高管培训总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇高管培训总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

本次课程，李老师主要是结合其个人经历、培训经验及个人思考，带领我们对本书进行了一次梳理，对文中的主要框架、关键内容进行了指点。

对于成功，每个人都有不同的理解和体会，但是，不论从谁的角度，总离不开个体与大众，个人心灵对自己的认可和社会关系对个人的评价，乃至人类历史的评价，都是成功的组成部分，正如儒家对个人价值的成长历程，修身、齐家、治国、平天下。

七个习惯可以分为三个阶段，提供了开发个人和人际效能的渐进、连续和高度整合的方法，让我们依次经历“成熟模式”——由依赖到独立，再到互赖，不断进步。从人一开始的依赖其，通过积极主动（观）、以终为始（为）、要事第一（得），达到个人心理对自己的认可，获得个人领域的成功，也使自己迈入了独立期；然后通过双赢思维（观）、知彼解己（为）、集思广益（得），得到其他人的认同，获得公众领域的成功，标志着人已经完全融入到这个社会，能够与其他人形成完整的共生互赢的状态，也就是互赖期。但人与社会都是不断向前发展的，要获得持续不断的进度，整个流程应该是一个不断向前，持续推进的过程。也就是不断强大自己的生理、心智、心灵以及社交情感，加强自己的知识储备、保持身体健康、强壮个人意志和精神，不断推动自己向前行进。

第一个良好习惯是积极主动，传递正能量。积极主动不仅指行事的态度，还意味着为人一定要对自己的人生负责。个人行为取决于自身的抉择，而不是外在的环境，人类应该有营造有利的外在环境的积极性和责任感。通过积极主动，要对自己的言行举止负责，把注意力放在自己能够解决的事情上，向外传递正能量。

第二个良好习惯是以终为始，也就是以终为始在做任何事之前，都要先认清楚方向。一开始终点就是错的，再怎么努力也无法使你到达正确的地方。所以，方向比努力更重要。在生活和工作中，要创造与应用个人及组织使命宣言，并当成是日常生活宪法，以期望的结果及个人重要的价值观，来前瞻引导我们的活动，避免走弯路，事倍功半。

第三个良好习惯是要事第一，提高效率。李老师通过将时间和重要程度划分为象限图，深入为我们分析了各个象限代表的含义及其影响，提示我们将焦点放在第二象限活动上，按照个人的使命宣言、角色、目标及优先次序来规划每周的时间并逐日的实践，通过花费更多的时间在第二类事务来减少第一类事务的数量，把时间和精力放在真正重要事情上，并对不重要的事情说“不”。最后，李老师留给我们一份详尽的每周工作计划表，其详尽程度完全可以成为后续日常生活及工作的计划书，收获较多。

第四个良好习惯是要形成双赢思维，互惠互利才能长久。一般人看事情多用二分法：非强即弱，非胜即败。双赢者把生活看作一个合作的舞台，而不是一个角斗场。互相之间的利益才能建立有效长久的人际关系，追求别人的利益也能招股自己的利益；要想得到更好更长的成果，要以互赖合作代替独立竞争。

第五个良好习惯是要学会知彼解己，即既要知道对方在思考什么，也要能够清楚的表达自己的思想及诉求。先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己，要学会去倾听，事先假设自己是完全不了解，而不要带着主观思想及情绪去倾听。只有先了解了他人，他人才能更深入的了解自己，双方的思想及意见才能得到充分的交流，彼此才能获得更多的信任与依赖。

第六个良好习惯是集思广益，简单来说就是1+1＞2，其基本态度是如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解，正如古人所说三人行，必有我师。要珍惜别人的差异性及寻求第三变通方案，有差异证明存在进步的空间，通过差异来寻找第三变通方案，解决双方的差异意味着进步。因此，虽然可能团队合作需要花费更多的时间，但长期来看，结果必然好于单打独斗。

篇（2）

一、组织建设

设立部门，明确部门工作职责并配齐人员：营销总监、运营总监、财务总监。由于我们团队只有4个人，缺少行政总监一职，所以行政总监一职暂时由我和财务总监共同担任，行政总监的工作暂时由我和财务总监黄慧娟来完成。

二、文化建设

注重企业文化建设，提炼xx的文化“合众共赢、激情创新”，既强调与集团的关系又突出公司传媒性质的特征。秉承“诚信立足社会，服务创造未来”的经营理念，秉持“卓越服务、快乐生活”的企业使命，坚持以客户为中心，主张“热心、贴心、省心、放心、开心”的五心服务通过不断营销创新、积极进取，取得了良好成绩，得到了社会各界的认可和鼓励。

三、团队建设

通过组织一系列活动来建设xx的大团队：组织xx高管赴南安参加摩尔拓展训练，培养xx团队的团结合作能力;组织高管参加职业素养及商务礼仪的培训，提高职业涵养;组织高管参加《企业文化：让企业拥有生命》的课程培训，使高管更清晰地认同公司文化。同时，在各项活动的开展过程中，我注意到给不同的同仁们创造不同的又适合他们个人的机会，让他们有机会表现自己，锻炼自己。

四、业绩建设

篇（3）

中图分类号：F272.92 文献标志码：A

1、研究的背景、目的及问题的提出

众所周知，2003年中国上海汽车集团总公司并购韩国双龙汽车，5年后折戟沉沙给人们留下了悲凉的记忆；联想2004年12月并购IBMPc，超出想象的后遗症为联想带来的不仅仅是财务危机；中国平安收购富通带给国人的只有噩梦；中石油海外并购取得了瞩目的成绩但也付出了昂贵的学费。在全球经济一体化的趋势下，中国企业跨国经营参与全球竞争屡屡受挫，不得不重新思考中国的企业是否具备参与全球竞争的能力。应当从哪些方面来提高企业的竞争力，这成为要探究的重要课题。韩国的许多优秀企业成功的出现在中国市场，例如（中国）三星、现代汽车、LG电子、浦项钢铁和韩国鲜京（SK）集团等，尝试基于企业高管团队的视角分析韩资企业高层管理团队的构建特点及有效运营的管理机制，对中国企业参与国际竞争和发展提供一些借鉴和帮助。

企业的高层管理团队（TMT）承担着制订和实施企战略的使命，对企业绩效和组织发展至关重要。高管团队本身具有高价值性、高稀缺性和难以模仿性，是构筑组织可持续竞争优势的核心竞争力。面对经营环境日益复杂和瞬息万变的各个影响因素，很多企业都已开始认识到单个高层管理人员所具备的专业知识和技能并不足以保证其完成企业经营过程中所面临的所有复杂的问题，因此，企业的高层管理人员必须以团队的形式来经营企业，以团队的形式制定和执行企业的战略，以团队的形式应对企业动态的环境变化。企业无法只依赖某个企业家或者高级职业经理人来运筹帷幄。进而还要规避企业高管团队可能会出现“派系林立”、“角色重复”、“唯一关键桥”和“缺乏内聚性”等不利于企业长远发展的风险。

2、韩资企业高层管理团队管理体系的构建

企业的发展前景似乎与个别高层管理者的素质、资质有着密切的关联性，这就导致表向上是企业家个人在主导着企业家的命运，但是实际上是具备了丰富的人力资本存量、深厚的社会资本基础、高水平动态能力的高管团队才是企业持续发展的源动力。可以构建一模型，来反映企业高层管理团队运营过程对企业绩效的影响，如图1所示。

2.1 韩资企业高层管理团队构建特色

（1）注重团队成员的价值观。以儒家思想为核心的韩国传统社会文化对韩国企业的经营理念、核心价值观、企业伦理、企业道德等企业文化产生了深远影响。在高层管理团队成员的选拔中，韩资企业首先注重的是个人的道德品质和价值观的取向，重人品和能力，这是选拔人才的最基本标准。如果人品不符合大众所能接受的公序良俗的标准，价值观不能与整个韩国社会的主流价值观相契合，即使能力再出众，也很难在管理团队中立足，不为大家所接受。

（2）注重团队成员的教育背景和国际阅历。韩资企业非常看重团队成员的教育背景，如果高管团队成员是韩国人，首先要看他的毕业院校是不是在韩国排名靠前的知名院校，看他们的学校专业特色是不是很强；如果高管成员是中国人，以上海的韩资企业为例，任用综合管理者时他们喜欢复旦大学的毕业生，认为文化底蕴深厚，综合管理能力强，有良好的学缘关系，任用财经类专业人员时，他们愿意选用上海财经大学的毕业生，认为他们具有很强的专业技术能力。

在选择高管人员时，他们也看候选者的经历，比如，是否具有海外留学的经历，是否具有跨国公司的就业经历，所就职的公司是否属于世界500强。如果候选人经历丰富，也是进入高管团队的有利条件。

（3）注重团队成员的跨文化沟通能力。由于企业大多数高层管理着是从韩国过来的，他们来中国之前，公司都将对他们进行专门的培训，培训的项目大都包括：中国的文化、风俗习惯、中国的法律法规、中国的经济财政政策、与中国行政机关相处的关系技巧等。有的公司直接将候选人员派到大陆、台湾或香港的大学进行为期半年或一年的带薪培训。让来大陆的高管人员做到知己知彼、有备无患。有效的规避在工作过程中的跨文化冲突，提高管理者跨文化冲突的处理能力。

（4）注重团队成员的忠诚度。在韩国社会中，忠诚度是测量一个人的最基础的选项，他们强调对国家、民族的忠诚；对家族的忠心、对家庭的忠诚；员工要忠于企业，同时企业也注重培养企业文化，让员工主观上感受到他们是企业这个大家庭中的一员。如果员工因为忠诚的缘故去寻找就业机会的话，他将付出高额的成本。因为忠诚的问题而失业的人在找工作的过程中很难被其他企业所接受。

篇（4）

一、培训亮点：

1.组织学员现场参观。通过对项目现场先参观后讲解的培训方式，使得学员能够更为直观的了解到项目工程情况，物业服务的特色等，摆脱了原来坐在教室里比较枯燥的教学模式。

2.高管的职场心得分享。此次培训增加了高管职场心得分享环节，希望通过个人丰富的职场阅历，与大家分享自己独特的个人体验。本次邀请的分享者是世通公司总经理宋德胜，他以“职场人如何赢得未来”为主线，通过发生在自己身边的大量成功案例向大家分享了自己的心得感悟：“工作要主动、努力、用心、不断的学习，以把上级交办的事情办好的职业化心态做事，成为让上级放心、对公司拥有高度责任心和忠诚度的员工，要注重个人职场品牌的建设，未来一定会掌握在自己手中。”宋总真诚的话语中充满了智慧，博得了现场阵阵掌声。

3.座谈会更加关注员工的个性发展和职业规划，通过两天的培训，新员工对公司发展前景充满信心，同时对充满人文关怀的公司文化非常认同，所有新员工在座谈会上谈到了自己目前存在的不足和改进之处，同时向大家分享了自己未来1-3年的职业生涯发展规划。

二、存在的不足及提升措施：

1、培训形式上比较单一，应该增加更多的互动和案例分享环节，让更多的人参与进来。

2、培训内容和时间应该增加，通过至少一周的时间让新员工更加清晰的了解公司的战略目标、发展规划、企业文化、工作流程等相关知识，掌握个人职业生涯规划方法、职业化素养和心态、团队沟通技巧等综合软能力。

篇（5）

[中图分类号]F240　[文献标识码]A　[文章编号]1006－5024(2009)08-0005-04

[基金项目]教育部人文社会科学研究课题“基于人力资本的高层管理团队绩效及评价体系研究”(批准号：06JA6300.42)；上海市(第三期)重点学科“管理科学与工程”资助项目(批准号：S30504)

[作者简介]葛玉辉，上海理工大学管理学院教授，博士生导师，博士，研究方向为人力资源管理、劳动经济学。(上海200093)

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，Carpenter等(2004)对之进行了总结，并对Hambrick和Manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列TMT特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人Hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

Finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对TMT行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

Hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指TMT参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的TMT会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征――过程――环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对TMT冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任务――团队(人际)的两维度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知识――行为――态度三维度模型。Cannon-Bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相

容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性――分布性――准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴――人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。Kevin Schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被

揭开。

参考文献：

[1] Wiersema M. F. , K. A. Bantel. Top management teamdemography and corporate strategic change [J]. Academy of Man-agement Journal, 1992,35 (1): 91－121.

[2] 张平.多元化经营环境下高层管理团队异质性与企业绩效[J].科学学与科学技术管理，2006，(2).

[3] Carpenter, M. A. , Geletkanycz, M. A. , & Sanders,W. G. Upper echelons research revisited:　Antecedents, ele-ments, and consequences of top management team composition[J]. Journal of Management, 2004, 30:749-778.

[4] Finkelstein S. Power in top management teams: Di-mensions, measurement, and validation[J]. Academy of Management Journal, 1992,3(35): 505-538.

[5] Hambrick, D. C. Top management groups: A conceptualintegration and reconsideration of the"team"label[J]. Research inorganizational behavior, 1994:171－214.

[6] 王重鸣，刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究[J].管理世界，2007，(10).

[7]孙海法.高管团队价值观、团队氛围对冲突的影响[J].商业经济与管理，2007，(12).

[8] 刘军，李永娟，富萍萍.高层管理团队价值观共享、冲突与绩效：一项实证检验[J].管理学报，2007，(5).

[9] Kraiger K. , L. H. Wenzel. Conceptual development andempirical evaluation of measures of shared mental models as in-dicators of team effectiveness. Team Performance Assessment andMeasurement: Theory, Methods, and Applications[M] . Lawrence Erlbaum Associates, 1997:1－356.

[10] Mathieu J. E. , T. S. Heffner, G. F. Goodwin, E. Salas,JA Cannon－Bowers. The influence of shared mental models onteam process and performance[J]. Journal of Applied Psychology,2000.85(2): 273 -283.

[11] Cannon－Bowers J. A. , E. Salas. Reflections on sharedcognition [J] . Journal of Organizational Behavior, 2001, 22 (2) :195－202.

[12] Smith－Jentsch K. A. , J. E. Mathieu, K. Kraiger. Investigating linear and interactive effects of shared mental models onsafety and efficiency in a field setting[J]. Journal of applied psy-chology, 2005,90(3): 523-535.

[13] 白云涛，郭菊娥，席酉民.高层管理团队风险偏好异质性对战略投资决策影响效应的实验研究[J].南开管理评论，2007，(2).

[14] 王大刚，席酉民.战略一致性在中国公司绩效下的实证检验[J].系统工程理论与实践，2007，(7).

篇（6）

（2）通过员工培训，提高员工的自我成长能力，提高全体员工的参与意识、发现问题和纠正问题的能力，从而提升公司的管理水平和发展潜力。

（3）通过重建信息交流平台，搞好公司网站建设和企业内部通讯的编写工作，以此扩大企业宣传和交流渠道，营造积极向上的企业文化氛围。

1、 网站升级工作：

目的在于提高公司网站的内部使用率、外部点击率和信息量，加强作为交流平台的作用。

方法：可引进杭州慧泉软件公司协助进行网站升级和建设工作。

具体负责部门：综合部。

具体费用预算，另行确定。

2、 内部通讯编辑工作：

内部刊物是员工交流的平台，也是企业文化工作的一个重要媒介。

计划半年出一期。

组织方法：在公司高管领导下，由行政部牵头，组成编辑部，负责运作。

每期排版印刷费用，预计3500元。

3、 企业内部诊断工作：

企业诊断和内部管理改革工作，完全采取公司内部自行组织的方式，不引进外部专业咨询机构。由公司高管牵头指导，按照计划分步组织实施。培训主讲讲师由公司高管担任，公司内部有关人员辅助或者协助授课。

与员工培训工作结合起来开展。引进美国最流行的企业诊断工具，通过全体员工的参与，以培训的形式，借用各种调查问卷和测试表格，在培训学习的过程中，发现和梳理企业存在的管理问题、企业文化特征和员工自身存在的问题。

培训和诊断相结合的的过程，既是学习，又是寻找差距；既是提出问题，又是寻求解决方法。最终提出企业管理改革措施。

在培训过程中，对企业管理和企业文化深层特征的认识、学习、解析、诊断，不是由一个人或几个人完成，也不是由一个人或几个人的思路主导，而是由全体参与人员共同进行。

利用这样的工具进行企业诊断的过程，实际上是课题研究的过程。利用诊断工具，设计多个课题，通过培训的形式，在全体人员参与的过程中，共同探讨每一个研究课题，而不是由一个人或几个人在课题研究中唱主角。

所有诊断结果，都是在公开透明的环境中，由全体参与者共同探讨出来的。因此，大家对诊断结果会有高度一致的认同。同时，这样的培训和企业诊断会产生难得的企业文化效果：可以达到统一认识，提高参与意识，提高凝聚力的明显效果。员工通过培训，不但学习了最前沿的管理知识，而且对企业的发展现状产生了深刻的认识；不但参与了企业的诊断全过程，而且为企业发现问题、解决问题、确定新的目标做出了贡献。

与培训相结合的企业诊断工作，由两大部分工作组成。一部分，是培训、讨论、交流、学习和解析案例。另一部分，是测评、测验、填表、统计、整理。其中，统计和整理工作有很大的工作量。这一工作需要组织人在培训课后完成。

每一次培训或集体课题研讨结束后，需要专门安排人完成统计和整理工作。整理结果，作为下一次课题素材，用以共同学习、分析、研究、讨论。

4、 内部诊断和培训的组织方式：

组织工作：由高管负责组织领导，由行政部负责协调与配合。

培训期间，需要分小组，各个组需要指定负责人。

研讨培训周期：每月2个半天，每半天研究一个课题。一共约10个课题。具体时间表另行确定。

参加人员：公司全体员工。

研讨培训形式：（1）授课、（2）讨论、（3）发言、（4）案例分析、（5）测评、（6）资料整理、（7）总结。

研讨培训预算：1．05万元（Lenovo ThinkPad 7675H4C 笔记本）。

5、培训要达到的具体目标和效果

本次培训的核心主题是团队建设。要达到的目的是：理解团队角色、团队价值、团队要素，学习团队建设方法、步骤、原则，形成团队意识，提高团队凝聚力，最终在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。

培训要达到的具体效果，体现在三个层次中：

第一， 在全体员工的范围内，形成团队意识、配合意识、沟通意识、服务意识、角色意识，培养主动学习、自我提高、融入企业的习惯和风气，促进员工整体素质的逐步提高。

第二， 在骨干管理人员中，通过学习团队建设方法、步骤、原则，培养改善团队建设的能力、带队伍的能力、发现和培养骨干的能力，从而提高各个部门的工作效率和工作效果。

第三， 在公司决策层，通过培训和诊断工作的开展，了解公司团队建设和企业文化建设中存在的薄弱环节，分析产生不足的各种原因，进而形成改进团队建设和企业文化建设工作的具体对策，最终实现提高全体员工的团队意识，提高团队凝聚力，在公司范围内产生学习型团队的企业文化氛围。

6、培训的考核与评价

（1） 本次培训，是全体员工的必修课。每一个员工必须参加课程表安排应该参加的课程。

（2） 每一次培训，课前10分钟为员工签到时间。签到表作为培训考核的依据之一。

（3） 在培训课上，要求大家遵守纪律，认真参与，积极讨论。每一次培训中，要记录在讨论过程中每一个人的主动发言次数。记录结果作为培训考核的依据之一。

（4） 参加每一次培训课程，原则上不可以请假，如果遇到不可克服的原因不能够参加的，须直接向总经理请假。请假后，须通过抄笔记、阅读并交书面作业的形式补课。

（5） 培训期间，将根据需要，广泛收集大家的意见，进行阶段性效果评价、问题分析和总结。

（6） 培训结束时的最后考核方式，另行确定。

篇（7）

1、完善培训体系建设

培训发展部在集团培训管理章程的基础上，切合操作实际，新制定《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》报批下发，《内训师管理办法》已提报审批；

2、确定酒店培训课程体系并制定课程开发计划

为各级员工在远洲酒店职业生涯发展提供完善的培训保障，培训发展部通过与各功能总监的积极访谈及岗位分析，列出岗位所需知识点，形成《远洲酒店培训课程体系》。并根据课程体系内容推荐有资质、有经验的部门经理、总监在时间节点要求内协同开发。现已完成课程大纲开发72个、课件46个；

3、酒店培训工作支持及管理

为推进酒店日常培训的执行，培训发展部每季度将对酒店培训工作进行检核，主要检查内训师授课时数、新员工培训执行、部门培训计划执行及员工人均课时数等。现已通报两期检查结果；

4、已完成培训情况

计划内：

A、酒店后备中层培训

根据年度培训计划已于2月20日及5月30日在临海牛头山进行酒店备后中层第二期、第三期培训及阶段检核；

B、酒店SOP培训

2月18日-29日在九江国际大酒店培训教室完成餐饮SOP培训；

2月23日-3月1日在九江国际大酒店培训教室完成工程SOP培训；

3月 5日-11日在九江国际大酒店培训教室完成市场销售SOP培训；

C、酒店高管培训

根据年度培训计划，酒店总经理第一期培训班于4月26日-29日在宁波大酒店顺利开班。并特别邀请开元及宁波华侨豪生总经理座谈进行主题分享。

D、集团新员工培训

3月21-23日，6月6-8日；参训人数共22人，另有5人通过所在职能中心或分子公司的人力资源部或办公室的辅导，完成入职培训课程学习，并全部通过考核。

E、外派培训管理

4月18日-28日 人力资源总监及培训副总监参加由浙江大学旅游管理学院举办的第42期酒店总经理培训班

肯耐珂萨公开课培训：

5月9日-10日 集团采购中心郭冰心及信息中心李刚、杨海波3人在上海东银中心参加肯耐珂萨培训公开课《项目管理》课程

5月17日-18日 总裁办行政经理张欢参加上海肯耐珂萨公开课《行政管理实务与优化》

5月19日-20日 集团总部及下属分（子）公司的十几位管理人员参加了锡恩公司在杭州举办的“团队执行力训练营”，锡恩公司的杨鹏博老师等三位明星培训师依次登台，与学员们激情分享了《商业人格》、《4R制度执行力》等主题课程内容。

计划外：

F、总部专题培训

5月22日-5月23日，为积极宣导2012年新修订的财务《费用报销制度标准及管理规定》培训发展部的组织在集团总部会议室先后开展2场专题培训；同月，开展组织信息中心《笔记本电脑维护保养知识》及《酒店品质检查》培训等。

G、酒店培训支援

5月14日-5月19日协助泰兴酒店管理团队，完成《督导角色与职责》《激励与团队建设》《沟通技巧》《实施员工培训》4门课程的培训支援；

6月15日根据凤凰徐总及人力资源周主任提出的培训需求，为凤凰的管理团队开展TTT培训；

6月18日-6月22日，根据大连酒店的培训支援计划，完成《远洲战略与文化》的宣讲、《打造高绩效团队》及《一站式亲近服务》课程的导入，并对酒店培训管理工作进行协助指导。

5、培训文化

完成第十一期、第十二期《学习与交流》内部培训电子刊物；

6、 上半年工作亮点

Ÿ 培训体系搭建初步完成。《新员工培训管理办法》、《远洲酒店培训课程体系》、《远洲酒店培训教材管理办法》等制度性文件经与各酒店培训主管沟通讨论，完成指定并报批。在2011年年底的培训系统会议以及2012年第一季度人力资源系统会议上，对相关体系制度进行了两次宣讲和培训，对各酒店培训经理的专业度有一定提升。

Ÿ 全面启动课程体系开发工作。2012年2月1日完成了关于“酒店（集团）培训课程体系开发进度计划”的备忘录报批，在各职能中心及各酒店的支持下，课程体系开发工作全面展开。

Ÿ 2012年远洲酒店（集团）第1期总经理培训班于4月26日-29日在宁波举行。培训邀请到集团高管以及邹益民教授为学员们授课，共有18位各酒店高管参加了此次培训。

Ÿ 酒店后备中层训练营。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛头山分别开展了后备中层第二期和第三期训练营，并进行了第一阶段和第二阶段的检核和培养评估。

7、 待改善工作及偏差原因

Ÿ 课程体系开发工作。

1） 内部开发课程：

存在问题：课程开发过程中主要问题：大部分开发人无课程开发经验，对所开发课程专业度的把握没有自信；开发人投入课件开发的时间与精力非常有限；培训管理团队缺乏对开发课件的独立审核能力；功能总监工作饱和，无精力关注课件开发；课件开发量太大，收集、整理、安排审核等工作及配合课件审核人员的时间不能保证，工作较为被动。课程开发量与开发进度的合理性不够，之前做计划是考虑到要全年完成所有课件开发任务，时间估算紧张。人员变动后课程开发出现衔接问题。如集团财务，销售负责人离职，各版块课程开发存在比较大问题。

解决建议：再次进行大范围的宣导，使各职能中心与酒店清楚了解到此项工作的进行。对出现开发人员变动的情况，需请相关部门及时告知培训发展部，及时沟通是否需调整课件卡法人；财务专业课程已与彭中华总监明确调整后的课程开发计划，将继续跟进；工程部课程开发由王启斌总监一人完成，工作量大，已调整后延；营销专业课程待与叶总确定调整后的开发人和试讲人。

二、下半年工作思路

1、台州培训资源整合：为进一步提高培训效率，根据台州区域酒店现有培训情况，在新员工入职培训、通用课程及内训师课程可资源共享；

2、推进课程开发，启动课程试讲计划：根据课程开发进度，已课程大纲为基础，在7月中旬在台州区域开展前厅、客房及部分通用课程的试讲，并在其他区域逐步推行；

3、完成2012年大学生入职导入培训：2012年大学生入职训练时间为7月15日—8月28日，为期46天，备忘录已审批；

4、加大培训工作的营销力度，积极寻求培训资源，让更多高管给到更多的支持与认同，加强与各酒店联动，加强培训资源的整合开发，营造良好的学习氛围；并按时定期《学习与交流》内部刊物；

5、加强内训师队伍培养，定期开展TTT培训及辅导，并选送有潜质的内训师参加STT内训师实战培训；

篇（8）

一、高管薪酬研究相关理论基础

1委托理论

1976年，Jensen和Meckling最初提出委托理论，它作为研究高管薪酬的重要理论基础，是对契约理论的重要发展与深化。他们认为如果企业的经营管理者不是企业的完全拥有者，那么他就不会有足够的积极性对企业进行经营和管理，而他作为企业所有者时的价值要高于企业的价值，这时，两者之间产生的差额就成为所谓的“成本”[1]。在委托理论的背景下，公司所有权与经营权分离，使得企业所有者与经营者之间形成了“委托―”关系，企业被认为是委托人与人之间的契约安排。委托理论所研究的首要问题就是委托人即失去经营管理权的公司所有者，如何设计有效的薪酬，激励其人即公司的经营管理者为其实现利润最大化（Sappington，1991）[2]。委托通常要面临以下问题：①信息不对称。这会导致道德风险，促使经营管理者为了自身效用最大化不惜损害股东利益。②利益不一致，激励不相容。股东和管理者都是理性经济人，他们拥有不同的效用函数，追求的目标和利益不一致。③责任不对等。公司所有者与经营管理者所承担的经营风险不同。人相较于委托人承担的风险较大。委托关系在当今企业中表现为公司出资者和董事会以及总经理等决策者之间的关系，这种关系存在于企业所有管理层中。随着企业规模持续扩大，经营范围不断延伸，公司所有者无法对公司所有事务亲力亲为，他们会选择合适的人对企业财产进行管理和使用，并对发生的风险承担相应责任。现实中遇到的委托问题往往是两者利益不一致，追求目标有所不同，双方获取的信息不对称、风险责任不对等等。基于此，高管薪酬制度要解决的核心问题就是设计激励与约束机制并存，长期激励与短期激励相结合的薪酬组合，促使委托双方的利益尽量趋于一致，从而减少不必要的冲突。

2锦标赛理论

为了解释高管团队成员之间薪酬差距日益扩大的问题，1981年，Lazear和 Rosen首次提出锦标赛理论，它可以很好地解释高管人员薪酬水平伴随其职位晋升产生阶梯式跳跃的现象。

锦标赛理论认为，可以将组织中的高管人员选拔看作是一场锦标赛，候选者们为了晋升和奖金相互竞争。与晋升职位相联系的薪酬增加，会有效激发位于既定职位以下的员工为了获得晋升机会而加倍努力。该理论认为，委托人对人的监督较为可靠而且监督成本相对低廉时，应以人即高管人员的边际产出为依据来制定薪酬政策及水平，以使其获取期望的公平回报。而实际上，由于委托双方获取信息不对称导致的人偷懒动机，加之可靠且成本低廉的监督通常难以实现，于是边际产出就难以精确测量。为了解决这个问题，企业往往选择锦标赛理论，采取边际贡献排序为依据做出晋升决策。因此，在一个以团队合作为基础的企业中，为了使监督成本有效降低，必须加大高管团队内部人员的薪酬差距，为委托双方提供利益一致的强有力激励，从而促使高管人员付出更多努力提高公司的经营业绩，实现利润最大化。同时，较大的薪酬差距还可以激励员工努力工作，激发他们追求个人绩效，避免偷懒行为的发生。

最后，基于锦标赛理论的假设，企业外部环境不确定性的增加会影响员工工作的积极性和努力程度，因此，高管薪酬政策及薪酬水平的制定也应考虑外部环境因素的变化。

3管理学中的激励理论

（1） 需求层次论

需求层次理论由亚伯拉罕・马斯洛提出，他认为所有人都必须寻求满足五个方面的基本需要：生理需要，即对食物、水、空气以及其他身体的需要；安全需要，即保护自己免受生理或心理侵犯的需要；归属需要，即对友情、亲情、爱情及归属关系的需要；尊重需要，即对自我尊重和他人尊重的需要；自我实现需要，即追求个人人生目标、实现人生价值的需要。同一时期一个人可能存在多种需要，但是其中一种需要会占有支配地位。较低层次的需要满足之后，高层次的需要才会有足够的活力来激励行为，一旦一种需要得到满足，这种需要就不再是一种激励因素。最主要的激励因素是那些需求层次中未满足的需要。所以，设计高管薪酬制度应充分考虑高管人员的需求，设法满足他们最紧迫的需要以激发他们的积极性，从而更努力的为企业服务。

（2） 期望理论

20世纪60年代，维克多・弗洛姆提出了期望理论。他认为，一种行为倾向的强度是由个体对于这种行为可能带来结果的期望的强度以及这种结果对行为者的吸引力两个因素决定。人的行为是对目标的追求，而目标效价（Value）和期望率（Expectancy）的大小决定了行为的激励力量（Motive Force），即F=V*E。目标效价和期望率都是主观变量，不同的人对其估计有所不同。通常员工从自身利益出发，都希望自己付出的努力和取得的成绩能够符合自己心目中的价值标准，从而获得相应的报酬。一旦员工认为企业所给予的报酬低于自己的主观期望值，或者认为无论付出多大努力都难以达到企业设定的绩效目标，那么员工行为受激励的程度就会大打折扣。要使激励强度达到最大，则目标效价和期望率都应该达到最高。因此，只有根据不同员工自身特点合理指派工作和设定目标，同时为员工设计舒适的工作环境和合理的工作报酬制度，使员工对预期企业绩效目标和个人目标的实现都充满信心，才能达到激励目的。

4人力资本理论

人力资本理论由经济学家舒尔茨和贝克尔在20世纪60年代创立，它使人们从崭新的思路认识了人类的生产能力。企业由多种生产要素组成，包括物质资本和人力资本。人力资本是指体现于人身上、通过对其教育、培训所获得的各种具有经济价值的生产劳动知识、管理经验和技能以及健康素质的总和。该理论以为人的知识和技能的取得是要付出代价的，是耗费一定的资源，通过一定方式投资的结果，是资本的一种存量状态。人力资本具有以下特征：①依附于其所有者。人的各种能力只能依附于个人本身存在，不能与个人相分离而单独存在。②潜在性。人力资本不是一成不变的，它随着人的不断学习和积累逐步增加，是一个累加的过程，它可以创造价值并实现自身增值。③隐蔽性。人力资本的价值具有难以察觉、不易量化和控制的特性。该理论的一个基本论点是，人力资本是企业最为重要的资源，对企业的生存发展有着积极地推动作用。因此，建立人力资本的激励机制，对其进行适当的定价来调动人力资本所有者的工作积极性十分必要。

公司高管人员所拥有的经验、学习能力、经营管理能力以及组织决策能力等都是附着于其身上的人力资本，他们作为特殊的人力资本是企业发展壮大的核心力量。高管人力资本具有价值性、稀缺性、难以模仿和无法替代的特征，他们所掌握的知识技能、经验能力等都是从不断的学习培训和长期的实践积累中获得的，因此具有不可替代性。高管人力资本对企业的长期发展有着决定性的作用，比普通人力资本具有更高的专用性，因此，企业要想获得这样的人力资本就要给付他们较高的报酬，这也体现了企业对知识和人才的渴望和尊重。上述因素决定了高管人力资本拥有较强的谈判能力，企业想要拥有他们就必须付出一定的代价，企业所有者要制定有效的激励措施以激发他们的工作积极性，促使其充分发挥自身经营才能为企业的战略目标服务。

由于高管人员工作的复杂性及高管人力资本的上述特性，使得公司高管成为企业经营风险的真正承担者，因此让企业高管拥有部分企业所有权、分享企业契约中的部分剩余索取权、参与企业利润分配是一种必然趋势。

5权变理论

权变理论是20世纪60到70年代间发展起来的管理理论，它强调人们必须权宜应变、随机制宜，根据组织所处的外部环境和内部条件，采取相应对策来处理问题。权变理论认为，实际管理活动中没有一成不变、普适性的管理方法和手段，管理工作成功的关键在于对组织所处的内外部环境条件有充分深入的了解，根据企业的实际状况灵活的随机应变。

关于高管薪酬的相关问题，权变理论考虑到了更全面的范围。它认为高管薪酬水平不仅受企业内部条件的影响，还会受到企业外部环境的作用，它是由各种变量交互作用的结果。具体环境不同，高管薪酬政策的有效性就会有所不同。影响高管薪酬的内部因素包括股东、董事会、全体员工等；外部环境包括政治、经济、法律、社会等。企业内外部因素相互关联，不同变量之间的相互作用导致了高管薪酬政策制定和薪酬管理实践之间存在的较大差异。

6产权理论

以科斯为代表的产权理论认为，要分析解决高管薪酬的有关问题，只有一个办法即明晰产权结构。现代公司中两种完整的产权就是股权和人力资本产权，他们对应的主体为股东和经营管理者。股东的目标是实现企业利润最大化，而经营管理者的目标则是实现自身报酬最大化。由于股东和管理者是不同产权的所有者，因此，他们希望通过产权的交易，利用对方的产权获得较好的收益。一方面，股东取得了管理者人力资本的使用权，有权选择董事及组建董事会，并通过董事会雇佣经理人员；另一方面，管理者取得了公司的经营管理权，有权处置公司的资产。

产权理论学家认为产权激励具有长期性、稳定性，在现代企业中，对高管人员仅仅通过增发工资、提高奖金等短期激励远不足以达到激励效果，必须加大浮动化以及长期激励机制的份额。通过让高管人员持股和股票期权等长期性激励方式，实现高管人员与股东目标的一致性，使双方拥有共同的利益取向，从而降低监督成本。同时，股权激励将高管薪酬与公司长期绩效相联系，使公司管理者更加注重公司的长期发展，克服了传统激励机制中管理者的短期化行为。

综上所述，高管薪酬研究已有几十年历史，国内外学者也取得了大量的研究结果。委托理论认为公司应将高管薪酬设计与企业绩效相联系，以期达到有效的激励；人力资本理论强调高管人力资本在制定高管薪酬方案时的重要作用；激励理论提出，企业应通过长期和短期激励等方式来激发高管人员的工作积极性；锦标赛理论从社会学的角度解释了高管薪酬水平的确定；而权变理论则认为公司现况和公司所处内外部环境是高管薪酬的重要决定因素。

二、高管薪酬理论未来研究趋势

高管薪酬研究对于有效激励高管人员、提升个体绩效与组织绩效都意义重大，因而得到学术界和实践界的重视。但是，作为人力资源管理领域的一个重要概念，高管薪酬相关理论和实证研究仍处于初级阶段，高管薪酬制度的制定成为摆在企业面前的严峻课题。未来我国高管薪酬研究呈现出以下趋势：

（1） 高管薪酬影响机制及因素有待进一步探讨和验证

以往研究中，影响高管薪酬的因素很多，包括公司基本特征、高管个人特点、外部环境等，但不同学者利用不同数据和方法得出的结论不尽相同，有的甚至互相矛盾。因此，未来应探索更多影响高管薪酬的因素，深入了解这些因素的作用机制，对高管薪酬有一个全面的了解，以便企业能更好的制定出既具合理性又有激励性的薪酬制度，促使高管人员更好的为企业服务。

（2） 从公司治理的角度看待高管薪酬问题将是一个重要方向

经济学家吴敬琏在其《现代公司与企业改革》中认为，所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级管理人员三者组成的一种组织结构，在这种结构中，上述三者形成一定的制衡关系。所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级人员的聘用奖惩及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构[3]。高管薪酬是公司治理的核心问题，强化公司治理，从制度上解决高管薪酬问题，将是今后高管薪酬研究发展的方向。企业不断完善公司治理机制、增加股东话语权将是确保高管薪酬有效性的途径之一。通过完善公司治理、提高薪酬与绩效委员会的独立性与专业性，进一步提高股东对高管薪酬的参与度、决策度，从而增强高管薪酬方案的有效性。

（3） 进行跨领域研究是高管薪酬研究的一个发展趋势

从组织行为学角度来看，高管行为包括多个方面，例如高管可能会根据企业给予自己的报酬水平选择是否留任，是否选择某个公司或职位，是否选择与股东利益一致的行为，这些都是薪酬激励对高管行为的影响，而目前对这些方面的研究并不多，因此，今后可以更多地借鉴心理学、社会学等其他领域的研究成果，将高管薪酬的研究融入到其他相关领域进行交叉研究。

参考文献：

篇（9）

中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2016年3月2日

随着数据时代的到来，金融行业中各大银行面临着转型的艰巨任务，并且要不断地适应新时期市场的变化。但是由于各大商业银行面临转型还没做好充分准备，内部控制系统也没有相应地适时调整和改善，从而导致业绩下滑、利润减少、经济效益大幅度的下滑。因此，各大银行普遍实行降薪计划，上到银行高管下到银行基层员工。

一、我国银行降薪的影响因素

本文主要从经济、政治、技术、人员素质这几个方面因素来分析我国银行降薪因素。

（一）经济因素。最近几年，由于政策支持，各大银行放宽贷款条件，导致市场货币量过剩、企业盲目扩张，而在经济下行的压力下，资金链条断裂，导致老板“跑路潮”和“倒闭潮”，从而加剧了各大银行的不良贷款余额。银行的不良贷款对银行体系的稳定和经济发展有着不良影响。不良贷款会使银行的经济效益大幅下降，进一步加剧了银行的普遍降薪。据资料统计，我国的不良贷款主要集中在商业银行。另外，不良贷款的总量和比率据统计也在下降。但是各大银行的不良资产仍然是一大威胁。因此，解决现有的不良贷款并且控制新生不良贷款，这将是我国各大银行所面临的重要任务。

（二）政治因素。政府对银行的监管以及颁发的“限薪令”，在政策上限制银行高管的薪酬，从而导致大部分银行高管薪酬下降。“限薪令”即指社会保障部和人力资源部等颁布了《规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，这是政府首次对央企的高管实施“限薪令”。从2002年起，已经开始实行国企高管年薪制的规定，要求高管的薪酬不得多于职工薪酬的12倍。但随着经济的发展，12倍早已经被超过。尤其金融、烟草等国企高管的薪资水平大大超过这一红线。据统计，金融业相当多的高管薪资是职工薪资的数十或数百倍。

（三）技术因素。技术因素主要是互联网金融的快速发展，冲击了传统银行业的发展。如果传统银行业不能实现很好地转型，就不利于其发展，从而影响员工的薪酬，可能会降薪。互联网金融主要依靠大数据、云计算、电子商务等技术，具有优势像透明度高、参与度高、协作性好、交易成本低、操作便捷等，其表现形式有P2P融资平台、支付宝、微信支付等，其优势将冲击传统银行业，尽管各大银行都开通了网上银行，但起步晚、发展慢，优势不如第三方支付，从而导致银行的总体效益下降。另外，互联网的发展要求银行能够很好转型，如人工化服务减少、提高智能化的服务等。

（四）人员因素。员工的素质对银行业发展扮演着重要角色，而员工的薪酬也与个人的素质相关，员工个人素质高就意味着可以担任重要岗位，能够迎接新时期的各种挑战，并且业绩考核成绩都很高，这也与个人薪酬相挂钩，从而员工素质高，其薪酬也相对来说很高。如果个人素质不高，就不能胜任重要岗位，当银行业面临转型时，低素质的员工可能被淘汰或降薪。因此，员工素质与个人薪酬直接相关。

二、从内部控制角度分析降薪的影响因素

（一）经济因素分析。不良贷款将会导致银行业绩下滑，给银行的声誉也会带来负面影响，从而进一步影响银行的经营效益，对降薪有直接的影响。对于出现不良贷款也可能因为银行内部控制系统不完善，如内部控制系统的缺陷、内部控制制度的权威性不强，未完全起到控制风险的作用。考虑到银行业经营活动的特殊性，所以完善风险控制体系是必需的任务。据统计，目前我国银行业的风险控制体系的完善有很大的进展，但总体来说银行业的风险意识还是有些淡薄，风险控制力度需要进一步提高，例如有些银行发放太多不良贷款，从而累计产生巨大的不良贷款。因此，银行还需要对自身的内部风险进行控制和完善，从而保证银行业的有序发展及金融系统的稳定运行，从而避免出现类似降薪的现象。

（二）政治因素分析。政府监管银行高管薪酬可能因为银行存在内部控制的缺陷。如银行在内部控制实施中的监管方面不完善。银行业的内部监督系统包括内部控制的检查评价机制、业务风险评价机制以及对违规行为的惩罚机制。银行设置内部监督系统的目的是为了发现存在的问题、防止资金的内部挪用等。相对发达国家而言，我国各大银行内部控制在监管方面并不完善。像内部违规行为处罚机制还存在漏洞，有些违规行为并没有明确具体的规定。如果对内部违规行为的处罚机制不完善，对高管挪用资金处罚不够严厉，这样就会滋生高管挪用公款，公款私用等现象发生。从而，银行高管会有更多的“隐性薪酬”，导致总体薪酬过高。因此，加强内部控制的监管，有利于高管薪酬的合理化，有利于银行业的有序发展，也就避免了政策上的限制，从而避免以后出现类似降薪现象。

（三）技术因素分析。互联网第三方支付对银行业的发展造成很大的冲击，可能因为银行存在内部控制制度的缺陷。虽然我国大部分银行都建立了内部控制机构并制订了相应的制度，但大部分银行对内部控制不够重视。内部控制贯穿于银行各种业务过程及操作环节，涵盖所有的岗位及人员。另外，部分银行仍然残留着计划体制的弊端，使得有些银行重经营、轻管理，导致内部控制建设不足。目前，我国银行业的内部控制仍然存在缺陷，如管理决策、风险评估等方面，这将不利于企业内部控制建设，也不利于银行业的治理水平和可持续发展，从而在面对互联网金融的发展时，银行业却遭到很大的冲击。因此，健全内部控制制度，适时做出管理决策，应对不确定的风险，对银行的发展至关重要，从而避免以后出现类似降薪的现象。

（四）人员因素分析。员工素质可能与内部控制系统的内部因素相关。据资料显示，目前我国大部分银行对内部控制相关岗位不够重视，安排内部控制相关的人员不是十分合理，使得整体员工素质相对较低。另外，由于内控的管理层年龄结构偏大，知识结构较为落后，对于适应新时期银行业的内部控制发展的需要将是一个挑战，从而员工出现降薪可能性加大。因此，提高内部控制的质量，提高内部控制相关人员的素质，将有利于银行业自身的发展，对薪酬的提高有积极作用。

三、完善我国银行业内部控制的建议

鉴于内部控制在银行业发展中的重要作用及我国银行业目前所面对的诸多挑战及各种问题，进一步完善我国银行业内部控制体系，是银行业发展壮大的关键所在。

（一）加强对内部风险进行控制。考虑到经济因素中的不良贷款对降薪有显著性影响，为此加强对内部风险的控制是十分必要的，内部控制风险会导致银行的经营业绩下降，不利于银行业的健康发展。另外，考虑到银行业经营活动的特殊性，像不良贷款与这些业务相关，如资金交易、有价证券交易、衍生金融工具交易等，而对这些业务的风险控制则是银行业风险控制的重中之重。其中，资金交易要遵循管理层制定的规章，对资金交易的流程及权限要严格授权办理；对证券交易要建立完善的核查体系，并定期对其内在风险进行周密分析。同时，制定风险报告制度，将银行业的潜在风险及时上报，以化解风险；对已经发生的损失进行全面的总结，并且通过事后补救措施来最大程度的去弥补。

（二）加强对银行业内部控制实施过程的监管力度。考虑到政府的监管，银行自身也应提高内部控制的管理力度，尤其要加强对高管的监督管理，如对高管的隐性薪酬加强监督管理。为了保证银行业的内部控制制度贯彻和实施，需要提高对银行业内部控制实施过程的监管力度。因此，银行内部应建立相应的监管体系，并对内部控制的实施过程实行专人监控，对于不符合公司内部控制的违规行为进行反馈，同时要建立相应的奖励与惩罚机制，从而提高各部门执行内部控制制度的积极性。相关部门应该对内部控制的各种意见进行反馈，并不断对公司的内部控制制度及机构的设置进行优化完善，从而适应不断发展壮大的需要。

（三）建立完善内部控制制度体系。鉴于银行业不能有力地应对互联网带来的冲击，故各大银行首先应从健全完善内部控制制度做起，然后考虑如何应对挑战，如何把握机遇。在遵守国家关于内部控制的相关规定的前提下，各大银行应该充分考虑本单位的实际情况，制定符合实际的内部控制制度。例如管理层可以根据自身的业务特征、经营规模，制定颁布并实施相应的内部控制制度。各大银行应在认真分析自身的优势及劣势的前提下，了解自身所面临的机遇及挑战，制定符合自身发展的长远经营策略，并且还应该建立科学合理的内部控制制度，例如确定内部控制的步骤和方法、职责范围、实施进程等内容。另外，还要根据外部环境的变化对内部控制制度适时的做出调整，从而使企业的内部控制制度紧跟时展的潮流。

（四）提高对企业内部控制人才培养力度。考虑到员工素质的重要性，故各大银行应积极的培训员工，定时定期开展各种培训及各种考试，进行各种技能演练培训教育，从而更好地适应技术时代的需要。另外，为使企业的内部控制更加科学合理，更好地发挥功能，提高银行业内部控制人员的素质是关键要素。因此，可采取对员工进行内部培训与从外部选拔优秀的内控人才相结合的方式来提高员工素质。同时，各大银行应该实施岗位轮换、编制并发放内部控制手册以及根据内部控制实施的完成程度对员工进行奖惩等方式，对员工进行正确合理的引导，从而能够更好地实现内部控制目标。

四、结语

在面临严峻的经济环境及各种挑战下，我国银行业必须要有雄厚的实力、先进的管理理念，抓住机遇，迎接挑战，以适应大数据、云技术时代的发展需要。但是，目前我国银行业相关的建设相对还不够完善、金融市场相对还不够发达。因此，我国各大银行应该积极地寻求开拓市场，扩展经营业务，积极防控金融风险，加强自身的经营管理，提升自身的内部控制水平，全面提高自身的竞争能力，从而在竞争更为激烈的金融市场上能够占据一席之地。

主要参考文献：

[1]中国人民银行.加强金融机构内部控制的指导原则.1997.5.16.

[2]殷璐.我国商业银行内部控制研究.硕士学位论文，2007.

篇（10）

首先，重视思想教育，增加管制人员的安全意识，培养良好的工作习惯。做好管理工作，管制人员首先要从思想上对管理进行重视，认识到自己的工作关乎着整个航空运输的安全。管制人员必须保持工作的严肃性，发挥主动能动性。在工作前注意保持充足的休息，工作后对工作中存在的问题进行总结，并在以后的工作中进行改进。

其次，规范工作流程和标准。现代的工作标准都是汲取以前的工作经验进行总结，所以管制人员必须正确掌握先进的技术经验，在实际的工作中，按照正确规定的流程和标准规范自己的操作，从而达到减少发生差错几率的目的。

第三，加强团队合作。管制工作作为空运系统的一部分，不是单个的人员可以单独完成的，需经过技术熟练的团队操作。甚至管制单位的人员数量比飞行组还多，一般设置有管制、协调、放行和带班席位。因此，要加强各个席位的合作，保证管制工作能够高效率的运行，减轻管制工作的负担。

篇（11）

此地，身在东方国度，构思这篇刊首《致2013》，我的脑海在一秒间的闪念，是祈祷整个世界平安、人民喜乐。

全球范围内，政界更迭、经济失序、思潮嬗变，即将过去的2012年，注定了是不平凡的一年。就这样，有人把“乱”或“变”推举为年度汉字。

因为这种“乱”或“变”，未来才会更美好。这是天道。

事实上，2012年的中国，完成了领导班子的换届，举起了新的改革旗帜，开始了新的复兴之路。

来看中国经济，微观上有股市最近的长红，宏观上有中央经济工作会议的精神，大部制改革和推进城镇化的预期，都让人们有理由相信，2013年前景向好。

仰望星空之后，再回归地面。企业培训业和学习型企业家，是本刊的两个服务对象，两者其实是“二而一”的一体互生关系，共同构成了活泼泼的生动小世界。

这个世界，或细若芥子，或大如须弥，端的在于参与者的心。

2012年，谁正在改变这个世界？主宰这个世界的规律又是什么？

作为对2012年的总结，也是对2013年的献礼，本刊首度隆重评选出两位年度人物：吉林康乃尔集团董事长宋治平女士、致行教育科技公司创始人孙振耀先生。

这两位年度人物，同龄，属猴，都是57岁。宋是创业20年，孙则是担任高管超过25年；他们的人生之路，原本没有任何交集。

2012年，他们正在不期而遇，相遇在亦虚亦实的精神空间，一个企业家学习、成长的智慧场。对于企业培训业这个小世界来说，他们的相遇，更是足以改变世界的“大事件”。因为他们，我们可以期待一个美丽新世界。

以本人浅见，这个小世界实际上是由三个微世界组成的。从师资来源来说，分别代表企业家或高管、学院派和草根人士；从目标客户来说，分别来自大、中型企业和小微企业。

这个小世界会是美丽的，因为这三个微世界正在走向彼此，融合为一。

宋治平是2012年年度学习型企业家，企业规模和发展态势、学习行为和投入，都是评判标准之一，学有所得、得之于心，才是主要标准。

孙振耀创办的致行教育科技公司，预言了中国企业学习的新趋势，代表着2012年企业培训业的年度新思维。

进而言之，两位年度人物代表的两个群体，对企业培训业的热情认可、深度参与，将会在2013年引爆这个行业的自我变革。

“宇宙既是吾心，吾心即是宇宙。”企业培训业的根本价值，在于提升商界人士的精神世界，不论是企业家还是管理者。在这过程中，企业培训业的世界也将变得更加美丽。