保险公司销售团队大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇保险公司销售团队范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

保险销售渠道主要包括传统直销、营销、专兼业、电网销和交叉销售等渠道。成功的销售路径应该是畅通的渠道+高素质的人员+满意的服务，它可以为保险公司提供覆盖面广和保费规模大的保险销售，同时也可以提供及时、准确、动态性强的市场信息，还能够提高保险公司的品牌、产品的美誉度和顾客的忠诚度，从而达到扩大保险销售规模和降低经营成本两大目的。

一、销售渠道中存在的主要问题

一是目前保险公司的专兼业渠道是一种松散、单向、间接、利益推动型的渠道模式。由于利益相对独立，相互为买卖型而非合作型的渠道关系，保险专兼业机构保险业务主要考虑的是手续费的高低，其中汽车4S店还同时考虑送修资源的多少，从而导致渠道费用前端手续费居高不下和后端理赔成本急剧攀升等“两高”问题，这也是部分保险公司车险亏损的主要原因。

二是直销渠道由于保费考核指标压力大，员工不太愿意从事保险销售工作，以致直销面临员工年龄老化和业务萎缩的严峻态势。同时直销、专兼业和营销渠道业务管理政策和利益时常相互冲突，同样一笔业务通过不同渠道和不同业务人员去做后，进入保险公司的手续费差异很大，从而导致直销员工思想混乱和渠道以及利益冲突。

三是保费考核指标习惯按照上年完成基数加上一定增长比例下达，没有充分考虑所在地经济和社会事业的发展而带来的保源增长数量，也没有系统考虑过去三-五年完成任务指标的情况，有的采用鞭打快牛的做法，使得完成指标好的机构考核指标年年加码，而没有完成指标的单位相对占便宜，甚至有的机构大幅下降1年后的几年考核指标都沾光。

二、销售渠道建设的应对策略

在保险市场运行发展到今天，竞争日益激烈，产品、广告、促销手段泛化和高度同质化的情况下，销售渠道的重要性尤为突出。完善、高效、低成本的销售渠道，将以其特有的本质化、排他性、独特性以及持久性的特点，成为推动保险公司发展的持久动力，成为竞争中甩开对手、克敌制胜的一种无形力量，这就是通常所说的“渠道为王”。

（一）做强员工直销和营销员的营销渠道

一是加强专业团队建设。专业团队，指侧重于特定渠道、特定团体客户、特定销售方式或特定险种业务开拓与管理，并以险种、渠道、客户或销售方式等命名的销售团队。专业团队能充分整合保险公司在集中性业务上的经验和资源，立足提升保险公司业务的获取能力，为客户提供专业化服务，发挥专业团队特有的优势。

二是加强综合团队建设。综合团队是指除专业团队以外的，侧重于分散性业务开发与维护的销售团队。分散业务市场将来是中国保险市场发展的动力，谁掌握分散业务市场，谁就会在保险市场占领先机。针对私家车辆迅速增长、私营企业速发展的实际，必须完善综合团队建设，实现对分散业务市场和内部销售人员的有效控制。

三是不断强化销售团队的专业化发展方向。专管专营是保险公司针对细分市场，强化销售团队专业化的一种经营管理策略，在市场竞争日益激烈的情况下，必须大力推行专管专营经营管理模式。建立如银行团队、4S店专管专营、船舶专业团队、特险专业团队等。其意义在于：首先有利于提升保险公司专业化服务技能水平，培养专业化技术人才，提高客户服务能力和市场影响力。其次有利于发挥保险公司的整体品牌优势和服务优势，降低业务获取成本和管理费用支出，提升市场拓展能力。再次有利于加强保险公司对整体资源的掌控力度，提升保险公司精细化管理和差异化经营水平，增强业务的盈利能力。

四是保险公司要从关心爱护营销员的养老和医疗条件入手，在逐步将优秀的营销员转入公司的直销员工的基础上，为大部分营销员代办养老和医疗保险，为营销员的健康成长提供尽可能好的条件和环境，从而为保险公司掌控营销业务渠道奠定思想和人员基础。

五是充分发挥网点直销的作用。充分运用保险公司现有网点（支公司和保险门店）资源，通过产品、价格差异化和服务的便利性，吸引客户到网点直接投保和理赔。通过有竞争力的价格和理赔服务，培养网点附近社区、乡村居民到网点直接购买保险的习惯，从而使保险公司所有渠道网点特别是农村渠道网点发挥更大的作用。

（二）做大兼业机构的渠道

保险公司与兼业机构开展合作。应该以协作、共赢、沟通为基点，加强对兼业渠道的控制力，为客户创造更具价值的产品和服务。一是要建立以利益为纽带的共赢型销售渠道，双方建立共享的客户信息和制定促销政策，通过契约形式实现资源共享，从而提高渠道的效率。二是要建立以管理为纽带的企业文化型销售渠道。保险公司要与兼业机构共同发挥各自的品牌、企业文化和管理理念，通过相互企业文化的渗透，激励和塑造各自员工，从而达到扬长避短和共同发展的目的。

（三）做精专业和经纪人销售渠道

专业和经纪人公司在提高保险供给能力和风险管理水平，拓展保险市场特别是拓展大项目、高风险、高技术保险市场和维护被保险人的利益上有着不可或缺的作用。保险公司要特别注重与专业和经纪人公司合作，力求在做高风险和高技术的大项目上有所突破，在外资企业的保险项目上有所拓展，使得保险公司、专业和经纪人公司和被保险人三方取得共赢。

（四）做优保险电网销渠道

篇（2）

中国保监会上海办公室主任周延礼日前就上海中资保险业的发展趋势接受了本社记者的专访。周延礼认为，中国加入世界贸易组织后，经济全球化的趋势日益明显，中国保险市场必将融入国际保险市场。在现有的市场格局基础上，更多的合资外资保险公司将进入上海保险市场，并带来竞争，在充分体现竞争主体平等、竞争规则公正、竞争过程透明和竞争效率提高的过程中，上海的保险市场将更趋成熟。

最新统计资料显示，2002年上半年，上海保险业共完成保费124.08亿元，其中外资保险公司14.48亿元，中资保险公司100.6亿元。从数据看，中资保险公司仍占据着“大半江山”。周延礼认为，中国已加入了世贸组织，随着更多外资保险公司的进入，“群雄逐鹿”的场面已为期不远。

周延礼指出，随着中外资保险公司相互竞争，相互借鉴，各保险公司经营管理机制将会逐步趋同。按照现代经营管理理论，结合保险行业的特点，预计上海中资保险公司的内部经营管理会趋向专业化，销售队伍则趋向团队化。他解释说，借助信息技术的进步，上海各保险公司的集中管理趋势仍将继续，内部的资金运用、产品开发、核保、核赔和分保业务等不断向上级集中，分支机构的行政管理和业务管理分开，使得业务管理更趋专业化。同时各分支机构的销售队伍将团队化，形成一个个销售团队。与此同时，保险监管职能必将从行政监管向依法监管发展，并逐步提高监管的透明度；保险监管方式必将从市场行为监管逐渐向偿付能力监管发展；保险监管手段必将从原始的手工操作向信息化方向发展。

周延礼表示，上海的中资保险业应未雨绸缪，主动采取有效的改革措施，将挑战变成机遇。他强调，保险业的开放和发展将是上海建设国际金融中心的必由之路。

文章来源：证券时报

篇（3）

但是,“金融超市”却在此次金融危机中遇到了问题,世界著名的综合金融集团,如花旗集团、富通银行都出现了巨额亏损。2009年年初,花旗集团宣布,将旗下业务一分为二,保留集团传统的银行业务,剥离资产管理和消费金融等业务。

平安与花旗没有可比性

“严格来讲,中国的综合金融集团只有中信和平安。”北京工商大学保险学系主任王绪瑾教授对《新财经》记者说:“民生银行、招商银行等等,都不算综合金融集团。”李明旭则指出,民生银行、招商银行等都是经营银行业务的企业。但是,平安集团从本质上是控股公司,不具体经营一种金融业务。平安保险、平安银行还有深发展都是平安集团控股的子公司。平安主要是通过集团控股旗下各个不同行业的子公司,来达到集团层面的综合经营,而各子公司是分业经营、分业监管的。事实上,中国平安的第一大股东,汇丰保险背后的汇丰集团就是多元化经营,旗下的银行、保险、投资银行、基金等业务都久负盛名。而花旗集团的综合经营模式与平安不同,资产和盈亏都记在一张财务报表上。

对于花旗集团的业务剥离,王绪瑾说,“这只是一种市场行为,不能证明整个模式出了问题。当市场流动性充裕、信心乐观的时候,新兴业务较传统存贷业务能带来更高的利润。而当资产泡沫破灭、整个市场经历去杠杆化的过程时,以前带来高盈利的非传统业务遭受打击也最大。现在,花旗的这种做法只是想让财务报表看起来好看一些,是在清理坏账。当市场再度繁荣起来时,花旗没有理由不继续新兴业务。”

中国式综合经营,与欧美相反

自1999年中国实行金融综合经营制度以来,如民生银行、招商银行、中国银行都在尝试,但业务的扩张却一直趋于保守。反倒是中国平安,从保险起家,如今成功并购了一家全国性商业银行。

“中国的情况与欧美正好相反,欧美的普遍现象是银行发展壮大之后,涉足保险业,而保险公司比较保守,大多只是与银行合作。”武亮介绍说,“在欧美国家,保险公司与银行合作,控股只是其中一种,战略协议联盟的形式比较常见,也就是借助银行网络卖保险。因为保险公司的投资能力比较弱,而且保险产品种类单一,无法吸引投资者。商业银行的投资能力要强一些,因此,保险公司会与券商、银行合作,共同推出‘保险理财’综合产品。归纳而言,就是银行和券商利用保险公司的销售团队,保险公司利用券商和银行的投资品牌与专业投资团队。”

事实上,中国的大型商业银行,特别是五大国有商业银行,一直依靠传统存贷业务及政策优势生存,例如贷款给国有企业。其销售团队是一个软肋,因此在创新业务领域不及平安。平安拥有强大的销售团队,销售能力正是所有金融创新业务的核心。“但是,过度开拓新兴业务必将带来相对应的风险。因此,比起传统商业银行,平安的资产伴随的风险也更高,不确定性更大。”武亮说,“但是,控股集团一样有办法分散风险。比如,恒生银行的大股东是汇丰集团,但是恒生是独立经营的。如果汇丰有困难,汇丰可以在股东大会上要求恒生大幅派息,援助母公司。”

监管难题

在这次金融危机中,由于盲目地金融创新,不少综合金融集团的业务受到了拖累。有人认为,金融综合经营的弊端已经暴露了出来,也显示出了监管的不力。“如果雷曼这些证券公司有商业银行作为支持,问题只会被暂时掩盖,然后泡沫会继续吹大,连综合经营的集团都保不住,那个时候,整个集团会一起倒下去。”曾就职于花旗集团的张慧峰对媒体这样说。

事实上,长期无止境地滥用杠杆,的确会导致银行的资金链断裂,造成挤兑。金融综合经营的确比分业经营更有效率,各个业务部门能做到资源共享,综合经营还意味着更低的成本、更多的融资渠道。然而,综合经营需要相匹配的管理与风险监控能力。“现在看来,这样水平的管理与风险监控能力,在北美、欧洲都没有,国内暂时应该也没有。另外,商业银行从单一经营到混合经营,需要先有相应的硬件和人才的配置,否则创新业务做不好,还会连累传统业务,1989年的美国存贷危机就是如此。”武亮说。

“目前,中国的大部分金融机构都是分业经营,中国的分业监管比西方更严,综合经营在中国才刚刚起步,目前还看不到什么问题。”王绪瑾说。但是,现在越来越多的机构加入了综合经营的行列,金融创新也会越来越多。相对于传统存贷业务的单一性,创新金融业务在金融结构上要复杂得多,加之销售团队在其中的作用,实际操作中纠纷不可避免。

例如,对于复杂的金融理财产品,客户不可能完全理解其中的每个细节,那么,应该提供多少产品信息?提供少了,有欺骗嫌疑,提供多了,客户不能理解,仍然不行。海外的金融机构往往使用这种办法:把所有专业信息丢在客户眼前,客户看不懂,还是被骗。

再例如,金融产品的销售人员使用哪些销售方法是合理的?由于销售人员对于复杂产品的知识本身就十分有限,加之销售提成的动机,没有明确的法律规定必然会带来问题。中国的监管架构和法制架构远远没有成熟到可以支持复杂的金融交易和庞大的金融财团。

在中国,综合经营模式是否是金融业发展的大方向,一直争论很大,“一行三会”(央行,银监会、保监会、证监会)也没有明确的态度。目前,越来越多的综合经营主体出现已经对“一行三会”的分业监管模式提出了很大挑战。“市场上也有‘三会’要合并的声音。英国的模式就是三方监管,央行、财政部和金融监管局,其中,金融监管局就相当于我国的‘三会’。”李明旭说。

银行综合经营利弊PK

中国银监会主席刘明康:银行在综合经营上几乎没有成功的例子

刘明康认为,组织机构的发展要考虑成本和风险的因素,最终由经营效益来决定,不能一味追求规模,不能盲目搞机构的扩张,特别是不能通过放松风险控制和放大杠杆率而迅速做大规模。

国际金融危机教训说明,过于复杂的金融模式增加了风险管理的实际难度,一旦失控,就会酿成不可预测的后果。任何经营模式都必须和风险管控的能力相适应,从国内外金融实践看,综合经营也基本没有成功的例子,应保持经营流程和管理手段的简洁有效。金融机构还应致力于产品服务的专业化。

篇（4）

一、背景

在某城市非寿险市场上存在着A、B、C公司三国鼎立的局面。A公司是国有控股的，该城市经营保险业务时间最久，经营规模最大的财产保险专业公司。B公司和C公司都属于80年代末90年代初成立的非国有股份制有限公司。近五年，A公司从市场份额58.8%下跌到了34.13%。从绝对优势的垄断地位，变成了份额只占1/3的状况。随着B，C公司的壮大，行业的老大地位受到了严重的威胁，A公司的份额保卫战打响了。

二、优势

在长期的经营中，A公司赢得了良好的市场声誉，在保险市场占有保险产品的优势、人力资源的优势、市场份额的优势和经营管理的优势。

1.品牌优势。A公司所属总公司品牌悠久，在国内外享有广泛影响和显著声誉。先后被《欧洲货币》杂志评为“最受信赖保险公司”，在行业首获“中国客户关怀标杆企业”称号。

2.人才优势。A公司秉持“专家治司、技能制胜”的人才兴司战略，注重专业化团队建设，重视和加强人才培训，培养了一大批具有丰富经验的管理人才和遍及非寿险业务链各个环节的技术人才，精心打造了一支掌握非寿险业核心技能的专业化员工队伍。

3.产品优势。A公司是国内第一家引入精算技术开发产品的非寿险公司，拥有完善的产品研发体系、强大的产品开发能力、门类齐全的在售产品种类，拥有一批行业领先的创新产品。

4.技术优势。A公司在承保、理赔和再保险等核心技术领域处于国内非寿险业领先水平，在长期的业务实践中积累了大量的风险管理经验。

5.网络优势。A公司所属总公司拥有遍及全国城的机构网点，包括324个地、市级承保、理赔、财务“三个中心”，4500多个分支机构，拥有多样化的营销渠道，形成了强有力的销售和服务网络，足以支撑全国范围的“通保通赔”与“异地出险、就地理赔”等保险增值服务。

6.客户优势。公司拥有该市非寿险市场最大规模的客户群，建立了广泛、稳定的客户关系，具有强大的适应市场变化、满足客户需求的产品开发和客户服务能力。

三、劣势

1.机构臃肿，职能重复，管理费用占比大。A公司属于垂直化管理，最底层支公司属于麻雀虽小，五脏具全的营业机构，除具备销售团队外，还有办公室、财务、理赔等后勤部门，管理费用占比庞大。

2.销售团队销售力弱，员工积极性不高。销售是企业经营各个环节链上最为关键的、最为重要的部分，是公司赖以生存和发展的基础与根本。目前公司的销售体制存在太多问题，员工展业积极性不强，市场开拓能力差，发展速度上不去，份额在慢慢下跌。

3.网络优势不明显，在年轻人中的知名度不高。A公司忽略网络对人们生活的重要影响，未利用网络进行品牌宣传，在网络上的知名度远远落后于C公司，在年轻人概念中知名度不高，将直接影响今后的业绩发展。

四、对策

篇（5）

【中图分类号】F8 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）05-0100-1.5

在当今社会下，中国消费者对医疗、养老、理财等方面的关注度日益增长。与这三个主题息息相关的要属人寿保险产品。人寿保险产品具有不同的保障内容，有些侧重重大疾病呵护、住院津贴给付、医疗费用报销等方面，有些则将重点放在养老年金的积累与给付方面，除此之外，还有些产品在兼具保障的同时，提供保险单持有人理财增值的功能。保险消费者应根据自身年龄、收入、家庭结构与周期等多方位地、理性地选择适合自己的人寿保险产品，不可盲目消费。中国堪称世界第一人口大国，人寿保险的需求潜力是巨大无穷的，而且无论是保险深度和保险密度，现今中国均较世界发达国家有很大差距。那么对于中国这一人寿保险潜力大国，为何老百姓却出现谈“险”色变，毫不留情地将人寿保险营销人员拒之门外的普遍现象呢！本文特针对此现象，从市场宏观与微观环境、保险消费者购买行为、中国保险监督管理委员会管控举措等方面进行阐释。

一、宏观环境介绍

宏观环境是指影响整个人寿保险行业和所有人寿保险公司的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术。

政治：在上个世纪七、八十年代，中国政府开始启动人寿保险事业。在国家的强大支持下，中国人寿成立了。至今，中国人寿仍然是中国大陆人寿保费排名第一的龙头企业。在中国人寿建成后，平安人寿、太平洋人寿等国内老牌人寿保险公司也相继成立。从二十世纪九十年代至今，可以说是中国寿险高速发展扩张、各人寿保险公司百花争鸣的时期。这一切都与国家的大力扶持密不可分。

经济：人寿保险产品是一种与经济环境紧密联系的特殊商品，其特殊性也体现在它的无形性上。例如，人寿保险产品的理财收益取决于国债、固定资产等的投资回报率。当国家经济水平呈下滑趋势时，投资回报率势必有所下降，而当国家经济全速前进时，投资回报率则呈几何型增长。

社会：随着中国医疗和养老制度的不断革新，以及中国倒金字塔形的家庭结构特点，还有中国逐渐结束人口红利、渐渐步入老龄化社会，此时的老百姓最关注的也正是子女教育、求医就诊和日后养老等话题。这些社会焦点问题的变更与发展也在深刻地影响着人寿保险产品的形态与设计方向。

技术：虽然中国的人寿保险行业在近几十年就像磁悬浮列车一样在轨道上高速前行，但放眼全球，尤其是与欧美发达国家相比较，中国人寿保险还是略显稚嫩，这一点也明显地体现在人寿保险产品上。所以，我国亟需引入和借鉴外国优秀的寿险经验，为中国人寿保险行业注入新鲜血液和养料，使其茁壮成长为一颗参天大树。

二、行业环境分析

现有公司间竞争的白热化。在中国人寿保险行业中，无论是国资公司，还是外资公司，总数量已达数百家。这些公司之间借助股东的资金实力和技术实力，在国内寿险市场上对客户资源进行着激烈地争夺和角逐。

保险经代公司是潜在替代者。在本世纪初，保险经代公司的出现更加剧了人寿保险行业的竞争程度。这些保险经代公司以自己所拥有的客户人脉作为拳头优势，利用专业的营销技能与培训实力，以及广大的销售团队，正在与人寿保险公司争夺市场份额。不过，有些人寿保险公司则变换一个角度和立场看待这个问题。它们将自身的销售职能完全外包给保险经代公司，而专心于产品精算与研发、客户关系维护与服务、资产投资等，从而不再为亲自组建销售部门、招募和管理销售人员付出精力和成本。

人寿保险产品的同质性。消费者会发现现在国内人寿保险产品之间的同质程度相当高。以年金保险产品为例，客户感觉各家寿险公司销售的产品，其保障内容、缴纳保费、年金返还额均相差不大。这也体现出国内人寿保险的经验不足，即满足不同客户需求的能力、对感知客户需求变化的敏锐度、产品设计开发的技术等仍需要进一步提升和改善。

客户地位。国内客户所购买的人寿保险产品，均是与人寿保险公司签署企业出具的格式合同，并且合同中载有大量专业术语，客户在阅读和理解合同条款上出现不同程度的困难。一些素质欠佳的保险销售人员借机利用此点，误导、夸大保险产品的优势和收益，甚至有篡改保险合同的行为发生，使客户经济利益蒙受损失。

三、微观环境分析

篇（6）

两个人签订了一份震动保险业界的协议，胡义南代表泛华保险集团（下称“泛华”），向林克屏注册成立的北京泛华大童投资管理有限公司（下称“大童”），注资2.2亿元，占有大童55%的股份。

事实上，对于过去长期处于低资本运行的保险中介行业而言，这已经是一个天文数字。

而泛华保险为什么会与职业游侠签这样的协议？到底是怎样的一个商业模式？也引起人们的关注。

行业分析：困境催生变革者

保险中介，说白了就是保险行业的批发商与销售者，长期以来在保险公司的销售缝隙中生存，在行业中地位卑微、规模不大，小到几乎不引起人的注意，使处在这个群体中的企业们，在他人目光的不屑之下，多少都学会了一些随波逐流和随遇而安。

在中国，各大保险公司都习惯于自己开展销售业务，建有庞大的人队伍，保险中介公司只占有6%的保险市场份额。然而在欧美国家的保险领域，却分明是另外一幅景象：中介公司包揽了50%甚至70%以上的保险销售，在与保险公司的合作中占据相对主动的位置。

在中国保险市场，保险公司们单一的产品资源、庞大的运营成本越来越是羁绊发展的枷锁，而对于客户而言，更丰富的产品、更中立的导购、更细致的服务也越来越不能得到满足；保险公司的保险人们，面对无止境的业绩考核压力、日益加剧的同业竞争、无法解决的人归属感以及客户多元化需求与单一公司产品服务局限的矛盾，大多开始考虑另谋出路；而保险中介们，产品受制于人、资本不屑一顾、人才凤毛麟角同样陷入一个难以在产业链中形成正向累积的困境。

如果产业链上各个角色都开始痛苦，那么肯定是行业的游戏规则出现了问题。泛华保险在分析了中国保险市场与欧美国家对比之下的行业环境差异和结构性失调以后，察觉到行业的发展趋势――保险中介必将壮大，保险业“移民时代”即将到来。

商业模式：后援平台+个人创业

泛华保险能够吸引海外投资者的核心商业模式，同时也是长久的价值主张和发展战略，就是“后援平台+个人创业”。

在泛华保险的商业模式中，泛华保险不是服务终端的消费者，而是服务于人和经纪人等保险中介的从业人员。

泛华与各保险公司总部统一签订保险产品并可以保证高比例的佣金，然后建立起强大的平台，来承载保险中介企业和人、经纪人需要的产品、培训、IT、财务、服务等支持。通过这个平台，泛华保险切入到保险产业链中，连接保险公司与保险中介，扮演大分销商的角色。

而面对保险业界被吸引而来的创业团队，泛华保险还扮演保险业界的风险投资商角色，以“股权激励”的方式采用合伙制对保险销售团队进行风险投资、鼓励创业。

基于“后援平台+个人创业”的商业模式架构，加上“成本领先”的产品平台优势和“股权激励”的合伙制扩张要素，泛华保险似乎找到了打通保险行业经脉的金钥匙，迅速在保险行业点燃了早就蠢蠢欲动的“移民”之火。短短一年时间，泛华保险吸引各大保险公司的总监们建立了50个创业团队，随着泛华的销售网络快速覆盖全国的15个省市，几乎每天都有新的创业者加盟。

在保险行业中，浩浩荡荡的保险精英大军正在聚集在泛华保险打造的平台上，林克屏显然不是最后一个，但是无疑是最具有象征意义的代表。林克屏年仅28岁时就已经是湖南省永州市副市长，在人生最得意时，弃官加入平安保险，其后加入新华人寿，一直做到主管销售业务的副总裁。林克屏对保险营销的把控简直出神入化。在新华人寿最为动荡的时刻，他一人狠抓营销业务，仍然能实现业绩的大幅增长，实现300亿元的年营业额。

林克屏的经历虽然具有极为个体的特性，但是以林克屏身后浩浩荡荡的保险大军为参照，林克屏又成为保险人向中介移民大潮中浪尖的弄潮儿。

保险人们是最具梦想的群体，事业和财富时刻是同仁们彼此激励的终极性话题。然而，难以放弃的累积续佣、客户资源、产品经验和难以企及的产品来源和创业资金，无一不是创业路上难以逾越的路障。而泛华保险要想吸引保险人的加盟，上述问题必须全部解决，而后援平台在其中扮演的角色尤为重要。

在后援平台上，泛华保险以总对总的优势，与各个保险集团总公司进行议价，取得最广泛的产品资源和最具有竞争力的成本优势，搭建起产品、培训、管理、IT、财务、数据、服务等涵盖保险销售整个产业链的资源平台，为保险公司节省了运营和管理成本，为保险中介提供强大的后援支撑。

企业业绩：两年时间的“核裂变”

泛华保险迅速形成自己的核心优势，从新商业模式的确定，到成功上市，以及更大规模地引导行业的变革浪潮，泛华保险用短短两年多的时间，就初步完成了保险中介创世纪旅程。

“后援平台+个人创业”作为商业模式的两个核心要素，正在推动泛华保险以“核裂变”的速度往前发展，截至2008年8月，泛华保险已经拥有40多家保险中介企业和2万名保险人队伍，并预计3年内完成覆盖全国23个省市的销售网络布局。2007年泛华保险的销售总额达到了4.58亿元，而这还是在当年年底的上市助推作用产生效力之前的业绩。

篇（7）

“现在的保险市场是二元的，不稳健的。单一的客户是弱势群体，而中介能替客户集体维护权利；中介对保险公司是法人对法人，说话分量会重得多。”蒋铭对《英才》记者这样解释保险中介公司的特殊价值。

问题是，怎么保证中介公司能做到不偏不倚，客观地根据客户需要推荐产品，一视同仁对待不同的佣金背后，那些不同的保单？蒋铭认为，这与一个公司的战略定位有关：“看这个公司是追求大格局，还是看重蝇头小利和差价了。”

利润其实是来自保险中介存在的一个优势。一般保险公司自建的销售团队只卖单一一家产品，摊下来成本很高；而中介的一支销售队伍会同时卖很多产品，不但降低了成本，利润来源点也相对丰富。这其实也就是保险中介公司的机会所在。

如果客户的需求是相对简单的，保险公司又从中得到什么？

“保险公司真正的盈利来源，或者说经营基础，是来自续期保费的。”光大永明人寿总经理助理王戈如是说。

银保渠道曾一度受到全国大大小小保险公司疯狂拥趸。这种渠道多卖的是简单产品，期限短的甚至仅有一年。然而时间久了，问题慢慢出现：“年年新单，年年没有续期，这雪球怎么滚下去？资产期限与投资不匹配，一边要投十年，一边只收了一年的保费，还怎么敢投？投资受限了，又拿什么回报保单持有人？”

相比起来，个险、经纪业务，量级可能没有银保那么高，但这种渠道一般卖的都是长期型产品，客户缴费期在十年以上，会给公司带来一个稳定的续期保费收入。

“所以，现在大家的关注点又回到了寻找长期价值。”王戈告诉《英才》记者，“这个和各家公司情况有关。最近两年我们还是以银团为主，但今年已经提出‘规模与期缴并重’的概念：既注重规模又注重期缴。”

期缴走的主要是个险和经代渠道，正是王戈分管的两个渠道。在他看来，开设个险渠道的前期投入太大了，要租职场，要招聘相当数量的营销员，还要匹配相当的管理人员。还有内勤培训，相关支持人员，一个都不能少。

一些新开的保险公司甚至已经不再建立个人渠道。“你只能去找第三方，让他帮你销售，你做好产品提供商和后续服务商的角色。”

对于垄断型险企，这方面的探索也许只是个实验。然而对于中小保险公司，却是未来必须去考虑的一条路。

保险中介的很多人是来自保险公司的销售队伍。因此，在保险中介公司和保险公司之间，要分割的似乎不只是客户资源。

“让这些人为整个行业做销售，大家都有饭吃。如果是跑到别家保险公司，那肯定是对手。但人来中介，可能还会带动其他人卖旧东家的产品。看似是放走了一个，其实说不定收获了很多人。”蒋铭解释道。

篇（8）

商业模式革新力

在泛华保险短暂的发展历程中，大部分时间都轻轻地藏身于保险行业最边缘的角落。吸引投资不靠炒作，扩展疆土无需高歌，与其说这源自低调者的潜行，不如说这是清醒者的冷静。如果泛华保险2007年10月31日不突然在纳斯达克上市，甚至连保险行业从业者都鲜有人知道这家企业。

一些保险行业中学企两栖的著名专家，在面对突然上市的泛华保险时，也不由充满疑惑：“泛华是什么样的企业？为什么要上市融资？融了2.16亿美元干什么？”

在一般人看来，保险中介不需要太多钱，也不应该有太大的资本去关注保险中介。甚至在泛华保险上市当天，还有专家学者声称：“保险中介纷纷要在海外上市更多只是炒作概念，对中国的保险行业并不一定有意义。”

保险中介，这个在行业夹缝中生存的群体长期以来是如此渺小，小到几乎不引起人的注意，即使偶被关注也要面对带有质疑色彩的目光。处在这个群体中的企业们，在他人目光的不屑之下，多少都学会了一些随波逐流、随遇而安，而能够清晰提出自己的价值主张、发展战略、市场定位以及商业模式的企业，则显得如此的难能可贵。

泛华保险在上市融资这个问题上，显然思考了更多，也早已形成了自己清晰的核心战略。在登陆纳斯达克之前，泛华“后援平台+个人创业”的商业模式就已明确，即通过资本的方式搭建后援营运平台，以合资创业的方式发展分销网络。

在泛华保险的商业模式中，泛华保险不是服务终端的消费者，而是服务于人和经纪人等保险中介的从业人员。泛华与各保险公司总部统一签订保险产品并可以保证高比例的佣金，然后建立起强大的平台，来承载保险中介企业和人、经纪人需要的产品、培训、IT、财务、服务等支持。通过这个平台，泛华保险切入到保险产业链中，连接保险公司与保险中介，扮演大分销商的角色。而面对保险业界被吸引而来的创业团队，泛华保险还扮演保险业界的风险投资商角色，采用合伙制对保险销售团队进行风险投资、鼓励创业。

涂超凡曾是中国人寿保险公司福建莆田地区的寿险部总经理，36岁时已经管理上千人的人团队，每年收入34万元，事实上很难有诱惑可以驱使他离开自己为之奋斗了十几年的事业平台。然而，当胡义南在2006年8月将泛华的商业模式摊开在他面前的时候，他两天后决定、两周内行动，辞职成为泛华保险旗下的第一个签约创业者。泛华保险提供资金和平台，帮助涂超凡投资创建自己的保险公司，不仅获得销售业绩收入，还参与企业发展的价值分配。如今，涂超凡的创业团队已经发展到120多名人，人均销售额和收入分别是普通保险公司人的2倍和3倍，一年半就完成了与泛华保险约定三年期的销售额。

事实上，再用“保险中介”来为泛华保险归类，已经不太准确了。虽然泛华保险的商业模式真正的起点是保险中介，但是无论是未来战略还是现实模式，泛华都已经渐渐超越了狭义保险中介的坐标。

筑巢引凤

2008年，相继有多家保险公司拉响人告急预警。无止境的业绩考核压力、日益加剧的同业竞争、无法解决的人归属感以及客户多元化需求与单一公司产品服务局限的矛盾，让许多人不得不另谋出路。在此大背景下，保险公司人“移民”保险中介的现象迅速升温。

对此，泛华保险早有预知，也提前布局。在泛华保险的商业模式中，“后援平台+个人创业”就是对移民潮的最佳战略迎合。

2008年5月，保险业界传出新华人寿副总裁林克屏离职。中再集团寿险公司和嘉禾人寿等纷纷向他抛出了橄榄枝，而且都是“总裁+高薪”的双重诱惑，却都被他婉言谢绝。而一个月后，媒体从泛华保险证实，林克屏已经加入泛华保险的创业平台。而林克屏辞去新华人寿副总裁职务组建一支管理团队投身中介行业，则被誉为保险界高端人才进入中介的里程碑事件，这支团队也成为保险公司进入中介行业级别最高、人数最多、影响力最大的专业化团队。之后仅仅一个月时间，他们就以令人难以置信的速度筹建了一家定位在中国保险专业销售领域发展的企业。

于2008年7月8日正式注册成立的北京泛华大童投资管理有限公司，已于9月17日与泛华保险正式签署协议。协议内容包括：泛华出资2.2亿元人民币，占有大童55%的股份。

一个刚刚成立了2个月的公司，为何具有如此高的吸金能力？林克屏再次成为行业的热点人物。

林克屏是湖南人，年仅28岁时就已经是湖南省永州市副市长，在人生最得意时，弃官加入平安保险，其后加入新华人寿，一直做到主管销售业务的副总裁。业内盛传，林克屏对营销的把控简直出神入化。在新华人寿最为动荡的时刻，他一人狠抓营销业务，仍然能实现业绩的大幅增长，实现300亿元的年营业额。

如果说以涂超凡为代表的保险经理人团队，对于泛华保险的“个人创业+后援平台”的迎合，已经开始显示泛华保险商业模式对于保险人的诱惑，那么林克屏在行业中的角色迁徙则以更加震撼的形式，清晰地传达了这一模式的革命性冲击。

在企业江湖中，不乏史玉柱、孙宏斌之类折戟沉沙之后东山再起的真英雄，但是在保险这一资源壁垒高高在上的行业，只有永远的经理人，却少有白手起家从头来过的大豪杰。林克屏的二次创业，虽然很大成分上仍要归结为行业中的个人影响力，但是从整体行业环境来看，保险业变革中的机遇因素又显得不可或缺。

事实上，在国内保险行业，泛华保险出现之前，个人创业机会很少、坎坷很多。

传统的保险中介，主要是指在保险公司与消费者之间的保险产品承销商。保险公司开发产品，而中介公司则完成销售和客户服务。

欧美保险市场上，中介公司包揽了50%甚至70%以上的保险销售，在与保险公司的合作中占据相对主动的位置。而在中国，各大保险公司都习惯于自己开展销售业务，建有庞大的人队伍，而保险中介公司只占有6%的保险市场份额。

其实，无论是以创业为理想，还是以创富为目的，找到机会揭竿而起的念头，都会在那些不甘平庸的保险人心头盘旋。建立、形成自己的客户池，一代一代往下传，将自己手头的那一大本客户账本，变成自己真正的财富，相同的渴望不分国别，中国保险从业人员并不比美国人缺乏梦想。

然而，由于国内保险行业制度设计上的不合理、市场机制的不完善以及中介模式的不可持续性等特点，环境的差异使国内的优秀保险从业人员很难真正有勇气跳出来开展自己的保险事业。这其中最大的障碍是，他们从保险公司跳出来自己做，是存在很大风险的。最终能否成功尚且不论，单是需要放弃的东西都很多。

首先，在保险公司工作最难放弃的就是续佣。具备创业条件的人，一般都是在保险公司工作了多年，这些人一年年累积、聚沙成塔，在保险领域积累的信用，每年可以得到为数不小的额外佣金，自己创业不但意味着放弃现在所拥有的，同时也意味着放弃过去所积累的，同时还要去面对未来的风险。

其次，积累了多年客户资源和产品经验，就会对自己服务的保险公司具有很强的依赖性。到一个新的环境，面对新的目标客户，进行新的保险产品销售，无疑是需要放弃所有资源和客户，重新开始。

再次，保险行业不同于传统行业，自己创业既需要稳健的资金投入，也需要具有竞争力、低成本的产品来源，而这些都是羁绊保险人个人创业起步的枷锁。

在保险中介的道路上摸索数年的泛华保险，正以新的商业模式来为保险从业者的创业，提供梦想照进现实的实践方向和奋斗舞台。

后援平台战略

泛华在最初建立后援平台的时候，便不是瞄准低目标，而是坚持打造高端的平台。这种高端平台在开始业务量不大的时候，成本会很高，但是随着业务量的提升，成本会被迅速摊薄。

举个例子，假如你是一个某保险公司的销售经理，保险销售积累多年，你非常清楚假如离开这家公司，一切注定从头再来。而现在突然有人对你说：“你可以离开了，因为泛华的平台有你需要的一切，包括你熟悉的产品。”而且还告诉你，你老客户的维系和保障，服务品质不会受到影响，此外你的收益比例一定会更高。

在这个平台上，保险公司节省了销售运营的成本，不必再耗费精力财力去进行销售团队构建、培训、管理、激励、考核等，便可专注地发展自身的核心业务，负责保险产品的研发和资本金的运作。而保险中介和人，又可以从这个平台上轻易获取产品、培训、IT、财务、数据、服务等全系列的扶持，而且产品更丰富多元，培训更高端有效，IT系统更先进，财务支持更贴身，服务更系统。此外，以泛华平台与各个保险公司之间的总对总议价，则更保证了销售保险产品的成本更低，利润更高。

在泛华的战略框架中，推动个人创业和深化后援平台既是赖以成长的商业模式，又是持续推进的企业战略。

金锋原来是新华人寿信息中心总经理，加入泛华保险后被任命为集团副总裁兼首席信息运营官(CIO)，负责后援平台的建设。在金锋的战略账簿中，三年之内总共有4000万美元可以动用，进行后援平台的开发和建设。“现在，我的任务是怎么将这4000万美元尽快花出去。”金锋向记者调侃道。而泛华保险在纳斯达克上市融资，为公司账面上带来的16亿元人民币现金，也是“个人创业+后援平台”能够作为长远战略进行持续推进的资金保障。

金锋还向本刊记者介绍：“现在，泛华保险主要通过销售保险产品而获得应得的收入，但这仅是当前泛华阶段性盈利模式的主要来源，公司真正着眼的是今后金融产品分销商和金融服务提供商的角色，从而形成真正的核心商业模式。一旦平台出来以后，我们可能从直接销售产品获取佣金，转变成提供服务而收取各种各样的服务费。”

泛华保险在行业中似乎越来越像一个保险中介领域的风险投资商，虽然与保险公司相比并非保险产业链的源头，但是泛华正在通过后援平台的建设强化自己在保险产业链中的越来越凸显的纽带作用，增加保险公司和保险中介、人对泛华平台的依赖性。

此外，泛华保险后援平台的优势逐步体现以后，也会思考平台扩展的可能性。

金锋认为，随着国家金融政策的改变，随着混业经营的出现，泛华保险从目前的保险领域以同样的模式扩展到其他金融领域，是完全可行的。比如说银行，也有零售和分销的概念，也是生产各种金融产品的源头，也已经逐步接受了很多西方的观点，从纯粹赚取存贷之间的差额作为主营收入，更多转向中心业务之外的业务，比如代销其他金融产品、其他延伸产品的销售等。这些产品也需要渠道的合作，泛华也可以向这方面发展。当然，以此类推，还有基金类产品、信托类产品等，基本都属于相关的大金融领域。

无边界扩张

对于保险产业链的深刻理解和自身在产业链中的准确定位，使泛华保险在保险领域迅速形成自己的核心优势。从新商业模式的确定，到成功上市，以及更大规模地引导行业的变革浪潮，泛华保险用短短两年多的时间，就初步完成了保险中介创世纪旅程。

篇（9）

中图分类号:F842文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0079-03

保险业的发展是我国市场经济发展的必然要求,尤其是中国加入WTO三年后,中国保险业大门全面向外资打开,外资保险公司可以在中国所有城市设立机构,外资保险公司的业务范围可以拓展到寿险､团险､企业年金等品种｡外资保险公司与中资保险公司一样享受“国民待遇”,因此“开闸”后的保险业经营由粗放型､分散化向精益型､集约化转变也是大势所趋,保险市场的开放发展､激烈竞争为行业人才带来了莫大的机遇,同时也加速了保险行业的人才争夺战,无论是中资还是外资,谁能把握机遇,拥有合适的产品,完善的售后服务,谁能培养､打造一流的团队,尤其能够开发培养出一批熟悉WTO规则､能够根据国际惯例进行资本运作和管理的高素质优秀人才,谁就能在“开闸”后的市场中站稳脚跟,持续发展｡

一､保险业人力资源开发的现状

1.行业人力资源需求的特殊性

与其他行业相比,保险业的人力资源有着非常鲜明的特点｡保险行业对人力资源需求的特殊性主要体现在三类人才的需求上,管理人员､专业人员和营销人员｡在地区新保险公司的不断设立､老保险公司的业务扩张中,对行业市场的把握,营销策略的运用,公司业务操作的规范以及稳定公司的发展方面,高级管理人才往往体现出个人的管理经验和营销价值,行业对有经验的人才有很大的需求;保险行业不同的险种需要有很强专业背景的人才,如精算人才､勘察人才等,在一些健康险的客户服务以及产品设计方面还需要具有医学背景的人才;销售､管理人才,保险公司的销售团队与其他金融机构的团队也有所区别,个险方面,他们主要提供一对一的服务,那么销售团队是非常庞大的,从另一个方面来看,销售管理人才进入行业的门槛并不是很高｡除了对一些例如精算､IT等类型的人才,会有相关专业技术的要求,对于销售类型的人才,更多是看这类人员是否具备在保险行业发展所需要的特质,而不会特别关注其是否具备保险的专业背景｡很多对保险这个行业感兴趣的各类社会人员,都能加入保险行业去发展｡当然,其中一个不容忽视的问题是,行业目前的营销队伍中,人员的素质参差不齐,如何培养一支具有强大战斗力的营销队伍,这对于企业的管理人员也是一个挑战｡

2.行业人力资源的缺乏

现在保险行业最缺乏的人才,主要还是集中在有一定保险管理经验的人才｡当外资保险公司受到国民待遇的同时,团险业务也会对外资保险公司开放｡实际情况是,外资保险公司在中国开展团险业务是一个全新的领域,外资保险公司经营的地域限制取消了,都面临各地分公司逐步设立的问题,为了熟悉当地市场,具有一定人脉,必然需要有保险行业管理经验的人才来负责分公司的运营,而原有的本土保险公司为了提高自身的产品和服务的竞争实力,也需要招募更优秀的专业和管理人才｡因此,在业务发展的各个层面,都出现了对有一定行业经验人才的较大的缺口｡另外在营销团队的建设方面,保险公司都面临一个共同的问题,即对营销人员招募的难度加大｡毕竟随着行业的发展,机会的增多,他们的选择面也会更宽｡

3.行业人才流动的加快

不管从哪个行业来看,人才流动都是非常正常的｡人员合理的正常流动对公司的经营是有利的｡从员工的角度,员工不断地谋求个人的发展;从公司的角度,公司会提供很多发展的机会来寻求这两者之间的平衡,需要人岗匹配,每个职位都是需要经过层层选拔的｡不是最适合人选的员工,或许会有些挫败感,或许觉得在这个公司发展前景不大,或者认为外面的机会更好,待遇更高,那么,他们就会选择离开｡原有本土保险公司也在快速发展,新的机构也在不断成立,市场上的机会很多,原有本土保险公司之间的人才流动率本来就较高｡外资保险公司进入中国的市场后,同时也会利用国外先进的管理理念和技术来培养当地的人才｡从这个方面来看,在外资保险公司开业的初期,可能需要从当地的市场上来招募一些有经验的人,再通过这部分有经验的人来培养新人,这是公司发展合理的需要,势必会进一步加快行业人才的流动,当然另外存在的问题,一是在外资和中资人才的“挖墙脚”争夺战中,是不是会付出经营成本上的代价,代价有多大;二是从外资公司的本身发展来看,在开业初期,主要人员来自于各个不同的保险公司,各种不同的文化融合在一起,会面临文化冲突,毕竟,这些在行业有一定资历的人,之前公司的文化在他们身上都会留下很深的烙印,如何去打造一个共同文化的团队,这对公司而言也是一个很大的挑战｡

4.人力资源的回流现象

人力资源回流现象在保险业中是经常出现的人才流动的特殊现象,因为行业的发展很快,很多保险业务也对外资保险机构开放,市场机会也比较多,人员的流动也比较快,而很多从某个保险公司出去的员工,会考虑再回到公司｡其实,每个人的价值观和职业发展观都会发生变化,离开几年之后,这些人可能发现原来的保险公司还是最适合他们发展的公司｡这其中有一些影响他们选择的因素:如业务操作的规范性､业务发展的稳定性等｡当初员工选择离开的时候,可能发现其他保险公司机会更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前对新的团队､新的领导层并不了解,当实际开展工作时,发现合作会出现问题,彼此风格不符,整个公司的发展不稳定,业务操作不规范等情况,而这些并不是新公司能提供更好的职位､更好的薪资所能解决的问题｡分析这种人力资源回流,主要是两个方面的原因:一方面是市场快速发展带来的机遇,另一方面是个人的择业观｡目前,保险行业从业人员都比较年轻,择业观的培养需要一个过程,特别是当外部机会很多的时候,他们是很容易被吸引的｡另外,保险公司始终是坚持欢迎有经验的旧员工回到公司,并不会用员工当初选择离开来评估员工的忠诚,业绩的稳定增长才是最重要的,这是保险行业的人力资源管理特点｡

二､人力资源开发的理念和措施

1.留住人才

公司留人,从公司招聘选才的阶段就开始考虑这个问题｡在招聘时要考虑应聘者的价值观是否和公司的价值观一致,如果在价值观上与公司不符,与公司的文化冲突,即使你用高薪来聘请,也是留不住他的｡在用人方面,如何把合适的人放在合适的位置,如何为他提供更好的发展平台,如何组织相关的培训帮助员工实现他的职业生涯规划,这是高层､人力资源部门和基层负责人都需要认真考虑的｡很多员工离开公司,很大程度上是他们感觉到在这个公司没有发展的空间,怎么给员工发展的空间,这是值得很多人力资源管理者研究的课题｡所以,作为比较有经验和专业的人力资源管理者来说,在最初招聘选人的时候,就应该考虑哪些个人素质应被放在第一位,比如说沟通能力,因为沟通能力对从事保险业很重要,专业知识在很大程度上都是可以培养的,而个人某些方面的素质则很难在短时间内通过培训来改变｡

2.培训人才

保险业人力资源流动较快,尤其是一批一批的新员工会进入到公司｡大部分保险公司的经验是老人带新人的方式,公司最初进入到某个地区时,往往是从公司总部或其他业务比较稳定的地区抽派人员来支援新市场,并且培训本地市场招聘的人员,这是一种培训的文化｡从人力资源开发的角度来说,如果一个员工在目前的岗位上培养不出一个接班人,从个人的职业发展来看是很难得到提升的｡其实每个员工进入公司,对个人发展都有期望,他也不希望一直停留在一个岗位上｡对于每个员工而言,将他们的业务知识传授给新的员工,并不意味着他的位置将被替代,也不意味着他将失去竞争力,而是他将有一个更大的发展空间,他将有机会去学习更多的东西,了解更多的领域｡

保险公司在创立之初,不得不从同行业中“挖”人｡从同行业中引进的有经验的人固然在短时间内即可胜任工作,为企业创造效益,但这些人以前接受的是一种企业文化,来到新公司就要适应另一种企业文化,尚需一段调适期和磨合期,两种企业文化磨合的过程中所带来的负效应,可能就抵消了其为公司所创造的那部分价值｡但当企业的发展进入成熟期后,人力资源管理体制､用人机制及培训体系业已建立,这时就不能单纯从同行业中引人,而转向为公司培养自己的人力资源｡

3.配置人才

当保险公司进行业务扩张时,需要有经验､了解公司业务操作流程的员工来拓展业务,保险公司通常的方式就是需要考虑把总部的员工派出去｡一方面要考虑派哪些员工出去,另一方面要考虑符合要求的员工是否愿意被外派｡另外,每一个地区的人力资源状况不同,因此,不可能用统一的方法来解决各地的人才配置,一个企业内部,最起码要做的是保证用人策略在各地的一致性｡另外,在财务和成本控制上比较严格的公司,一般在业务上不强求快速扩张,公司人员的增长完全根据对业绩预期的增长进行管理｡这就需要优化人员配置,在增加员工的计划方面进行严格控制,在岗位设置上也讲究精简｡每个员工被要求培养成多面手,同时,要求对员工的培训要强调效率问题,在同等保费收入的前提下,投入的人力达到最少｡

保险业内目前经常使用的营销策略是“人海战术”,即招纳庞大的营销队伍,这对许多想在保险业兼职的社会人员具有很大诱惑力,公司喜欢这样的战术,原因是明显的,这些人不会给公司造成人工成本上的压力,因为这些兼职人员的工资完全是根据业务量来提成的,没有最低保障工资,没有各种社会保险费用,有的甚至没有正式的劳动合同,公司则采取的是“优胜劣汰”法则,这种关系是公司业务委托保险业务人的一种关系,而非一种正规的劳动关系｡从公司短期发展来看,这些庞大的队伍可以为公司带来客观的业务销售量,但是从长远来看,这些社会人员素质参差不齐,团队实际上是一把双刃剑,如果再加上培训不足,在营销人员“一对一”的客户服务中,就可能忽视公司的理念并可能产生一些“诚信”方面的纠纷和危机｡

4.人才备份

备份来源于IT词汇,在IT中的解释是为了防止信息､文件损坏和丢失,同样道理,人才备份是防止因员工流失引起损失的重要工具｡无论是保险业还是其他行业,需要备份的人才一般是一些“核心的员工”｡“核心员工”通常存在“不可替代性”,因此让保险业的管理者头疼,因为只要可能存在“不可替代性”的因素,就确实是一个企业需要深思的问题,就更需要公司有未雨绸缪的思想｡如何做好人才备份,不少保险公司一方面会强化人才的储备和技术培训,使某项关键业务流程和客户不会只被一两人独占;另一方面,尤其是团体业务至少要有两至三人同时攻关｡对于精算､勘察､医疗等技术岗位的某些重要职位,采取了设立后备人员的培养计划,让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作,或是给这些技术岗位的人员配备助手,潜移默化的以“同事､助手”关系建立一种“师徒”培训机制,一旦发生这些岗位人员的流失,则这些“助手”就能在最短的时间内胜任关键的工作,从而降低了由于员工空缺而造成的损失｡

另外,建立完善的计算机人力资源信息系统,公司可以有针对性地对员工离职率变动情况以及离职原因及早采取相应措施,有效的信息还可以帮助企业更好地制定用人､留人政策｡同时和社会一些正规和专业化的职业介绍所或是劳务公司通过合作也可以建立有效的人才备份,因为职业介绍所和劳务公司往往有大量的人才信息和储存机制,具有“人才银行”的特点,这样既能减少备份人才的成本和精力,又可以减短招聘人才的时间,尽最大可能来减少员工流失带来的损失｡

篇（10）

2 0 0 8 年，2 3 岁的赵耀加入了信诚人寿保险有限公司北京分公司，成为一名银行保险客户经理。因为之前从未接触过业务，赵耀在初期碰到了许多不曾想到的难处。他回忆，当时银行更多的精力趋向对公

业务，不太注重零售业务，银行理财经理不愿销售保险，业务开展很难。但是执着的赵耀没有就此放弃。他牢记领导的教诲，“做事始于做人”。本着这个原则，赵耀决定先做好与银行员的沟通，再推动业务。当时有一个理财经理小王非常反感保险，当知道赵耀是保险公司的客户经理后，几乎不与他说话。虽然如此，赵耀当时心里反而很高兴，因为他明白，小王反感的并不是他这个人。从那以后，赵耀开始试着主动和他接触。在交流中，两个人发现彼此都很喜欢N B A 篮球。由此开始，话题从N B A 赛事开始慢慢的丰富了起来，也拉近了两个人的关系。一天，小王主动和赵耀谈起他反感保险的原因。原来小王的亲戚曾被业务员误导，致使自己一直不相信保险。赵耀了解后，主动提出可以帮助他的亲属做一下产品分析。见面后，赵耀仔细的看了条款并详细的解答了小王亲属的疑问。通过此事，小王非常认可赵耀的为人和专业，主动和他聊起了如何开展保险业务。不到半年时间，小王就获得银行系统内部全国的销售冠军，并被晋升为支行的零售经理。现在他们不仅是很好的合作伙伴，更是非常要好的朋友。经过努力，赵耀的事业蒸蒸日上，2 0 0 8 年底，他负责的支行实现了年度保险业务量全国第一的好成绩，赵耀的个人业绩也获得了全国第八名。凭此优异的成绩，他还获得了公司高峰会“销售精英奖”的殊荣。赵耀说，高峰会集合了来自全国各分公司的销售高手，当时作为新人的自己能够有幸参加，既兴奋又自豪。借助这样一个平台，赵耀和大家交流，取其所长，补己所短。这也为他对日后的事业发展增添了信心。

成绩源于努力

因个人成绩优异，两年后，赵耀开始负责银行销售渠道的管理工作，成了公司有史以来最年轻的一位区域经理。面对一支十几个人的销售团队，他开始面临一个新的挑战——要学会管理和带领团队。赵耀说，刚开始做渠道经理的时候不是特别自信，因为觉得自己年轻，经验还不足。也因此，他非常感谢领导的任用和培养。

赵耀遇到的第一个管理难题是培养新人。因为太想做好，他在刚开始的时候会比较心急，总觉得刚招聘的新人，尤其是没从事过金融行业的新人，不管怎么培训也达不到自己期望的目标。赵耀说，后来经过自我总结才明白，当时是因为太想让他们成为我自己了，这是一个误区。在明白了这个道理之后，赵耀首先会对新进人员灌输正确的工作观念——“你必须很努力，才能看起来毫不费力”。他将这股正能量传递给自己

的客户经理，鼓励他们坚持梦想，保有韧劲。然后赵耀便会抱着积极的态度支持他们发挥所长。如果有需要，他会把自己工作中总结的经验毫无保留地分享给他们。通过引导，让新人们在最大的自由度之下发挥工作潜能。赵耀认为管理销售团队要根据每个人的性格特点，积极帮助他们去找寻最适合自己的在行业内立足的方法。现在，赵耀的团队里面，每位客户经理的性格都不尽相同，有活泼主动型的，也有内向务实型的，但每个人在工作中都能独当一面，多人数次在公司的活动竞赛中拔得头筹。组织团队交流也是他的管理特色，“三人行，必有我师”。大家将自己在工作中遇到的难题进行交流，集思广益，寻找好的突破口，共同分享成功的喜悦和心得。每当建议被采纳时，双方的工作热情都就会被调动起来，彼此间的信任感也很会增加。由此，赵耀的团队多次成为北京分公司销售额最高的队伍，同时，团队辖区内的网点也常

常成为银行内销售排名的佼佼者。在被问到“赵耀给你的感觉”时，他团队的客户经理基本上都给出了同一个答案：认真！他们向作者展现了赵耀认真细致的一面：赵耀能够清楚地记得每一位业务合作伙伴的生日，并且每年都会及时的送上生日祝福。他用一颗真诚的心获得了更多人的支持和友谊，团队业绩不断刷新纪录也自然在情理之中了。

热爱成就成功

篇（11）

王鹤云是光大永明银保渠道负责人，当记者问及她光大永明银保渠道近年来稳步增长的秘笈时，王鹤云总结了“三个转型”。

一是从重规模到重利润的观念转型。为此，光大永明推出了很多举措，如在对银保渠道的考核指标上，之前要求达到14亿元，现在调整为7.94亿元。另外，对人均产能也做出了相应的规定。以前如果要增加一名销售人员，一般都是分公司来决定。现在公司对此做出了规定，每增加一名销售人员，其销售团队保费须达到一定的平台，且经总公司CDO及CFO批准，方可增加。

二是从重投资到重保障的业务结构转型。在光大永明的银保产品中，将逐步减少投资型产品比重，增加保障型产品比重。2008年年底光大永明在银保渠道推出了一款分红保障产品，2009年还将推出一系列期缴保障型产品。

三是从重业务至上到品质至上的管理模式转型。光大永明的管理层不仅仅关注银保渠道的保费收入，更看重售前、售中、售后服务。公司规定，银保渠道的客户经理拿回保费后，还需要进行电话回访，核实客户信息的真实性。如果客户经理做不到这些措施，公司将会停发其奖金，只有电话回访成功，客户经理才能得到销售奖金。目前，电话回访的成功率在80％左右，光大永明将努力提高到90％，甚至100％。

另外，对于客户经理也从简单的销售培训转到系统的培训，培训之后还有考试和实习的环节。公司还要求客户经理不仅仅做到单证的传递，还需要在银行督促销售，保单拿回后要审核，检查是否有代签名等违规行为。

在合规销售上，光大永明严格执行保监会的规定。凡与光大永明合作的网点都有保监会颁发的许可证，银保产品专柜专窗销售，而且这些网点至少需有一名具有人资格证书。

高端理财显尊贵