人本原理论文大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇人本原理论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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(1)“人力资产”账户，核算取得、开发等方面引起的人力资源增减额变化及余额情况，借方登记投资引起的人力资产增加额，贷方登记人力资源初始价值减少以及后期调整。

(2)“人力资源－－取得成本”账户，核算人力资源取得方面的投资支出，借方反映取得人力资源时对其投入的增加额，贷方反映对其投入的各项成本费用。“人力资源－－开发成本、使用成本、保障成本、离职成本”账户与此账户相类似。

(3)“人力资源摊销”账户，核算人力资产累计摊销成本，包括取得成本、开发成本、离职成本，借方反映人力资源退出企业时人力资源成本金额，用于冲减已经摊销的人力成本费用，贷方反映企业当期应当计入生产经营成本的人力资源费用。

(4)“人力资源损益”账户，核算人力资产变动而产生的损益，借方反映人力资源退出企业时，转销的人力资本成本的，贷方反映转销人力资本时多余摊销额。

(二)账务处理

(1)取得成本。假定企业新招聘一批普通技术人员，其中招聘期间发生的直接劳务费5000元，直接业务费2000，间接管理费用1000元;选拔和录用员工花费的管理人员费用分别为800元和500元，材料准备及体检等费用500元，则借:人力资源取得成本－－招募成本8000元，选拔成本1300元，录用成本500元;贷:银行存款7500元，管理费用2300元。

(2)假定该批员工(20人)录取后，在试用期间(1年)每人每月工资福利总额为3000元，则每月借:待转人力资源使用成本57000元;贷:应付职工薪酬57000元。企业会计年末结转“待转人力资源使用成本”账户，则借:人力资源－－新员工720000元;贷:待转人力资源使用成本720000元。假定该批员工在试用期间结束后，只有19人留下成为正式员工，则借:人力资源损益36000元;贷:人力资源－－新员工36000元。

(3)人力资源的开发成本。假定录取员工后对其进行岗前培训(为期一月)，培训人员的工资为2000元、相关材料费500元、期间员工工资2000元及新员工造成的损失为500元，则借:人力资源开发成本－－岗前培训成本5000元;贷:应付职工薪酬2000元，管理费用3000元。假定岗前培训结束后，某技术人员破格提升为技术主管，参加在职培训期间，培训资料费200元，薪资补贴及差旅费共计5500元，委托外单位培训费用5000元，离岗损失为7000元，则4借:人力资源开发成本－－在职培训成本17700元;贷:应付职工薪酬5000元，银行存款5700元，脱产效益损失成本7000元。由于员工招聘、培训工作通常是集体进行，可设置“待转人力资源取得成本”和“待转人力资源开发成本”过渡性账户来归集支出，并在期末记入“人力资源取得成本”和“人力资源开发成本”。

(4)人力资源摊销。假定此次录用人员的支出中，人力资源的取得成本和开发成本－－岗前培训成本以年限平均法摊销且摊销年限为5年，则每月5借:管理费用361元;贷:人力资源摊销361元。

(5)职工离开企业时，假定企业的某正式普通技术职员离职且职工支付的违约金为8000元，则6借:库存现金8000元;贷:人力资源损益8000元。

(6)期末结转人力资源损益时，如果借方余额大于贷方余额，则将两者差额转入“本年利润”账户的借方，冲减“本年利润”，反之则增加本年利润。

二、人力资源价值会计设计初探

根据以上成本会计的数额为基数，构建人力资源当期价值计量模型:V=L+(OP+DL)*H，其中L:人力资源当期总成本，OP:企业营业利润，DL:亏损企业的亏损额，H:人力资源贡献率。假定该会计年度人力资源账户数额为12万元，营业利润为30万元，人力资源的平均贡献率为0．6，则V=12+30*0．6=30(万元)。通过人力资源账户数额与变动人力价值数额共同决定企业人力资源的群体价值，不仅实现企业人力资源群体价值的货币计量，而且通过人力资源成本会计与价值会计理念的结合更加贴近人力资源的价值。人力资源计量模型以人力资源的当期全部投入成本作为计算基础，变动价值部分依靠企业的利润或者亏损额的部分来代替，同时为更真实的衡量人力资源变动价值，可以引入企业的非财务信息评价作为补充信息来全面评价的员工价值。

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组织绩效人力资源管理的目标应该服务于实现组织的战略目标，这两者之间的联系是动态的。企业组织活动的开展，要以人力资源管理的目标实现为核心，使人力资源更好地服务于企业的发展，实现企业的可持续良性循环。优秀的人力资源战略目标能够有效提升员工的工作积极性，从而提升企业的运行效益。

1.2帮助人力资本提高竞争力

当下我国正处于社会经济迅猛发展的时期，企业中的股东、员工等角色通过利益关系联系在一起。由于企业未来的战略发展要靠这些人去实现，因此企业在实现自身利益的同时也要关注到个人利益的实现。在激烈的市场竞争中，企业要想在市场中立于不败之地，就要和这些利益个体形成一个利益共同体，站在同一立场上，才能保障个人利益与企业利益双赢。

2中小企业人力资源管理目标与控制的措施

2.1从战略角度考虑人力资源管理战略

人力资源管理的最终目的是促进企业战略发展，因此就要从企业战略发展的角度出发制定人力资源管理的目标和控制。从人力资源自身的角度分析，首先要意识到人力资源对于企业发展的关键作用，明确人才竞争力才是竞争力的核心这一理念，对于劳动者、知识和人才要充分的尊重和认可，为其创造一个良好的工作的环境。其次，人力资源的管理要有战略性规划。从分析利用市场机制来发掘人才、吸纳人才、利用人才，打造一支优秀的专业队伍和协调的组织团队，帮助员工实现职业生涯规划，强化后备干部的培养，使企业未来的发展更有保障。仅仅从人力资源管理的角度出发，人力资源管理的目标应该服务于组织战略实现的目标，这两者之间的联系是动态的。企业组织活动的开展，要以人力资源管理的目标实现为核心，使人力资源更好地服务于企业的发展，实现企业的可持续良性循环。另一方面，人力资源管理的战略性规划，有利于提升企业在市场上的核心竞争力。优秀的人力资源战略目标能够有效提升员工的工作积极性，从而提升企业的运行效益。

2.2拓宽人才挖掘和培养渠道

由于我国旧社会文化的残留，我国的企业和单位对于资历和辈分尤为关注，有的企业甚至将学历看得比能力还重要，有的对于有连带关系的亲戚朋友格外照顾，这些现象都导致一群有才干的人不能被重用。随着竞争环境的不断变化，企业的培养计划也要随之改变，要使岗位与人才特点相适应才能发挥出最大效益。随着高新产业的发展，企业对于高端的人才的需求也进一步提升。但是招聘的一般流程如面试、初试、复试等环节可能会造成许多人才的流失，因此企业一定要规范操作，制定一系列的规范来保障挖掘和引进人才。

2.3实现人才培养的可持续性企业要想实现发展

人才是至关重要的，人力资源管理的核心问题就是人才的培养。针对不同岗位的特色制定相适应的人才培养计划，有利于不断为企业的发展输入新鲜的、活力的血液。培养高素质的综合型人才并不是一段时间就能完成的，它是一项长期的系统性的工程。此外，浓厚的企业文化在人才培养中也至关重要。企业的人力资源部门要在宣传企业优秀文化内涵的时候，潜移默化地向员工传达企业目标，并使员工与企业形成一致的价值观念，共同进退。人力资源部门的另一个重要任务就是为企业培养一批高素质的接班人。企业的领导者左右着企业未来发展的方向，因此要想提升企业的核心竞争力，领导者的综合素质不容小觑。领导者要有纵观全局的视野，还要有冷静沉稳的判断力，机智敏锐的反应能力和适应力，为企业发展添砖加瓦。

3提高人力资源管理机制的创新性和科学性

3.1改进绩效考核与管理体系

要保障绩效考核的制度化和规范化，不断推进和改善考核指标和考核制度，定期实施考核方式评价。同时，相应的要完善薪酬制度体系的改革和建设，遵循一专多能、多劳多得的原则；在全体员工范围内推行职业生涯规划，将自身的理想发展与企业的战略目标相融合，在实现企业利益的同时也能够实现个人价值，促进个人与企业协同进步。

3.2形成融洽的企业内部人际关系

大部分企业内的人际关系属于工作关系，企业内部人际关系的状况在很大程度上影响到了员工工作时候的情绪以及工作效率，紧张的人际关系会破坏工作环境和氛围，降低人员工作效率，影响企业的进一步发展。从某一角度来说，企业内部成员若能各有所长，就会促进融洽的人际关系的形成，从而达到人力资源管理设定的目标。

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1概述

在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。

2将人力视为资源和资本的差别

资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。

将人力视为资源和视为资本有很大的差别。

2.1在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？

我曾听一个朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。

上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。

我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的成本能否给我们带来收益？

假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：

2.1.1增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。

2.1.2造成流动，增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。2.2在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？

我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。

3如何将人力资源变成人力资本

只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”？

3.1在人才招聘方面

3.1.1招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：

招聘的目的：为什么要招这个人？

应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作

对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能

3.1.2追求“门当户对”农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。

根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。

3.2在人才使用方面：

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一、人力资源属于企业资产

根据《企业会计准则——或有事项》的规定，资产的确认必须符合三项条件：首先，由过去的交易或事项形成的；其次，能为企业拥有或控制；最后，预期会给企业带来经济利益。目前，理论界对人力资源争论的焦点在于企业对其是否能够拥有或控制。反对者认为人力资源具有流动性，企业拥有的只是人力资源的使用权而非所有权，因而不能将人力资源作为一项资产进行确认。但笔者却认为企业是能够拥有和控制人力资源的，分析如下：

人力资源会计不仅扩充了传统会计的内容，还极大地冲击了传统会计思想。虽然传统会计对人力资源也进行核算，但那是一种在“资本雇用劳动者”观念下的零星核算。直到现在的股份制改革仍继承了这种观念。那些创新的职工股、技术股等形式都采用货币资金股份的形式就是最好的证明。生产要素的稀缺性决定了企业内部各缔约方谁拥有剩余索取权及其份额。随着知识经济时代的到来，知识必将成为最稀缺的生产要素，这使得最先进知识载体——人力资本者成为企业的剩余权益索取者。人力资源会计正是在这一前提下认可人是企业的人力资本投资者，是企业的所有者，人力资本者和非人力资本者共同承担企业的风险。但二者承担风险的程度有所不同。随着直接的实物、货币投资形式逐渐向间接的证券投资方式转化，非人力资本者越来越灵活采用“用脚投票”的方式转移风险，以获取企业剩余价值为主转向以赚取股票差价为主，这种投资方式和目的的转变使得他们可以迅速转移和脱离企业。而人力资本具有专用性，所谓专用性是指工作中部分人才具有的某种专门技术、工作技巧或拥有某些特定信息。这种专用性有效地制约了人力资本者进入或退出企业。因为一旦进入一个适合自己专长的企业，人力资本者就会对该企业产生依赖，希望自己投入企业的时间和精力能得到回报。因此，人力资本的专用性激发了其承担企业生产经营风险的自觉性和主动性。可见，伴随着非人力资本者与企业关系逐步的弱化和间接化，人力资本者与企业关系却在逐步强化和直接化，并使其逐渐成为企业的主要风险承担者。由于风险与收益是成正比的，因而企业的收益分配也会倾向人力资本者。所以，人力资本者不仅有资格成为企业的所有者，同样有资格成为企业风险的真正承担者。

二、人力资源不属于无形资产

无形资产的确认需满足三个条件：①符合无形资产的定义。无形资产是指企业为生产商品、提供劳务。出租给他人，或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产；②产生的经济利益很可能流入企业；③成本能够可靠的计量。虽然现在很难准确的将人力资源货币化，但这个技术问题必将会在未来得到解决。所以，从无形资产的确认条件来看，人力资源很符合无形资产。但是，笔者认为，如果人力资源归属于无形资产，那么就应提取折旧，但倘若如此，就违背了的有关理论。理由如下：

1．固定资本和流动资本的回顾。马克思认为生产资本按照其在生产过程执行职能的资本机制或价值周转方式的不同，可分为固定资本和流动资本。固定资本的使用价值可以在一个较长时间内保持它独立的、原有的物质形态，并在多次生产过程中反复执行相同的职能；而且其使用价值根据它在使用中的社会平均损耗程度，一部分一部分地转移到新产品中去，并随着产品的出售以货币的形式陆续收回。正是这种特殊的流通，使得这部分资本价值获得了双重存在的形式：一部分仍固定在执行职能的物质形式中，另一部分则与它的物质形式相分离而转化为货币形式。可见，固定资本就是指在生产资本中，物质形态全部参加生产过程，而价值逐渐转移到新产品中去的那部分资本。与此对应，流动资本则在一次生产过程中被全部消耗掉，价值也一次性全部转入到新产品中去，并通过产品的流通，以货币的形式收回。

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1．2薪酬管理上缺乏奖励机制，医务工作者工作量大医学院校附属医院目前执行的是国家事业单位工资制度［2］：同一职称、同一学历的员工，不论工作岗位、工作量、工作责任、工作态度等，工资收入基本一样，这样的薪资制度无疑会滋生员工“干多干少一样、干和不干一样”的想法，严重影响职工的工作积极性及工作效率。同时由于医学院校附属医院集医疗、教学和科研于一体的机构，医务工作者的工作量比其他医院要大［3］，医疗工作者长期处于超负荷工作状态。

2改善医学院校附属医院人力资本管理的意见及建议

针对目前我国医学院校附属医院人力资本管理中存在的问题，笔者认为应当从以下几方面进行改善：

2．1加强附属医院高层管理者对人力资本管理的重视程度医院管理者必须把人才放在主体地位，把人力资本当做资本来经营，把工作的重点放到人力资本增值上，以投资的眼光来看待在吸引人才、培养人才及激励人才方面的投入，把人才看作是实现医院战略目标的最重要的资本。医学院校附属医院应充分了解自身目前的人力资本状况，将之与医院未来的发展相结合，及时与医学院校沟通，积极争取有力的政策，以招聘自身发展需要的人才。同时，附属医院还应加强其人事管理人员的专业素质，使其既有医学背景知识，又具有一定的管理学理论基础知识。

2．2严格把关，做好人力资本的引进工作附属医院的管理层应当在充分听取人事管理部门、财务部的专业意见后，结合各用人业务科室上报人才招聘计划，认真分析，根据分析结果与上级医学院校积极沟通，组织招聘选拔、培训、薪资决策等工作，最终形成一个完整的人力资本引进计划，按照计划对各个岗位进行科学合理的笔试、面试，确保招聘工作的高效性、科学性。同时，附属医院还应拓宽人才引进渠道，建立公开、公平、公正、择优的用人制度，避免医学院校内“近亲繁殖”现象。

2．3重视员工培训工作医疗行业知识更新速度非常快，医院要视人力资本培训是一种投资，是对员工知识补充和技能强化的有效手段。因此，医院管理者必须充分利用医学院校这一资源，加大对人才培训和开发的力度，为医院发展提供源源不断的动力，医院应与上级医学院校建立长期的人才培养计划，促进员工成长和全面发展；同时还应注重对员工潜能的开发利用，鼓励员工进行自我激励，使员工处于一种良性的自主管理状态，使人才的知识转化为医疗服务的能力，从而不断提高医院竞争力和可持续发展，以此来提高医院的整体实力［4］。

2．4加强人才梯队的建设一方面，医院人力部门应依据医院现有人才梯队现状，进行人才梯队培养需求分析，包括医院组织分析、岗位分析、人员分析等，根据培训需求分析的结构制定合理、可行的培训计划，并在培训结束后要做好相应的培训效果考核工作，及时发现培训中存在的问题，不断改进培训计划；另一方面，医院还要建立和完善与人才梯队建设相关的激励和约束机制，建立专家及特殊人才的动态管理，构建高层次人才队伍，提高医院整体医疗实力和科研水平，对于一些特殊岗位可以花“高成本”从其它医院引进高水平的技术人才。

2．5建立科学合理的绩效考核制度医学院校附属医院的发展不仅要引进高学历、高技能的人才，同时还要有一系列的支撑政策留住人才。医院管理层应当根据不同工作岗位的特点制定不同的考核标准，公开考核过程与考核结果，并将考核结果作为职务晋升、职称晋升、工资晋升的主要依据，建立和完善公开、公平的绩效考核评价制度。

2．6建立公平合理的薪酬福利制度，优化人力资本结构薪酬福利是影响人力资本使用率和稳定性的主要因素，尤其是医学院校附属医院更应该设计科学合理的薪资激励方案。相关部门要重视员工的福利愿望，按照工作表现支付薪资，按岗位、责任、贡献等因素，在体现出公平性的同时实行薪资差别化，这样才能充分调动员工的工作积极性，增强员工的责任感和竞争意识。通过优化人力资本结构从而提高医务工作者的工作效率，减轻工作压力，保证医疗、教学和科研的质量。

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人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。人力资源成本是指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。医院的人力资源成本包括直接成本和间接成本。直接成本主要有招聘成本、雇佣成本和离职成本等。间接成本主要有机会成本、人员短缺成本和其他负面成本等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本，所以重视间接成本也是非常必要的。

根据成本核算的资料显示，许多医院的人力资源成本占到了总成本的20-30％，在成本构成中的比例较高。但是，人力资源成本管理并不是把人力资源成本控制的越低越好，而是要启动、协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性，使医院所拥有的人力资源取得最大收益。

二、人力资源成本控制措施

（一）牢固树立科学的人才观念

要强化人力资源成本管理的意识，加大宣传力度，提高对人力资源成本管理重要性的科学认识，使大家明白人力资源同样需要成本核算。要认识到人力资源的成本问题，绝非是简单的少花钱、多办事的问题，而是在人力资源管理的各个环节上都要用高水平的管理，来获得最佳效益。

要坚持合理引进和使用人才，避免人才消费上的误区，片面唯学历选拔人才的做法，直接结果只能是导致人力资源成本的相对增加。只要符合岗位规范和岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力的，就是适用性人才。

要正确把握不同岗位的人才评价标准，切实把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不要过于看重荣誉的光环，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。

（二）科学有效的人力资源规划

目前，许多医院在自身的规模和效益上的前景规划都相对比较清晰，但对于达到相应业绩目标而必须提供的人才支撑却比较模糊，也就是说缺乏相应的人力资源发展规划和投资规划。这种制度性规划的缺失，势必导致其人力资源管理上的盲目性，从而提高人力资源成本。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，尤其是通过提高员工素质来压缩人力资源成本规模。更有前瞻性的做法是雇佣超前性人才，或者说聘用未来型人才，这是使医院提前跨越时代的关键。通过有效的人力资源规划，实现医院人员的供需平衡，一方面可以减少人员短缺成本，另一方面可以减少人员过剩成本。

（三）建立合理的组织结构

在医院管理上，受传统的计划经济体制影响，我国的部门组织，在管理模式上政府化倾向严重，管理多采用刚性的金宇塔形垂直层级结构模式，偏重于直接的“人头”管理和“指令性”管理，管理手段比较单一，医院的组织机构设置、部门职责功能等界定不清，体制上也没有理顺，需要通过改善管理流程再造来提高效率，降低医院行政成本。医院应根据流程设置机构和配备相应的人员，彻底改变臃肿的组织机构。

首先，简化和合并功能部门，其方法是“兼、并、代、托、空”。“兼”是用兼职的方法，让一个人干几份事，压缩医院编制；“并”是根据医院规模和工作量的多少将部分部门加以合并，减少部门或职务名称；“代”表示代管，即当医院的某些功能不能独立时，由其他部门或岗位代管；“托”是把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理；“空”是医院必设的岗位，在找不到合适人选时可以空着，一旦发现合适人选，立即补上。

其次，实行扁平化组织结构。扁平化组织结构是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织形式，能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队，中间层次取消，让管理者、决策者直接面对操作者，直接接受操作者的反馈信息，从而有效地控制人力成本。

再次，每个职位都要有明确的职位说明，做到岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，真正做到“人人有事干，事事有人干”。通过组织调整和岗位设置。为员工施展才干提供相应的平台和发展空间，充分调动员工的主观能动性，减少员工间的内耗，提高人力资源成本的使用效益。

（四）提高员工素质，控制人员流动

要对员工进行合理有效的培训、开发，这实际上就是对医院人力资产所进行的一项长期投资，以实现其未来的增殖。医院对人力资源的培训和开发要有全面的计划和系统的安排，针对医院内不同层次的人员进行相关知识和技能的培训。如对中层以上管理人员，主要进行管理理论、决策和领导能力的培训；对学科带头人，要根据学科发展及专业力量薄弱环节，有计划地送到国内外指明院校重点培养；对中初级专业技术人员，主要进行系统的规范化学习及技术操作技能的培训。

就管理效率来看，医院内外适度的人员流动可以促进员工间的竞争，提高整个组织的运转效率，对增强医院活力有很大的好处。但过于频繁的、不必要的人员流动却会给医院的正常运转带来消极影响。在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于医院来讲，一般员工的流动不会带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，导致知识资产外流，大量核心技术被带走，医院容易形成“知识孤岛”或“诸侯割据”的局面，导致整体协调困难和效率下降。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，采取切实有效的措施，建立一套管理办法和激励方案，保证人才队伍的相对稳定。

（五）实行灵活的薪资分配制，控制成本

对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。对于医院这种专业技术人才聚集的部门，必须建立向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度，在专业技术人员中可以实行年薪制、科研成果的利润比例提成制、节约成本奖励制等多种分配制度。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，又要考虑医院行业特性、岗位设置情况，既要考虑员工个体的期望薪资，以便吸引人才、留住人才，又要考虑医院经济承受能力、成本效益。

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2.培训成本较高企业人力资源的培训是企业人力资源管理的重要内容，对其投入的费用也是人力资源成本中的重要支出。而大部分中小企业由于自身经营规模及培训费用的限制，在培训时间上得不到有效保证，且培训的开展往往是在出现问题之后再进行展开，培训过程急于求成，未能真正从本质上起到提升员工业务能力的效果。长此以往，这种无效率可言的短期培训费用叠加起来，就成为了人力资源成本的一大重要支出，严重影响着对人力资源成本的有效控制。

3.人才考核机制不完善科学合理的薪酬机制是实行人力资源成本控制的重要手段，也是提升员工工作积极性、与工作效率的必要前提。而在当前大多数中小型企业中，科学的人力资源考核机制却十分缺乏，即大多数中小企业在考核机制方面都过于强调高度集中的管理方式，而忽略了员工的实际感受与需求，且未能将薪酬体系的激励作用进行有效发挥。这很大程度上导致员工工作的积极性不高、人力资源潜力得不到充分发挥，进而造成了人力资源的浪费，未能将人力资源成本的作用进行最大限度的发挥。

二、中小企业人力资源管理进行有效成本控制的策略

1.提高员工的产出提高员工的产出，换句话说就是提高人力资源的利用率，其具体措施可以从以下两个方面来进行。其一，加大对企业员工的培训力度。根据企业及员工的自身实际在专业知识和技能方面对员工定期的展开一系列的培训，并采用老员工带新员工的方式，来从整体上促进企业员工业务水平的提升，以在减少培训成本的同时，促进员工自身的长远发展。其二，在生产经营上寻找增加产出的途径。例如可以通过开拓市场、扩大销售额，对于高增加值的产品扩大对其的生产力度，与此同时，加大科技投入，以增强产品中的科技含量等。其三，充分调动员工工作的积极性与主动性。员工正确、积极的工作态度是有效增进其工作效率的必要保障。为此，企业应当充分认识到工作态度对于提升企业经营效率的重要促进作用，将相关竞争机制、考核机制、及薪酬机制进行不断的完善与调整，以为员工营造出一个良好的、积极向上的工作氛围，进一步促进人力资源利用率的有效提升。

2.节约人力资源成本人力资源成本的节约是控制人力资源成本的重要手段与必然途径。为此，企业应当在人才的运用上，结合工作岗位及企业的自身长远发展的需求，来对人力资源进行合理规划与安排。具体来说既是在保证人力资源的数量及质量满足职位要求的基础上，对其支出的费用进行尽可能的节约与控制，以最大限度减少企业不必要的浪费。其次，选用科学合理的薪酬管理机制来吸引、保留高质量的专业人才，并帮助企业员工树立起积极向上的工作态度。另外，对员工的离职进行充分的重视，要找到员工离职的具体原因，并积极采取相对应的有效措施对企业自身管理方面的不足加以完善，以最大限度的挽留住高质量的人才，减少、甚至避免由于员工流失而造成的成本损失或企业工作效率的下降。

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（一）资源主导性。人力资源作为企业所有资源要素中的主导，既是企业其他资源发挥作用的基础，也是企业在生产加工和社会贸易等活动中创造价值的主动资源，所有物质资源和社会资源只有在人力资源的加工和创造下才能产生社会价值，人力资源主导了物质资源和社会资源的利用程度和开发价值。

（二）价值的无限性。现代社会是知识的社会、智能的社会、科技的社会、信息化的社会。而无论是知识还是智能、科技、信息化都离不开人力资源的创造和使用。人力资源的价值在现代社会中体现得尤为突出，许多企业是单纯以人力资源为核心竞争力的企业，人的智能和人力资源的作用经过现代社会的创造，体现出了更大的能量，具有更大的价值和创造力。

（三）能量的潜在性。人力资源与物质资源的另一个区别是人力资源的不可估量性。物质资源的价值通常可以通过货币或通货来衡量，而人力资源作为创造社会价值的主体，作为开发和利用物质资源的主体，它的潜能不可估量，可能给社会或企业创造巨大的价值。（四）利用的时效性。时效性是现代社会人力资源的重要特征，人力资源的再生产方式存在一定的生命周期，对人力资源的开发和利用通常受到生命周期的限制。人力资源的生命周期的限制关系即是人力资源的时效性，因此对于人力资源不能长期限制与不加以利用，否则将会导致人力资源的流失。

二、电力企业应用传统会计体系的缺陷

当前我国电力企业应用的会计体系多为传统会计体系，随着时代的发展和进步，传统的会计体系存在诸多缺陷和局限性，主要表现在：

（一）信息来源上的缺陷。目前，世界上主流的会计系统作为一个单位、企业的财务信息管理体系，是一个独立的系统，是一个闭环的孤立系统。闭环的起点是会计记账凭证，即根据原始凭证直接在系统中输入记账信息，而没有实时集成会计系统和子系统的信息，不能直接实时提供会计信息。在新的经济环境下，许多电力企业的资源成本并不能简单地以货币计量，如品牌价值、企业信誉、人力资源等等，而这些资源对电力企业的经营和发展具有重要意义。

（二）信息处理上的缺陷。传统的会计信息处理的缺陷是只能将原始数据经过高度综合后呈现给企业的经营管理者，而不能反映每项经济活动的过程。而现代企业的经营管理过程中，管理者对于会计信息的需求越来越全面，会计信息中每项经济活动发生和执行以及完成的全部过程都可能对企业经营决策有重要影响，因此传统的会计信息处理存在关键信息提供不全的缺陷。

（三）信息输出的缺陷。传统会计信息输出主要以报表的形式呈现，信息输出模式比较单一，并提供给企业经营管理者以及特定的使用者。在新的经济环境下，会计信息使用者的范围不断扩大，需要的会计信息也越来越多，传统的会计信息输出模式已经难以满足企业经营决策的需要。尤其是电力企业中对企业经营管理影响较大的电费、工程项目投资和固定资产、筹资等信息在传统的会计信息输出中未得到有效的体现，因此在当前单一的会计信息披露模式中计量方式不尽合理。

三、电力企业人力资源成本会计实施过程中的问题及对策

（一）实施过程中可能产生问题。

1.人力投资相关信息的收集和需要各个部门的合作与协作，如果各个实施部门和业务部门不能够有效的沟通和协调，致使相关信息不能准确及时地收集到财会部门，则记录依据的准确性和时效性难以保证。

2.由于会计专业知识的欠缺，人力资源部门对人力资源投资和支出的概念不是十分清楚，对于电力企业的投资支出和收入等的概念比较模糊，从而导致人力资源成本统计总存在随意性和盲目性，人力资源资产成本的可靠性和准确性难以保证。

3.把人力资源作为电力企业的资产进行评估和核算后，一方面人力资源资产作为企业的核心资产在企业的财务报表中体现，使企业的资产内涵更加丰富，增加了企业的资产总量。然而另外一方面，由于企业人力资源投资的资本化，是人力资产在企业今后长期的使用期间内摊销费用和人力资源资产损益的增加，企业的利润在传统会计核算过程中的比例会逐渐减少，不利于企业进行人力资源成本核算的可持续发展。

（二）实施过程的改进策略。

1.转变观念与时俱进地提高电力企业人力资源会计意识。对于人力资源资产成本核算可能对电力企业带来的积极影响应当充分认识，对于负面影响应当努力消除。因人力资源成本会计体系的不完善造成企业财务报表的可靠性不佳，电力企业应当通过实践和在实际应用中的经验，不断探索改善人力资源成本的控制体系。此外，在实际操作中，电力企业可以把人力资源资产核算逐步从传统的会计体系中分离出来，实施独立的人力资源资产核算体系，可以在过渡时期独立运行传统的会计核算体系，将人力资源资产核算作为会计核算体系的补充。电力企业的高层经营决策者可以根据传统会计体系决策，以传统会计核算为主，以人力资源会计核算体系作为补充综合考量。当对实物资产进行投资融资决策时，可以参考传统会计报表，当需要对人力资源资产进行决策时，则主要参考人力资源资产报表信息。

2.构建动态化的电力企业人才信息数据库。通过对电力企业内部员工进行筛选、审查，并对相关记录进行分析整理，构建企业人员信息数据库，对企业内部进行数据库共享查询和相应的数据库管理权限，使企业人才信息数据库能够动态化地随着企业的发展和员工的入职、离职进行管理，并且通过人才信息数据库的构建，使人力资源资产的核算与电力企业对人力资源的管理更加系统和全面。人才信息数据库既可以作为电力企业会计部门进行核算的工具，又能够为人力成本的控制和人力资源管理提供有效的信息。动态化的人才信息数据库是企业人力资源的基础，也是在企业各个部门之间实现人力资源数据传输共享的平台，是人力资源成本会计信息化建设的必然选择。

3.加强企业、员工的培训与再学习。人力资源是企业不断前进与进步的基础，企业的人力资源本身的不断学习与进步对于企业来说具有重要的战略意义。因此定期在电力企业内部实行制度化的培训制度，不仅有利于企业员工自身价值的提升和自身能力的提高，营造良好的企业文化氛围，更有利于企业人力资源价值的提升和企业整体价值的提升，有利于企业的可持续发展。要重点培训企业员工有关成本管理、会计基础、财务管理、人力资源管理等方面的知识，在全员参与的企业人力资源成本控制的氛围下，使非财务部门及专业的员工能够明确会计的基础知识、成本控制的理论和意义，使员工能够在参与人力资源成本会计的日常工作和基础工作中明确自身职责所在，明确自身工作对于企业人力资源成本会计控制准确性、有效性的意义。

4.改进人力资源管理工作。作为人力资源成本会计控制的核心管理部门，人力资源部门的工作目标应当与企业整体战略方针保持高度一致，并能够为企业提供有效的支持。人力资源部门对于企业现有的人力资源现状和人力资源流动情况应当进行详尽记录，并对人力资源流动的各个环节进行监控，收集人力资源的详细情况和投资相关情况，为财会部门对人力资产的核算提供有效的基础数据支持。改进人力资源管理的具体策略为：

（1）根据电力企业人力资源实际需要和人力资源配置现状，结合企业未来发展对人力资源的需求状况制定相应的招聘计划。同时在招聘的过程中对招聘选拔的时间成本、人员成本和市场信息等进行详尽分析，确定招聘的范围和招聘渠道。

（2）通过企业文化和福利待遇以及发展空间等吸引人才、留住人才，将人力资源合理安排到合适的岗位，确保人力资源的技能和知识能够得到合理利用，能够为企业创造最大的价值。

（3）通过培训指导和技能培养等方式提高企业员工的技能、素养，使员工的个人能力不断提高。

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二、定期培训员工，规划薪酬管理

在企业中员工是重要的组成部分，所以企业对员工定期的培训是提升员工工作技能、提高工作绩效的重要途径。个人认为，企业的培训开发主要有两大方面:一方面是对即将入职的新员工的培训，这个时期的培训主要为了使新员工尽快适应工作新环境，向新员工输入企业的管理思想理念、价值观、规章制度等，进一步规范新员工的企业行为，使得新员工的行为合乎企业文化;另一方面是对员工在工作过程中出现的问题等进行针对性的培训，此时的培训主要是纠正员工的工作失误或者是提高工作技能以适应新工作的要求。无论是以上企业培训开发两个方面的哪一方面，都是围绕员工而开展的，始终坚持以人为中心开发挖掘员工的潜力与技能。从培训的目的来看，都是为了开发员工的潜在能力和技能，使员工与岗位最大程度的匹配，从培训的过程来看，培训的全程都离不开员工的积极参与，从培训开发的内容来看，都是以当前工作的需求为出发点，选择合适的内容对员工进行针对性的培训，从培训的结果来看，都能够不同程度的达到提升工作能力、提高工作绩效的效果。总之，培训和开发，我们要始终把企业的发展和员工的发展统筹起来，结合一般训练与专项训练，最大程度的提升员工工作技能、提高工作绩效，以实现人的良好发展。站在经济管理学的角度，企业员工都不同程度具有“经济人”的属性，他们还是要追求自身的利益最大化。而人力资源管理中的薪酬管理正是与员工切身利益相关的一项工作，它直接影响着员工关系、企业绩效等方面。因此在企业薪酬管理的实践中要落实以人为本的管理思想，不仅要给予员工物质薪酬，也要关注员工所需要的非物质薪酬。在设计企业薪酬制度时要充分考虑到员工对于薪酬的诉求，结合企业实际设计出符合企业和员工共同利益的宽带式薪酬，使得薪酬制度对内具有说服力、对外具有市场竞争力，保证薪酬的公开、公正、科学、合理。在薪酬发放时，要以科学有效的绩效考核为原则，正确判定员工的工作价值，坚持薪酬公平、公开的原则，接受全体员工的监督，同时要认真对待员工对于薪酬提出的质疑，听取他们意见与建议，及时与员工进行薪酬方面的沟通，并将薪酬信息及时准确的反馈给员工，使员工感受到自己价值所在，从而不断提高自身的工作积极性、主动性和创造性，促进企业的发。

三、完善绩效管理机制构建和谐的企业人际关系

绩效管理是企业人力资源管理中各项工作的核心，它直接影响着人力资源管理其他职能的发挥。绩效管理，顾名思义就是针对员工工作的能力、潜力、工作效果的而进行的考核与评估，因此在企业的绩效管理实践中要坚持以人为本的原则。企业绩效考核的公平与否，直接关系着员工的工作情绪与工作态度，将会影响员工工作积极性、主动性和创造性的发挥。在当前部分企业中，企业管理者把绩效管理当作是对员工工作的一种监督，对员工工作全程干预，妨碍员工工作的正常开展，在这种情况下，管理者把员工看作是一个会说话的劳动机器，当作是可以为企业获取经济利益的工具，完全忽略员工的需求与愿望，轻视对员工工作技能的培训与开发，最终导致员工对于这种非人性化的绩效管理怨声载道，势必会影响员工工作绩效的提升。所以，企业在进行绩效管理中，一定要避免对员工“机器式”、“工具化”的管理，实行人性化考核。在制定绩效目标时，要充分考虑到当前工作的实际情况以及员工当下的工作水平，使得绩效考核指标具有科学性、合理性以及可达成性。还要对企业员工进行相关的绩效沟通，包括员工个人的绩效沟通，尽量形成可行的、定量化的绩效目标，使得个人绩效目标与部门目标结合在一起，实现个人与部门整体目标的共赢。要建立科学的绩效管理体系，采用多种评价方法的结合，合理科学的评估员工绩效，在绩效管理实施过程中做好与员工的绩效沟通，及时反馈存在问题的员工，并指出员工绩效改进的空间，协助其制定绩效提升计划。企业绩效管理必须改变传统的观念即认为绩效管理仅仅是发奖金的目的，绩效管理的真正目的是提高个人和组织绩效。在企业绩效管理过程的全过程进行监督和控制，确保绩效管理具有强大的有效性和公平性，使绩效管理发挥其最大的效用。员工的关系管理目的就是要构建企业和谐的人际关系，使企业全体员工在温馨、融洽的氛围中愉快的工作，更好的为企业创造价值。企业人本管理理念要求管理者要以人为中心，充分满足人的需要。管理者要充分发挥员工的优势，根据员工的能力安排合适的岗位，给予员工更多的工作自，善于运用激励手段促使员工积极性、主动性和创造性的发挥，满足员工不同层级的需求，尊重员工的知识、劳动、价值与创造，为员工营造舒适、安全、健康的工作环境。建立良好的企业文化，规范员工的工作行为，正确处理员工之间、部门之间的利益关系，使得员工与员工之间、部门与部门之间都能摒弃利益相争而和谐共处，促进员工、企业的共同进步与发展，进而形成具有企业特色的公司文化。在员工职业生涯规划方面。员工的职业生涯规划需要员工与企业双方的共同努力，企业在员工职业生涯规划方面要给予正确的指导，为员工设置合理的职业晋升途径，保障员工个人发展与企业发展的一致性，实现员工发展与企业共同发展的双赢。

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(一)加强领导团队的学习

管理者必须先学做人才有资格从事管理。例如，园长是幼儿园的核心和灵魂，如何体现园长在管理中的作用，是我们经常思考的问题。实践证明，作为园长，只有不断学习法规法律和现代管理知识，树立对教育的热爱和高度的责任心，开拓进取，做教职工的典范，才能发挥人格魅力在管理中的作用。

(二)提高教职工的思想政治素质

一方面，要加强政治学习，培养教职工高尚的道德情操，鼓励教职工积极向上，树立“爱岗敬业、一切为了孩子”的思想及正确的人生观、价值观和世界观，提高全体教职工的思想觉悟、品德修养和政治素质。另一方面，要尊重教师个性，鼓励自主发展。例如，鼓励教师制定每学年的个人发展计划，收集自己喜爱的师德箴言。把它们作为自己奋斗进取的目标，并不断转化为个人成熟的精神追求，满足个人的发展需要。

(三)制定人性化的民主管理制度

规章管理制度是建设和谐校园的基础，是幼儿园确保每个教职工的生活、学习和工作有序开展而必须遵守的共同行为准则[1]。为了增进幼儿园管理制度的合理性、科学性和有效性。幼儿园可在制订制度职责前，先深入教职工，在广泛听取教职工的意见和要求后，制订出初步方案；再组织教职工讨论、修订、学习，汇编成册，并印发人手一本。整个规章制度的制定和实施过程强调突出教职工的“决策参与者”角色。不仅有利于增强教职工的自我管理意识，而且使教职工乐于接受和积极实施各项管理制度。从管理的效果来看。这一过程规范了幼儿园的办事程序和教职工的行为规范，使教职工工作目标和岗位职责更加明确并有所作为，从而使整个幼儿园工作得以高效地开展。

二、以情感管理，体现园本人文关怀

人文关怀的核心是对人的心灵的关怀。正如西欧中世纪思想家波其武(Boethius)所说：“爱，维持了人与人之间神圣的契约。”在幼儿园管理过程中，我们坚持以情感管理为重点，注重从改善教师的心理环境着手，以关爱为本，凝聚人心，把工作做到教职工的心坎上，最大限度地拉近与教职工心灵间的距离。

(一)倾听教职工的心声

管理者要深入一线。真诚地关心教职工的生活、学习和工作，观察她们平时的行为．倾听她们的心声，了解她们的困惑，发现她们的闪光点，多鼓励、少批评，多引导、少指责，多服务、少埋怨。

(二)加强管理艺术

管理者不仅注意利用自身的个性、才能和人格魅力唤起教师的亲近感，而且利用人际交往和沟通的艺术巧妙地将自己的管理思想转化为教育行为，通过有效的言语沟通方式，消除管理的障碍，拉近与教职工的心理距离，产生亲近感。在交往和沟通中，整个幼儿园逐步形成了“人本和谐、诚信关爱、奉献进取”的良好园风。

(三)营造幼儿园良好的人际氛围

在管理过程中，建议提倡有事当面说，有意见当面提，有问题共同解决的工作方式，促进了幼儿园和谐、合作的良好氛围的形成。同时，通过譬如每周的行政会议和教师会议、每月班级会议和教职工会议。为教职工提供了一个舒心的便于沟通的工作环境，形成相互信赖、团结协助、和谐相处的人际氛围，凝聚了团队的力量，密切了领导与教职工之问、教职工与教职工之问的关系。良好的人际氛围有力地促进了幼儿园管理工作的开展。例如，在创建文明校园或晋升幼儿园等级的过程中，从环境布置到班级管理以及各项工作的开展，让全园教职工上下一致、不分你我、齐心协力，达到各项工作合作融洽、协调统一的良好局面。

三、以人为本，满足教职工自主发展

人文关怀的根本目的是为了全体幼儿的健康成长和全园教职工素质的提高。在幼儿园管理中，要本着以人为本的宗旨，积极为教职工搭建成长的平台，满足教职工自主发展的需要，增强她们的主人翁意识，最大程度调动她们工作的主动性、积极性和创造性。

(一)注重差异化发展，有效张扬个性

每一个教师都有自己的特长和个性。幼儿园的管理者应该理解教师的个性特点，用其之长，容其所短，充分发挥教师的潜能，使每一位教师获得更好的有个性的发展[2]。在具体管理工作中，首先要进行科学合理的岗位设置，因人而异地安排工作，把人的工作能力和工作任务结合起来。可以结合幼儿园的实际，采取公布幼儿园所设岗位、个人填意愿、竞争择优上岗的办法，充分发挥自己的特长。在此基础上，全面制定推选岗位责任制，明确岗位职责，层层分解，责任到人，使各项岗位职责和工作检查细则构成体系。在管理过程中，可以根据幼儿园的工作特点，制定考核量化的制度，把考核的具体量化与定期不定期的检查和抽查相结合，进行动态的量化管理。依据考核结果，适时调整教师岗位，以做到“人尽其才”，让每一位教职工主动、积极、创造性地工作。

(二)善于捕捉成功点，激发工作热情

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关键词：酒店业人性化管理国际经验校企合作

在全球酒店业面临着一个人才与技术的变革，快速发展之际，我国的许多酒店普遍出现以下问题：人才资源短缺、学历水平偏低、培训工作针对性不强、激励手段单一以及社会保障机制不完善等，这些问题都制约着我国酒店业的发展，而这些问题的成因大多是由传统的以“事”为中心的管理模式所造成的。此时，人性化管理，这种以“人”为企业核心资源，把开发人的潜能作为最主要的管理任务的管理模式，显得越来越重要。国外酒店较早地将人性化管理应用于酒店的人力资源管理过程中，也产生了许多历经试炼的经验是，本文重点讨论这些可供我国酒店业思考和学习的国际化经验。

一、将“员工第一”的理念落到实处

1.尊重员工，善待员工

尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是：多和员工沟通，倾听他们的意见、关注他们的想法。管理者要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白，他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。

里兹酒店集团的格言：Weareladiesandgentlemenwhoservetheladiesandgentlemen，这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。

要大力倡导“人性化管理，员工第一”的理念，要使“只有愉快的员工，才会有快乐的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的学者所言，“那些看起来很不起眼的普通的员工，主宰着企业的命运，把握着企业的兴衰。”

2.倡导情感化管理

情感化与制度化管理并非冰炭而不相容，两者结合，体现了刚柔并济的管理之道。随着员工综合素质的日益提高，应该逐步弱化制度管理，而强化情感管理。强调管理要讲究“人情味”，主管对下属要有关爱之心。

情感化管理不仅表现在对员工的工作，管理者还应从生活上多关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。譬如，首先，管理者应高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还应对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福；为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。如果员工家里有什么困难，应尽力提供支持与帮助。另外，酒店还可以考虑一部分员工的特殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。

此外，倡导情感化管理还应加强与员工的沟通、交流对话，要坦诚相待。缺乏表达自己思想机会的员工往往有被遗弃的感觉和由此而产生的孤独感，以致很难与酒店建立一种亲密关系。当这些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店重视时，会极大的提高工作的积极性。西方酒店特别注重信息共享，其主要表现在：让员工了解酒店经营绩效、财务目标、长期目标、新技术信息、经营哲学等；让员工能使用顾客信息，作为个性化服务的依据；确保酒店信息的上传下达与横向流动的顺畅与及时，强化内部沟通。

经营管理成功的世界著名酒店管理集团，在诸多成功的原因中，给员工营造一个家的感觉和环境，都是其中的一条。万豪的管理哲学是“照顾好你的员工，你的员工就会照顾好你的客人，你的客人就会不断地回头。”万豪的管理者们所要做好的就是照顾好员工。令员工快乐。万豪从关心员工的切身的薪酬福利到人文关怀，从完善的培训到提供个人发展机会，从公平对待到开放沟通，无一不是为了令员工快乐。

3.授权

向下属授权，这是对被管理者的信赖与激励。如果，员工仅仅是服从上级命令，而没有决策权，一则顾客的需要无法得到最快速的反应，二则员工有等待观望的心理。通过授权，给员工一定的自由空间，能使员工增强责任感，充分发挥其内在的潜力和创造力，提高工作效率并有利于培养、造就人才。面对上级授权，员工通常会正视而不会滥用上级授予的权利。授权，也是管理者有自信心的表示。

曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿酒店就把原来领班的决策权下放给一线员工，让员工根据当时的情况对顾客的问题做出迅速反应，管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工。有这样一项规定：任何员工不管他采取什么办法，只要能就地解决顾客对酒店的不满，可动用2000美金以下的金额来处理，无须请示。此种管理方式，使员工能体会到因工作而带来挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦，具有良好的激励作用。

授权有大有小，也有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同特点，但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括：因事择人，视能授权；用人不疑，放手使用；逐级授权，切忌越级授权；授权必须适度；对被授权者必须给予有效的指导和监督；要承担部下工作失误的领导责任。转贴于中国论文下载中心4.帮助员工拼搏进取，实现自己的抱负

根据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人类需要的最高层次，也是最大的追求。其实，圆员工自我实现之梦，与促使他们全身心投入，为实现酒店目标而效力，只要引导得法，两者不仅可并行不悖，且可相互促进，相辅相成。“个人开发”，“职业生涯开发”均较详细设计如何帮助员工进行个人生涯的设计、自我实现这一重要命题。

“个人开发”即通过教育和培训活动，以帮助员工个人成长和发展的过程。中国旅游协会人力资源开发中心曾在1999年7月对23个城市33家2m5星级酒店进行调查，调查结果显示，酒店人员流动的五个根本原因排列顺序为：

“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”，共占84.32％。个人发展居于员工需求之首。这一调查反映了，在知识经济条件下，酒店员工需求的方向，即逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。

“职业生涯开发”包括实施职业生涯计划，认识职业生涯动态等活动。其中职业生涯开发计划是关键，主要包括自我分析、职业选择、制定岗位工作等，而且这种开发呈动态性，定期评估，并要确定下一步新的职业开发方向。当员工的个人发展需要在企业中得以实现，员工就会对企业产生强烈的认同感和归宿感，并愿意为企业多作贡献。

皇冠假日饭店将“个人开发”居于人力资源开发之首。其主要步骤：员工需求分析；制定相应的培训、开发计划，使之切合员工的实际；开展评估。培训结束后对员工的培训结果进行评估，以了解培训、开发对个人及组织的影响。巴斯集团在北京丽都假日饭店开设假日大学。定期为管理层工作专业管理课程的培训，并为他们提供一个学习和交流的场所。喜来登酒店集团为每个员工设立培训与发展追踪档案，员工在提升前必须完成酒店的一系列培训。

二、校企合作

校企合作是国外酒店人力资源开发的一种重要形式和有效做法。酒店业需要的是技能型、操作性以及兼具一定理论知识储备的人才，为培养这种人才，国外许多酒店院校和酒店都有着良好的合作关系，产学结合。合作的方式包括，学校对学生规定一定的企业岗位实习时间；学校为酒店业提供应用科研、咨询和培训；以企业为主，与学校共同办学，形成企业的培训基地；此外，许多院校聘请教师不论是专职还是兼职，对酒店实践经验都提出严格的要求，以使教师讲授内容能够和实践紧密结合，增强培养学生对酒店业发展的适应性。

瑞士有大量优秀的酒店管理学院，如：这些酒店管理院校与世界知名酒店有着长期的合作关系，为毕业生提供各种就业机会。又如，美国希尔顿酒店管理集团和休斯顿大学合作举办的希尔顿酒店管理学院，就以其教育针对性、技能性、操作性强而著称于世。

三、其他方面

1.许多国家都把推行职业资格证书和培训证书制度作为促进旅游人力资源开发的一项重要举措，坚持岗前和在本岗培训，达标持证上岗，从制度上保证了旅游从业人员的质量。西班牙、法国、意大利、英国、荷兰、埃及、新加坡等许多国家，对旅游职业资格都比较重视，要求也比较严格。

2.美、日、欧等的企业均甚重视把ES(EmoloyeeSatisfaction)策略引入企业的人力资源管理中，从而给人力资源的开发与管理，开拓了新视野。提出要着力在管理中培养员工对酒店的“认同感”和“忠诚心”；在管理中既要有法必依，管必从严，又要“注重感情，严中有情”；尊重员工，善待员工。