信息系统项目管理大全11篇

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Abstract: with the modern technology constantly updated with perfect, computer technology and network technology constantly get popular, this makes the computer information management system is more and more attention. This paper expounds the general situation of the project management information system at home and abroad, and project management information system, the application of project management information system design, project management information system implementation effect.

Keywords: project management; Project management information system

中图分类号： C931.6 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着现代化技术的不断更新与完善，计算机技术与网络技术不断的得到普及，这使得计算机信息管理系统受到越来越多的重视。建筑企业管理者不断的意识到效率与现代化技术手段的重要性。在日益激烈的市场竞争中，高效的企业管理与科学的企业管理不断的给建筑企业带来了强有力的竞争力。在这样的环境推动下，建筑施工信息管理系统应运而生。一款适合于建筑企业的信息管理系统非常重要，通过现代化的技术手段可以实现建筑企业的综合管理和信息实时共享，为企业带来了更大的利润空间。本文详细阐述了项目管理信息系统的概况、国内外项目管理信息系统的应用、项目管理信息系统的设计、项目管理信息系统的实施效果。

项目管理信息系统概况

项目管理信息系统（Project Management Information System，简称PMIS）是在工程项目管理中使用计算机技术，通过计算机技术的辅助实现项目管理的信息化、网络化。项目管理通常包括人事档案、工资报表、财务信息、生产建设过程中的大量信息和各种图表等等，这些材料通常规模较大、数据繁多、更新较快。传统的项目管理大都是通过人工来完成的，工作人员面临巨大的工作量，不仅效率较低、而且容易出现错误，这给项目管理工作带来了困难，非常不利于企业的快速发展。项目管理信息系统是基于项目运行信息的管理分析，为项目管理提供信息服务与决策支持的工具。项目管理信息系统，包括从进度控制、质量控制、材料控制和文件控制、费用估算与费用控制等管理，同时动弹管理和控制项目的全过程。项目管理信息系统使工作人员从传统的人工工作中解脱出来，开始使用计算机技术快速实现企业各种信息和数据的处理。

项目管理信息系统应用现状

3.1 国外应用现状

计算机技术在国外应用的较早，项目管理信息系统最初也是由国外专家开发设计出来的，可以说国外对项目管理信息系统进行了较多的探索与实践，随着项目管理理论的不断发展，同时信息技术的支持作用已得到很大的强化，因此，管理信息系统在发达国家的应用较为普遍、发展也比较完善。随着网络的普及管理信息系统软件正朝着智能化方向发展。

3.2 国内应用现状

我国计算机技术起步较晚，发展远远不如国外，但是近几年来，随着我国市场经济的国际化，我国企业中计算机已经相当普及，在10多年前就有许多施工企业已筹建了独立的机房、计算机中心，设有专门的人员从事这方面的工作。项目管理信息系统也由最初的引入、到独立开发设计、再到创新研究，可以说项目管理信息系统在我国有了很大的发展和进步。但是，由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准，致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，信息不能共享，使得项目管理信息系统的效果没有很好的发挥，其带来的投资效益也没有完全实现。总之，我国的项目管理信息系统水平和国外的项目管理水平相比差距很大。

3.3 影响项目管理信息系统使用的原因

国内一些企业已经开始使用项目管理信息系统，但是，实际的应用情况却不乐观，影响项目管理信息系统使用的主要原因有以下几点：

(1) 工作过程中的随意性，不按照程序使用软件，使得先进的控制方法、计划方法和程序不能正常应用，难以显示出项目管理信息系统的先进性和高效性。

(2) 人的水平问题。企业的经营管理是以人为前提的，员工的观念、知识水平和个人素质，直接影响着管理模式的选择。项目信息管理工作落实的好坏，和项目经理对该工作的重视及理解程度有着极大的关系，这是因为信息管理不仅需要有设备投入，还需要有人员及机构的保证。

项目管理信息系统设计

在设计项目管理信息系统时，考虑到传统的项目管理内容，主要设计了合同管理模块、施工项目成本管理、工程管理模块、进度管理模块、质量管理模块和文件档案管理模块这几个功能模块。

（1）合同管理根据合同类别划分为：业主合同、内部承包合同、联合经营项目承包合同、分包合同、采购合同和租赁合同等。业务管理过程覆盖合同评审、合同签订、合同交底、合同变更、合同违约索赔、合同结算记录、合同支付记录和合同反索赔等。

（2）成本管理的内容包括：成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析等。本文的成本管理系统方案通过成本计划编制系统、成本核算系统、工程收支系统和成本收入动态分析系统4个子系统来完成成本管理主要内容。

工程管理的内容包括：合同段管理、承包商管理、设计方管理和监理管理。

（4）进度管理的内容包括：计划进度和实际进度。

（5）质量管理的内容包括：质量数据、质量标准和工程事故。

（6）文件档案管理的内容包括：记录文件资料并打印存档。

项目管理信息系统的实施效果

使用项目管理信息系统的目的就是使企业活动更多的经济效益，尤其是长远的经济效益。在一定程度上，使用项目管理信息系统可以提高企业在市场上的竞争力，有利于企业的长期稳定发展。项目管理信息系统的实施效果主要表现在以下几个方面：

（1）提高工作效率。标准化工程管理的业务流程，真正实现工程项目管理的业务自动化、规范化，生产效率得到有效提升。

（2）提高信息共享程度。传统的项目管理经常出现由于信息不能及时沟通，造成资源浪费或者影响施工进度的情况。通过使用项目管理信息系统，事业务流程与核心业务模块得意整合，实现了工作分发、进度汇报和各种数据的共享，每个用户均可以通过网络查询相关信息，随时了解项目进展情况，获得需要的数据。

（3）提供实时的施工信息，有利于管理者进行正确的决策。系统可以虚拟施工现场的进展情况，及时准确地统计各种数据。使得企业高层人员得意及时掌握信息并且做出正确的决策，提高了企业的决策水平和对市场变化的响应速度。

（4）提升管理水平。项目管理信息系统的使用，提高了员工的工作效率、管理水平和管理的规范化程度。

结论

管理信息系统是将管理科学和计算机技术结合起来，运用决策理论、心理学、人工智能学等理论成果形成企业信息管理、系统开发与设计以及信息应用的学科。建筑企业管理者不断的意识到效率与现代化技术手段的重要性。在日益激烈的市场竞争中，高效的企业管理与科学的企业管理不断的给建筑企业带来了强有力的竞争力。管理信息系统的开发与使用，使得企业可以快速的实现信息实时共享和快速做出正确决策，为企业带来了更大的利润空间。本文详细阐述了项目管理信息系统的概况、国内外项目管理信息系统的应用、项目管理信息系统的设计、项目管理信息系统的实施效果。

参考文献：

[1] 杨阳．浅论建筑工程项目施工管理的创新[J]．内江科技，2010，（07）．

[2] 郭亚兵．道路项目管理系统研究[D]．同济大学硕士论文，2000．

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Abstract: in this paper, according to his many years of workexperience, discusses the integrated project managementinformation system (GEPS) application in project management,has important practical significance.

Keywords: integrated project management information system of project management

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

项目管理信息化是目前我国建筑行业为解决建设项目地域跨度大，项目参与单位分布广，项目信息成指数级增长，影响建设项目实施问题的主要手段，是建设部关于“施工总承包企业特级资质标准信息化考核”的要求，是建筑企业做大做强的基础硬件条件。国内较成熟的项目管理信息系统《综合项目管理信息系统》（GEPS）（以下简称GEPS）是由北京广联达软件股份有限公司开发并于2009年下半年开始应用，2010年逐步推广运行的功能较完善和成熟的项目管理软件系统，该系统经过最初09年下半年北京住总集团承包部和住六公司两个试点单位，十九个试点项目的应用后，目前已经发展到了GEPS 5.0系统，2011年全疆已引入该管理系统的单位达到了3家以上。为满足长远企业管理和发展要求新疆七星建设科技股份有限公司在2011年5月开始在新疆率先引入并建设该系统，7月份精选了2个试点项目部进行试上线工作，2012年3月份正式开始实施全公司项目管理信息化，并推动了一系列管理制度及管理模式的改革。

新疆七星建设科技股份有限公司在实施《综合项目管理信息系统》（GEPS）（以下简称GEPS）时，为了保持系统持续、健康、稳定的运行，首先规范了工作流程、明确了各岗位工作责任，编制了项目管理手册并建立了运维支撑体系来处理各级操作人员在实际操作中遇到的问题。GEPS运维支撑体系分为股份公司、分公司和项目部三层，股份公司是应用运行维护的核心，负责日常应用运维工作的指导和协调、应用质量的监督与检查、技术运维；各分公司是应用运维的监督管理层，负责进行运营过程中应用质量的监督和指导，应用问题的整理收集、各单位系统网络配置等具体工作；项目部是系统的操作层，负责对原始数据的收集、整理和录入。

股份公司、分公司、项目部配置专门的组织机构来管理日常维护工作，其中由技术人员和业务骨干组成。工作中明确关系、人员职责，尤其是工作的衔接，相互配合等，遇到问题，各尽其职，快速响应，使系统正常运行。股份公司在进行信息化建设时，投入了大量的骨干人员参与全过程，他们已成为运行维护团队的中坚力量。

系统首先建立了股份公司级、分公司级（事业部级）、项目级三级管理体系，其中股份公司级负责17个功能模块的管理；分公司级（事业部级）负责17个功能模块；项目级负责22个功能模块的实际操作；另有流程中心、消息中心和系统中心三个公共模块，提供公共信息和业务的办理功能。整个系统共有320个功能模块，内容涵盖项目管理的整个过程，GEPS通过建立层级管理架构、以质量（QA/QC）、职业健康、安全和环境（HSE）管理体系标准为主要功能模块，以岗定编、按岗配权、流程管理等方式搭建成整个管理体系。下面对各层级管理功能进行简单描述：

股份公司级按照在项目管理中的职能分工主要负责系统基础数据的维护管理、项目风险预警管理、供方及价格平台、项目投标统计分析管理、薪酬及项目考核管理、生产与工期的审核备案管理、资金收支计划管理、物资供方及价格平台、机械设备安全及供应商管理、分包指导价、成本综合管理、技术管理文件的审查、质量管理活动的统计分析、安全策划、安全检查规范、安全巡检及整改管理、危险源控制与安全生产技术、应急管理和事故报告、环境管理及纠正措施检查、收尾管理中的地标规范建立等，行使系统基础资源建立、价格平台、项目管理风险预警、重要项目管理活动的审批审查等职能。

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广安科技已成功获得了美国项目管理协会(PMI)授权认可的注册教育提供商(Registered Education Provider)资格,2006年获IPMP中国认证中心授权,长期承办PMI企业内训。内训将使学员全面理解并掌握先进的项目管理模式与方法论,同时结合当今世界上流行的项目管理软件,快速提升企业员工的管理素质,规范企业的管理行为,增强企业在国际、国内市场的竞争力;同时为学员参加PMP考试提供知识储备。

除了基本的软件应用培训外,广安科技还和数百家单位进行了广泛深入的接触和交流,对他们在项目管理的各个环节上存在的管理问题及其成因都有了相当程度的了解和把握,并且做了大量的项目调查、诊断和统计分析工作,积累了丰富的第一手资料。

广安科技拥有一支非常专业的研发、咨询服务团队,从研发到实施到维护完全可以满足用户的各种需求,并且在北京、上海、杭州、深圳等地都设立了分公司。公司的目标是把分公司开到全国的每一个省份,让广安科技的产品和服务随时出现在需要的地方,为项目管理水平的提高添砖加瓦。

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一、系统集成项目管理的涵义

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理是一般管理和专业知识的结合。在项目管理中的主要通过质量管理、时间管理、成本管理和范围管理，项目管理的目标是在监控范围保证质量的前提下，寻求进度和成本的最佳管理方案的过程，要注重以往相似项目的总结经验。

二、系统集成项目管理主要方面

（一）质量管理

项目的质量好坏，会直接影响到项目产品能否满足用户的需求。所以对于项目的质量管理需要从项目的规划、实施过程中进行有效的监督控制。在信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。

（二）时间管理

在工程项目施工管理的工作中，为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。首先要根据以往的项目经验结合本项目的实际情况制定进度计划，和配套的变更制度以解决出现的突况。 “按时、保质地完成项目”是每一位项目经理希望做到的，但工期拖延的情况却时常发生，因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。

（三）成本管理

项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，其中技术成本需要特别重视应该多借鉴以往项目中的总结和教训，对项目中出现的偏差采取有效措施进行控制，如：组织措施、技术措施、经济措施等。

成本管理工作是项目管理的核心，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采用科学的成本控制管理方法和手段，充分调动成本控制管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。

（四）范围管理

为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围，项目范围的管理：影响创建范围变更的因素、确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理并在范围变更发生时管理实际的变更。不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。

（五）经验总结

项目总结属于项目收尾的管理收尾。其具体工作如下：收集整理项目过程文档和经验教训；对所有的文档进行分类，形成项目总结会议的讨论稿；项目总结。这是对我们前一段工作的总结积累，使我们从中有所收获并可以为后人提供借鉴。

参考文献：

[1]系统集成项目管理基础，2007.2.中国软件测评中心

[2]系统集成项目管理工程师教程，柳纯录 主编，清华大学出版社

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中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0061-02

进入21世纪以来，计算机网络已经越来越广泛地应用于国民生活各个领域，并成为信息化社会的载体和基础设施。而系统集成就是借助于计算机网络将各个不同地区的用户信息和要求组合成一个统一整体，以提高效率和经济效益。要达到这种整合要求，必须要使操作对象之间及时沟通和交流，但信息系统集成项目本身具有自己的弱点和缺陷，譬如目标不明确、劳动量大对人力资源要求高，而客户给定的工期比较短，致使无法预料大的花费太多，还有常常出现的过于乐观以及做事不切实际导致计划和控制不相符，从而带来严重的隐患，所以需要采用项目管理的方法来解决这些问题。项目管理是一个综合性的技术，包含很多其他技术指标，这些指标之间相互联系、相互影响，共同完成对信息系统的集成工作。近年来，随着项目管理系统在全世界的普及应用，其优越性也被普遍认同和接受，这使得项目管理在系统集成工程项目中的作用越来越重要、越来越不可或缺。

1 项目管理的各个阶段

项目管理在信息系统集成项目中的实际应用一般包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理九个方面，它们之间的管理过程又可以归纳为五个过程组，分别是启动、计划、实施、控制和收尾。在具体运行中，它们之间可以反复迭代、相互制约，也就是说，这个过程的输入可能是另一个过程的输出。

1.1 启动阶段

这个阶段需要对项目总体进行分析和了解，例如背景资料、现实需求、是否行得通、查找文献、初步设计出一个方案、往上级提交报告，然后是投标和招标，到最后要签订合同，这些都要在启动阶段完成。总体而言，在这个阶段要把所给项目的目标、范围都确定，还要明确自己的责任，并作出承诺。启动之后就要进行调研、实地考察、总领全局，不能得到一点市场上的信息就急于开始。

1.2 计划阶段

对项目管理要做好计划，无论是程序设计方面、获取、选择确认和验证方面，还是部署运行和维护方面都要提前做好各种计划和应急预案。没有计划只顾走一步算一步的方法是不可能做好对信息集成系统的项目管理的，对质量和成本也没办法保证，进度更是无从改良，所以做好计划至关重要。其主要作用是将各种假定的计划制作成文档，这对于决定工作的进程有很大帮助，还方便项目各关系人之间的交流沟通以及探讨，能够在未知情况发生时做好准备。但项目的计划书不是一成不变的，要在项目完成过程中随着进度一点一点改进和完善。最终的计划要将各种制约因素甚至管理方针包括在内。

1.3 实施阶段

项目实施阶段在项目管理中至关重要，实施之前要做好各种准备工作，把质量、成本、时间等都考虑进去，然后对安装好的系统进行调试，在调试过程中磨合系统的使用性能，还要建立良好的管理体系，以便对操作者进行严格的培训工作。在实施过程中领导者要发挥领导艺术，使每个成员都清楚自己的职责并充分参与其中，对每个成员的职能工作都充分授权，从而提高所有人的工作热情和创造性，并使竞争减到最小，所有人团结合作、互帮互助、彼此适应，这有利于保证项目的最终顺利完成。

1.4 项目控制阶段

所谓项目控制就是指对项目的操作过程进行控制，主要是针对项目的牵涉范围、工程的进展情况、所消耗的自筹资金、最终成品的质量及工作时的绩效和工作状态的控制。在大部分的项目管理中项目控制都被表述为项目的实际综合情况和工作前所做的计划的比较。事后才对成本和进度的跟踪控制进行分析，但事实上，不纠正措施就不算是正式的项目控制。在项目管理的控制环节中，最重要的步骤是控制风险和控制项目的流程，归根结底也就是最终的项目成本低廉、可靠性强、流通方便合理有序、能够达到各项技术指标。

1.5 收尾阶段

项目的收尾阶段主要包括两个方面，即合同收尾和管理收尾。其中合同收尾是指把合同的范围再三确认一下，所花费的金钱要统计出来，各项步骤是否落实要审核清楚；管理收尾是指在项目结束的时候把所用到的各种资料进行验收，合格后客户和实施者之间要进行项目的交接和最终清算，项目完成的效果如何，放在后面评价。

在现代科学技术迅猛发展的情况下，竞争的核心转移到把握时间、节省周期上面，要提高企业竞争力，就要快人一步，在最短的时间内完成符合甚至超越要求的项目服务，这离不开对项目的有效管理。在实际操作项目时，无论简单的项目还是复杂的项目，都要运用先进的科学技术和合理缜密的逻辑思维，对项目进行严格的管理，然后按步骤做下来，达到事半功倍的效果。

2 项目管理的应用机制和发展趋势

2.1 应用机制

图1 项目管理职能集成示意图

项目管理最终要达到三大技术指标：（1）成本尽可能少；（2）工期尽可能短；（3）质量尽可能好。其他的因素像是否安全可靠、对环境是否有损害等也要综合考虑。图1包含了项目的生命周期的各个环节，在实际的项目管理中对这些项目活动和信息指标要综合规划和考虑，并且进行统一协调和控制，才能实现对工期、资金和质量保证的要求。项目管理是一项很复杂的工作，项目成败取决于很多因素，要想完全保证所有因素都做到极其完美是相当困难的，但好的项目管理者就要想尽一切办法满足要求，这样才能在强者如林的社会环境中争得一席之地。虽然各子系统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移却是不可缺少的，这种转移一定要利用，还要使最终的项目成果达到转移的目的。对于风险的管理要尤其重视，只有提前考虑到各种风险，并及时做好应对措施，在发生故障时才不会手忙脚乱，才不会如无头苍蝇一样感觉无处下手，才能节省我们完成任务的时间，尽快交付客户。

2.2 发展前景和趋势

从前面的论述可知，项目管理还存在着不少缺陷和弱点，但时代在发展、社会在进步，项目管理的系统集成的发展只会越来越完善、越来越标准，虽然标准化只是个理想的模式，却也可以进行完善和推广。在网络技术快速发展的今天，为了实现资源共享和信息集成，为了对项目更好地管理，可以借助互联网的力量，譬如利用项目网格或者采用基于本体论的系统集成方法，来解决严重制约信息技术在项目管理中的应用的问题。网格技术还能提供更广阔的平台，以便在动态环境下协同工作，所以项目管理未来的发展必然以项目网格作为支撑。

3 结语

本文总结了项目管理的各个阶段的内容和作用及其在项目集成中的应用，并对其未来的发展方向和趋势做出了判断和估计，可见项目管理的效率跟互联网技术的发展和进步息息相关。

参考文献

[1] 杨卫东.网络系统集成与工程设计[M].北京：科学

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中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2012）29-6876-06

每一个项目的过程都有其特定的发展阶段，这些发展阶段被称为项目生命周期。准确了解这些阶段有利于项目管理层或上层管理更好地控制企业的资源，实现项目目标和企业既定目标。如图1所示，信息系统集成项目应该按照项目立项、需求分析、设计、实施、验证测试、验收（含试运行）、项目结项几个阶段来完成的。每个阶段的结束点应该作为项目的里程碑，对项目各里程碑的实施进度和质量都应该进行严格的审核。

2.4.1 需求获取

1）访谈和会议。需求分析人员以个别访谈或小组会议的形式与客户（代表）进行初步沟通。依据招、投标书准备访谈问题，通过客户（代表）对问题的回答获取相关信息，深入理解用户对目标的要求。所有的访谈和会议都必须文档记录。

2）调阅客户已有项目文档。通过调阅客户已有项目文档，从中发现用户需求，并经过分析，剔除不必要的需求，提出新的潜在需求。

3）需求详细规划。分析活动的焦点是建立项目所要实现的功能规划。对系统中各设备进行功能划分，规划系统拓扑、IP地址、名称规划、安全规划、服务器规划、硬盘空间规划等。

4）编制文档。项目经理根据获取的需求，对需求进行详细规划，组织人员修改《需求分析书》并编写《安装调试作业指导书》文档。完成的《需求分析书》、《安装调试作业指导书》文档必须清晰全面的描述系统安装方法、设备移交过程、各设备功能规划、IP规划、用户实现功能、性能和数据需求等特性。

同时视具体情况，制定初步的《用户手册》。

需求分析文档完成之后，项目经理将更全面和详细的了解系统目标和特性，应对《项目计划》进行修改，使开发计划切实可行。

8 结束语

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2信息系统项目管理评价研究

2.1从用户的角度

用户的满意程度，决定着信息系统项目管理是否成功。信息系统项目的使用人群较多，无法逐一进行培训。用户面对着繁琐的用户界面与功能，会产生抵触心理。所以要不断对系统的用户界面、功能以及性能的各个方面进行改进，提高用户的满意度，受到用户的认可。在设计时，要添加注释，让用户能够第一时间找到他所需要的功能。

2.2从经济效益角度

采用信息系统项目管理，根据项目的计划情况与项目的实施情况绘制图表，使管理人员能够及时的发现问题，并对问题及时进行调整和解决。让项目中的每一个环节按照严格计划进行实施，提高进度。采用工时管理，对项目完成的时间进行严格的控制，并且将工时与奖金相结合，使奖金能够得到合理的分配。加大奖金的透明度，不仅能够杜绝人为因素的影响，又能提高技术人员的创造性和工作的积极性。通过对项目的全过程进行管理，不仅能够解决项目成本核算问题，还提升了各级领导的监督力度，控制成本资金的同时，促进了设计人员的竞争，为全面开展的总承包项目打下了坚实的基础。对人力资源的合理安排，不仅能够减少资金的支出，还能有效利用和调配人力资源，保证项目的顺利完成。用最少的资源，完成信息系统项目的建设。

2.3以社会效益角度

根据用户的不同需求，建设不同功能的信息系统，使信息系统能够在实践中得到肯定，信息系统项目要与国际接轨，用最先进的技术，构建出满足当下，满足用户要求的信息系统项目。所以信息系统项目管理的实施，决定着信息系统的竞争能力。提升技术人员的专业知识，培养高水平、高素质人才，高效的完成用户提出的要求，完善信息系统。人才的培养不仅有利于系统构建，同时也推动着社会的发展，推动着信息化时代的发展，从而达到信息化的普遍性。

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中图分类号：TN915 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-04-00258-01

工程项目管理信息系统是随着工程项目管理理论和方法、信息技术、通讯技术的发展而发展的。上个世纪九十年代初，我国施工建筑行业开始了以政府为主导的信息化建设热潮。外驱和内需对施工企业信息化的推动起了不可磨灭的作用，而且生成了显著成效。工程项目管理信息系统在我国工程建设领域的应用经历了从无到有、从简单到复杂、从局部应用向全面推广、从单纯引进或自行开发到引进与自主开发相结合的过程。从总体来看，信息技术虽然在施工工程项目管理中已经取得了一定的成效，但依然存在一些问题。要解决这些问题，就要明确信息化的管理意义，及时发现并解决问题，尽快实现施工建筑工程项目管理的信息化。

一、企业管理全面信息化的必然性

从上个世纪九十年代起，计算机网络技术开始飞速发展，项目管理软件也跟着快速发展。如今，我们处于一个知识和信息的时代，这为工程公司项目管理实现信息化提供了可能和保障。

（一）信息化不可或缺

企业的数据信息在不同地方、不同时间、以不同的格式、方式存储，所以对这些信息的检索、分析变得极为复杂，特别是对这些数据进行综合处理，使数据文件得以共享，从而实现全方位的动态管理更是难上加难。如何保证公司的管理跟得上，如何保证企业在经营活动中的风险受控，信息化是必不可少的工具。

（二）信息化在施工企业从粗放走向集约的过程中作用重大

国内绝大多数的施工企业，都是典型的粗放式管理，有些企业在规模扩张的时候，粗放化的程度越来越严重，导致企业利润率十分低下。想要提高企业利润，必须对项目实行精细化管理。项目管理信息化是推行统一化、规范化和标准化的必然选择。

二、信息化在施工工程项目管理中的内容及作用

信息化建设带动着管理模式以及业务流程的优化。

（一）明确信息化的基本思路和基本需求

施工企业在确立信息化思路的过程中必须立足自身战略、体制、文化、管理技术等资源，结合内外环境和企业优劣势诊断，进行全面的综合分析和准确定位。信息化涉及企业的各个方面，实施过程中风险很多。因此，要实施企业的信息化，就先从企业内部的项目体制、责任人员、资金、技术等等方面入手，认真分析实施过程中可能遇到的风险，提前制定好相应的应急预案及措施。

（二）施工工程管理信息化的内容

施工项目管理信息化指的是建设项目管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在建设项目管理中的开发和应用。信息技术在建设项目管理中的开发和应用，包括在建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理中开发和应用信息技术。

（三）信息化建设提升企业实际效益

施工企业在生产经营中，通过信息技术的开发及推广，可以逐步提高生产经营管理的效率和水平，极大地促进企业管理创新、技术创新和制度创新，使得企业管理效率和经济效益有效提升。

三、加强施工工程项目信息化建设的有效措施

（一）提高认识、提高信息化建设的驱动力

企业最高管理者的管理需求、企业发展的强烈愿望和提高企业管理水平的紧迫感，是企业信息化最直接最有效的驱动力。建立信息化建设组织网络，各部门和基层单位统一思想、统一行动，落实责任并保障在信息化规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督，是信息化前期工作的保障。

（二）建立施工项目管理信息化系统

项目管理信息化系统的构建，包括管理模式、管理机构职能及项目管理信息流程。不能单纯追求计算机网络和管理软件的先进性，这样不能实现项目管理信息化的目的。在国内，工程项目信息标准无处可寻，因此项目管理首先要确保标准化成为关键。必须加强项目管理信息系统的建设，为项目管理搭建一个网络平台，使用户在局域网和互联网内都可以实现信息沟通，为项目参与用户群提供一个高效稳定的网络项目管理信息系统的工作环境。

（三）提高信息化管理的成本

信息化管理的成本包括资金、技术、人力以及相应的基础设施。只有企业认识到信息化管理的重要性，并且舍得投入必要的成本，加大必要的投入，才能提高企业的信息化管理水平，实现良性发展。

首先，企业要重视专业信息技术人才的培养。施工工程企业需要通过举办培训班、网上培训等各种途径来提高专业信息技术人才的计算机水平，这是企业信息化管理水平的基础；其次，企业要加强信息化管理技术的研究，这是提高项目管理信息技术水平的核心。

四、综合项目管理信息系统

项目管理是一个施工建筑企业管理的重中之重。综合项目信息管理以项目为完整管理单元，以合同管理和成本管理为主线，串联招投标管理、项目信息管理、进度管理、物资管理、设备管理、费用申请管理、质量管理、HSE管理、劳务管理、知识管理等。

五、总结

综上所述，信息化是个项目管理的工具，为了企业项目管理信息系统的良好发展，有必要对信息化建设做长期信和艰巨性的充分思想准备。信息化是施工企业持续发展的必由之路，对企业项目管理体制以及管理工作，相关组织及管理人员需要及时进行相应的研究与探讨，就信息化建设过程中存在的问题，采取一定的策略，使得项目信息管理系统更科学合理地为我所用。

参考文献：

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在对项目进行分析时，我们注意到，一个项目的过程往往包含两个方面：项目管理过程和产品开发过程，然而，尽管不同领域的产品开发过程千差万别，项目管理的活动却存在着一种通用性；总结过去成功的项目管理活动，把收集到的最佳实践转变为能被其他项目继承和复用的形式，这是建立项目管理知识体系最本质的初衷，项目管理知识体系的建立为不同工程领域的项目管理提供了方法和理论指导，也为项目管理信息系统的通用性设计提供了依据。

1.2项目管理知识体系

项目管理知识体系是项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术的总结。目前，国际上影响最广的项目管理知识体系是美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PBMOK）；在我国，项目管理实践起步较晚，目前可查的标准有2009年国家质监局、国家标准化管理委员会的指导性标准文件《项目管理术语》（GB/Z23691-2009）、《项目管理框架》（GB/Z23692-2009）和《项目管理知识领域》（GB/Z23693-2009），这三份指导性标准文件均由“全国项目管理标准化技术委员会”归口，其中，GB/Z23693-2009与美国PBMOK的知识体系基本相同，都定义了项目的综合、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购九大管理，以及项目管理的启动、计划、执行、监控和收尾五个过程，适用于不同复杂程度、不同规模、不同周期以及不同环境的各种项目的管理工作，项目管理的知识体系结构见图3.1。

1.3系统组成

本文的项目管理信息系统（PMIS）基于GB/Z23693-2009与PBMOK标准设计，系统通过“项目管理综合业务平台”与各管理子系统集成，构建实现项目各阶段决策分析、业务协同、信息共享和智能管理的系统模型，系统由以下部分组成：——项目管理综合业务平台；——工作任务管理子系统；——资金管理子系统；——质量与服务跟踪子系统；——人力资源管理子系统；——信息分发子系统；——应急管理子系统；——采购及合同管理子系统；——决策分析与支持子系统；——产品管理子系统；——专题资料库。

1.4系统功能模块设计

根据系统组成，PMIS各组成系统的功能和模块设计如下：

（1）项目管理综合业务平台“项目管理综合业务平台”作为项目管理信息系统（PMIS）的控制中心和信息中心，主要功能是确保PMIS各管理子系统之间的有机协调和配合，通过PMIS各管理子系统的输入和输出，实现项目综合性、全局性管理工作的总体控制。“项目管理综合业务平台”设置“用户登录”、“权限管理”、“项目立项”、“公共信息”和“事件日志”五个模块：——“用户登录”模块用于项目负责人、项目成员、单位领导、员工或其他项目干系人在PMIS的用户登录和身份鉴别。——“权限管理”模块根据“人力资源管理子系统”提供的“机构人员信息库”设置用户的角色和权限，按不同用户的角色和权限实现PMIS各管理子系统的访问控制。——“项目立项”模块用于建立项目，完成项目启动前的立项工作。PMIS各管理子系统将围绕“项目管理综合业务平台”建立的一个或多个项目进行组合管理，通过与“决策分析与支持子系统”的信息交互，实现项目可行性研究、项目论证、项目评估等立项工作。——“公共信息”模块通过“信息分发子系统”项目章程、项目管理计划和与项目干系人有关的重要通知。——“事件日志”模块用于记录用户在PMIS的操作事件，记录登录时间和访问时间，记录查阅、添加、删除和修改等事件。

（2）工作任务管理子系统“工作任务管理子系统”是实现项目范围管理和进度管理功能的子系统。主要功能是根据的项目章程和项目管理计划，制定项目的范围管理计划，定义项目的工作任务和范围，创建工作分解结构（WBS）及其数据字典，进行工作任务的分派、督办和进度控制；设置“工作分解工具”、“工作任务分派”、“进度计划”和“工作任务督办”模块：——“工作分解工具”用于创建工作分解结构（WBS），对工作任务进行编码，建立WBS模板及其数据字典。——“工作任务分派”用于设置工作任务包，安排工作量，分派给相关人员。——“进度计划”用于设置工作任务的计划开始时间和计划完成时间，通过关键路径分析工具对各项工作任务进行自动排序，编辑工作进度计划。——“工作任务督办”通过“决策分析与支持子系统”提供的进度偏差（SV）分析工具，对工作完成情况进行提醒和督办。

（3）资金管理子系统“资金管理子系统”是实现项目资金和成本管理功能的子系统。主要功能是通过“决策分析与支持子系统”收集、统计和分析的数据，对项目资金进行成本估算、成本预算和成本控制；设置“资金预算”和“资金监控”模块。——“资金预算”设定项目成本的构成科目，将项目资金分配到各项工作任务中，自动汇总预算成本，产生成本基准S曲线图。——“资金监控”通过“决策分析与支持子系统”提供的成本偏差（CV）分析工具，监控项目成本支出。

（4）质量与服务跟踪子系统“质量与服务跟踪子系统”是实现项目质量管理、产品服务跟踪功能的子系统。主要功能是帮助项目质检人员制定质量监管计划，对项目产生的质量问题进行记录和分析，对产品的质量和技术支持服务进行跟踪。

（5）人力资源管理子系统“人力资源管理子系统”是实现项目人力资源分配和管理的子系统。主要功能是建立并维护“机构人员信息库”，编制人力资源管理计划，通过组织分解结构（OBS）和责任分配矩阵（RAM）进行项目人员配备和项目团队组建。

（6）信息分发子系统“信息分发子系统”是实现项目信息及信息沟通功能的子系统。主要功能是提供电子信箱、即时通信和网盘工具的管理，设置“信息管理”、“通讯录”和“会议记录”模块：——“信息管理”为“项目管理综合业务平台”提供公告、计划、会议通知和事务性通知等信息的编辑和管理功能。——“通讯录”用于建立和维护项目干系人的通讯信息，登记项目干系人的电子信箱地址、即时通信号和网盘地址，以及其他联系方式。——“会议记录”用于项目相关会议的记录，编辑形成会议记录文件或录音文件，分发给相关人员。

（7）应急管理子系统“应急管理子系统”是实现项目风险管理及应急管理功能的子系统。主要功能是记录风险信息，通过“决策分析与支持子系统”的风险分析生成风险识别列表，排定风险优先等级，编制及项目的应急预案、应急响应计划，以及对应急储备进行管理。

（8）采购及合同管理子系统“采购及合同管理子系统”是实现项目资源的采购、招标和合同管理功能的子系统。主要功能是制定采购计划，采购清单，编制招标文件，编制合同与管理合同。

（9）决策分析与支持子系统“决策分析与支持子系统”是项目管理信息系统（PMIS）的“参谋助手”，主要功能是对PMIS各管理子系统记录和提交的数据信息进行智能分析，设置有“项目挣值分析”、“项目风险分析”和“项目绩效报告”模块：——“项目挣值分析”通过关联业务子系统的挣值（EV）、计划值（PV）和实际成本（AC）取值，提供进度偏差（SV）和成本偏差（CV）分析，生成项目的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。——“项目风险分析”对项目的风险进行识别，提供风险概率指数、风险归类、影响概率矩阵等分析工具，为“项目立项”模块和“应急管理子系统”提供决策支持。——“项目绩效报告”为项目干系人搜集和传递绩效信息，便于项目成员报告目前工作完成情况，提出进度偏差和成本偏差的纠正或预防措施，预测新风险和新问题。

（10）产品管理子系统“产品管理子系统”的主要功能是对项目产品或建设成果进行管理，对PMIS各管理子系统产生的交付物和提交文档进行管理，以及对的产品和文档进行版本编码控制。

（11）专题资料库“专题资料库”为项目产生或提交的文件按类别进行归档，提供项目的历史信息检索和工作模板调用，形成项目的“组织过程资产”信息。

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中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 08-0000-02

一、软件项目管理

根据Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美元）的研究结果表明，有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救的，34%的项目彻底失败。而项目平均预算超出90%，进度超出120% ，项目总数33%既超出预算又进度推迟 ，52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上，只有16.2%项目按预算和进度完成，平均时间超出量是原估算的222% ，在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成。而项目出现问题的主要原因包括组织方面出现问题，对需求缺乏管理，缺乏计划和控制，估算错误。

时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。华罗庚：“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”完善的项目管理流程、规范和制度是构建企业项目管理体系的重要组成部分，是企业项目管理成熟与否的其中一个重要标志，也是项目经理实现项目成功的重要制度保障。

软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期、按质的完成软件交付用户使用。

二、软件项目管理的内容

项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理。项目管理由周期和阶段组成，通常存在阶段过渡点，它的成功取决于解决方案的成熟度，反映最高级别的战术方法。项目生命周期是通常按顺序排序而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。通常包括启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目四个阶段。而项目管理的五大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾。项目管理的九大知识领域包括成本管理、质量管理、范围管理、时间管理、沟通管理、资源管理、采购管理、风险管理。

软件项目管理包括软件度量、项目估算、进度控制、人员组织、配置管理、项目计划等。从软件工程的角度来讲，软件开发分以下几个阶段：需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、安装与维护。而在实际软件项目管理中，会将项目跟踪和控制管理、软件风险管理、软件配置管理、项目策划活动管理等引入到软件开发的整个过程中。

（一）软件项目管理的组织模式

软件项目可分为项目型的开发项目，也可以跟产品项目组成完整的软件产品项目。笔者之前所承接的软件项目，主要以项目型的开发项目为主，这种项目针对性极强，针对客户的需求度身定做，故在项目管理的组织架构里面，客户参与程度非常高。

1.项目管理委员会是项目管理的决策机构，一般由总经理、副总经理组成。主要职责：依照项目相关制度管理项目、监督相关制度的执行、对项目立项和撤销进行决策、任命项目管理小组组长、项目评审委员会、项目组组长。

2.项目管理小组对项目管理委员会负责，通常是由该公司的管理人员组成，其主要职责是：草拟项目管理的各项制度、组织项目阶段评审、保存相关的文件和数据、提出优化项目管理建议。

3.项目评审小组对项目管理委员会负责，一般由市场和技术专家组成，其主要职责是：评审项目可行性研究报告、评审市场计划和阶段报告、评审开发计划和阶段报告、评审项目总结报告。

4.软件产品项目组对项目管理委员会负责，下设软件项目组和产品项目组，两组分别设开发经理和产品经理，通常是由技术和市场人员构成。其主要职责是：负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

软件项目的组织架构不是一成不变的，需要根据项目实际情况进行调整。有些大型项目涉及面广，需要建立职责明确的矩阵式组织架构，例如笔者参与的某电信系统的推广项目的组织架构，它设置了省、市两级组织架构，省公司负责管控、市公司负责推广实施。省公司项目组里包括项目领导组、项目推进组、总体组、专家组，下面还根据具体的专业设置了需求管控组、数据组、测试组、培训组、客户服务组等。在市公司项目组里内同样设置了相应的管理组与专业组。

（二）软件项目管理的时间、质量和成本管理

在项目管理中，需要平衡相互竞争的项目制约因素，包括但不限于范围、质量、进度、预算、资源、风险等。软件项目管理的本质就是对时间、质量和成本的管理。

软件项目管理的时间(Time)，项目时间管理包括保证项目按时完成的各个过程。这些过程包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。

软件项目管理的质量(Quality)，项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它是指项目满足明确或隐含需求的程度。

软件项目管理的成本(Cost)，项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完成。它指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。

（三）软件项目管理的风险管理

风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。墨菲定律：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错”。软件项目管理有一定的风险，为了最大限度地降低风险发生的概率，必须提前警惕以防止损失，所以我们需要开展必要的风险管理。

风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响，风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。风险事件、风险概率和风险影响是风险三要素，风险管理就是要对三要素进行识别、分析、应对。

（四）软件项目的风险

软件项目的风险主要体现在需求、技术、成本和进度。常见的风险有：

1.需求风险，包括：需求已经成为项目的基准,但用户需求还在变；需求定义欠佳，容易扩展项目范畴；添加额外的需求；需求定义含混部分比预期需要更多时间；用户参与度不够；缺少有效的需求变化管理过程。

2.技术风险，包括：设计质量低下，导致反复设计；代码质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误或重新制作；模块无法进行有效集成，需要重新设计或制作；过高评估工具对计划进度的节省量。

3.人员风险，包括：人员对软件工具和环境的适应；新增人员需要培训并逐渐与现有成员沟通，从而导致现有成员的工作效率降低；培训不能按时完成；成员间沟通不畅，导致接口出错等；核心人员离职。

4.开发环境风险，包括：设施未能及时到位；配套设施不齐全；开发工具未能及时到位；开发工具不如期望有效，开发人员需要时间创建工作环境或切换新的工具。

5.客户风险，包括：客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；客户对规划、选型和规格的审核决策周期比预期的要长；客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作；客户答复的时间比预期长，如回答或澄清与需求相关问题的时间。

三、优化项目管理与变更控制

优化项目管理可以通过需要健全设计变更审批制度，建设单位应当按照施工计划，确实需要改变原设计施工过程中计划，应该是尽可能提前改变，因为变化越快，损失越少；每次更改之前，必须对项目的数量和成本变化分析。如果改变项目的成本超过总预算的，必须经有关部门审查和批准，并根据变化，以防止共增加设计内容，设计标准，并增加项目成本的事情发生。

严格控制项目管理计划变更，必须先制定一个完整的良好的测量，实施，管理机制，突出事前控制，并加强控制，完善售后服务控制。完善事件的控制手段，以避免变更设计研究所造成的损失。除非有特殊情况，一般的项目管理变更必须建立基准施工方案，在此方案的基础上进行变更，经由项目管理审计师批准，可以由业主实施后批准了该项目程序。此外，项目管理的变化和变化的成本计划联系，所以项目的报告中描述的变化更改处理程序，还必须注明相应的更改的价格，使业主对成本决策有所了解，避免成本失控。

四、计算机信息系统集成项目管理改进策略

加强对项目的范围管理，客户项目的目标和关键业务项目的范围定义的主要依据，按照链这一线索，以增强客户的竞争优势和内部管理效率为目的，为项目的系统集成公司所有业务的内在价值，计算机信息系统集成主要关注的是效益和效率。因此，努力创造一个高效优秀的项目团队，配备了一个专业和精通管理的经理人团队，并筛选出具有高度的责任感员工。

五、结束语

软件项目管理作为一个复杂的系统工程在信息系统中扮演着重要的角色，分析了软件项目的风险，软件项目管理的风险管理以及软件项目管理的组织模式，在信息系统的软件项目管理过程的研究中需要整个过程需成一个可行的管理方法，在实践中继续验证其科学性，不断提高以此解决问题。

参考文献：

篇（11）

项目管理信息系统软件（简称PMIS）是指基于计算机软件、网络及信息等相关技术，实现项目管理工作的网络化、程序化和规范化的项目管理专业系统。

本项目管理信息系统是一个基于J2EE平台企业版所开发的B/S结构的软件。通过对该软件的需求分析，规划出适合目前实际情况的三层架构的设计。数据库使用Sqlserver数据库管理系统，服务器使用Tomcat服务器。

关键词：管理信息系统，SQL Server数据库，J2EE

中图分类号：C37 文献标识码：A

第一章绪论

项目管理信息系统（简称PMIS）是指基于计算机软件、网络及信息等相关技术，实现项目管理工作的网络化、程序化和规范化的项目管理专业系统。

第二章需求分析

本章给出了项目管理信息系统的需求分析。描述了本系统的设计限制和同其它系统元素的接口细节，定义软件的其它有效性需求等。

2.1用户需求

本文以项目的生命周期为线索进行用户需求的描述。确定本系统的功能应包含如下：项目立项管理，项目执行管理，项目变更管理，验收结项管理，项目转保修管理。总体流程图如下图所示：

图2-1总体流程图

我主要完成了项目立项的工作，下面对这项目立项核心功能做一个简单的需求描述。

项目立项

由项目经理发起立项，之后经过实施部门经理审核，经营管理部人员审核，经营管理部经理审核，公司领导审核这一系列审核。审核通过之后，项目立项成功。再由经营管理管理人员发起项目启动通知书。

2.3数据流图

通过以上得到的用户需求和分析后得到的系统功能，便可以初步勾勒出系统的数据流图。通过分析得到的顶层图。

图2-2顶层数据流图

2.4数据字典

上面的数据流图只能给出系统逻辑功能的一个总框架而缺乏详细、具体的内容。数据字典通过对数据流、数据存储和加工条目的描述，对数据流图的各种成分起到了注解与说明作用。

2.4.1数据流条目

项目信息=项目ID+项目名称+项目号+部门经理ID+产品类型1+客户代表ID+项目实施方式+项目来源+客户类型+客户负责人+客户名称+客户电话+收入合同金额+项目关键字

第三章系统设计

本章描述了项目管理信息系统的设计情况。为后续的开发及软件维护奠定良好的基础。

3.1总体设计

通过需求分析阶段分析后，将这些功能分别归类到“项目立项管理”、“项目变更管理”、“项目结项管理”、“项目转保修管理”、“系统管理”这五个模块中。具体结构如下图3-1所示。

图3-1系统总体结构图

各模块应支持的具体功能如下：

项目立项管理

项目立项最初由项目经理创建项目，然后经过一级级审批，而后在经营管理部分配项目号，最后发送项目启动通知书。项目立项流程到此结束。

3.2详细设计

3.2.1项目立项管理

由项目经理发起立项，之后经过实施部门经理审核，经营管理部人员审核，经营管理部经理审核，公司领导审核这一系列审核。审核通过之后，项目立项成功。再由经营管理管理人员发起项目启动通知书。

3.3数据库设计

3.3.1数据库概念结构设计

本节就围绕该软件的项目立项模块来展示本软件的数据库E-R设计。

在本软件中系统经常访问的几个信息表包括：项目信息。它们的属性定义简单介绍如下：

（1）项目信息（项目ID,项目名称,项目号,部门经理ID,产品类型1,客户代表ID,项目实施方式,项目来源,客户类型,客户负责人,客户名称,客户电话,收入合同金额,项目关键字,创建人ID，创建时间，审核状态）

3.3.2数据库逻辑结构设计

本系统核心数据表有：项目信息表(pm_item_info)。表的设计结构如下面表格所示，每个表格表示在数据库中的一个表。

1、项目信息表(pm_item_info)

表3-1 项目信息信息表

第四章系统实现

本章主要针对软件中重要的、有技术难点的部分关键代码做简要的介绍，各功能模块中只简要介绍下项目立项管理模块的实现。

4.1项目立项管理模块

项目立项管理模块主要分为以下功能点：项目立项，项目立项审批，分配项目编号，项目启动。

4.1.1项目立项

项目经理发起项目立项，可从交接单创建，也可以发起无意向立项。点击“发起立项”节点，可查看到自己立项项目情况，点击无意向项目之后，跳转到项目创建页面，填写完成之后点击保存按钮或提交按钮，创建项目完成。项目信息填写完成之后，就会把相应数据保存到数据库中。

4.6公用技术和功能测试

在整个系统开发过程中，面对大量的代码，为了便于维护，减少代码冗余。应对具有高度可复制性的代码进行模块化处理。

1.防止SQL注入。

2.验证访问权限。

本系统采用黑盒测试的方法，对前面划分的所有模块的功能进行了测试。

通过测试后发现，本系统的基本目标都已实现。

第五章总结和展望

5.1工作总结

最后，我觉得可以用很简单的一句话来概括本系统。那就是本系统做了让项目管理的流程更加规范快捷。

参考文献