作关系的扩展型组织结构。这种结构不仅重视发挥企业原有人类资源的作用，而且为企业发展的干中学留出灵活拓展的余地。

（四）重视员工培训

知识经济时代知识的更新速度越来越快，这对企业和员工都提出了更高的要求，不仅新员工必须接受教育培训，而且在职员工也需要不断接受培训，以适应时代的发展，保证企业及员工自身的市场竞争力。教育培训对于两者都是必不可少的。企业要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定。这些规定要与企业的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能。

（五）重视领导方式的转变

篇（8）

随着企业评估从经营成果等硬性指标向领导者素质和吸引、培养、留住优秀人才的能力等软性指标的转移，有人预测人力资源管理的指标将被认为是经营状态的终极目标，激励问题越来越成为组织个体经营管理中的核心。

本文且以华北R电台为例，对此进行个案分析。

R台是继广东珠江电台诞生后在我国成立的第一批直播广播电台之一。1992年开台初始，全台员工挤在一间办公室里工作，月薪只有150元，但工作热情十足。仅以一例为证，在没有任何行政命令的情况下，R台全台员工自觉自愿地在下班后留下来，等待了两小时，只为搬运新添置的办公桌椅。开台一年后，平均年龄只有25岁、不足20人的R台，取得了丰厚的经济效益和社会效益。

秘密在哪里？

我们先来了解赫兹伯格的激励——保健理论（Motivation——HygieneTheory）。激励因素表示使员工满意和快乐的工作因素，包括责任、成就、认可、挑战性的工作及在组织中的提升。保健因素表示免于使员工感到不满或不快的工作因素，包括物质条件、工资、福利、公司政策及管理的技术水平。赫兹伯格不像马斯洛那样把人的五种需求因素按先后层次排列。他指出激励因素可以在缺乏保健因素时存在，保健因素也可以在缺乏激励因素时存在。

创业伊始，R台管理者正是在保健因素相对匮乏的背景下，有效地发酵激励因素，成功地运用了组织传播中人力资源的精神激励模式。他们通过宣传组织的未来架构、近期目标，使组织成员更加了解组织，了解自己在目标实现过程中的作用，从而对组织产生了强烈的感情和责任心。他们通过开放管理渠道，让组织成员参与节目设置、形象推广等，从而形成对组织的归属感和认同感。他们通过“工作的报酬就是工作本身”等理念的渗透，使工作本身具有更多的内在意义和更高的挑战，从而使组织成员有一种自我实现的成就感。恰似利克特IV系统理论中的第四系统，成为这一时期R台激励管理成功的原因所在。

随着R台发展渐入正轨，仅靠“激励因素”已不能全力抵挡，犹如“战时经济政策”只适合于特定的特殊时期，R台管理者遂开始完善一系列“保健因素”。在物质激励模式中，最为核心的工资奖金制度尚且合理，能够更多地与责任和效益挂钩，因R台毕竟是年轻的组织个体，不存在以资历为标准，典型如日本的“年功序列制”工资制度的弊端。

表1利克特IV系统理论的组织原则

第一系统第二系统第三系统第四系统

专权命令式温和命令式协商式组织参与式组织

激励恐惧和处罚多为奖励奖励和介入介入与参与

传播非常少很少有一些非常多

从上到下从上到下从上到下/从下到上全方位

决策上层上层多方信息共同决定

生产效率普通尚可良好优秀

缺席率非常高比较高一般低

但是在物质激励的具体操作过程中，却存在一大误区，即“金钱是最有效的激励因素”，从而造成了R台负强化手段均为罚款的事实。行为学派的人性理论认为，凡是有人群的地方就有经济人、社会人、自然人的划分。只有对经济人而言，经济诱因的控制方式才是最有效的。社会人、自然人更看重人际关系的协调及来自工作本身的激励。在R台这样的组织个体中，社会人、自然人居多，他们当然也有经济需要，但在管理中更应针对其优势需要采取相应方式。

这也正是情感激励模式的魅力所在。创造良好的自然工作环境和社会工作环境，加强管理者与成员以及成员与成员之间的沟通和协调，提高管理者的非权利影响力，将会使组织成员保持良好的情绪以激发其工作热情。所以，对于社会人，因其在工作中重视与周围的人际关系，R台管理者当更多地与之交流，梳理好人际关系，为之创造融洽的环境。自然人，因其具有主动寻求、承担责任，自己管理自己的特点，那么对于他们的管理，就不单纯是任务的设定，简单的惩罚，也非人际关系的调节。管理者当为其解除后顾之忧，创造好的工作环境，使之充分发挥其潜能。而R台一味地夸大金钱激励，导致了组织成员的不满与逆反，挫伤了其工作的积极性。

这里，我们要特别指出的是在R台的成长过程中，精神激励、物质激励、情感激励都曾做出过巨大贡献。而这三种模式应该是1＋1＋1的加法关系，绝非绝对的替代关系。但在R台日渐格式化的具体操作中，没有实现三种激励方式的可持续运用和恰当结合，尤其是精神激励和情感激励没有能够一以贯之，埋下了巨大隐患。

七年之后的R台本应是当红的成熟期，却显得未老先衰。R台和其组成人员存在着严重的“心力交瘁”（Burnout）症状。就新闻工作人员这个特殊群体而言，他们经常会因为害怕有遗漏新闻的情况发生、会急于在截稿时间内交稿、或因为工作时间过长、不能经常与家人在一起享受美好时光、一天24小时均有备战感觉，或因为对现有薪水感到不满、能力可能超出目前所担当的职责等因素的存在，从而更易产生心力交瘁之感。

心力交瘁会带来一系列的后果。在个人层面，伴随而来的是生理、心理情绪、认知态度与行为方面的症状。在组织层面，Pines认为，工作倦怠在环境中所产生的症状包括：工作士气低落、缺席（特别是病假）、缓慢（tardiness）、停留在工作中的平均时间减少、高离职率、工作意外增加、工作表现不佳。Robbins则认为，当工作倦怠的情形发生后，出现个人应对工作困难现象，最后则会导致降低组织承诺以及工作满意度、缺席频率增加并会损及与他人（包括同事、朋友、家人）的人际关系。Maslach甚至发现，工作倦怠所造成的影响，会使工作者产生心理损害、失去自尊，且工作不满意感亦会逐渐增加。这种情形长久持续下去，通常的反应就是更换工作，甚至完全不再从事这一行业（Maslach；李美燕）。马斯兰奇则在其工作场所压力的基本模型中揭示，情绪上的精疲力尽是“心力交瘁”现象的核心。

这个时候，组织成员感到劳累、受挫、被掏空而无法面对下一天的工作。那么，组织成员的度假休息及“充电需求”就是必然的也是必要的。而R台运作中存在有误区二，即为员工提供发展机会会导致人才流失，所以R台的负强化措施为：员工度假，扣发全部奖金；外出培训上学，停发全部工资奖金。结果，创业伊始的10名干将中已有3人辞职深造，2人调离；第二梯队也有7人离岗。据调查，他们离岗时大多感到恋恋不舍，但又认为，这里的僵化使人看不到希望。

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一般而言，组织帮助其员工发展工作技能，员工会更愿意选择留而非去，而且从心理学角度讲，多数人惧怕再闯荡的飘泊感，这种惧怕和年龄成正比。但如果组织个体不能帮助员工进步，不关心他们想获得的发展，也就是说马斯洛五种需求理论中的人的最高需求——自我实现得不到满足，会导致他们对现有工作没有兴趣，从而选择离开。R台运作中的误区三，即组织成员和组织生产是对立的，这是导致R台提前进入衰退期的根本原因。这样的看法夸大了组织成员与组织生产这对矛盾体中的斗争性，忽略了弥足珍贵的同一性。布莱克与穆顿的管理方格理论，可以帮助我们更好地解读这对矛盾。

团队型管理，其特点就是对人和生产都表现出高度关心。这类管理者相信达到组织目标的最佳方式是通过尽职尽责的、有才干的、需求得到了满足的个人之间的相互依赖的行动。因此，这类管理者尽量使组织生产效率最大化，同时使员工的需求得到最大限度的满足。

表2领导方格（管理方格）理论示意图

有人将组织比作“比萨饼”，人是“面粉”，传播是“和面所需的水”，目标是“酵母”。如何运用最恰到好处的水分，将面粉经过发酵制作成可口的比萨饼，正是我们研究的目的所在，也是R台成败得失给我们的启示所在。组织内部的效率决定于组织成员的努力和水平。组织成员是组织个体的最大资产，用对待最大资产的方式去对待他们就会有丰厚的回报。

参考文献

1.《组织传播》（美）KatherineMiller华夏出版社

2.《台湾地区大学图书馆馆员工作倦怠现象研究》李美燕私立淡江大学教育资料科学研究所硕士论文

3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress

篇（9）

 

一 引言

目前人力资源外包的研究已经非常的普遍和广泛，但是专注于人力资源外包内容这一领域的研究还比较少。人力资源外包内容的划分是企业进行人力资源外包的第一步，也是最重要的一步。企业要外包那些内容，外包什么，不应该外包什么？这需要一些针对性的划分方法。

二 人力资源外包内容划分的主要方法

（一）基于价值和独特性的划分方法

这种方法建立在两个标准上面：价值标准和独特性标准。所谓的价值标准是将企业的人力资源活动界定在高价值和低价值这一范围内，高价值是指对企业的战略目标具有较大的影响。低价值是指一般的事务性的操作，对组织的影响也比较小。独特性标准是按照人力资源活动在企业中的特殊性界定的。高独特性指的是非常特殊的活动，在市场上难以获得，低独特性指的是普通的日常活动。根据这两个标准将人力资源活动划分为4个象限如图---1：关于这四类的名称，李颀称为核心活动，传统性活动人力资源管理论文，核外活动，特殊性活动（李颀，2009），顾海、雷婷称之为核心类活动，外围类活动，传统类活动，独特类活动（顾海、雷婷，2004）。

在第一象限中，这些活动属于高战略价值并具有高独特性，这样的活动对企业带来核心竞争力影响较大，所以企业不会外包出去，而是交由企业内部的人力资源处理。

在第二象限中，这些人力资源活动对企业的战略影响较大，但是可以通过外部的标准服务来解决，比如招聘活动。找到合适的人员能保证战略的有效实施，反之则对组织产生不利的影响，而市场上有很多专业的人才中介可以做到这些活动，因此这些活动适合外包期刊网。

在第三象限中，这些活动属于低价值，低独特性，既不会对组织的战略产生较大影响，市场上也很普遍，比如薪资发放人力资源管理论文，退休金管理等活动，最适宜外包

在第四象限中，这些活动不能为企业带来巨大收益，但是外部的资源也很难解决，比如说员工纠纷等事物。这些活动留有内部解决更有效率。

另外基于同样的原理Alan speaker则把独特性的分析细化，将其变为可交易性活动和关联性活动，但是得出的记过是基本相同的。如图----2：。

基于价值和独特性的划分方法只能在理念层次上给企业的外包内容划分一个直觉上的认识，它很难做到细分，也没有考虑到成本和收益的影响。由于它是在人力资源外包的初期阶段提出的，由于当时的人力资源外包机构的数量，质量，和规模都比较有限，所以个别的时候不太适合今日的市场现况。

（二）基于专业化和收益/成本的划分方法

这种方法将外包活动是否能提高企业人力资源管理的专业化及外包的收益/成本比值来进行考虑的（吕佳，2008）。亚当斯密认为专业可增加熟练程度，节约劳动时间，提高劳动效率。而科斯的交易费用理论则认为当组织费用大于市场的交易费用时就可以将此项活动外包出去。基于这两个标准，将人力资源活动又划分为四个象限，如图---3：

在第一象限，进行外包技能提升人力资源管理的专业化程度，而且成本收益也比较高，是最为适合外包的。比如企业的培训活动

在第二象限和第四象限，则是只能获得提升专业化和较合理的收益/成本比值的一个方面。这主要取决与公司的实际情况而定。在第二象限主要是由于目前的市场成熟度不高，外包市场竞争不激烈早成的人力资源管理论文，企业可以等待市场成熟之后外包。而第四象限则是纯粹的业务关系。这个时候企业要注意考虑外包后外包商的道德风险。

在第三象限是外包之后既不能提高人力资源管理专业程度，收益和成本的比值也不高。这样的活动就不适合外包，比如企业的员工纠纷，家庭矛盾等等。

基于专业化和收益/成本的划分方法在一定程度上考虑到了外包的成本和收益问题，在简单的成本和收益方面也可以做出计算，能为企业的外包提供一定意识上的理性分析，具有定性分析到定量分析的过度性质。它的不足就是太过于笼统，在细节实施方面还不足。一般只适用于大企业。它还没有考虑到企业的地域性和企业的特性对外包内容选择的影响。

（三）基于企业生命周期的划分方法

企业在不同的阶段对人力资源外包的需求也是不同的（李沐天，2007），企业的生命周期一般分为四个阶段，创业期，成长期，成熟期，衰退期。如图---4

在创业期的时候，企业规模小，财力有限，人力资源部门处于初步阶段。人力资源部门的各岗位职责还不清楚，缺乏有效的绩效考评，薪酬制度，这一阶段企业最适合人力资源的规划，咨询外包。而其他的人力资源的管理任务相对较少，不适合外包期刊网。

企业在成长期的时候，人力资源逐步买入正规人力资源管理论文，这个时候企业继续大量的员工，因此适合招聘外包。在薪酬方面需要外包公司根据市场的调查，给出合理的薪酬依据，也可以全部外包。这个时候企业的培训也胡相应增多，适合外包。

企业在成熟期的阶段，各方面已基本完善，并形成了较浓厚的氛围。员工基本稳定，能力已基本定型，因此在招聘和培训方面已没有外包的必要。这个时候薪资、福利、待遇的计算和发放等成了一项事物性的工作，一般可以采取外包。

企业在衰退期的时候，企业要面临合理的裁员。如何合理的裁员，不留下后遗症，需要人力资源法律方面的专家来帮助解决。这个时候劳资关系式最适合外包。

基于生命周期的划分方法考虑到了企业在发展过程中的不同特点，开始将考虑的因素向活动外围伸展，在一定方面也体现了企业的规模与人力资源外包的需求的关系，但是还没有考虑到企业的性质及地理位置的关系，即没有考虑到外包的可行性。

（四） 基于地域和企业特性的人力资源外包内容划分方法

由于我国的中小企业众多，分布也不均匀，有的离城市比较近一些有的离城市比较远一些，而人力资源外包机构的发展还只限制于较为繁华的城市，在乡镇以下则很少有人力资源外包机构。而企业的特性比如生产性的企业和销售性的企业对人力资源管理的重点是不一样的，因此外包的需求也是要分开对待的，针对这一点人力资源管理论文，我们也将其分为四个象限，如图---5，

在第一象限中是城市型的销售性的企业。这样的企业由于对人才的要求比较高，所以招聘外包方面做的比较谨慎。一般是将招聘广告外包给网站，经过内部的选择来实现的。在培训方面，大型的企业有自己的培训机构，但是有的时候也通过外包的方式对员工进行培训。在薪资方面，城市型的销售企业都是制度性的，保密的，一般都是外包的。

第二象限内是乡镇型的销售性企业。这样的企业一般比较小，人数也相对较小，可以归纳为“微型企业”一类。这样的企业的员工素质一般比乡镇生产性的企业高，但是文化偏低。所以这样的企业培训的时候比较多，最适合将培训外包。而在招聘方面大部分是靠熟人介绍等方式获得人才的。在薪资方面由于人数少，计算简单，一般不适宜外包

第三象限是乡镇型的生产性企业。乡镇企业一般距离大城市比较远，而且规模也相对较小。但是依靠农村充足的剩余劳动力，所以在招聘上一般不用外包。在培训方面由于乡镇企业缺少专业的人才，所以一般是通过外包的方式进行培训的期刊网。由于乡镇型的企业的员工比较稳定，而且经常有迟发的现象，所以在薪资方面主要是内部计算，内部发放而不外包的

在第四象限中是靠近城市的生产性企业。这样的企业一般在城市规划的开发区内。由于生产性的企业需要大量的生产操作工人，而且由于工业的密集中高层的人员也容易跳槽人力资源管理论文，所以适合将招聘外包给专业的中介或猎头公司。在培训方面由于城市中的企业规模比较大，有计较成熟的传帮带制度，所以生产性的培训一般不用外包。在培训方面主要是引进新技术的时候，对第一批工人的培训。在薪资方面，一般都是采取内部计算工资，而发放是外报给银行的。

基于企业性质和地理位置的划分方法既考虑到了不同性质企业的外包需要，也考虑企业的地域性及与外包商合作的可能性，这样的方法在实际中运用广泛，指导性比较大。但是没有将外包商加以区分，没有考虑到不同外包商的优点和缺点，长项与弱项，这是下步研究的方向。

三 总结和展望

结合以上几种划分方法，我们可以总结出两点：首先人力资源外包内容划分的考虑范围在扩大。从较早的分析人力资源活动本身扩展到企业生命周期再延伸到企业的性质和地理位置。可见划分人力资源外包内容时所考虑因素更加更加全面，以后的研究方向可能会进一步的外延即要考虑外包商的差别能力分析，市场的成熟度与外包内容的关系等等。第二是目前的划分方法都是以定性分析为主的，缺少定量分析的方法。如何用定量的方法来划分人力资源外包内容？这也是今后研究的方向另一个区域。

参考文献：

[1]李颀，浅析人力资源外包的判别模式和内容，现代经济[J]，2009.4,89-113

[2]顾海、雷婷，企业人力资源外包探析，企业论坛[J]，2004.8,19-21

[3]张晔林、陈万明，人力资源外包探讨，南京农业大学学报（社会科学版）[J],2004.1，29-30

[4]吕佳，中小企业人力资源外包决策模型研究，黑龙江对外经贸[J]，2008.7，90-91

[5]Gilley,Human resource outsourcing andorgnizational performance in manufacturing firms,

篇（10）

二、要注重强化创新观念。

实践证明，医院人力资源管理无论是管理内容，还是管理体制和管理方式，都有许多不完善之处。特别是随着市场经济的不断发展，对医院人力资源管理理念、高层次人才培养、现有人力资源充分开发利用、医院文化的丰富发展、管理人才的培养等，都要求我们改革创新。

三、要注重强化效益观念。

医院人力资源的管理效益，是指人力资源管理工作当中所投入的人力、物力、财力同医院人力资源管理工作实际成果的比较。医院人力资源管理工作的效益与经济效益既有联系，又有区别。医院培养的人才，一旦掌握了一定的医学专业知识和技能，就会转化成为治病救人的真正本领，就能为医院产生效益，就能促进医院的现代化建设和发展。经济效益是有形的，它是一个用数量表示的可比性经济范畴。而医院人力资源管理工作的效益是无形的，一般不能用具体的数量来表示，它需要一定过程的转化。在一定条件下，医院人力资源管理工作投入的小，取得的成果大，效益就高;在投入不变的情况下，成果越大，效益就越高，反之效益就越低。当前，医院人力资源管理工作中存在着许多不讲效益的现象:如有的医院中的某些科室只顾投入，不看效果，往上级汇报，只讲投入了多少人力、物力，花了多少钱，而不看取得的实际成果，表而看来是重视了人才培养和管理工作，实际上效益很低;有的科室有大量的先进技术设备，人才密集，但不注意发挥和利用，致使本科室的人才培养优势得不到发挥;有的医院信息不灵，人才培养工作盲目性较大，等等。上述问题都是缺乏效益观念的具体表现。

四、要注重强化培训观念。

在医院人力资源管理中，培训是一个重要环节。在工作实践中应做到坚持“五高”:

一是标准要高。要改变医院人力资源管理中较低层次“就地循环”现象，结合医院的实际，制定培训目标，并引导组织大家努力去实现。目标低了不行，盲目攀高也不行，必须是高而可攀。目标可以把大家的积极性调动起来，在不同的阶梯上向上攀登。

二是层次要高。医院培养较高层次人才，首先要做到牢固掌握专业知识和技术技能，然后再努力去学习掌握高一级的专业知识和技术技能。总的来说，向较高层次发展，可主要学习掌握这样几方面的知识和技能:(1)学习科学文化知识，打牢文化基础;(2)攻关本专业的高级知识和技能;高、中、初级人员在牢固掌握本级专业知识和技能的同时，要努力学习高一级的专业知识和技能;(3)在学好本专业知识和技能的同时，要组织学习培训相近专业的知识和技能。

三是方法要活。医院人力资源结构复杂，呈现出多类型、多层次状态。这就要求培训的渠道要宽，路子要广，方式要多，方法要活。主要方式有:(1)加强岗位培训。一面学习，一面工作，在工作中学习提高，做到学习工作双丰收。(2)加强传帮带。建立培训制度，充分发挥专业技术人员骨干作用，还可建立专家咨询组，经常解答学习中提出的问题。(3)加强交流讲座。采取走出去、请进来的办法和撰写学术论文进行研究探讨和学术交流。

四是师资要硬。打铁需得自身硬。医院要培养较高层次的人才，首先要有高水平的老师。所以，要注重挑选那些学识深、业务能力强、专业技术精，且又热心的专家老师任教，如师资缺乏还可向外聘请。

五是环境要好。办任何事都要有一定的外部环境条件，医院培养高层次人才对外部环境条件的要求更高。没有一个人才成长的优良环境，医院是培养不出所需要的优秀人才的。人才成长环境的优劣主要取决于各级党委和领导的重视程度。重视程度越高，采取的措施越得力，越有利于人才成长。(1)要形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。创造良好的环境条件，充分发挥人才资源管理者和医院专家骨干的桥梁作用，信任支持他们工作，与此同时，要通过思想教育和建立健全有关制度，营造尊重知识和人才的浓厚气氛，同心协力地搞好人才培养。(2)要鼓励冒尖人才脱颖而出。人才的成长不可能齐步走，各层次都会有一些冒尖人才。医院对这类人才不仅在培养目标、教学内容和具体要求上要有特殊“照顾”，在个人待遇上也要有特殊政策，从多方面调动冒尖人才的积极性，保证他们拔尖成长。3)搞好智力投资。也就是说，该花的钱一定要花，宁可把其他方面的开支紧缩一点，医院也要尽力满足培育人才的需要。

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1.1科技革命和知识社会的日益深化科学和即使正在以惊人的速度向前跃进，科学发现与大规模应用这种发现之间的时间距离也在逐渐缩短。人们把照相原理付诸实践花了112年的时间，而太阳能电池从发现到生产只相隔两年。跟不上时代步伐的人将落伍，这条规律不仅仅适合于学者或科技人员，而是适用于一切部门的所以人员。在现代社会，每一个人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知识和技术的不断更新，终身教育等。

1.2人口的增长及其构成比例的变化人口的增长是目前大多数国家所面临的问题，据联合国人口基金会的2006年世界人口现状报告显示，世界人口已经突破65亿，同时，该组织预测，至2050年人口将猛增至91亿。据联合国统计，当今世界15岁以上的人口中，有四分之一以上是文盲。在中国劳动力就业人口中，有60%左右属于小学文化程度以下的。人力资源开发和培训的任务就十分艰巨。在此情况下，传统的教育制度不再具有那种应变性。为了确保人们能够得到日益增长的知识以及各种训练，只有通过大规模的求助于传播知识和提供训练的各种手段和媒介，才可能实现。

1.3经济对人力资源开发的挑战近年来，人们已经普遍认识到：人力资源开发的前景，是受经济状况的影响的。经济发展中的失业问题、通货膨胀问题，以及出现严重的财政紧缩，尤其是人力资源投资经费的紧张，对人力资源的开发形成了巨大的挑战。

2当前人力资源管理中存在的问题

2.1观念滞后，对人力资源的认识不到位任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。

2.2机制滞后，造成人力资源浪费在人力资源管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯规划。

3以人为本，实施人力资源管理创新

构成人力资源的并不是人的数量，其核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。

3.1分化人力资源管理职能人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置、培训与开发、工资福利、制度建设。这些职能相互联接，原来由认识部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

3.2突出人力资源的战略管理和制度化人力资源管理必须从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方法、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。

3.3通过合理的利益驱动机制实现人力资源开发通过合理的利益驱动机制，实行因人而异、与绩效考核相结合的有差别的分配制度是实现人力资源开发行之有效的选择。薪酬要体现人的能力大小差异，使其成为激励员工学习提高的手段。在追求经济效益和社会效益统一的同时体现对组织中人的关注，这是现代组织管理的一大进步。

4人力资源管理发展趋势

4.1人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型作为观念形态的管理理念，是由社会经济关系决定的，知识经济的崛起，引发了生产力和生产关系的重大变革，必然引起人力资源管理理念上的变革。人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型，发展型理念在人力资源管理中掺入非理性因素，强调人与人、人与组织、人与社会的的协调统一、共同发展、管理的目的。

4.2培训将成为人力资源发展核心培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性资。从社会的角度看，信息技术和互联网的发展，使科技进入以几何跳跃式发展阶段，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人毕生的需要。

4.3人力资源管理的组织模式转向横向网络结构企业的组织结构的变革，是技术革命特别是信息网络化的必然结果。在信息网络化的条件下，企业组织结构一改传统以集权为特征的金字塔型的层次结构演变成以分权为特征的横向网络组织型结构。原来承担上下级层次间信息链的中间管理层将大大减少，人力资源的内部分工带来的控制与协调可以抛弃，从而创造了最短的信息流。横向网络结构使企业人力资源管理真正发挥了管理的效力。

参考文献