跨国企业管理论文大全11篇

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这个可以说是中国企业的通病，不仅仅局限于跨国企业之中，中国企业的HR部门人员在招聘人才方面，往往看重的是应聘者是否适合这个“工作”，而不是应聘者是否适合这个“职位”。企业对于员工的招聘，一定要符合企业发展的需要，员工除了要保证本身的专业能力能够胜任之外，在其他诸如人际关系、未来发展方面也要适应企业自身的发展，是否能够随着企业的发展而提升自己。而现阶段中国跨国企业的招聘条件往往是重“学历”而轻“能力”，依照这样的招聘条件所甄选出来的员工或许在当时能够胜任好他们的工作，但是随着时间的推移和企业的进一步发展，过于注重学历而甄选出来的职员不一定能够在未来的日子里适应工作环境的变化。

（二）忽视员工素质的发展与企业发展相结合

企业是处在不断的发展之中的，当今是信息时代，各种信息随时变化刷新着，特别是国际经济信息瞬息万变，这也就要求了企业的员工能够在认真工作的同时，自身的素质与能力的提升要跟得上企业发展的步伐。培训是HR部门人才管理过程中的重要环节，而现今中国跨国企业的大多数HR部门却忽视了这一点，或者说很多的培训过于单一，忽视了员工各项素质的培养，它们更多的着眼于现在，在一定程度上忽视了企业的长远发展，不能够将员工素质的提升发展与企业的未来发展相结合，失去了大局观。

二、对策与建议

（一）通过企业的实际情况潜移默化的凝聚企业文化

企业文化是一个跨国公司的重要组成部分，除了凝聚力之外，一个优秀的企业文化能够营造出适合本企业发展的工作氛围，代表了企业的特质，是表现一个企业强大与否的重要因素。在企业文化的奇特魅力上，海尔集团曾经有过这样一个著名的案例：有一个在海尔洗衣机分厂工作了三年的22岁姑娘，在勤恳工作的同时也接受了海尔集团三年的企业文化熏陶，三年之后被诊断患了白血病，就在她弥留之际，她对亲人提出的最后一个愿望：再让我回去看一眼海尔。这说明了什么?这就是海尔集团企业文化的体现，作为一个企业凝聚力的体现，使得这个企业的员工对企业产生潜在的归属感。一个企业的文化并不是管理高层们所能够狭隘的决定的，企业文化是公司的所有员工在工作的过程中互相磨合、在环境中受到熏陶、在长年累月的经营过程之中经过不断的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企业的HR部门加以深化、精炼，提取成独有的企业文化。企业文化的不可模仿性促使了HR部门的管理者们不可能直接从其他的公司“借用”到，需要HR工作人员根据企业的实际情况潜移默化的凝聚。

（二）丰富招聘条件

招聘人才是任何一个企业的HR部门最主要的职能之一，但是中国的跨国企业，在选择人才的时候，往往只注重对“职位”的招聘，而不是对“人才”的招聘。更加注重的只是应聘人员对于所属职位的技能和本身学历这两个条件，而忽视了作为一个优秀员工的其他品质要求。在这里需要特别提出的是，不应仅局限于对工作岗位的技能、学历上的要求，还应该包括对应聘员工的各项素质的测试，如：主动学习能力、生活情趣、对未来的规划、人际交往等方面。国际上知名的跨国企业的招聘，更多地将员工的能力与其本身的素质将结合，毕竟员工在企业并不仅仅是工作，还需要与同事互相协作、互相学习。中国的跨国企业应该在招聘员工之初就开始注重“质量”，丰富招聘的条件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，适合本企业的特色发展才是最重要的。

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前一阵子的一个星期日，一家大型电脑服务公司的高管团队早上7点齐聚曼哈顿。10位同僚已数月未曾谋面，这一点也不奇怪，因为他们彼此相距甚远。他们有三位驻加州，两位在新泽西，另有三位分别在宾夕法尼亚、康涅狄格和伦敦，还有两位在印度。他们散布在世界各地，原因很简单：他们的业务和顾客遍布全球。

尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。

这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。

一、虚拟管理

越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。

管理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。

关键在于，管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？研究表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。

一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。

在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入得探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。

二、无权威管理

传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的管理关系，因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。

在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。

这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建联盟和征求意见。

在这种管理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔（Gore）公司。1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。

三、共享领导权

由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工；部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。

为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。

这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。

在某些方面，这可能是最难掌握的新技巧，因为它如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必需做到的事情。

四、建立广泛的关系网络

要在没有权力的情况下完成工作，很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。

归根结底，人脉是通过工作关系建立起来的，比如在开会时，讨论时，给人帮忙时，关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手，也可以通过社交认识其他人。

最成功的管理者拥有广泛的人际网，当需要支持时，就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，还知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。

五、一系列新技巧

全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。

1通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而，尽管电子邮件和视频会议因其速度快，是简单交流的不错办法，但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。

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一、跨国企业文化冲突产生的原因

1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德・刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。

此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。

二、跨国企业文化冲突的管理

1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。

2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。

3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。

5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。

参考文献:

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从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

图1传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：

图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。

2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。

1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。

2．将全球知识管理纳入企业的战略比较传统跨国经营中的单向阶梯性的知识转移模式和全球性知识管理模式，可以明显地发现在前者我们处于被动和不利的位置，而在后者我们和跨国公司处于相同的位置，只是在全球知识管理的三个层面跨国公司更具有经验。由此，中国的企业应将全球知识管理纳入企业的战略思考。

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跨国并购新趋势

高度集中在发达国家但发展 中国 家增长迅速

跨国并购类型主要是横向并购

跨国并购行业发展趋势

跨国并购的产业仍集中在制造业和服务业,但是制造业的并购份额呈下降趋势,服务业呈上升趋势。1999年服务业占60%,制造业占30%。制造业由原来的资源、劳动密集行业转向资本、技术密集行业,如:化工、电器机械和汽车。服务业内部的跨国并购主要集中在电讯、金融和商业服务领域,尤其是高新技术产业。

跨国并购过程中跨国公司R&D全球化