家族企业论文大全11篇

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近20多年来，随着社会主义市场经济进程的加快，我国私营经济发展迅速，已占据国民经济的半壁江山，成为我国经济发展的极为重要的力量。但在其迅猛发展的同时也暴露了我国私营企业许多自身固有的先天不足，如低水平重复投资；经营上急功近利，缺乏长远发展规划；采取不正当竞争手段获取短期利益等等，导致发展后劲缺乏。还有一种比较普遍的观点认为在企业制度方面私营企业存在着明显的缺陷，那就是采用家族制严重地阻碍了私营企业的进一步发展，要使私营企业逐步走向成熟，就必须摒弃家族制，进行企业制度创新。笔者认为，制度创新固然是私营企业发展最终的必由之路，在私营企业发展到一定的规模，一定的阶段时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。但是对于我国大多数中小型私营企业来说，现阶段还不应急于摒弃家族制，家族制还有其存在的必要。

一、我国现阶段中小型私营企业家族制存在的客观必然性

目前我国中小型私营企业仍然适宜实行家族制，是由我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段、企业所处的社会环境以及家族制企业的固有优势决定的。

1.家族制适应目前我国中小型企业的规模和发展阶段

首先，今天我国绝大多数私营企业规模仍然很小。根据国家工商总局公布的数字，截止到2007年6月底，全国私营企业515万户，从业人员6586.3万人，每个企业平均不到13人。这种企业规模，管理相对比较简单，与其实行规范的科层制管理，还不如老板一竿子插到底更为简捷高效。

其次，目前我国的中小型私营企业，在发展的阶梯上仍然处于业主制和合伙制时期。进入股份制阶段的只是少数大型私营企业，注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业，有70%以上实际上仍然是一人独资的业主制或合伙制企业。所以从发展阶段上看仍然是属于初创阶段和原始积累阶段，这一时期经营管理机制必须灵活多变，而采用家族制这一制度形式最合适。

2.家族制适应我国当前的社会经济环境

目前我国社会主义市场经济体制才初步建立，市场经济还有很多不完善的地方，市场在功能和结构上还不够健全，还不能很好地为私营企业提供必要的社会化的市场服务，譬如，我国的经理市场就还没有建立起来，企业很难找到可用的管理者，而家族制作为一种企业制度比较好地适应了这种不完善性。在市场调节能力不强、规划不健全及信息不完备时，以血缘、亲缘、地缘关系为基础建立起来的家族制私营企业，其内部结构简单，管理层次较少，运作灵活，效率较高，容易适应市场变化。

我国长期以来的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成员之间的情况下，家族制也往往较之非家族制具有更大的结构上的稳定性。同时，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员，这样，选择以血缘、亲缘、地缘关系为基础的合作方式就远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有优势

家族制私营企业有界定清晰的产权（产权在家庭之间或朋友之间界定清晰），这对经营者（也是所有者）的激励力最为强劲。在家族制私营企业里，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合。企业的组织结构简单，管理机制统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用开支较少。以血缘、亲缘、地缘关系为纽带的家族制私营企业，成员间具有较高的信任与合作能力，可以更多地享受成员之间相互“忠诚”所带来的便利，享受成员相互间的“信任”所带来的低廉的监督成本，使企业具有较高的效率，较高的灵活性和较强的抗风险能力。在私营企业发展的初期，采用家族制能够有效地使用有限的资本，调动家族成员的积极性，减少内部摩擦，增强企业内聚力，节约成本，减少交易费用，加速资本积累。

从世界范围来看，绝大多数的中小企业都是采用家族制这一制度形式。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90%以上的中小企业都是家族制企业。在私营企业创业和发展的初级阶段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在这一阶段生硬模仿大公司的企业制度和组织形式，则如削足适履，效果适得其反。我国中小型私营企业目前的规模、发展阶段和它所处的社会环境决定了采用家族制仍然是最佳的选择。

二、私营企业发展最终的必由之路是制度创新

从上面的分析可见，家族制是私营企业创业、发展初期的最佳的企业制度模式。但当私营企业发展到具有一定的规模，市场竞争加剧，家族制的弊端将逐渐显露出来，所以，私营企业发展最终的必由之路仍然是制度创新。

1.家族制企业制度的缺陷

在产权制度方面，产权结构的一元化，使企业很难达到规模经济效应；投资上的封闭性，阻碍了企业融资信誉和能力的提升；虽然产权在家庭之间、朋友之间界定清晰，但在家庭成员与家庭成员之间并无严格的界定；增量资产部分的产权不清晰；一些以集体或合资名义注册的家族制私营企业在法律形式上和经济事实上对产权认定的不清晰，这些都给私营企业的进一步发展留下了产权不清的隐患。

在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。一些注册为有限责任公司或股份有限公司的私营企业实行的实际上仍然是家族制，即使是建立了法人治理结构，但这种结构也是徒有虚名，仍然是由董事长（家长）个人说了算，搞的实际上仍然是“业主制”。组织制度上的这些弊端束缚了私营企业的进一步发展。

在管理制度方面，随着私营企业的不断发展壮大，内部家族式管理的弊端逐渐暴露出来。第一是高度集中。在大多数私营企业中，财产所有权与经营权是不分的，所有者同时又是企业经营者，企业大小事物都由老板过问决定。而企业规模越大，具体管理越复杂、越专业化，对决策的要求也越高，这种主要依靠经验的专断决策，在企业规模不断扩大、经营领域不断拓宽、市场竞争日益激烈的情况下，经营者受自身知识、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正确的决策，从而加大了企业的风险程度。第二，家族制企业重视的是亲情，企业的管理人员以亲友为主，中高层管理岗位，主要由亲戚、家人、朋友控制。这种特点限制了多渠道吸收人才，不利于技术专业化与管理专业化的形成；弱化了家族以外成员对于企业的凝聚力，影响企业内部团结，妨碍企业文化建设；同时也不能对经营者的权力进行制约。

所以，在私营企业发展到一定的规模时，必须推动私营企业进行产权制度、组织制度和管理制度的创新。

2.家族制私营企业的制度创新

产权制度是企业制度的核心，是企业其他制度的基础。私营企业产权制度创新首先要明晰产权。从我国私营企业的制度创新实践来看，凡是产权明晰的，企业发展就顺利；凡是产权模糊不清的，企业发展就障碍重重。无论是国有中小企业、集体中小企业，还是股份合作制企业，都需要明确产权。家族制私营企业的产权对外边界是清晰的。在发展到具有一定规模时，产权问题主要在于由家族成员共同拥有的家族财产在企业做大之后存在着内部争权夺利的隐患，所以对家族制私营企业来说，明晰产权主要是在家庭成员之间明晰产权。另外，那些以集体或合资名义注册的私营企业也要还自己一个真面目，明晰企业的产权归属。其次应使私营企业的股权逐步分散化。从当前私营企业的股权结构来看，一股独大的现象非常突出。无论什么类型的私企，企业主个人投资都占据投资总额的一半以上，包括有限责任公司在内，即便有多位股东共同投资，但企业主在大多数企业中都是“一股独大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。股权必须逐步分散化，应允许经理阶层及骨干员工持有本公司股份。再次要实行私营企业产权的社会化。要变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。私营企业的组织制度创新。要建立健全规范合理的组织制度。根据企业规模及企业发展的需要和效率效益原则，对内部管理职能进行专业分工，设置相应的职能部门。要建立现代企业制度。私营企业家在自已的企业具有一定规模的时候，应当大胆地进行公司制改革，实现由业主制向公司制的转变，以利于企业更好地、长远地发展。建立健全所有权和法人财产权相分离的规范有效的法人治理结构，实行管理的专业化和制衡化。在建立法人治理结构的过程中，私营企业的所有者要特别注意建立监督管理者的机制，把道德风险降低到最低限度。要让股东、债权人、经营者、一般雇员共同参与企业的治理。要积极吸收企业高级管理者、技术人员入股，通过让高级管理者、技术人员持股，唤起他们的主人翁意识，让他们参与企业高级决策层，为企业的发展出谋献策，避免因个人决策失误给企业带来重大损失。

私营企业的管理制度创新。私营企业在条件成熟时要积极推进企业所有权与经营权的分离，使企业不仅有个人财产所有权，也有法人财产所有权。企业主一定要转变观念，果断地从管理岗位上退出来，使管理由家族化转向专业化，使管理人员由亲属化转为专家化，真正把经营权交给职业经理人，实现专家管理。要多渠道广泛吸收人才，不断增强企业的生命力。要以人为本，尊重职工，以现代的“人本管理”、“知识管理”替代落后过时的“家长式管理”。要改变私营企业管理工作中的随意性做法，建立健全适合本企业的管理制度，做到管理制度化。要尽力做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”，使管理工作从无序状态转为有序状态。

政府应在推动上规模私营企业制度创新方面有所作为，要为私营企业制度创新创造一个良好的外部环境。职业经理人制度是私营企业建立现代企业制度的前提和基础，而目前我国职业经理人市场发育滞后，职业经理人制度还没有建立起来。法规不健全，聘用纠纷缺乏相应的法规依据。政府要积极培育并完善职业经理人市场，并制定相应的法规，加强职业经理人制度建设。中国文化传统中长期缺乏契约精神，社会信用缺乏。政府要积极推动并加强社会信用体系建设，为私营企业的制度创新创造一个良好的信用环境。当前我国资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、土地市场的发展也相对滞后，制约着私营企业的制度创新。政府也要努力加强这各类市场的建设，以推动私营企业的制度创新。

参考文献:

[1]吕洪霞:中国家族企业制度创新研究[D].西北农林科技大学,2005

[2]王志文王大超:制度创新与民营企业竞争力[J].改革与战略,2008,(01)

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国外有关研究资料表明，家族企业的寿命一般为23年左右,家族企业能延续至第二代的仅仅为39%，能延续至第三代的更是只有15%。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。而这一问题在世界各个角落普遍存在的中小型家族企业中尤为明显。中小型家族企业规模小，抗风险能力差，如果继任问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，继任问题在中小型家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。本文以继任期中小家族企业的主要特征为切入点，通过对中小家族企业继承模式以及继承人选择问题的研究，力图发现和总结中小家族企业财产和权力继任过程中存在的问题，并在此基础上研究提出加强和改进中小家族企业代际传承的意见和建议。

一、继任期中小家族企业的主要特征

由于我国家族企业整体上起步较晚，创业资金较少，而且在发展初期受到政策不明朗等因素的影响，因此总体上规模不是很大，中小型企业占据了其中的绝大部分。本文是我们承担的国家自然科学基金项目《当代中国的家族企业及其管理现代化研究》（批准文号70272069）的一部分。为了顺利完成这一项目，我们专门对湖北家族企业进行了一次问卷调查。从反馈情况看，中小家族企业占据了湖北家族企业的绝大多数。本次调查我们共收回381份有效问卷，在381家企业中，注册资本在500万元以下的企业有323家，占84.8%；职工人数在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度销售收入在1000万元以下的317家，83.1%。而其中业主年龄在50岁以上，面临继任问题的有43家，占11.2%。为了全面了解这些企业的基本情况，我们还选择部分企业进行了实地调查。通过对这43家企业的分析和对部分企业的实地调查，我们发现他们具有以下几个突出特点：

（一）所在行业多为劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。从调查情况看，这43家企业中，属于制造业的有21家，其他依次分别为：农业与种植业2家，餐饮业3家，建筑业4家，娱乐业1家，自然资源开采业2家，跨行业5家，其他5家。从上述数据看，这些企业多数为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。因此，多数家族企业没有聘请职业经理人，董事长和总经理有业主一人兼任或全由家族内部成员担任。

（二）企业成立时间较长，发展速度较为缓慢。43家企业中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企业成立时间总体较长。但由于多数企业属于一般制造业和服务业，市场竞争较为激烈，因此，企业的盈利能力不强，发展也较为缓慢。从实地调研情况看，多数继任期家族企业近年来发展较为缓慢，其产品市场也仅限于当地及周边地区。

（三）企业在当地有一定知名度，与当地政府关系较好。虽然继任期家族企业的规模较小，但由于成立时间较长，在当地的知名度较高。同时，由于经营时间较长，企业与当地政府主管部门的“重复交易”多次发生，企业与当地政府部门的关系较好。许多业主还成为当地人大、政协、工商联等参政议政部门的代表。从实地座谈中我们了解到，为了减轻企业负担，为企业发展创造良好的外部环境，搞好与政府部门的关系已成为家族企业经营管理中必不可少的一环。

（四）业主及子女的学历水平相对不高。从调查数据看，43家企业中，业主学历在高中以下的有5家，大专毕业的14家，本科毕业的4家，业主的学历水平总体偏低。而且从我们实地调研情况看，由于多数家族企业属于制造业等劳动密集型产业，生产的技术含量不高。为了节约经营成本，很多业主子女，特别是年龄较长的子女没有完成学业便中途辍学帮助父母打理企业。因此，业主子女的学历总体上也不高。

二、中小家族企业的继任模式

在家族企业的继任模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。如潘晨光、方虹根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“血缘继承”和职业经理人继承；罗磊（2002）通过对美国、日本和华人家族企业继任模式的比较，发现华人家族企业的继任模式倾向于诸子分户析产制。本文根据家族企业的继承内容和继承对象不同，将家族企业的继承模式分为四类。从家族企业的继承内容来看，主要是所有权继承和经营权继承；从家族企业的继承对象来看，可以分为内部（血缘）继承和外部（职业经理人）继承。通过以上四个继承因素的不同组合，我们可以得出家族企业的四种不同继承模式。一是将所有权和经营权全部继承给一个外部人；二是将经营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和经营权全部继承给一个子女；四是将经营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。下面我们结合中小家族企业的特点，来分别讨论这四种模式在中小家族企业的不同适用性。

（一）将所有权和经营权全部继承给一个外部人的继任模式。这一模式的实质就是将企业出售给外部人，而将出售企业所得现金继承给子女。这种情况一般出现在子女对企业经营管理完全不感兴趣，业主对外部的职业经理人又不太信任；或者企业经营状况不好，发展前景较为暗淡，业主及其家族对企业未来发展缺乏信心，所以将企业出售，将所得现金留与子女进行其他事业的发展。这种继任模式在中小家族企业中一定程度的存在，但不太普遍。因为，毕竟企业是创业者积年累月、一步一步发展企业来的，业主对其有较为深厚的感情，不到万不得已，不愿将起出售与外人。但由于继任期中小家族企业规模较小，而且所处行业多为一般竞争性行业，发展前景一般，业主由于上面谈到的原因将企业出售也极有可能。这也是部分中小家族企业消亡的原因之一。

（二）将经营权继承给外部人，将所有权留给自己的子女。这种模式的实质就是聘请职业经理人。这种情况一般出现在子女有更好的发展机会

，对家族企业的经营管理不感兴趣，或者子女缺乏经营管理企业的能力，而企业经营情况尚好，发展情景较为乐观，又有合适的职业经理人可供选择。从我们调研了解的情况看，这种情况虽有发生，但案例不是很多。因为一方面，业主对职业经理人不够信任，另一方面由于中小家族企业的管理复杂性相对较低，业主子女无需较强的专业管理技能便可以经营企业。因此，不到万不得已，业主不愿将经营权赋予他人。

（三）将所有权和经营权全部继承给一个子女。这种现象一般发生在以下几种情况：1、业主只有一个子女；2、业主有多个子女，但其他子女对企业经营管理不感兴趣或有更好的发展机会，同时对企业发展前景不太看好；3、业主有多个子女，但长子或长女与其他子女年龄差距较大，参与企业经营的时间较早，具有在位优势，其他子女很难与其竞争。在这种继承模式下，一般业主会对其他子女做出现金等方面的补偿。从我们调研情况看，这种情况在家族企业一定程度的存在。但其前提条件是企业的现金流相对比较充足，创业者有对其他子女进行现金等方面补偿的计划和准备。

（四）将经营权继承给一个子女，所有权在全部子女中平分。这种情况一般发生在业主有多个子女，但只有一个子女经营能力较强或较早介入企业的生产经营，可以承担继任企业经营管理的重任。在这种模式下，其他子女出于自身考虑，或者参与企业经营管理，或者仅仅持有股份，而不在企业工作。这种模式的一个突出特点，就是继承人由于能力较强或介入企业管理的时间较长，在企业和子女中的威信较高，能够取得其他子女的信任。从我们实地调研的情况看，绝大部分家族企业采取这种模式进行代际传承。

通过以上分析，我们可以发现，中小家族企业的继任模式虽然很多，但其主流是内部继承，即业主将经营权继承给自己的一个子女，所有权继承给这个子女或在子女中平均分配。我们分析，之所以出现这种情况，一方面与家族企业内部继承可以降低继任成本有关，另一方面也与家族企业创业业主对职业经理人的信任程度较低有关。

三、中小家族企业继承人的选择

在某种意义上说，家族企业的成败盛衰很大程度上取决于业主对企业接班人的选择。如果家族企业能顺利解决继承人的选择问题并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续发展，并不断走向繁荣；如果家族企业不能顺利解决好接班人问题，则家族企业极有可能分崩离析，最终走向衰亡。因此，继承人的选择对于家族企业来说，是一个极为重要的问题。一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人，主要是业主子女。

从外部人继承的角度来说，由于创业业主子女对企业经营没有兴趣或没有足够能力，因此，从外部选择继承人是企业业主不得已而为之的选择。对于业主来说，将自己奋斗一生创立的基业交与他人掌管，在心理上是一个很难抉择的过程。如何保证自己奋斗一生的事业继续蓬勃发展下去，是他们选择外部继承人的主要考虑因素。一般来讲，为了保证企业的持续稳健发展，业主对外部继承人的选择主要考虑两个方面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般业主愿意选择与其一起创业打天下的企业元老作为继任的首选，一方面经过多年的合作，相互之间比较信任，对其能力也比较了解；另一方面由于在企业多年工作，他们对企业也比较熟悉，便于很快进入情况。其次，经朋友介绍，知根知底的人也是一个不错的选择。不到万不得已，业主一般不愿意从经理人市场聘请不太了解的人。从我们调查情况看，43家继任期家族企业中，愿意将企业交与非家族成员的有18家，其中愿意将企业交与朋友的有16家，占88.9%。

从内部人继承的角度来说，又可以分为两类，一类是长子（女）继承，一类是最有能力的子女继承。其中，长子（女）继承主要出现在长子女与其他子女年龄差距较大，很早就参与企业生产经营，与父辈一起创业，且具备经营管理企业能力。由于长子女与其他子女年龄的差别，以及其与父辈一起创业的辉煌历史，使其在其他子女心目中的威信较高，将企业经营权继承给长子（女）容易使其他子女信服。同时，由于长子（女）长期在企业工作，对企业经营情况较为了解，实践上已经积累了相当丰富的工作经验，可以很快进入情况，保证企业权力交接的顺利完成。

第二种方式，即选择最有能力的子女进行权力交接，是当前家族企业代际传承的主要方式。从业主的角度来说，以能力这一相对公平的标准选择继任者，一方面可以保证继任者赢得其他子女的信服，平息子女们对企业权力的争夺，另一方面，可以保证继任者在企业员工中拥有较高威信，增强企业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的连续性。但关键问题在于以什么样的标准来评判子女的能力。从我们调研的实际情况来看，中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。我们分析，这可能与目前多数中小家族企业所处的生存环境有关。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的劳动密集型行业，企业盈利能力受税收政策和地方保护政策的影响较大，搞好与政府的关系，为企业发展创造一个良好的外部环境，对于减轻企业负担，确保企业的稳健经营十分重要。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品和服务的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。从我们实地调查情况看，多数家族企业的继承人以前从事营销业务，有的还曾经在企业驻外地办事处长期工作。三是管理能力。多数家族企业仅把管理能力作为评判子女能力其他标准的补充。我们分析，这可能与企业规模较小、管理的复杂性相对较低有关。

四、中小家族企业继任中存在的问题

综观家族企业的发展史，之所以很多家族企业存在时间很短，不能顺利延续到第二代和第三代，一个重要的原因便是由于权力交接出现问题，接班人选择不当。中小家族企业由于企业规模较小，抗风险能力较差，如果代际传承出现问题，更容易带来灾难性的后果，很可能成为家族企业由盛转衰的转折点，有的还可能直接导致企业的解体或倒闭。从中小家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现以下问题。

（一）诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾。不可否认，在继任初期，家族企业业主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，在将企业控制权继任给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业继任前后企业运营的连续性和稳定性。但在继任完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的继任模式将遇到很多挑战。特别是在遇到关系企业命运的重大决策时，继承人由于所持股份有限，很难像创业者那样，果断专行，极可能受到家族其他成员的影响和干扰，继而影响企业决策的制定。当企业业绩不佳时，继任者不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰。此时，如果家族其他成员对继任者不信任，采取出售股份或干涉企业经营管理等手段，很可能导致企业的解体或衰败。

（二）长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾。在长子（女）继承的初期，由于长子（女）很早就与父辈一起创业，实践上积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而此时其他子女还没有显现出超出长子（女）的经营管理能力，长子（女）继任容易使其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的不断成长，如果长子（女）能力不足以应对日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子（女）的其他子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能导致企业的分裂。如我们在实地调研中发现，有一家企业创业者将继承权交与长子，但随着企业的发展壮大，次子对长子的经营管理风格和能力越来越不信任，二者之间的矛盾越来越多，最终导致了企业的分裂。

（三）继任者的权威树立问题。一般来讲，研究者大多关注的是以“公司股份”为中心的“物质”交棒和以“职位”为核心的权力交帮。但实际上，在权力交棒和“物质”交棒的同时，如何实现业威的交棒也是家族企业继任过程中必须关注的一个重要问题。我们在调研中发现，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还以“抚一把”、“送一程”等理由继续在企业发号施令，继任者并没有真正获得企业经营管理的最终决策权，很难完全独立进行决策。在一些经营管理问题上，当创业业主与继任者出现意见不一致时，企业员工很难适从，最终影响到企业的经营与效率。许多家族企业继任者往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因，企业往往错过了很多的发展机会。因此，在权力继任的同时，如何尽快培养和树立继任者在企业的权威是家族企业继任过程必须解决的一大问题。

此外，在将经营权继任给职业经理人的家族企业中，还存在财产的继任者家族——成员与职业经理人之间的诚信问题。这是多数两权分离的家族企业必须面临的普遍问题，本文不再详述。

五、改进中小家族企业继任问题的建议

中小家族企业的继任问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。如果创业家长对继承人选择不当，权力和财产分配不当，家族企业就很容易出现内部分裂和派系斗争。针对中小家族企业继承过程中存在的诸多问题，我们提出如下建议：

（一）建立继任规划，形成科学的接班人选择制度。缺乏规划是很多中小家族企业继承失败的主要原因。继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗想操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗,造成继任危机。相反，如果创业业主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。

（二）要重视接班人的培养。从调研情况看，由于多数中小家族企业在创业初期人手短缺，很多继任者很早就参与企业的经营管理，有的甚至没有完成学业，就辍学与父辈一起创业。从继任的角度来看，由于继任者参与企业管理的时间较长，这对于继任者尽快进入情况，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继任者没有系统地接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习不够，缺乏广阔的视野，对企业的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继任者培养为理论与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。

（三）要注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系是中小家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。资金比较宽裕、具备条件的中小家族企业可以积极进行借鉴。

此外，对于将企业控制权继承给职业经理人的家族企业，还要注意建立有效的内部控制制度，规范职业经理人的行为，预防和制止职业经理人的败德行为和机会主义倾向，保证家族企业的持续健康运营。

参考文献：

1、郭跃进，《家族企业经营管理》[M],经济管理出版社，2002。

2、郭跃进，《论家族企业社会化转型的动力与模式》[J],中南财经政法大学学报2003第3期。

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整体而言,经济学家都认同一个共同点:公司治理结构是协调企业各参与者之间权利关系的组织和制度安排,是企业产权结构的实现形式,同时也是企业的剩余索取权和控制权安排的具体化,而企业治理结构就是要实现这两种权利的最优安排。大多数家族企业所有权与经营权不相分离,不需雇佣高级的管理人员,但普遍存在着雇佣中级管理人员和约束激励经理人员的问题,因而,家族企业也应该建立完善的治理结构,并且随着家族企业的发展其治理结构也应该日趋完善。

家族企业治理结构的交易成本与治理结构

(一)公司治理结构构成

张维迎(1999)指出,公司治理结构由一系列契约所规定,包括非正式契约和正式契约。非正式契约指长期自发形成并被人们无意识地接受的行为规范,如社会习俗、族规等,不在正式合同中注明,不具有法律的可执行性;正式契约属理性化制度,在任何情况下都能在某种社会权威机构的保证下得到执行或强制执行。任何企业治理模式都是这二者的结合体。人们根据二者所占的比例不同,又将企业治理结构分为两类:规范型治理结构(以正式契约为主体)和伦理型治理结构(以非正式契约为主体)。很显然,能够以相同的文化传统与价值观念来协调彼此之间行为的人们,往往是同一血缘、亲缘的成员,选择伦理型治理结构的企业往往是家族企业;而选择规范型治理结构的企业往往是股份有限公司。

(二)不同类型治理结构的交易成本与变革成本

1.企业治理结构运行的交易成本包括组织成本、激励与监督成本等。在现代家族企业中,由于控股者是家族成员,治理机构参与者利益的一致性决定了其决策的效率高,更能防止偷懒、卸责等机会主义行为发生,组织和监督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同类成本。

2.企业治理结构的变革成本指:为实现某种治理结构特质的契约形式的改变,表现为正式契约与非正式契约各自内部的演进以及二者之间的相互演进,由于非正式契约源于特定社会中的文化制度环境,比正式契约制度安排难以变迁,因此治理结构中正式契约所占比重小,那么非正式契约所占比重大,变革成本就高;反之,变革成本则低。也就是说,伦理型治理结构的变革成本要高于规范型治理结构。

一种企业治理结构是否有效率并不是决定于它是否具有完全彻底的委托—关系架构,而是决定于既定的治理结构是否有利于降低企业内部生产要素所有者之间分工合作的交易成本,是否有利于对企业的核心生产要素—企业家(或经理人)提供有效的激励与约束,进而能否为企业在竞争性市场的可持续成长提供稳定的制度保证。

如上所述,我国家族企业中的家族信任作为一种节约交易成本的资源进入企业时,产权家族化增强了激励动力,家族伦理约束节约了企业的监督成本,我国家族企业治理结构的存在与延续有其客观必然性:选择家族企业治理结构是中国企业家出于降低交易成本的理性考虑,有利于对企业家或经理人提供有效的激励与约束,是有效率的制度安排,中国家族企业治理结构有其存在的经济合理性,我国目前的家族企业治理结构在一定程度上具有无法取代的交易成本优势。

我国家族企业治理结构存在的不足

(一)企业的股权结构和资本结构

创业者拥有全部所有权或创业者夫妻、兄弟、父子共同拥有所有权,是我国家族企业的普遍现象。我国家族企业所有权高度集中于家族手中,资本结构单一,企业的投资主体虽有多个,但除家族外的投资者在企业所有权结构中的比例很小,企业资本的社会化程度很低。我国金融机构主要是为国有企业和有一定规模的私营企业服务的,家族企业股权高度集中的股权结构在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展,但企业的资金来源只是局限在家族范围之内,会限制企业所能筹集到的资金数量,难以达到规模经济要求,家族企业很难从银行获得资金,而家族企业依靠内部积累和家族成员的资助资金有限,这严重制约着家族企业的发展。

(二)企业的控制权分配

张维迎(1999)认为,企业的控制权主要包括两个方面:一是经营决策权;二是选择和监督经营人员的权力。在大多数家族企业中,创业家族大权独揽,正业主本人作出决策的占56.75%,由企业主和主要管理者共同做出决策占32.45%,所有权和决策权的高度集中容易导致决策的失误,适当分离所有权和经营权,实现资本与管理的分工合作,会大大提高管理效率。家族中的一个或几个核心成员所拥有的绝对权力一方面使得企业的发展过分依赖于核心成员的个人能力,增加决策风险;另一后果就是导致治理结构不健全。

由此看来,我国家族企业治理结构尽管有其存在的经济合理性,但还存在很多缺陷和不足之处,需要进一步改进和完善。

构建与家族企业发展进程相适应的治理结构

现在政府、媒体、学术界的主流是否定家族企业,武断地要求家族企业向现代企业制度转化,这其实是违规律的,可能会使适应性制度安排的效能遭到破坏。我国家族企业在现阶段的存在有其深刻的经济文化依据,现在的问题不是家族企业要不要向现代化企业制度转化的问题,也就是说所有权与经营权是否分离并不重要,重要的是保证家族企业高效率运行。笔者认为,应该将我国家族企业的优势与现代企业制度有机地结合起来,并适时进行完善,实现家族企业的可持续发展。

(一)进行产权制度改革

我国家族企业内部治理结构最大的问题之一,就是所有者权益结构封闭,单一,全部权益往往均由核心家族成员掌握;无法有效激励非核心家族创业者以及新进入企业的重要人员,极大影响了企业内部的凝聚力。因此家族企业可首先扩大企业内部参股范围,企业外聘的非核心家族成员、经营者、技术骨干等均可参股,对于随企业主共同创业的人员应在对其历史价值进行评价的基础上确定其持股比例和参股方式。同时,对于各方所获得的股份应设计相应的管理办法,对于股价的获得、持有、转让等都应有相应的规范制度,各持股人所持股份在其任职期间一般不得转让,如持股人从企业离职,则企业以其按资产价值的一定比例的价格回购,并用于继任者的激励。

(二)建立完善的用人机制和激励机制

家族企业创业者在用人方面往往表现出将下属按自己人与外人分类并区别对待。家庭内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系,造成组织内耗,也必然会伤害非家族成员的职业生涯发展及工作积极性的提高,也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚,表现在企业因无法留住人才和吸引人才而失去创新能力,同时也会因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。

(三)进行治理结构创新

在坚持现代公司法人治理结构的前提下,结合家族企业实际发展情况,建立现代规范化的公司法人治理结构。主要包括治理主体的创新与治理机制的创新两方面。

1.治理主体的创新。企业财产不仅仅是股东投入的资产,法人财产包括实物资产、金融资产及无形资产。这些资产由股东直接投资、债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取治理权和剩余索取权,那么债权人也可以凭借其债权参与治理;债权人、经营者与广大员工都应享有治理权。在现实经济活动中,绝大多数企业资产所有者只关心市场上资产价格及其所蕴含的获利机会,万一所投资的企业业绩不佳甚至破产,他们首先想到的是如何最大限度地保护自身的利益而较少考虑他人的利益。真正在企业中倾注心血的一般员工,向企业投入了大量的专用性人力资产,一旦企业面临亏损或倒闭,不仅面临青春年华与自信心等的投资损失,甚至会危及自己及其家人的生存。同时债权人的债权若无抵押,一旦企业亏损或破产,其损失也不可低估。

由此可见,公司法人治理权、剩余索取权应归股东、债权人、员工共同拥有,他们通过治理权的分配来相互制约,通过治理权、剩余索取权的分享来留住人才、引进资金。这种共同治理结构体现在:吸收一般员工、债权人的代表进入董事会、监事会;允许企业经理阶层及员工持有本公司股份。

2.治理机制的创新。在家族企业中如何合理分配治理权或剩余索取权?治理机制如何设定?在私人业主制、合伙制企业不存在权利的相互制衡机制,一切凭雇主个人主观决定,在股份合作企业以及股份公司,家族企业家占据了大股东主导地位,虽有董事会、监事会、股东大会等权力制衡机构,但很多却是形同虚设。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理机制:

两权合一必须拆解。在家族企业,董事长与总经理不宜兼任。委托理论认为,董事会受股东大会委托成为公司所有者的代表,构成第一级委托关系;董事会又聘用经理班子负责管理公司日常生产经营活动,经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务,董事会有权对经理人员的经营业绩进行监督,并据此对经理人员进行奖励或予以解聘,构成第二级委托关系。在这种结构下,董事长是老板,总经理是雇员,若两个职务由一人兼任,则会失去这种委托关系的意义,从而使公司的制衡关系失效。特别是家族企业处在缺乏外部制约机制的情况下,更易形成新的“专制化”管理。

建立约束监督机制。家族企业要建立有效的内部制约机制和外部监督机制。如独立董事对董事会的监督、各类监管部门对公司的监督、舆论的监督以及政府部门的监督,都该有一个合理的制度安排。

允许员工持有股份。经理层及员工持有本公司股份,才有反对权,才能避免公司股权过分集中。经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过持股实现的,有了股份,其参与公司决策的积极性与责任感就会增强,有利于减少董事长、总经理经营决策失误的发生率。董事会成员或董事长的股份不能过于集中,否则再好的制衡机制也发挥不了作用。

参考文献:

1.甘德安等.中国家族企业研究[M].社会科学出版社,2002

2.肖艳.家族企业的制度结构研究[M].上海财经大学出版社,2005

3.付.中国家族企业面临的紧要问题[M].经济日报出版社,2004

4.朱卫平.论企业家与家族企业[J].管理世界,2004(7)

篇（4）

一、中国家族企业治理的现状

1.中国家族企业的内部治理

（1)组织机构建设及其运行

家族企业治理模式的内部治理机制是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型私营企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。

（2)经营管理人员的选择、培训及激励

家族企业高级管理人员的选拔，依据的标准主要是是否为家族成员或与企业创始者的家族保持紧密的私人关系。从调查情况来看，家族企业的管理人员绝大部分来自于家族内部，而对专业性较强的管理人才、技术人才则通过外聘获得。

2.中国家族企业的外部治理

外部治理机制主要包括产品市场、经理市场、资本市场及各种中介机构和自律组织从企业外部对家族企业的间接治理。从家族控制角度而言，采用家族治理模式的企业其治理基本不依靠外部市场机制来激励约束经理人员。中国现阶段市场机制的不成熟，使得以市场为基础的企业外部治理机制发育不完全，难以充分发挥市场的优胜劣汰功能。

二、家族企业治理中存在的问题解析

1.产权模糊，股权结构不合理

从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。

2.家族企业激励机制缺陷

（1)短期激励和长期激励的比例问题

经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。

（2)人力资本投资问题

在我国家族企业中，很难理解对外来人才的教育投资，家族企业对待人才有一种错误的看法，实施的是“拿来主义”，在家族企业主的潜意识中，仅仅把外来人才看作打工仔，是简单的雇佣关系，不注重通过对人才成长的培养来达到激励的作用。

3.内部制约机制虚化

中国家族企业的股权特别集中而往往又没有任何约束，企业对企业的支配权力异常之大，可以说是没有限制的。控股权与决策权的高度集中，使得老板成了事实上的“皇帝”，职业经理人的独立性变得十分有限，没有具备与资本公平对话的地位与权力，职业经理不得不服从于资本的意志而处于一个完全从属的角色，在企业重大战略决策方面、即使是在其自身的管理领域也缺乏相应的话语权。

4.规则不健全

中国家族企业己经开始尝试引入委托制机制，实现“两权”分离，在没有完善的约束监督机制的情况下，很容易出现“内部人控制”现象。

笔者对深圳的一些家族企业经营者做过一个问卷调查，调查的主题是“最有效的约束因素”，调查对象是企业中上层管理人员。调查结果发现，选择“法律法规”、“职位升迁”比例最大，达到81%和62%，而且职位越高，越是看重这两种因素，其他因素依次为:老板监督、业绩考核制度、董事会和监事会、个人声誉、政府职能部门、顾客监督、职工民主监督、社会舆论监督。三、中国家族企业治理机制的优化建议

1.改革家族企业产权制度

（1)明晰家族企业产权

我们一直在强调企业产权明晰的重要性，也知道家族企业的产权界定很是模糊，由此家族企业要向现代公司制企业转型，首要的就是明晰产权关系。首先，要划清家族成员之间的产权界限。其次，要划清出资者个人所有权和企业财产权之间的界限。随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离就成为一种现实选择。在家族控股的前提下，实现所有权与经营权的分离，可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况，有利于建立规范的公司治理结构，重大决策由包括外部董事在内的董事会做决定，可以提高决策的科学性。

（2)建立良好的家族成员退出机制

在家族企业建立产权退出机制时可以通过对不同的个体采取不同的分流方式来解决问题；对那些虽然有出资但是能力和知识都跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老成为沉默股东，要求他们退出企业的经营管理，当然可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；对于年轻的家族成员，应该鼓励他们继续学习深造并且为他们提供较好的受教育条件，以提高其能力和素质，使企业后继有人；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展。

2.完善家族企业激励约束机制

（1)基于共同治理观的激励方式

提高我国家族企业的治理结构效率，必须走出“股东至上主义”的传统思维模式,从“单边治理”走向“共同治理”。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。而对各方相关者的激励则是家族企业治理结构效率的基本保障,可以从以下几个方面着手:首先,要有合理的薪酬结构。一要了解经营者对薪酬的期望值。在企业辞职的人中,很多是因为企业给予的薪酬低于自己的期望值,即使这种薪酬不低于人才的市场价值。二要优化薪酬体系中的各种收入比拟结构。为了避免经营者这些短期行为,短期激励和长期激励相结合。

（2)薪酬方式的创新

一是有选择的推行“年薪制”。年薪制是一种支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。

二是加强股权激励。我国家族企业可以大胆借鉴国外、国内企业的先进经验进行一些有益的尝试，实施管理层持股、员工持股计划，对经营者进行有效的股权激励，承认人力资本产权价值:员工持股计划-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans);管理层收购-MBO(ManagementBuy-outs)。从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。

3.约束机制的完善

本文所谈约束机制的完善，主要是指企业内部约束机制的完善。所谓内部制度约束，就是指出资人与职业经理人之间，在企业内部形成相互的约束关系和约束机制。这种内部约束工作可以从下面几个方面开展：

（1)用公司章程、组织机构制度约束

公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对经营者的职责和相应权力的明确规定。作为公司的大法，公司章程是对经营者的重要约束力量，能有效协调企业与经营者的关系，尤其是对经营者业绩与缺点的评价，以及对经营者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。家族企业在这方面做的工作有很多，首要的是改变以前决策、管理随意性，企业内部规章制度不建全的状况，建立完善的公司章程、组织制度，做到“有法可依、有章可循”。

（2)合同约束

聘任合同是一个非常重要的环节，它是约束、激励经营者的最重要的手段之一，是考核、评价、奖惩经营者的重要标准，是经营者任期到后是否续聘的依据。聘任合同中载明的经营目标，以及对完不成经营目标将如何处罚是保证经营目标实现而对经营者采取的约束手段。

（3)建立一套高效的经理人员选择机制

篇（5）

选题的背景：

改革开放以来，特别是进入21世纪以来，浙江家族企业不断发展壮大，已成为浙江经济和社会发展的重要力量，在推动地区经济发展、促进就业、推动创新、改善民生方面，发挥着越来越重要的作用。也正是如此，家族企业的传承、治理与发展等问题引起学术界甚至是政策层面的广泛关注，政府出资培训家族企业主及“富二代”的新闻屡见报端。这既反映出家族企业主及接班人素质有待提升，也从另一个侧面反映了家族企业之于地方经济社会发展的重要性。从某种程度上而言，家族企业的发展，已不只是一个家族、一个企业的事情，甚至关系到一地、一国经济的发展、产业核心竞争力。

一方面，浙江家族企业的成长速度和盈利能力引人关注，在《福布斯》中文版首度的中国最佳上市家族企业50强中，浙江占据12席，而绍兴新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企业治理也存在诸多问题，如产权模糊，股权结构不合理，严重影响企业融资和决策；企业治理组织机构职能有名无实，家族决策意识浓厚，管理不规范；企业内部制约机制虚化，职业经理人产生信用危机；用人机制不公平，缺乏激励机制；企业家族利益至上，忽视企业相关群体利益等，甚至有人认为家族治理影响了家族企业发展，提出放弃家族企业。

现实中很多家族企业对家族企业治理方面的认识也存在较大差异，各自的实践结果也不相同。目前，家族企业治理及其质量问题己经成为浙江家族企业进一步发展的主要瓶颈。浙江家族企业要想发展壮大，就必须选择合适的治理模式，进而建立和完善有效的企业治理机制，以实现持续稳定发展。

选题的意义：

家族企业治理，是伴随家族企业诞生之日起即存在的一个难题。随着家族企业自身的成长壮大和外部生态的变化，家族企业的治理模式也迫切需要随之发生变迁，这是促进家族企业持续健康发展的必然要求。如何选择新的家族企业治理模式和建立完善相应的治理机制，是困扰浙江家族企业主及其接班人的现实难题。本选题意在分析浙江家族企业治理困境的基础上，结合浙江家族企业发展实际状况和外部生态，为确立适合的家族企业治理模式和治理机制提供建议，以期提升浙江家族企业的治理效率和质量，从而推进浙江家族企业的持续发展。因此，本选题具有重要的现实意义。

二、研究目标与主要内容（含论文提纲）

研究目标：

本文将在界定家族企业概念、特征及企业治理内涵的基础上，明晰家族企业治理的理论基础，在此基础上，分析浙江家族企业发展的总体现状和治理困境，并提出针对性的治理模式和治理机制，为浙江家族企业的发展提供指导和借鉴。

主要内容：

一、家族企业及其治理的相关理论

（一）家族企业的概念与特征

（二）企业治理的内涵

（三）家族企业治理的理论基础

1.委托-理论

2.现代产权理论

3.交易费用理论

4.利益相关者理论

5.激励理论

二、浙江家族企业发展现状及其治理困境

（一）浙江家族企业发展的总体现状

（二）浙江家族企业的治理困境

1.产权归属模糊

2.委托-机制不健全

3.组织结构不合理

4.决策机制缺乏科学性和规范性

5.激励与约束机制不完善

6.家族利益至上，忽视企业相关者利益

三、浙江家族企业治理模式选择与机制创新

（一）浙江家族企业治理的模式选择

（二）浙江家族企业治理机制的创新

1.明晰家族企业内部产权并适度公开化

2.引入职业经理人的委托-制

3.优化组织机制

4.建立科学规范的决策机制

5.完善激励约束机制

6.建立“新‘家’文化”

三、拟采取的研究方法、研究手段及技术路线、实验方案等

研究方法：

本文将主要采用文献分析法、比较分析法等研究方法来完成。

研究手段：

篇（6）

所谓“转轨”是指以往的传统模式被另一种不同性质的新模式完全取代的社会经济性质发生变迁的过程，在转轨经济学中，它特指社会主义的经济运行模式由传统的计划经济模式转向市场经济模式的转变过程。

作为一个过渡期，转轨期我国经济发展的宏观背景具有以下显著特点：其一是资源和产品从计划（权力）配置转变为市场配置为主；其二是短缺经济向过剩经济转换；其三是转轨的渐进性和双轨制。显而易见，资源和产品的配置由计划配置模式转为市场配置模式为主和过剩经济的出现，微观层面上就表现为企业发展约束极的转移，即由资源约束向市场约束转移，同时预算约束也由以往的软约束转向硬约束。这种宏观背景的变化为中国家族企业的发展奠定了发展的基础，提供了发展的空间。正是由于我国经济体制的转轨，才使得家族企业得以产生和发展。但是，转轨的渐进性特点表明了中国家族企业发展的想象空间还需要较长的时间才能真正获得，而转轨的双轨制特点又表明了中国家族企业将与国有垄断企业在一个较长时期内“同室操业”，因此，国内市场就不完全遵循市场经济规则，是不完全的市场经济运行模式，计划配置模式与市场配置模式共同发挥作用，国内市场必然由“政府完全垄断市场”、“国有企业主导的垄断市场”和“完全竞争市场”等三种市场共同组成。对于“政府完全垄断市场”，政府将继续实施计划经济模式，通过制定计划控制企业，这种市场下的企业是少数的和完全的国有企业，它们既不受市场约束的影响，也不受资源约束的影响，但这种市场非常有限，不足以造成资源的短缺；对于“国有企业主导的垄断市场”，政府将会采取制度约束与市场约束相结合的机制，通过产业规划实施控制，这种市场下的企业大部分是国有大型企业，兼有少数的非国有企业，前者与“政府完全垄断市场”下的企业相类似，它们在市场中占有绝对的垄断地位，并且受到政府的保护，市场约束并不产生主要作用。后者则受国家产业规划或限制约束与市场约束的双重约束。它们是趋于转轨和部分已经转轨但还受到一定程度保护的企业类型；对于“完全竞争市场”，则是相对完全的竞争市场，这种市场下的企业主要是非国有企业和部分已经转轨的国有企业，资源配置受到竞争市场的强力约束，必须“自己找饭吃”，主要从事服务业、零售业、分销业、五金金属制品、农产品等零散型行业。家族企业或以家族企业为核心的民营企业基本上全部集中在“完全竞争市场”。

二、转轨期中国家族企业目标选择的影响因素

1、传统思想因素的影响

中国传统历史的典型特征是封闭的封建小农经济发展停滞史，重农抑商和对商业文化的无情打击长久伴随着中国历史的发展。因此，中国传统的思想可以简单概括为均富和恨富思想。“枪打出头鸟”、“树大招风”等即是这种文化的表征，时至今日这种思想意识仍潜藏在人们的潜意识里并不时以各种变式显现出来。

中国传统思想意识表现在社会层面上，即是整个社会的均富思想以及对私人所有权的严格控制和歧视，因此，许多的家族企业不得不冠之以“集体乡镇企业”的名头出现。即便如此，这些事实上的“非集体乡镇企业”仍然受到诸多的歧视，包括银行信贷、生产场地的获取、政府对原料和能源的分配以及政府协助解决技术问题和创立合营企业等等，“有证据表明，在税收和利润分配方面，非集体乡镇企业面临着被过度勒索的更大风险，地方政府往往比对待集体乡镇企业更随意地对待非集体乡镇企业”。2005年出台的“非公36条”至今未能得以落实，充分地说明了传统思想意识的社会基础之广、之深、之重。云南红酒业董事长武克钢先生感言，“这很奇怪，这些人现在拿的工资的一半以上都是我们这些贱民提供的，而且他们还要消灭我们，不可思议！”余治国先生在其《国殇：中国民营企业考察报告》中曾记录了这样的一个案例：“某饼店，小本生意，坐落公园门口，一度兴旺，引起市环卫处注意。市环卫处要求其交纳80元/月的门前清洁费。饼店拒交，不久饼店前四、五米处立起了两个大公用垃圾桶。再一月，饼店关门”。对于私人所有权的控制和歧视可见一斑。其原因何在？那就是饼店主背离了由均富思想主宰的“大一统”社会环境和“大同”社会理想。

中国传统思想意识表现在个体层面上，即是个体的藏富思想、恨富思想以及“小富即安”的满足心理。为什么中国家族企业（或民营企业）“你方唱罢我登场”、“各领三五年”，究其思想意识根源就在于与整个社会主张的均富思想意识相适应的个体的藏富思想和恨富思想。古代中国富商，即便富可敌国，依然身居深宅，深居简出，“不显山露水”，最后将辛勤积攒的散碎白银做成银锭深埋地下掩之。这就是典型的“藏富”，否则，就和容易被“强行均富”或作为“异类”开除于亲缘、地缘“人际圈”之外。这种传统现如今表现为人们更多地选择将钱存入银行而较少选择投资。因此，“藏富”和不思进取的“小富即安”就成了人们的行为准则。作者曾将中国家族企业的发展进程分为“谋生”和“谋业”两个阶段，并认为绝大部分中国家族企业的发展目标是“谋生”而非“谋业”。其内生机理就是源于国人“小富即安”的满足心理，事实上不满足就意味着背离“均富”、“大同”的社会规范和社会秩序。“平安是福”不啻是道出了国人抱残守缺的无奈和循规蹈矩的妥协。

2、制度因素的影响

经济问题的根本是制度问题。如果说传统思想意识是决定中国家族企业目标选择及其效率的内部因素的话，那么制度因素即是其外部因素。

⑴产权制度

根据科斯定理，在市场中不存在交易费用的情况下，产权并不影响市场交易的效率；当市场中存在交易费用时，产权界定将会影响到市场交易效率，模糊的产权将导致效率损失。中国家族企业创建之初，大都存在资本障碍、政策障碍、技术障碍、信任障碍、人力障碍，于是基于血亲情感和家族成员的个体利益预期创建了企业。因此，家族企业的外部产权关系非常明确，但内部产权关系一直模糊、不明晰。当企业发展到一定规模后势必难以界定产权，甚至界定产权就意味着拆分或解体的灭顶之灾。曾经辉煌一时的“傻子瓜子”在企业发展到较大规模时，面对荣誉、金钱和地位（权利），家族内部开始了旷日持久的激烈冲突，家族成员“七个和尚八样腔”，人人都想“做鸡首”掌权，于是另立山头、分庭抗争，直至解体。沈阳飞龙、山东三株、珠海巨人、郑州亚细亚、广东爱多、广东万家乐、广东太阳神、深圳银广厦等等，无不是因为内部产权的不明晰而陨落。

⑵金融制度

中国家族企业一直面临着间接融资与直接融资的双重困境。在间接融资方面，由于我国一直通过银行体系实施金融抑制，政府强制干预金融活动，人为控制利率、汇率等，加之国内建设资金不充裕，使资金需求远远大于资金供给。因此，尽管政府自1998年以来出台了一系列支持家族企业或曰中小民营企业发展的信贷优惠政策，以及制定信贷配给方法等来分配有限的社会资本，但由于传统观念、认知误区、资产质量、运行成本等主客观因素，银行贷款对家族企业依然存在许多约束条件，较少获得银行贷款。据《中国统计年鉴》（1998—2004）显示，1998年至2003年间，民营企业对GDP的贡献率分别达到了58.7%、56.56%、55.29%、53.05%、53.84%、65.62%，而同期民营企业获得的银行贷款分别为总贷款0.54%、0.61%、0.48%、0.57%、0.58%、0.59%。显然，以家族企业为核心的中小民营企业在整个工业生产中所占据的重要地位与其获得的银行贷款具有何等的差距。与此同时，民间融资的合法性至今还不明朗，动辄以乱集资、非法集资之名受到取缔。在直接融资方面，由于中国资本市场发育的还不成熟，市场层面少，家族企业的直接融资渠道基本行不同。具体表现为5000万元的上市资本金使绝大多数家族企业无法通过上市发行股票，同时，家族企业难以企及通过债券市场进行债务融资，风险投资市场则主要针对民营科技企业，一般家族企业也无法获得风险投资支持。

篇（7）

家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。

一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理观念落后

家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。

（二）人力资源管理的随意性

家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。

（三）人力资源激励不足

如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

（四）人力资源开发不足

在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。

（五）优秀人才流失严重

家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

篇（8）

温州家族企业借改革开放的春风，迅速实现了资本的积累和扩张，创造出了许多为人称道的经济业绩，但家族经营模式限制了企业的进步成长。如何抓住机遇、找出对策、发挥优势、迎接挑战，关系到家族企业的兴衰成败。现在温州家族企业站在了新的历史起点上，必须破解发展难题，进一步转变发展方式，创新发展模式，不断寻找新的发展动力。

一、温州家族企业人力资源管理中的问题

目前，温州家族企业在人力资源管理上存在如下问题：

1.人事关系上的“近亲繁殖”现象日趋严重。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员手中，中、高层管理人员约40%左右是朋友或家族成员。这种人事安排上的就亲化取向会造成相当大的负面影响：（1）亲友中身居要位而文化层次、管理能力、市场的敏感性低的大有人在，使得各部门工作效率停滞不前；（2）家族成员之间的利益恩宠之争使企业内耗增大，削弱凝聚力；（3）阻碍外部人才的进入，造成专业化工作的低效益。同时这种做法也不利于调动外部人员的积极性，使公司各项决策流于形式。家族企业内部，常常缺乏明确的职能分工和组织分化。因人设岗、任人唯亲现象较为普遍。有时为了照顾家族成员而不惜牺牲企业利益，很多家族企业不断重复设置岗位。

2.排他性的用人政策造成优秀人才流失。由于家族企业的制度安排、利益分配、福利保障和文化建设、激励制度等方面存在问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。使企业正常生产经营秩序难以维系，不仅影响到企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的稳定和能力结构优化，同时对其他员工造成心理上的压力，使他们易对企业产生不满，对自己在本企业的发展前景失去信心。

3.人力资源管理水平不高。目前许多企业因业主没能正确认识人力资源管理的含义、内容、作用，通常都缺乏人力资源战略规划，甚至没有健全的人事制度。企业要用什么样的人，怎么用好人，全凭企业主的意志。企业主要部门设置、部门人员岗位职责的调整存在相当的随意性，这对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成了极大的危害。

二、温州家族企业人力资源管理问题原因分析

目前温州家族企业人力资源管理陷入困境是由多方面因素造成的。笔者认为主要有以下几点：

1.中国传统价值观的负面影响。几千年家族伦理的烙印，使企业管理中的家长作风比较浓厚。企业主对个人能力过于自信，凡事自己做主，很少能听得进其他人的意见。在事业发展到一定规模，需要借助于他人的力量把企业提升到一个新的层次时，企业主通常倾向家族关系的亲疏，不愿意授于外围人员以相应的职权。这是使企业陷入困境的意识根源。可以说，企业主主观意志从根本上决定了企业的兴衰。

2.家族企业治理结构失当及制度性缺失。很多企业主在企业治理上缺乏这种辩证思考。据调查，有相当一部分私营企业的组织构架、制度建设滞后于企业规模的扩大、市场行为的拓展。当形势的发展超出家族式管理的有效调节范畴时，就必然导致管理优势消退，决策效能降低，决策成本上升，竞争实力下降。这是家族企业陷入困境最直接的因素。

3.尚未树立科学的人才观。知识经济时代，企业主必须树立起正确的人才观，才能做出科学的人才规划。而事实却不容乐观，目前家族企业在选人、育人、用人、留人四个环节都存在一些问题：选人上的“内部人”首选、学历主义、短效取向和技术至上；育人方式落后、内容缺失；用人唯亲使企业人才战略达不到“人尽其才，才尽其用”的境界；留人措施比较单一，过度依赖物质奖励，忽视从员工内心需要出发，忽略多元化激励。

三、家族企业人力资源管理变革对策

人力资源管理变革是一个长期、艰巨、复杂的过程，遵循如下原则有利于最大限度地实现企业变革目标。

1.举人为贤，实现管理科学化。美国思科公司总裁就曾说过：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。”企业主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高团结的需要，但它却在相当程度上混淆企业和家族利益，使亲情肆意践踏企业制度，让企业付出高额的管理成本。这对于建立现代企业制度、实施科学的人力资源管理、提高管理效率是相当有害的。企业主在人事安排上首先应该想到的是企业利益，不要让亲情、家族利益凌驾于企业利益之上。随着企业的扩张，家族化经营逐渐失去对现状的控制。在企业发展越来越依赖于人才的今天，以关系亲疏定位置高低的用人制度从根本上失去了低成本运行的优势，阻碍了外部优秀人才的进入。关键在于做到“两个舍弃”：舍弃论关系亲疏定职位报酬，将报酬和能力、成绩挂钩；舍弃管理上的家长作风，用人不疑授权职业经理人，提高管理效率。

2.打造特色企业文化，创建共同愿景。浙江正泰集团企业文化建设的做法可以作为借鉴，针对企业所处低压电器行业，认识到电器虽小，却关系到人的生命财产安全，假冒伪劣就是变相的甚至是直接的图财害命。怎么在竞争中取胜？如何让客户放心满意？正泰集团认为质量和品牌是企业的生命，关系着企业的生死存亡。因此正泰集团把“质量第一”的质量观和争创“世界名牌”的品牌观，作为企业文化的重要支柱，用“高质量、大品牌”激励企业每一个员工，把“和谐、科学、求实、创新”作为企业经营理念，把全体员工的个体价值观、群体价值观汇集成了“争创世界名牌，实现企业报国”的总体价值观，企业文化建设成为正泰集团企业发展和进步的动力源泉。

3.加快人治化向制度化转变进程。家族经营模式能带给企业融资方便，管理成本低，决策效率高等优势。在目前市场多变，企业困境、管理水平不一的形势下，企业变革应该避免“一刀切”，宜结合各自实际情况，保持家族经营固有的优势，分阶段向更高级形态的家族企业过渡，最终建立起现代企业制度。反思家族企业走过的道路，可以清楚地感受到人治化固有的随意性、模糊性、专制性和不可传承性等负面影响，这也极大地阻碍了企业的公正、高效等目标的达成，进而削弱了企业的赢利能力，而这恰恰是制度的专长。现代企业是制度化的组织，制度化本身是使企业员工行为规范化，因此，只有规范化管理才能为企业成长提供空间和支持，“人治”向“法治”管理的转变是家族企业发展最终的趋势。法治最重要的一步是“立法”，对于企业而言，指的是建立一套有效的规章制度体系。

四、总结

温州家族企业在其成长的过程中，不断地与社会资本的各个层面进行吸收和融合，从而使其从最初的家族小工业作坊，发展为股份制合作企业，现在又在朝着具有现代企业制度的家族集团型企业转变。在现阶段，温州家族企业必须建立现代家族企业制度，找准战略定位，把握战略转折点，制定合适的人才战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性，构建以人为本、健康向上的家族企业文化，一定能够扬长避短，走上持续成长的辉煌道路。

参考文献

1.陈一明.常青的家族企业.人力资源管理，2008（1）

2.肖新华.温州个体工商户私营企业数量双增长.非公经济，2009（1）

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有数据显示，2011年国内家族式企业的经营和决策权者的身份达到了惊人的一致性。由主要出资人做出企业经营策略的比例占到了39%多，由以此为主参与其中做出的比例占到了将近30%，企业法人兼经营者的比例份额甚至占到了96%。这类企业的董事会，家族成员能够拥有3到4名的多大90%左右。这就形成了家族式控股和集权制的管理经营模式。

2.亲情化的管理模式

血缘的凝聚力使得家族企业内部关系错综复杂，企业家长利用血缘这个因素牢牢地掌控着企业的走向，所谓血浓于水，家族成员都深谙一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更强大的家族企业作为管理经营的重点。

二、家族式企业管理模式的优势

1.决策效率高

家族企业权威决策人绝对多数是以长辈为核心，这就能以长辈的威慑力来推动企业的展走向。并在类似蝴蝶效应的血统传承关系里把亲情的信任感震荡出去，在成本上降低了管理费用同时也提高了决策和行为之间的效率。

2.快速完成资本的原始积累

一旦家族式企业达成了经营和解，强大的亲情关系就能在地域、人脉等相关联领域发挥连锁优势，凝结出最原始的资本积累，为企业的发展拓展开发展之路。

3.奉献精神强

在最初的资本积累中，即使是在极其艰苦的环境中，往往家族成员的潜能和奋斗精神会被完全激发出来，这种强大的单纯的血缘凝聚力远远高于非家族成员的劳作精神，其创造的价值只能用本来诠释，在企业的运作中，这是其占据的明显优势。

4.合作精神强

一般家族企业重要部门都会有家族成员来担任或组成。因此，在企业遇到问题或者发展困境的时候，只有这些人能够放下一切利益包袱而去为企业发展出谋划策。而在别的企业中这是很难被理解的事情，雇佣者和被雇佣者之间很难在利益关系发生变质的时候达成和解和一致。

三、传统家族式企业管理模式的缺陷

1.科学决策机制缺乏.导致人力资源不足

家族式企业在决策中大都是集权制甚至是一言堂，这样的决策机制缺乏具有专业分析性质的智囊团队的参与，在缺乏团队理性分析的前提下有时候会做出盲目的感性分析而草率的企业经营决策。这种一意孤行和盲目性是从企业创业初期的成功中积累而来，一旦在历次的成功之后，那么这种孤胆英雄式的判断就会给企业造成损失甚至是致命的。血缘关系为纽带的家族企业其内部关系是企业发展的强项，但也制约了企业纳入使用优秀的非家族成员的使用。对于外来人员家族成员大都持怀疑谨慎的使用态度，用非亲情的绳索捆住了优秀人才的手脚，使得这些精英们举步维艰。带来的后果就是使企业失去了注入新鲜血液的机会，让企业的经营模式日趋僵硬，逐渐失去参与市场竞争力地角逐。

2.排他性的企业文化和股权分配欠缺公开性导致组织机制障碍

在企业成长和发展的过程中，人才的应用是企业决策者的首选问题，但在家族式企业中因为亲情的关系，让这个简单的问题呈现出复杂化。在管理和运营中，这个问题更加突出。制度形同虚设，亲情往往代替了制度的制约约定，部分核心系统一旦出现问题，就会影响到全局，比如财务系统没有合理的条例条文的科学管理机制，缺少必要监管制度的系统，不能为企业提供准确的收支状况，会给企业带来不同程度的损伤。在股权分配上，家族式企业实行封闭式结构利弊各半的模式。这样做的好处是稳定的股权安全性区别与非家族式股权的旁落。敝处在于国语封闭的形式制约了员工创新精神的激励和劳作的积极性的开发。企业文化的最大特点就是挖掘自身的独特性，而家族式企业呈现出惊人形似的亲情化的排他性。对于优秀的外部文化，有着血脉传承的家族文化会筑起铜墙铁壁，使外来源水很难注入，长期积累之后就形成了死水微澜而不是静水深流的文化背景。

四、构建和谐家族式管理模式的对策

1.提高企业全员的成本意识，实行全员成本控制

在家族式企业管理运行中，要制定出符合市场实际竞争环境的管理制度来制约成本的过高发生。通过明确成员间的责任以及权力，来对其管理的职责范围加以说明，通过制度的形式执行奖惩，核心部门的管理尤为重要，例如在财务上，药实行严格的财务管理监督机制，虽然管理这个部门的都是家族内部成员，也不能放任自流，这对减少财务风险，确保资金链条的安全有着至关重要的作用。要设立独立的会计和出纳，使其各行其职。严格遵守财务制度中的各项规章制度，和谐有序的进行企业内部运作。培养出高素质的家族管理团队，适当吸纳社会精英人士的加盟，提高全部员工成本管控意识。只有当全部员工都具有了良好的职业操守，企业才会在市场规则的竞争下保有持久的战斗力和核心凝聚力，最大程度上激发家族式企业血缘纽带的优势，给企业以最大的生存活力。

2.树立企业文化、股权分配公开、透明

把企业文化和家族文化某种程度上区分开来，一方面用亲情的纽带维系，一方面用制度的手段来强制，只有这两者成为共存共荣的有机体，家族企业才会在行驶在运行良好的快车道上。坐拥亿万家财的家族企业家们，无论在哪个领域都是精英的代表，但为何还会冒着倾家荡产的风险去理财呢？一个是企业内部的管理机制的一言堂作风，另一个就是对于股权分配的政策性偏颇，总想着要不自己的利益最大化而不顾企业承担的风险给整个家族带来的祸端。因此，合理的分配股权就可以管控领导者盲目融资带来的恶果，必要的股权制约在家族式企业中的作用是显而易见的。

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一、家族企业资本结构的现状

资本结构是一个多因素、多变量、多层次集合而成的复合性系统，同时也是一个随着内外部环境变化而需要不断改革、调整和发展的动态系统。关于资本结构的界定，学术界一直存在较大分歧。其分歧主要体现在资本结构负债的内涵界定上。因对“资本”的不同理解，目前主要有三种观点：第一种观点认为，负债仅指长期负债，资本结构是指长期负债与股东权益之间的比例关系。第二种观点认为，资本结构是指所有负债与股东权益之间的比例关系，即是企业资本结构应该包括所有负债和股东权益。第三种观点将资本结构分为广义资本结构和狭义资本结构。

二、家族企业融资方式及原因

在家族企业创立之初，其融资主要有三种渠道：内源型融资、正式金融制度型融资（简称制度型融资）和亲情熟识网融资（简称亲熟型融资）。这三条融资渠道虽然在家族企业发展中都存在着，但在家族企业发展的不同阶段都发挥着不同的最用。

造成这种现象的原因之一是以公有制为主体的经济制度对家族企业的制度性歧视，使家族企业通过制度化渠道融资陷入困境。也就是说，现行的融资体制与家族企业在预算约束、融资渠道和信任关系上并不兼容，因而其发展主要依靠内源融资。

2003年，全国工商联对大规模民营企业的融资意向进行了调查。其调研结果表明，有半数以上企业没有上市意向，这可能存在以下几个方面的原因：一是由于企业发展过程中普遍形成了一种独特的内源融资的制度安排，企业也不愿意放弃控制权；二是企业资金需求量不大，上市成本高、过程长和程序复杂等。

三、中国家族企业资本结构影响因素分析

影响家族企业资本结构的因素有很多，一些学者从不同的角度对影响家族企业资本结构的因素进行分析。我国有关学者在对中国146家家族上市公司的资本结构的影响因素进行实证分析的基础上得出结论：企业规模与资本结构正相关、家族企业上市方式对资本结构存在显著影响、经营绩效与资本结构负相关、家族持股比例与资本结构成反比，表明家族企业倾向于保持家族控制权，与债券融资正相关，与股权融资负相关。从中国特有国情出发，影响中国家族企业资本结构的因素主要有：

1制度因素

在我国尚没有建立完备的资本市场。 完善的资本市场包括长期借贷市场、债券市场和股票市场。如果资本市场成熟，存在多样化的融资工具，企业就可以通过多种融资方式来优化资本结构。如果资本市场的发育不够完善，融资工具缺乏，企业的融资渠道就会遭遇阻滞，从而导致融资行为的结构性缺陷。可见，资本市场的发育情况影响着企业筹资渠道的选择。

2企业规模

家族企业的规模与筹资方式紧密相关，规模较小的家族企业更倾向于较的资产负债率 。随着企业规模的扩大，企业的融资渠道相对宽阔，资产负债率也随之升高。 我国家族企业以中小型企业为主，拥有的无形资产和有形资产较少，从银行获取抵押款和信用贷款的能力有限，企业又达不到在资本市场上直接融资的要求，此整体资产负债率较低。

3控制权

在中国，“家”文化源远流长，儒家文化重视家庭，把家庭看作是社会经济生活的基本单位，子承父业天经地义。同时，受“ 非我族类，其心必异”等传统思想的影响，企业主在选择发展和控制权方面，更加倾向于保留家族的控制权， 不希望外部参与人的介入。尤其是财务控制权不愿与外人分享。

家族企业控制权包括两大类， 一是家族企业拥有所有权基础上的控制权；

二是家族控制但不拥有所有权的企业。家族代表了一个大股东的特殊阶层，其在公司潜在地拥有一个独特的激励结构和权力。家族的两大主要特征可能对资本结构决策产生影响。第一，家族企业的控股股东由于财务约束没有很好地多样化，然而非家族企业的股东通常拥有很好多样化的投资。当数目巨大的财产处于危险中，家族股东较其非家族股东更趋于风险回避。第二，家族对公司的长期生存更感兴趣，因为他们想把企业传给下一代。例如，用友总裁王文京对坚守股权比例的解释：对于股份转让，我有一些底线，比如我们必须保留公司的控制权。目前，王文京在用友的持股比例高达 55.2%，王文京认为：这是保持公司稳定发展的一个很重要的结构。当企业发展出现不同意见的时候，大股东就会以股权来统一大家的意见。

4融资成本

企业的融资成本包括负债筹资成本和股权融资成本。资本结构是企业筹资活动的结果。采取不同的筹资组合方案，决定了企业有不同的资本结构。从企业的负债来看，负债可以带来财务杠杆效应，但同时也会使企业在经营不善时面临破产风险。负债的利率可以看作是直接负债成本，破产成本则可以视为间接负债成本。这些因素使得负债筹资的成本远远高于筹资者个人出资。按照西方资本结构的理论，在风险一定时，企业会选择加权平均资本成本最低的负债结构。但是家族企业的自身发展特点和国家对不同企业融资政策的区别对待，导致家族企业在资本市场上面对高额的贷款利率往往持观望态度。即使上市的家族企业，在进行股权融资时不论是自己发行还是由证券机构代为发行，其筹资过程中的筹资成本也往往较高，更何况还面临发行失败的危险。

5家族企业内部资产结构

从企业内部来看，家族企业资产结构不合理。资金密集型企业的资产大部分由大量固定资产组成，而且在负债融资时大多数都已经作了抵押，这就导致资产流动比率低，资金回笼速度慢。而技术密集型企业中无形资产比重较高，由于现代技术进步速度加快，道指无形资产的贬值率极高，但是会计上仍然是用历史成本计量，这就使得资产的变现率降低，同时由于无形资产带来未来收益的不确定性，往往是融资成本提高， 从而降低财务杠杆的效用。企业的资产结构应该与企业的资本结构相适应，通常来说拥有通用资产的家族企业更易于取得企业发展所需资金，而专用资产由于变现能力相对较差，不易于取得企业发展所需资金。

四、结束语

家族企业的发展在我国经济经济生活和经济发展中已经收到越来越多的人的关注，家族企业在我国的发展形势也越来越好。改革开放后，随着我国大部分地区对企业管制的放松，家族企业取得了重大的发展和突破，在我国国民经济的发展中占据着不可或缺的位置。而资本结构问题是我国家族企业面临的重要的内部问题之一，研究和解决家族企业资本结构的问题已成为必要的课题。

参考文献：

[1]郑长德. 企业资本结构理论与实证研究. 中国财政经济出版社，2004（12）

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家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权合一。家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。有数据显示，东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26％、马来西亚76.2％、新加坡48.3％、菲律宾46.7％、泰国39.3％、印尼21.5％、中国台湾17％、韩国12.9％、日本2.1%。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68％的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。

核心竞争力一词，首次出现于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。

我们注意到，家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了需要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。我们的调研资料表明，很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素，例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的民营企业，也是一个家族式企业。在企业发展到相当规模时，发生了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。

有数据表明，国内的家族企业的平均寿命是6.5年，就我们已有的调研数据来看，目前我国的家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征，起伏波动比较剧烈。同样在西方，家族公司也是很常见的一种企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的企业里以制度为准则，而亲情是松散的，甚至短暂的；而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，在家族企业中很难看到有完善的制度，因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。

家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170年。杜邦公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进入高层管理。笔者析此案例认为，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。

有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业（比如最高值为100）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继承的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《管理学——理论与实务》中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。

宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流，施感言：“如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。

塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：

一、改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。

在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。

二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业

家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见；另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。

三、在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养

我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养问题。从杜邦公司的例子我们可以看到这一点的重要。

以上只是笔者认为可使家族企业形成良好企业文化的途径，但从这些途径来看，我们可以看到家族企业的发展由于其特殊的所有制结构，使得在这些途径实现的过程中都不可避免地体现着家族企业领导者的意志，这也加大了企业文化在形成过程中的人为风险，这也是家族式企业短命的原因。如果一个家族企业能够持续健康发展，往往表明这个企业的领导者是一个有才能的企业家。企业家的才能往往决定着一个企业的发展方向。

主要参考文献

［1］陈书政.论企业核心竞争力［N］.东方烟草报，2003-05-19.