管理人员管理制度大全11篇

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一、工资的组成

公司对管理人员实行月薪制，员工月工资由基本工资、奖金（奖金部分含：满勤工资、住房补助、伙食补助、通勤补助、奖金）组成。即月满勤工资=月基薪工资+月奖金。

1、月基薪工资是计算日工资的基数，由员工的工作岗位而定。

2、奖金是根据公司的效益所决定的，是对超额劳动的补偿，奖金与个人工作业绩挂钩，实行奖优罚劣。

二、标准工作日、日薪、日奖金的计算方法

月制度工作日：

（365-4×6-2×6-10）÷12=26.5

日薪标准：

月基本工资÷26.5天=日薪

日奖金标准：

月奖金÷26.5天=日奖金

三、缺勤工资及其它情况工资的计算方法

公司员工凡因事假、旷工、辞职、辞退、公伤、计划生育假、产假等休息。造成不满勤者，其工资一律按不满勤计发。如本月内有间隔缺勤的按合计缺勤天数计算。

（一）、旷工

员工无故旷工一天以内者，取消月奖金；旷工三天及三天以上者予以除名。

工资计算公式为：日薪×实际出勤天数=应领工资

（二）、病事假、辞职、辞退

1、因病（事）假休息不足一天的，不扣奖金。

工资计算公式：

月满勤工资-日薪÷8×实际缺勤小时数

2、病假超过一天（含一天）或因辞职、辞退缺勤一天（含一天）以上的，每休息一天扣发20%奖金。

休息5天内的工资计算公式：

日薪×实际出勤天数+月奖金×（1-20%×缺勤天数）=应领工资。

3、病事假或辞职、辞退缺勤15天以内者。

工资计算公式：

月基本工资-日薪×实际出勤天数=应领工资

4、病事假、辞职、辞退、缺勤超过15天（含15天）以上的。

其工资计算方法为：日基本工资×实际出勤天数=应领工资

（三）、工伤工资

经公司认定的工伤，执行公伤工资。

1、休1天以内月奖金照发。

计算公式：

月基本工资+月奖金=应领工资。

2、休息1天以上（含1日）、5天以内，基薪工资照常计发，但每休一天扣发奖金的20%。

计算公式：

月基本工资+月奖金×（1-20%×实际休息天数）。

3、超过5天，不足15天的，按日新计发。

4、超过15天的按日薪的60%计发。

计算公式：日薪×实际上班天数+日薪×60%×休息天数=应领工资。

（四）、停产工资

1、公司因事故停产期间，员工的工资计算方法是：

（1）

放假员工，扣发休息期间日工资、日奖金。

计算公式：

（日薪+日奖金）×实际出勤天数=应领工资。

（2）抢修人员工资、奖金照发。

2、因公司安排停产，员工工资的发放方法：

（1）部分停产：放假人员不发工资。停产部门需上班人员，只发月基本

工资，不发奖金。

（2）公司安排全部停产：所有因公司需要上班人员只发月基本工资，不发奖金。

（五）计划生育假及产假工资的计算方法

1、女职工在政府规定的计划生育假期内休息的，在法定休息期间，照发基本工资。

计算方法是：

（日薪+日奖金）×实际出勤天数+日薪×休息天数=应领工资。

2、产假：女职工产假为：正常产60天，剖腹产90天，产假期计发基本工资，由于休产假而造成上班月份缺勤的，工资按本文规定第三、四款每一项规定计发。

（六）婚丧假

1、员工结婚享受3天有薪假，按正常出勤计算工资，超过3天按事假处理。

2、员工丧假（指父母、岳父母、公婆、祖父母、外祖父母、配偶、同胞）可享受3天有薪假，按正常出勤计算工资，超过3日按事假处理。

（七）探亲假

根据公司规定，驻外人员在每年两次探亲假期间，工资、奖金，如超出规定假期，按事假处理。

（八）按公司规定休假人员，休假期间工资奖金照发。

四、加班、加点工资

（一）加班工资：节、假日期间，因工作需要正常上班的，给予加班，

经公司批准加班的加班工资日额按本人基本工资全勤奖，月份奖之和除以制度工作日计算。

（二）加点工资：原则上严格控制加点工资，除抢修设备，装卸车等特殊情况外，4小时以内的延时工作，不给加点工资，可作为累存，予以串休。

如情况特殊不能串休或超过4小时的予以累计，每8小时加一个班。小车司机除外。

加点工资的计算公式：

（日薪÷8）×实际加点小时数=应领加点工资。

五、工资计算起始时间

1、凡因工作需要，职位有变动的，无论升级或降职，其工资标准以任命文件下发之日起执行。

2、凡实习期满或公司聘任的员工，其工资标准以任职文件下发之日起执行。

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当前，公有制非营利性医院正处于由计划经济体制向市场经济体制转型时期，计划经济体制下形成的医院人事管理制度已明显不适应市场经济发展的要求。随着，社会主义市场经济体制的确立和我国加人WTO,需要提高医院的综合竞争力。而医院传统的人事管理从管理机制、管理理念、管理方法上都难以适应现代医院改革和发展的要求，因此，研究新形势下我国公立医院人事管理现状，进行医院人事制度改革，将有利于我们应对竞争和挑战。

1医院传统人事管理制度存在的问题

1.1人才流动机制不完善

在传统的医院人事管理中，人员与医院之间的聘用关系未形成，职工与单位有强烈的依附关系。人员横向、纵向流动的渠道不畅，存在“三难现象”:人员能上难下，能进难出，人才引进困难。由于公立医院引进人才手续繁琐，淘汰分流人员问题受多方限制，因此尽管当前社会上已经有相关规模与数量的人才交流中心、人力资源中介公司以及专业的卫生人才交流中心，但对医院而言，由于人事制度改革目前正处于起步阶段，员工能进能出、能上能下的机制还未完善，由此造成医院编制紧张，难以引进医院急需的专业技术人才。传统做法是医院招聘大中专新毕业生和调进急需人才，须先向政府卫生主管部门报告请示，由卫生行政主管部门与政府人事部门协商，按照年度人员调配计划进行批复，同意后方可将档案调人。在医院的内部人员流动上，职务终生制和能上不能下更是一个长期得不到解决的问题，行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚。出现有的干部工作能力平庸却占据着重要岗位，真正有能力的人又很难到一些重要岗位发挥才干，即使真有个别职工被原科室解聘，也只是简单地换个岗位而已。

2专业技术资格晋升存在重论文轻实绩的弊端

近几年，虽然职称评审工作经过不断的改革，打破了原来的论资排辈现象，但仍然存在重论文轻实绩的现象。个别医务人员为了晋升不惜重金聘请他人，或者只是为了晋升而申报科研课题，一且课题评审通过取得资格后就放弃课题研究，不思进取。使某些只有学术“质数”而缺乏专业“质素”的人员占了重要岗位，长此下去，使医院的学科发展缓慢，人员队伍整体素质下降。

1.3缺乏科学的绩效考评体系

绩效考评的恰当与否，直接影响医院的整体效益。不合理的考评体系不仅不能激发员工工作的积极性和规范管理，反而扭曲了绩效考评的真正意义，导致人浮于事，效率低下。目前多数医院的绩效考评流于形式，只有年度考核，没有每月每季或半年考核，对于医生、护士、管理人员及工人等不同类别和层次没有明显的针对性。虽然现在的年度考核已由过去单纯的定性考核逐步发展为定性与定量考核相结合，但可量化的内容和指标仍缺乏科学性，平时疏于对员工工作绩效数据的收集与积累。由于绩效考核仅分为优秀、称职和不称职三个定性等次，而优秀等次的比例不得超过15%。因此传统的职工年度考评，很难形成有效的激励作用。

1.4薪酬分配不合理

目前医院的传统工资制度分为专业技术、职员、工人等三个类别，每一个类别又按高、中、初或行政级别再分，其工资档次及岗位津贴等调整均由国家统一管理，奖金分配及津贴分配仍未摆脱平均主义，把本应搞活的津贴按工资的40%发放，不敢拉开档次。尽管近几年国家卫生主管部门出台了一些人事分配制度改革政策，同时，医院对打破“铁饭碗”、“大锅饭”，实现按业绩贡献取酬的要求强烈，个别医院虽采取了一定的改革措施，但大部分医院的薪酬分配模式仍是一种单纯的平均分配，未能从创造价值的角度来评判，构建起一个全方位评判能力、质量、服务、效率等方面人力绩效的模式，从而更科学评价业绩贡献大小。

1.5缺乏管理人员的培训与开发

长期以来，医院忽视对管理人员素质的培养开发，管理队伍存在老年化、兼职化。目前医院专业技术人员的培训和进修学习由科教科管理，医院只是注重专业技术人员的培养，而忽视了管理者的素质教育培训。医院能否在日益激烈的医疗市场竞争中得以生存和发展，在很大程度上取决于医院经营水平的高低，拥有高素质、高能力的职业化管理者，逐步实现医院管理队伍的年青化、知识化、专业化，是医院人力资源规划中最关键、最核心的因素。

2现代人力资源管理的特长

现代人力资源管理是通过对组织内的人和事的管理，处理好人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥个人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，从而实现组织的目标。因而，现代医院人力资源管理强调“以人为主”的管理理念，其中将管理职能工作划分为五个部分:人力资源规划、选拔和招聘；人力资源开发；薪酬和福利；岗位分析和工作描述；聘用管理的合同关系，将员工的开发管理作为其科学管理的核心。从开发的角度上，它不仅包括员工的智力开发，还包括员工的科学文化素质和思想道德觉悟的提高；既注重对员工现有能力的充分发挥，又注重员工潜在能力的有效挖掘。从管理内容上，人力资源的开发还涉及职业生涯设计和绩效评估，医院通过员工职业生涯设计，确定人力资源目标和建立实现目标措施；通过绩效评估，收集、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为和工作成果信息，确定员工完成工作任务情况，从而为员工提供利用其能力克服不足的机会。为了更好地认识现代人力资源管理与人事管理的区别，有效应用人力资源管理理论，特作两者比较。

3人事制度改革的皿要内容

随着社会和医学事业的不断发展，传统的人事制度已越来越不适应现代化医院建设和发展的需要，人事制度改革已迫在眉睫、势在必行。说过:“世界一切事物中，人是第一可宝贵的”。现代管理就是以人为中心的管理，那么医院如何由传统的“管事为主”向“以人为中心”的管理过渡?这就是人事制度改革所需要探讨的重要课题。

3.1精简机构，按需设岗，精干队伍，高效利用人力资源

同志曾经说过:“机构庞大，人员臃肿，政企不分，严重，直接阻碍改革的深人和经济发展，影响党和群众的关系。”因而要促进人事制度改革。首先要改革用人机制，实行全员聘用制。根据医院的现实需要，结合近期发展目标，科学、合理地设置医院机构，确定岗位职数，做到按需设岗，按岗聘用，能上能下，人尽其才。

3.2建立开放、平等、竞争、择优的选人用人制度

开放是指既要善于内部招聘，又要敢于向社会公开招聘；平等是指对符合招聘岗位要求的人员均应让其应聘，提供参与机会，做到一视同仁；竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位最佳匹配的人选。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，在选拔人才时，必须制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，做好工作分析、岗位评价，这样才能最终达到“合适的人在合适的岗位上”的人力资源管理境界。

3.3建立公正、公平、合理的薪酬体系

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具，薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工积极性，从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致员工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可以威胁到医院的生存和发展。因此在实际的薪酬分配中，要根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可确定较高的内部分配标准。这样既是对员工劳动价值的肯定，也是稳定和吸引优秀人才的重要措施。新晨

3.4建立科学、公正、会开的绩效考核制度

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为加强外来人员进入公司生产区的管理，确保公司安全生产。

2、范围

适用于进入公司各生产区的所有人员（包括各各科室人员和公司领导）。

三、程序

1、外包单位人员进入生产区前须由负责外包部门及外包单位负责人对其进行安全方面的规章制度、管理规定等为主要内容的安全教育，并按规定到公司安全科办理相关手续和通行证，方可进入。

2、我公司与外包单位属于甲方、乙方关系。按有关规定，乙方在施工中发生事故，责任自负。

3、外来人员进入生产区，必须遵守各生产区域各项有关规定，并接受我公司各级安全管理人员的管理。

4、外包单位在厂区施工，运输车辆时速不超过每小时10公里。

5、外包单位使用本公司电源时，必须先向本公司负责外包部门提出申请，再由分厂按照规定办理，不得自行其事。

6、外来单位进行作业时，按公司规定到所作业的分厂办理相关票证。杜绝无证作业。

7、外来人员须进入密闭容器作业时，必须严格执行化工部四十一条禁令中进入密闭容器，做好各项安全防范工作，经分厂安全科批准，方可进行作业。

8、外包单位人员在施工过程中，要注意保证施工现场消防通道畅通，每项施工作业完后，必须及时清理现场，否则按规定给予500元的罚款。

9、外来人员应遵守分厂禁烟制度，违反者按分厂考核制度处理。

10、公司各科室人员进入分厂需到安全科办理通行证。分厂安全科按照通行证进行登记后方可进入。

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二、公办与民办高职院校在人事管理制度上的差异

公办与民办高职院校人事管理制度最大的差异是，前者为现代的人力资源管理理念，后者为传统人事管理理念。长期以来，由于人事管理制度的落后，民办高职院校的管理理念也跟不上时代的步伐，甚至院校的管理人员对管理的基础学习基本没有。那什么是人事管理呢?是指以从事社会劳动的人为对象，在一定的管理思想和指导理念下，运用组织、协作、监督、调控的手段来形成人与人、人与事之间的相互关系，然后用以实现一个目标的管理行为总和。其实，人事管理过程非常复杂，而民办高职院校的传统人事管理制度总是强调事物本身，而忽略了人这个主体。教职工的调动，实际上就是人的调动，而人是管理的核心内容。从根本上来说，这样做消磨了教职工的积极性和创新能力，极大的束缚了他们的潜能。而公办院校在人事管理制度上，实行的是人力资源管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，运用现代化科学的方式，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列的活动。通过人力资源管理将人力物力相结合，进行合理的组织和调配，保证人力和物力维持在最佳的状态和比例，同时还能对人的心理、思想以及行为进行适合的梳理、引导以及控制，这样能促进教职工主观能动性的发挥，达到人事相宜的目的，最终实现工作目标。简单来说，就是通过科学的方式，有计划的对人力资源进行调配、开发、绩效评估等各种有效措施，让教职工产生工作热情度，提升归属感。随着经济体制改革的不断深入，使得民办高职院校一直在人事方面不断的改进，但其方式和成效不尽如人意，部分民办高职院校的人事部门依然存在传统的人事管理模式。

三、民办高职院校的人事管理制度改革建议

1．转变理念，以人为本。在一定程度上，民办高职院校要想进行人事管理制度的改革和创新，首先要把握住人事管理制度创新的方向，那就要改变传统的人事管理理念，就必须要踏出民办院校的人事管理框架，向公办院校学习，结合现代的人力资源管理的理念，合理、有效的开发利用人力资源。从管理者变成服务者，让上下级关系变成一起为院校创造更好的发展的工作伙伴关系。通过以人为本，自然而然的激发教职工的创造力。2．人才聘用机制创新，合理配置。福建省的民办高职院校人事管理制度应该选择以留住人才为重点内容。应进行科学化、合理化的人力资源配置，做到人尽其才，这样可以有效预防因人才流失而导致的不利影响，并进一步留住人才。与此同时，在优化人才选拔机制的过程中，选拔人才要充分考虑到人才的专业性、学历以及素质等问题，要结合相应的岗位要求对人才进行全方位的综合考评，并制定出相应的人力资源考核评价体系，作为绩效考核、选拔综合高素质人才的准备。除此之外，公开、公平、公正地选拔合适的人才安排在与之匹配的岗位上，也是有效防止靠关系进入组织的人员产生，在一定程度上保证了人才选拔的质量。3．柔性管理，服务人才。在社会竞争机制当中，该单位所建立的主要目的就是去实现高职院校各个岗位教职工的综合素质以及综合能力的提升，从而实现院校的持续发展。高职院校不是一个一定要用极其严格管理方式的地方，管理人员不能用强制性的手段和措施进行教职工的管理。作为民办高职院校的人事管理人员，应该从实际出发，从服务人才的角度出发，采取人本和柔性为主的管理方式。在管理教职工的同时，也应该注意提升服务意识，共同营造一个和谐又积极的工作氛围，增强教职工的认同感和归属感，最终提高教学水平和质量。4．实施绩效管理，增加管理力度。在某种程度上，要想完善基层民办高职院校的人事管理机制，保证高职院校的人事政策能够得到良好的落实，就必须要实施绩效考核等方面的工作，建立绩效评估体系，优化绩效考核体系管理制度。管理人员必须要严格依照绩效考核评价标准来执行这些制度，对于那些表现优秀的教职工给予一定的奖励和表彰，以激励教职工更好完成教学相关的工作任务。在制定绩效考核评价标准之时，就应该与每一位教职工达成绩效管理共识。考核每一位员工的绩效成果，促进民办高职院校教学工作的发展。这样做，能够极大程度上避免裙带关系，也能改进教职工的工作业绩，实现院校人事管理工作的制度化、规范化以及系统化。

四、结语

民办高职院校想要长远、长久的发展下去，就一定要改革目前的人事管理制度。但所有的改革都不是一蹴而就的，如果想要一朝一夕就能跳跃式的发展，是不可能的。只有结合现在社会的环境，紧跟着国家教育事业前进的步伐，然后摸索出一条适合于民办高职院校人事管理制度发展的道路，实现人事管理的科学化发展。在一定程度上，只有改革民办高职院校的人事管理制度体系，才能够让人事管理更为贴近当前社会实际的发展需求，从而提升民办高职院校教职工工作的积极性，激发工作活力，来促进院校的发展。需要遵循创新的原则，抓住人事管理的重点，建立有效的绩效激励和考评体系，把握人才，加快民办高职院校人事管理制度向现代化的人力资源管理模式发展。

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以往人事管理部门的主要职责是全体员工的录用考核、劳动工资、职称晋升、干部调配等，按照条款照章办事即可。但在新形势下，人事管理部门的职能大大扩展，工作面更宽，内容更丰富，更具有挑战性。但是，目前许多人事部门的领导和员工并没有意识到人事管理的本质，这就造成了人事制度的研究停滞不前甚至没有人事管理的概念。

2.人事管理人员的培训与开发不足

大部分医院都存在有这个问题，就是忽视对人事管理人员素质的培养开发，并且管理队伍存在老年化以及兼职化的特点。目前医院为了提高医疗水平，非常注重专业技术人员的培训和进修学习，但是却忽视了医院人事管理人员的素质教育培训，也就是所谓的“重技术，轻管理”。医院能否在日益激烈的医疗市场竞争中得以生存和发展，在很大程度上取决于医院经营水平的高低，拥有高素质、高能力的职业化人事管理人员，逐步实现医院管理队伍的年青化、知识化、专业化，是医院人力资源规划中最关键、最核心的因素。

3.缺乏统一的管理目标

一所医院是一个整体，只有各个部门协调配合，才能使医院各项工作有条不紊进行。但是，目前医院许多部门都习惯于彼此独立，各部门没有共同的管理目标，即使在同一项工作中往往也疏于交流，这就使得医院的人事管理制度也相对独立，并没有发挥其真正作用。

4.人才流动机制不完善

就各地区来看，医疗卫生专业人才市场发展不平衡，社会福利保障体系还不是很健全，使得人才流动有困难，医院需要的人进不来，不需要的人出不去，即出现了人员横向、纵向流动的渠道不通畅，产生了“三难”现象:人员能上难下、能进难出，人才引进困难。

二、医院人事管理制度的创新改革

1.人事档案管理工作的改革

人事档案是一种非常重要的档案，它关系到每个员工的切身利益。随着市场经济的建立和发展，医院人员流动日益频繁，因此医院和员工在人事档案移交等方面的纠纷也逐渐增多，这就给医院人事部门管理档案造成了一定的困难。对于人事档案的管理，可以遵循“老人老办法，新人新办法”的原则，对原有老职工的人事档案管理办法不变，而对新招聘的大中专毕业生和调入人员实行人事制度，人事档案和有关人事关系都由人才交流中心代管。针对医院人事档案管理的现状，在今后工作中，应尝试对人事档案管理工作的创新改革，着重探讨档案管理中的法制建设，规范档案管理队伍，积极转换服务理念，实行人事档案的信息化管理。

2.人力资源管理工作的改革

人力资源是医院的第一资源，这一点是毋庸置疑的。人力资源是医院获得效益的一种重要资本，所以在人事管理制度改革中加强人力资源管理，实现人力资源的有效利用是必须的。此项工作的改革可以从以下两点进行，首先通过现代化的管理方法，严格规范医院内部结构，并予以有效地调整，最大限度地发挥医院各级人员的知识潜能，实现人力资源的有效利用，缓解医院现有条件下人力资源的不足和临床医疗需求不断上升的矛盾。其次，做好人员储备，在重视和利用好现人才的前提下，有计划、有目的地引进医院发展需要的紧缺人才，为医院的健康发展提供强有力的人才支持。

3.用人制度的改革

长期以来，医院一直实行与计划经济相适应的用人制度，包括人员的录用、分配以及任命，造成了人员使用的的终身制。随着医院的改革与发展，原有的用人制度己出现多种弊端，改革势在必行。对此，可以实行全员聘任制度，重新设岗，科学定编，分类管理，全员竞聘上岗，建立以岗聘人、竞争上岗、双向选择的人事制度，形成“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、公开竞争、择优上岗”的用人新局面。

4.绩效考评制度的改革

目前，许多医院其员工的实际工资均由岗位工资和绩效工资两部分构成。其中，岗位工资实行同岗同工同酬;而绩效工资，是按照岗位责任、技术含量、风险程度和服务质量等要素确定的，这就形成了即使是同一岗位、同一级别的人员，最后所领取到的工资总量也不相等。所以，健全及改革绩效考评制度，有利于促进医院人事管理制度的健康发展。绩效考评体系可由员工的工作量、医疗安全、患者满意度、专业技术能力、业绩成果和医德医风等评价指标构成，并且还可以考虑进行多角度、多方位、多层次的绩效考评。合理的绩效评价制度一旦建立，对于优化医务人员执业环境和条件，减少医疗纠纷，增进医患沟通，创造公平、和谐的医患环境和氛围都会起到明显的作用。

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人力资源管理能够促进人才有效利用，避免出现人才使用效果下降的情况，为团队发展创造有利的条件。近年来中小型企业发展得到了广阔的空间，这与社会宏观环境也有很大的联系，在激烈的市场竞争中，企业想要占据有利位置并保持稳定的经济收益，需要得到人力资源的保障，在人才支持前提下，才能够促进管理计划得到更好的落实，帮助企业实现长期发展目标，这一点也是传统方法中难以实现的，是人力资源管理所设计的目标。人力资源管理需要建立在全面的市场调查基础上来进行，对于管理过程中可能会遇到的问题，都会体现在人资管理体系中，来对可能会发生的问题进行优化处理，通过这种方法更有利于实现全面建设目标，为企业的发展打下稳定基础。

2、人力资源管理的研究现状

人力资源管理虽然已经得到了各个规模企业的重视，但在实际应用过程中，仍然存在管理目标不明确的现象，很难通过制度体系优化来得到全面解决，对于一些比较常见的质量隐患问题，在人资管理体系中也不能达到理想的效果，经过一段时间的发展配合，从整体上看，这种管理效果并不明显，甚至存在影响使用安全性的情况。企业中所开展的人资管理受现场环境影响严重，很难达到预期的标准，并且随着管理计划能够在现场进一步落实，所面对的问题也因此而增多。人力资源研究已经进入到全面落实的体系中，通过加强各部门之间的相互配合，能够取得更理想的效果，但在配合期间需要加强磨合，解决其中所存在的不合理问题。

二、人力资源管理面临的现实困境

1、人力资源管理宏观运行的困境

虽然人力资源管理已经得到了高度重视，但在应用期间，仍然存在效果下降的情况，长时间处于这样的环境下，人力资源的管理效果也会因此而降低，不能在企业的发展中发挥有利效果。人力资源管理计划制定后，大部分都没能在企业中落实应用，这样的人资管理模式无疑是无效的，这样并不会为企业带来经济效益，甚至在组织机构中无法落实到基层，在此环境下很难确保管理计划可以实现。

2、人力资源管理微观运行的困境

开展人力资源管理，在所进行的管理计划中，宏观目标与微观目标是同时存在的，需要共同实现。但在微观运行体系实现中，却存在一些困难因素，很难达到预期的效果。面对如此的状况，所开展的人力资源管理计划需要不断的完善，配合管理制度来进行。运行困难与企业人资管理认识程度不足有很大的关系，需要管理人员与之相互配合，共同达到理想的效果。企业更要加强教育培训，受教育培训缺失的影响，也造成了严重的人资管理效果下降问题。

三、人力资源管理的运行框架和制度策略

1、人力资源管理运行框架

人资管理计划开展前，可以先对制度体系进行设定，重点探讨在管理过程中有效的开展模式，在此环境下所进行的管理控制才是真实有效的，也能够帮助管理人员提升制度体系的落实效果。要加强各部门之间的交流沟通，通过这种方法能够更好的控制工作效果可以提升。运行框架是随着使用不断完善的，可能会遇到一些质量隐患，到通过各部门管理人员的共同探讨，在人资管理模式上能够达到理想的效果。

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[中图分类号] F272.92 [文献标识码] B

[文章编号] 1009-6043（2017）03-0118-03

一、前言

富士康作为全球最大的代工工厂，一直为苹果、戴尔等知名的全球跨国企业加工零部件等。靠着代工生意，富士康利润稳定，一直稳坐全球代工工厂龙头老大的宝座。而富士康的创始人也是该企业的总裁郭台铭，因为富士康也一直高居台湾富豪榜榜首。但是富士康被我们熟知却并不是因为企业的业绩，而是因为富士康的员工跳楼事件。在曾经的一段时间之内，富士康的多名员工连续的跳楼事件，这些员工都是二十岁出头的年轻人，正处于人生的青春年华，在这样的年华选择结束自己的生命，在让人惋惜的同时社会各界纷纷关注这些自杀的年轻人来自的企业，我们不禁好奇为什么这些自杀的员工来自富士康呢？富士康到底是一个什么样的企业？员工的自杀当然也有自身的原因，这些年轻人正处于青春时期，思想很不成熟，情绪波动较大，往往容易一时冲动做出不理智的决定。而且这些自杀的年轻人都是八零后、九零后，他们从小的生活环境已经和祖辈父辈有很大的区别，他们是国家计划生育政策贯彻十分严格的一代，大多数是独生子女，从小生活环境相对较好，性格也比较自由，面对这种高强度的工作可能一时的不适应。但是这也仅仅是表面原因，更重要的内部原因是富士康集团的人力资源管理系统存在着很大的问题，显然富士康的人力资源管理系统不能够给员工带来正面积极的鼓睿正是因为富士康人力资源系统的不合理导致了这些员工走向了自杀的道路，本文通过对于富士康人力资源管理制度与方法的研究希望能给相关研究带来启发和贡献。

二、富士康人力资源管理制度与方法

（一）富士康介绍

富士康是来自台湾的一家高科技企业，在台湾富士康的名字是鸿海科技集团，创办人为郭台铭。郭台铭从台湾海事专科学校毕业以后，服完兵役就到了复兴航运公司做采购员，之后在1973年创立了鸿海科技塑料有限企业，也就是富士康的前身。当时黑白电视刚刚兴起，郭台铭就开始在以做选台的电视旋钮起家。到了八十年代，开始兴起电脑，郭台铭以高产量、低价格的竞争策略迅速占领市场，公司业绩节节攀升，之后不断的开拓海外市场，成为最大的精密设备加工企业。1988年郭台铭在大陆创立了富士康科技集团，该集团主要从事电子产品和半导体产品的加工工作，目前是全球最大的代工工厂，富士康的利润来源和战略就是来自低廉的劳动力成本，可以说富士康集团的辉煌是靠压榨企业劳动力获得的。富士康集团在中国大陆多个城市都有自己的工厂，其中最大的工厂在深圳和昆山，由于该企业主要是加工精密仪器，为全球科技企业代工，所以富士康需要大量的加工人员。如果要想获得高额利润，必须降级生产成本，因此富士康尽量降低人力成本，招收的员工都是按照当地政府规定的最低工资标准发放工资，在深圳的最低工资标准上调之后，富士康企业为了节省人力成本，又将企业搬迁到了河南。在前几年因为接连有员工跳楼自杀，富士康引起社会的巨大关注，该企业的人力资源管理方式也不断被社会诟病。目前富士康仍然是全球最大的代工企业。

（二）富士康人力资源管理历史

人力资源管理发展经过了几个阶段，最初的阶段是泰勒制。在该阶段企业不会考虑员工的精神需求等，对于员工的考核纯粹是劳动力考核，也就是说这种人力资源的核心是以计件和计时为主，要求员工在自己的岗位上不停的工作，多劳多得，只要加工的零件多，工作的时间长，工资就比别人高。这是一种非人性化的人力资源管理方式，把人当作机器一样看待，但是随着社会的发展，企业开始抛弃了这种传统的人力资源管理方式，渐渐的向以人为本的方向发展。

但是显然富士康还是坚持这种和时代不相适应的人力资源管理方式。目前富士康在工资绩效方面是按照最低工资标准发放的。如果员工想要获得高工资就得按照企业的规定签订加班合同，靠着没日没夜的加班来增长工资。这让很多人感到很大的精神压力，所以富士康的人员流动率极高。而且富士康企业内部的分工十分细致，不同的车间有不同的工种，这些工种之间不能随意调换。因为按照传统的人力资源管理方式，员工在某个岗位上干的越久技能就越熟练，工作率就越高，为了追求高利润，富士康没有给底层员工上升的机会，基本上富士康的底层员工都无缘升迁晋级。

因为每天都需要加班，工作量又很大，所以富士康集团的员工没有自己的休闲时间，更没有什么私人生活，每天就是食堂、宿舍和车间三点一线，员工们都是几个人一个宿舍。因为富士康的人员流动率很高，所以即使一个宿舍的人，也没什么感情，而且宿舍人员都来自不同部门，彼此之间都相互不认识，所以彼此之间没有感情维系，也让这些富士康集团的底层人员十分的孤独。除此之外，富士康的员工和中层管理人员等也缺乏沟通机制。富士康一个车间的组长会带领很多的员工，但是这些组长只看重工作，却忽视了对于员工其他方面的关注。按照富士康企业的规定，员工三天不来上班，小组长就会让这些员工自动离职，而从来不会在意这些员工不来上班的真正原因。富士康集团是来自台湾的企业，所以本身在人力资源管理上有地域歧视。对于来自台湾的中层以上管理人员，被称为台干，这些管理人员的待遇优厚，不仅有车有房，而且还持有公司的股票。而来自中国大陆的管理人员虽然为公司创造了同样的业绩，但是待遇上却比台干差很多，有的陆干虽然有车有房，但是却没有持有公司股票的权力。富士康集团的人力资源管理几乎是军事化的或者说是半军事化的，在这样一个时代，富士康的这种管理方式显然是不合理的甚至是落后的。

（三）富士康人力资源管理现状

富士康的人力资源管理和企业的利润策略有很大的关系。作为一个代工工厂，要想取得利润，就必须要控制成本，提高产品本身的利润。而作为一个加工企业，产品本身的利润是有限的，所以要想增加企业的利润，就必须降低成本，而在富士康看来，最能够降低企业成本的方式就是人工成本的控制。中国大陆这几年的经济发展一直靠的就是廉价劳动力，尤其是广州等地区，每年都有大量的青年务工人员前去打工，富士康也正是看中了廉价劳动力，所以才在深圳和昆山设厂，并且也在大陆各个地区都有自己的工厂。所以人力资源管理方式就是以控制企业的人力成本为主，不断压榨劳动力，尤其是底层员工的劳动力。富士康的人力资源管理是简单粗暴的，通过岗位精细的分工，将员工安排在固定的岗位上。富士康招工的时候就确定了员工的工作岗位，如果员工到岗之后发现不适应或者是想换工作是不可能的，人力资源部门是不会帮忙解决的，员工如果想换岗位只能辞职之后再接受企业的招聘，进入自己心仪的岗位。除了员工的工作岗位固定不变外，员工之间没有培训和交流机制，富士康对于底层员工并没有帮助他们进行长远的规划，一心为了压缩人力成本的富士康企业，想的就是通过让员工加班的方式来节省成本，不会考虑员工对于企业的感情需求，更不会考虑满足员工的精神需求。对于如此大的一个企业，竟然没有一些丰富企业员工的活动，例如老乡会，联谊会等。员工之间没有沟通交流，上下级之间也没有交流。富士康仅仅是一个代工厂，这个企业只有利益和利润，却没有人情味。

三、富士康人力资源管理存在的问题

（一）未注重以人为本

富士康的人力资源管理方式确实为企业节省了大量的人力资本，但是这种管理方式却不注重以人为本，而是把人当作机器一样看待。这种人力资源管理方式是不利于企业长远发展的，长远来看，必然会导致企业出现问题。

（二）存在跨文化冲突

富士康集团的员工最多的就是年轻的八零后、九零后。尤其是富士康的基层员工，大部分都是年轻人，这些年轻人基本上学历不高，又不喜欢读书，想早早的来到社会打工挣钱，也有一部分员工是家庭贫困的，只好出来挣钱养活自己。和曾经不同的是，这些年轻人的生活环境发生了很大的改变，一部分年轻人是来自贫困偏远的农村地区，这些人来到大城市寻找机遇，在富士康打工，但是他们不可避免的经历了城乡发展撕裂的痛楚，完全陌生的城市h境，和曾经自己生活家乡截然不同的生活，而且城市的物价高，压力大，人员之间没有城乡的联结，都让这些年轻人感到很不适应，导致这部分年轻人的人员流动性很高，甚至出现跨文化冲突。

（三）激励不足

在富士康以往的人力资源管理中，常常是按时间或者计件给予加班费，激励十分单一。特别是对于一线的员工来说，加班是常态。而企业却缺乏相应的激励措施来为一线员工提供动力，长期以往下去，一线员工在心理和生理层面都会出现较大的压力，这是简单的加班津贴补助所无法弥补的。对于这一点，企业的部门管理者虽然已经了解，但未对此给予足够的重视，加之一线员工具有较大的流动性，使得企业的人力资源管理工作出现了更大的变数和不可控性。

（四）劳资关系紧张

因为富士康企业本身只注重节省劳动成本，根本不注重对于员工的内在激励，激励只靠加班增长工资，也没有晋升空间，导致这些年轻的员工本身工作积极性较差，执行力也不高，往往在自己的岗位上十分的被动，极容易出现厌烦情绪，常常干一段时间后就不愿意继续留在企业，而是选择离职。

四、改善富士康人力资源管理的策略

（一）实行以人为本的人力资源管理

人是企业管理中最重要的因素。没有人，企业便成了无本之木，纵然拥有再茂密的枝干，也抵不过一场风暴。富士康的员工特别是一线技术工人普遍缺乏归属感，究其原因，其中很重要的一条是没有完全树立起以人为本的管理理念。因此，应将以人为本的理念融合到企业管理中，加强对员工的人文关怀，真正从情感上尊重员工、关爱员工、培养员工，营造家的氛围，增强企业员工的获得感、归属感。在工作中，要强化团队意识，加强员工与员工间的协作配合。经常性举办各种团体性活动，既可以增进员工彼此的感情，又可以释放员工的工作压力。在员工成长方面，要为员工制定成长计划，加强对员工的各类培训，使其看到自身的成长性和未来的可能性。在日常生活中，企业管理者要更加关心员工的内心，加强与员工的情感交流，及时解决员工遇到的困难。

（二）进行有效的跨文化管理

富士康的工厂多设在中国内地，虽然两岸同属一宗，但不可否认，台湾与大陆之间也存在一些文化差异。如何解决两岸文化的差异，是富士康的管理者必须正视的问题。对此，建议富士康公司开展有效的跨文化管理。一方面，富士康应该入乡随俗，适应当地的风土人情。在人才使用方面，更加注重使用本土人才，选拔一批当地本土管理人才。另一方面，富士康要加强对员工的文化培训，培育员工与企业相同的价值观，增强员工对企业文化的认同。同时还应重视与员工的沟通交流，认真听取员工的意见建议，尽可能消除员工的文化隔阂。

（三）完善激励措施

科学合理的激励措施，有助于提高员工的工作积极性，增强员工的获得感和认同感。相反，激励措施不合理，则容易造成攀比心理，降低员工积极性。应从以下几方面入手：一是完善多种形式的激励措施。目前富士康公司激励措施主要以薪酬激励为主，其他激励措施较少，且其他激励多集中在少数人。导致一方面员工获得的精神激励较少，另一方面晋升机会太少，成长渠道不畅通。因此，要完善多种激励手段，更加强调精神激励和晋升激励，为一线技术工人提供晋升通道。二是改善绩效考核机制。在树立多劳多得、奖勤罚懒工作导向的同时，特别是要适当提高对一线员工的容错率，降低员工出错的处罚力度，减轻其心理负担。三是建立更加公平的薪酬机制。可学习借鉴日本企业的薪酬制度，大幅提升一线技术工人的薪酬待遇，适当降低管理者的薪酬待遇，减小管理层与基层的待遇差距，避免两极分化现象发生。

（四）构建和谐劳资关系

和谐劳资关系是企业实现健康稳定发展的重要保障。富士康集团应该改变以前的人力资源管理策略，改变仅仅从企业节省人力资本为核心的管理方式，而是以促进员工长远发展，对企业拥有感情，愿意留在企业为企业奉献的管理方式，促进企业员工的交流沟通，这样有利于企业的发展。

五、结语

富士康集团作为一个大的代工企业，本身的业绩是让人瞩目的，但是不得不说其人力资源管理方式十分的落后和守旧，这也导致了很多问题，尤其是员工跳楼自杀就是其人力资源管理方式问题的集中爆发。通过研究富士康的人力资源管理方式来帮助企业提高人力资源的管理能力，促进企业的长远发展。

[参 考 文 献]

篇（8）

独立学院人力资源管理中的交易成本

独立学院虽然不是以营利为目的的经济组织，但作为一个提供公共教育的组织，同样存在着买卖的交易、管理的交易和限额的交易，因此，也就存在着交易成本。人力资源交易成本是人力资源交易活动中为保护双方权益而制定、实施、维护、监督与变革人力资源管理制度的成本。而人力资源管理制度的制定、实施、维护、监督与变革，是由于人具有双重动机、有限理性和机会主义与诚信倾向。(一)独立学院人力资源的人性假设众所周知，制度是人类相互交往的规则，它抑制着可能出现的机会主义和乖僻的个人行为，使人们的行为更可预见，并借此促进劳动的分工和财富的创造。同时，我们还看到，任何管理者在制定和实施管理措施时，都会对人的本性、本质有所看法和假设，并根据这些看法和假设，提出相应的管理措施。因此，学者们相继提出了“经济人、社会人、自我实现人、复杂人”等关于人性假设的理论。古典经济学认为，人是“经济人”，人类的行为就是追求个人利益最大化。而新制度经济学则认为，人类行为具有双重动机，即同时具有利己主义和利他主义;人的理性是有限的;人具有机会主义倾向。我国学者赵普光根据新制度经济学的人性假设理论，提出高校人力资源的人性假设，对高校管理制度的建设提供强有力的理论依据。第一，高校人力资源的行为具有追求财富最大化与非财富最大化的双重动机，对财富与非财富之间的权衡取决于制度安排。人并不是天生就更愿意追求非财富最大化，制度作为一个重要变量能够改变人们为其偏好所付出的代价，改变财富与非财富之间的权衡，进而使理想、意识形态等非财富价值在个人选择中占有重要地位［6］。独立学院的人力资源既追求金钱等物质财富，也追求个人理想、自我实现等精神财富。而学校的人力资源管理制度对这两种动机的权衡起着关键作用。也就是说，如果该校的人力资源管理制度是引导教师关注教学质量和科研的话，那么，教师就会以追求教学业务水平和科研能力的提高为目标，这样将会极大地提升学校的层次。笔者在对广东省10所独立学院进行调查时发现，大部分学校的人力资源管理是追求非财富最大化的，但也有一些学校只注重教学数量和工作数量，而忽视教学质量、教学研究和科学研究，教师只是为上课而上课，不注重课堂的教学质量，也不注重教学研究和科学研究等工作。第二，高校人力资源是“有限理性”的，尽管其在本专业领域内相对掌握较多的知识。有限理性是指“主观上追求理性，但客观上只能有限地做到这一点”的行为特征［7］。这是因为个人在面对复杂的外界环境时，识别、获取、处理信息的能力是有限的，不可能无所不知;另一方面，交易双方掌握的信息又是不对称的。因此，在制度不健全的情况下，双方的利益都很容易受到侵害。笔者在与教师进行访谈时发现，部分学校与教师的沟通对话机制不通畅，教师对学校的管理有异议时，不知道该向哪个部门、找谁投诉或求助，只能在教师之间发牢骚，最终导致这些教师离职;而学校也不知道教师的想法，这既不利于双方和谐劳动关系的建立，也不利于学校的可持续发展。第三，高校人力资源既有机会主义倾向，又有诚实守信的倾向。机会主义是指以不诚实的或欺骗的方式追求自身利益的行为。根据努德海文的人性内核模型理论，人同时具有天生的诚信本能和机会主义倾向，在交易活动中，交易双方的关系是至关重要的，当交易一方持续得到关于另一方值得信赖的信息时，信任关系将得到强化［8］。也就是说，当交易环境对诚信的激励机制或者对机会主义倾向的约束机制较强时，人就会更多地表现出诚信的本性;反之，则更多地表现出机会主义倾向。笔者认为，虽然受中国传统文化及教师职业崇高性的影响，独立学院人力资源的人性内核中诚信的成分占较大的比例，机会主义相对较少，但是，如果不进一步健全激励诚信的人力资源制度，加强教师的业务和专业培训，加强教师人力资本的开发，教师的机会主义倾向会得到加强，教师诚信成分的比例将会降低。由此可见，制度安排与制度环境对人性具有重要的影响作用，包括追求财富最大化与非财富最大化的双重动机、有限理性和机会主义倾向。成功的人力资源管理制度，可以让人安于本职工作，实现自我价值，并与学校的发展目标一致，致力于学校的内涵建设;成功的人力资源管理制度，可以加强学校与教师的沟通，共同营造和谐的劳动关系，极大地减少因冲突所带来的人力、管理等成本;成功的人力资源管理制度，可以减少教师的机会主义倾向，引导教师严谨治学、端正教风、为人诚信。(二)独立学院人力资源交易的参与者委托的契约关系是指资本所有者(委托人)将企业财产的实际占有、使用和处置权委托给专业经理阶层(人)行使，并执行监控企业的职能。经济学上的委托关系泛指任何一种涉及非对称信息的交易，交易中有信息优势的一方称为人，另一方称为委托人。西方学者AdolfBerle和GardinerMeans提出，在组织的所有权与控制权分离后，作为委托人的股东怎样才能以最小的代价，使作为人的经营者愿意为委托人的目标和利益而努力工作，这就是经典的委托问题［9］。由于独立学院投资者大部分是企业家，其完全控制学校的经营管理行为受到自身精力、专业知识、时间等限制，这就需要委托人来进行管理，这个人就是董事会。但董事会不能具体管理学校，且不熟悉教育、教学规律，便将管理责任委托给学校管理层，学校管理层又将管理责任委托给学校的各级管理人员和教师。这种层层委托的关系是靠契约来实现的。在独立学院的管理系统中，委托关系是包括由两条授权链构成的等级体系。第一等级体系是通过从教师、学生到投资者的授权链而形成的、向上的委托关系。其中，教师、学生是委托人，投资者是人。第二等级体系是通过从投资者到学校内部各级管理人员及教师的授权链而形成的、向下的委托关系。其中，行政上级是委托人，行政下级是人。因此，独立学院人力资源交易的参与者包括:投资者、董事会、以院长为代表的高层管理者、系部负责人、职能管理部门负责人、教师、行政管理人员和学生。因学生地位特殊，暂不列入本研究的范围。在独立学院的管理系统中，董事会是投资者的人，对委托人负责，同时又是下级的委托人;以院长为代表的高层管理者(党委书记情况特殊，不包含在内)是董事会的人，对董事会负责，同时又是系部负责人、职能管理部门负责人的委托人;系部负责人是教师的委托人，教师是人，对委托人负责;职能管理部门负责人是一般行政人员的委托人，一般行政人员是人，对委托人负责;系部负责人和教师同时又接受职能部门的委托。综上所述，除投资者、教师和一般行政人员外，授权链上其他主体既是下一级的委托人，又是上一级的人，具有双重性。这种“角色相悖”使利益在同一主体上分离，导致每一级中间委托人尽最大努力弱化自己的责任和义务，尽最大努力最大化自己的利益，在制度不健全的情况下，学校管理内部容易产生矛盾，甚至矛盾激化，不利于创建和谐的劳动关系。(三)独立学院人力资源交易的不确定性与机会主义行为独立学院人力资源交易中存在着不确定性和机会主义行为，这是因为独立学院及其人力资源均有有限理性和机会主义倾向，且在委托独立关系中又存在“角色相悖”的现象。因此，交易双方必须设计出一种能够保证双方在可能事件发生以后的平等协商和谈判的合约，这就必然会增加交易成本。交易成本经济学认为，合同签订后的制度，即事后支持制度才是更为重要的，包括:一是不适应成本，即当交易行为逐渐偏离了合作方向，造成交易双方互不适应的那种成本;二是讨价还价成本，即如果交易双方想纠正事后不合作的现象，需要讨价还价所造成的成本;三是启动及运转成本，即为了解决合同纠纷而建立治理结构(往往不是法庭)并保持其运转，也需要付出成本;四是保证成本，即为了确保合同中各种承诺得以兑现所付出的那种成本［10］。这种事后支持制度也就是人力资源管理上的“用、育、留”方面的制度安排，如劳动关系管理等。从委托关系图可以看出，系部负责人既是学校高层管理者的人，又是教师的委托人。因此，如果教师有不满情绪或意见，系部负责人就有可能弱化自己的职责，并将责任推给职能部门或学校高层管理者，其结果势必挫伤教师的工作积极性，不利于矛盾的解决，造成人力资本投入的损失。新制度经济学认为，交易的频率、资产专用性是和有限理性、机会主义共同作用和影响交易成本的。资产专用性是“在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度，它与沉没成本概念有关”［11］。笔者认为，在独立学院的人力资源交易中，双方一旦签署合同，就会有资产专用性投资发生，这种投资转到其它用途或为其他人所用，就会造成经济价值的损失。对教师来说，他一旦将自己的人力资本投入某高校，如想再将其转移到其他高校，势必面临脱离原来熟悉的工作环境和人际关系的境地，需要重新花费精力来熟悉新的工作环境，建立新的人际关系等。如果教师想转行，那么他付出的代价更大，需付出更多的精力来学习新行业的知识和技能。而高校为了提高办学质量，会对已签约的教师进行人力资本投资，如提供教学、科研的优惠条件等，并不希望自己培养的优秀师资流失。可见，只有建立健全的相关制度，才能保障双方的权益，从而降低交易的风险和成本。

篇（9）

随着技术的进步,先进技术的重要性使整个社会成为了知识经济社会,掌握先进科学文化的人才成为了企业最重要的资源,企业间的竞争归根到底就是人才的竞争,企业的人力资源管理关系到企业的兴衰成败。民营企业的人才任免机制和公平竞争环境只是相对于落后的、未进行改革的国有企业人力管理制度而言，但相对于先进的管理模式而言，其管理制度还是存在着缺陷和不足。在中国加入 WTO的今天,如何改进民营企业的人力资源管理制度成为一个十分值得我们研究的课题。

一、民营企业人力资源管理的现状及存在的问题

1.任人惟亲现象严重

民营企业是由私人或家族联合投资开办的,他们开办企业的目标是为了使自己的资产增值,用资本创造更多的财富,而这些资产或财富都是企业家或整个家族所有。为了更好地、更可靠地管理自己的财产，民营企业家在高层主管部门负责人的任用上“任人惟亲”而不“惟贤”,甚至因人设岗而不是因事设岗,急功近利而缺少长期计划，而从外界聘用的管理人才只能担任家族成员的副手，或担任不涉及大额资金运转的部门主管，在业务上他们没有直接的决定权,“任人惟亲”打击了非家族人才的工作积极性，削弱了企业内部凝聚力,人力资源利用效率低下。

2.家长制作风盛行

企业家拥有民营企业,对企业的管理及企业的生产运作，都希望以自己的意思而为，自己亲力亲为地管理企业，企业的大小事各均需由他批准同意方可执行。但由于企业家素质的局限，决定他不可能对企业任何事务都能快速地做出正确的决策，在商机稍纵即逝的市场经济中会使企业丧失发展壮大的机会，甚至对企业造成损失。而企业家聘用的人才虽然具有先进的管理运作思想,但家长制的管理使人才不能尽展其才,正确的建议在与企业家决策发生冲突时会被一票否决,员工的才能不能在企业中得到充分发挥,人才会为自己的发展担心,最终另谋他处。

3.企业文化建设被忽略

企业文化可以提高员工的凝聚力,塑造良好的企业形象,但我国的民营企业却往往忽视了企业文化的建设:(1)引进人才不惜重金,并委以重任,使用过程中放手放权却不放心，背后设钳制，搞防范；业绩做大却被老板“架空“;(2)虽注重引进人才，却忽视培养人才，不能很好地营造一个在企业学习的环境；(3)部分企业缺少道德信用，大量侵占知识产权，恶意造假，企业在短时期内牟取了暴利，但妨碍了市场拓展。这些行为妨碍了民营企业建设良好的企业文化，没有良好文化的企业就像缺乏灵魂，不能很好地团结并留住优秀人才。

4.缺乏有效的激励机制

民营企业虽然可以自己决定薪酬，可以将薪酬与工效挂钩,但企业不重视基础管理王作, 没有经过岗位分析和岗位评估，致使薪酬的发放随意性强，有失公力，严重挫伤了员工的生产积极性，当管理人员发现薪酬与自己预期出现差距时，就会希望在别的企业寻找到与自己预期收入相符的工作，出现人才流失。

5.人力资源管理缺少规范，部门员工缺乏综合工作能力

人力资源管理作为一个专业，涉及诸多领域，包括管理学、经济学、法学、政策学、心理学、社会学、 人口学等等,这个专业的核心知识和技能是综合性的，然而，民营企业人力资源管理部门的工作人员大多没有经过这方面的系统教育，所以在人力资源管理工作中，所从事的主要是基础性和例行性工作，很少有人能将人力资源管理工作上升到战略高度，开拓性地开展工作。

二、民营企业人力资源管理模式的分析

1.承袭了国有企业某些管理模式

改革开放后,在国家的批准和帮助下形成了蓬勃发展的民营经济,而正式改革开放期间，我国的国有企业面临着改革的阵痛,不适应市场经济而且经营管理方式落后的企业进行了改制，即“国营”转“民营”,企业主为了维护企业的正常运作，在管理制度，包括人力资源管理制度上承袭了“前辈”，而新设成立的民营企业由于缺乏先进的制度模式样本，也多学习国有企业的管理模式，对上岗制度、激励约束制度并未做出大的调整。

2.家族管理模式

民营企业是由私人投资创办的，创业者本人或家族成员几乎完全掌握大权，几乎控制了企业的所有部门，这一方面是山于观念问题，认为自己或家族成员是企业的所有者，让外人管理不可靠，另一方面是由于我国缺乏竞争性的外部市场监督，矫正管理层的懈怠和“道德风险”。这就造成从外聘用的人才只能在企业中做家族管理者的助手,在业务上没有决定权，而对于具有管理才能的员工，他并不会满足于做一些协助处理业务的工作，他希望直接参加管理工作，将自己的管理思想贯彻于企业的运作，这就对企业家的权威形成了挑战，企业家会更加严格地控制员工的工作，不容员工对其管理思想及方式做出挑战，抑制了员工的做作的积极性。

3.才的“流动”思想

民营企业从外聘用的人才多时具有高素质的和实际业务操作能力强的，企业家聘用人才是为了更好地帮助自己处理复杂的业务,但人才具有自己新的观念，他们为了自己的前途来到民营企业，又会为了自己的前途不断地“跳槽”。

(1)管理、技术人员为了提高自己的实际业务能力而来到民营企业;(2)管理、技术人员供不应求引起人员流动;(3)“宁当鸡头,不当凤尾”的观念引起人员流动;(4)人才“挤”人才引起人员流动；(5)人才不断“跳槽”,其身价不断高升的诱惑力引起人员流动。据有关专家预算，优秀企业人才年流动率应在15%左右，而民营企业远高于这个比率，有的高达50%以上。

三、创新民营企业人力资源管理制度

1.新企业文化

营企业有必要重视企业文化建设，塑造一个良好的企业形象：(1)“人本”管理,营造以人为本的文化氛围，摆脱“经济人”及片面强调金钱的刺激作用的思想，必须重视员工的再教育，加大对提升员工能力方面的投入，重视人的资源性管理，真正解放被管理者，然后最终解放管理者自己，营造“人本管理”的文化与环境氛围。

(2)“知识流”管理,创新知识资本经营文化,企业制定长远的人才战略，企业对人才结构应认真地进行战略性设计，优化完整人才结构，并且建立完善的人才选拔机制及企业内部的竞聘机制，重视人才长期作用与企业主体命运之间的唇齿关系。

(3)“开放型”管理，突破企业的家族式管理，家族成员的能力毕竟有限，当家族成员无法胜任时，则应大胆任用外聘的非家族人员，引进优秀人才。

(4)“诚信型”管理，强化民营企业的道德和法制经济意识，市场经济是法律规范下的有秩序的经济体系，日益健全的法律体系将弥补市场经济的漏洞，任何企业要想在市场经济中生存并发展，就必须遵守法律规范及市场规则，规范企业道德信用行为，树立企业市场诚信形象。良好的企业文化，是民营企业的灵魂，是企业逐步走向国际大舞台，由国内竞争向国际竞争的发展历程中必须的国际通行证，企业能更好地团结员工，在国际人才市场竞争中立于不败之地。

2.设计人才提供竞争性薪酬

民营企业要想吸引并留住人才，就必须向人才提供一份具有一定市场竞争力的薪酬，如果企业提供的薪酬明显没有竞争力甚至低于市场水平，而又缺乏其他激励补偿措施，企业就难以避免地会出现人才流失现象。民营企业要想吸引并留住人才，就必须充分了解薪酬的市场水平，了解其竞争对手所能支付的薪酬，然后提出自己的薪酬水平，并进一步将业绩与薪酬挂钩，如奖金的增减，企业还可以通过员工持股、管理、技术人才以知识入股的方式将企业股权与员工未来收益紧密结合，管理、技术人才可以通过企业评估在企业中优先优惠甚至无偿获得企业股份，通过分红、福利等形式增加入才的未来收益,促使人才更努力地工作，在工作中不仅考虑企业短期利润，更注重关心企业长期发展。竞争性的薪酬与企业股权发放的双重激励将更好地吸引并留住人才。

3.善员工的职业生涯设计机制

企业要想留住优秀人才，就必须转换观念，不能将员工简单地视为雇员,而应将人才当作客户，当作企业的主人，从员工的需要出发，及时培训员工，更新员工知识结构，通过培训开发，不仅提高员工素质,提高了工作效率，而且还使员工感到了企业对他们的重视，从而产生对企业的归属感。企业应将员工培训与员工职业生涯计划相结合，通过调查了解员工的能力，帮助员工制定其职业生涯计划，从而更全面地对员工进行培训，将员工培起企业的骨干。对员工的培训不但有利于员工个人的发展，更有利于增强企业的凝聚力，吸引并留住人才，也正是如此，培训对企业才有意义。

4.立合理的企业内部流动制度

马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五个层次，并认为：自我实现的需要是个人的最高层次的需要。这种需要是要实现员工的个人理想和抱负，最大限度地发展个人潜力并获得实现自我价值。人才希望加入一个优秀的企业，通过企业为其提供的发展空间和机会，取得成功并为企业所重视。当员工发现自己目前的工作阻止了个人目标的实现，他就会不满，对企业的贡献精神随之减少，反之，员工将以最大的热情投入到工作中。因此，民营企业应建立合理的内部人才流动 制度，使人才得到及时合理的流动，使员工在企业内部找到一个能实现自我价值的岗位，避免人才的流失。

5.视人力资本市场化运作

我国拥有巨大的人力资源基础，但仅将人力作为资源还不够，应将人力变成资本。使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。通过市场化运作，更多的优秀人才能展现在企业面前，企业间的人才竞争使企业更加珍惜自己拥有的人才资源，人才在企业中的价值得到充分的体现。这样，民营企业更清楚地知道该人才的价值，人才也充分了解自己应有的地位。市场化的运作使双方都会感到满意，使民营企业的人才流动更趋平稳有序。

6.高企业家素质

企业要留住优秀的人才，就必须有一个优秀的企业家能与他进行必要的思想和技术交流，让人才对企业家的能力感到钦佩，从而感到这个企业的魅力，继续留在企业学习工作。因此，企业家在企业发展的同时也必须不断提高自己的能力。企业家通过不断的学习和实践，应使自己具有独立的人格和稳定的价值观，具有高尚的操守和自律精神,对国家改革政策的深刻理解与运用,对企业员工注重精神的感召和凝聚、激励，对法律法规的自觉遵从以及对企业长远战略目标与资源 和环境协调发展的系统、综合性思考，培养自己的风险意识、创新精神、对机遇的把握、非凡的判断力、高超的团队组织能力与影响力。一位高素质的优秀企业家,通过不断的与人才进行业务、思想上的沟通,会使人才钦佩于企业家的个人魅力，更好地团结和凝聚人才于企业，最终不仅提高了企业家的个人能力，而且为企业吸引和留住了人才。

参考文献:

[1]苏照林:论人力资源管理创新[J].人才了望，2003，（2）

[2]张丽萍:建立和完善人力资本的激励和约束机制[J].人才了望，2003（4）

[3]曹文:人力资源管理关键是提高人的素质[J].理论与实 践，2003，（2）

篇（10）

在各行各业中，要想竞争中取得优势，就必须要在对人才加以重视，现代的行业竞争中最重要的是人才，所以在薪酬管理改革中医院人力资源管理改革要顺应社会发展的趋势，并对社会发展的总体要求进行满足，这样才能保证我国的医疗机构能实行大规模的改革和整合，保证对医院的资源得以充分的应用和整个，这对社会的进步和发展有着非常重要的促进作用，也是我国市场经济体制不断完善的一种体现，我国目前的医院在人力资源管理中有很多制度这些制度中存在这一些问题，这对医院的总体发展造成了影响，导致了在人力资源中出现了极大的浪费，所以对医院的人力资源管理进行改革非常具有必要性。

二、目前医院人力资源管理制度中存在的问题

第一，薪酬管理制度不完善，在医院工作中，工作人员大多处在传统的思维面上，没有太强烈的竞争意识，主要是过去医院的医护人员认为医院是国有单位，是铁饭碗，不存在着竞争，但是随着市场经济的不断发展，很多私立医院的不断崛起，这就给公立医院带来了威胁，所以医院要想在市场下取得一席之地，不被竞争洪流裹挟到淘汰边缘，就必须要按照企业的实际情况进行采取激励政策，这就导致了医院的薪酬水平难以提高，另外医院工作人员在收入中存在的差距不太明显，难以激发他们提高积极性，一些高素质的人才因为在薪酬水平上体现不出优越性，相继跳槽，这就给医院的长久发展带来了影响，另外，我国的部分医院在对薪酬结构进行管理的过程中存在着不合理的现象，医务人员的工作表现和工资水平不挂钩，工作积极性遭到了挫伤，另外过去的薪酬管理在流程上不够明确，这就导致了员工的积极性难以提高，很多优秀的人才因此而相继离职。

第二，考核机制和绩效之间存在着不相符合的情况，我国的很多医院在考核机制上都采取了机关单位和事业单位的考核标准，却忘记了自己目前竞争的情形，目前国立医院的发展步伐和私立医院相比相差太多，这就说明采取机关单位的考核标准难以满足现代医院的现状。没有按照医院员工的职务和岗位有针对性的制定合理的考核制度，这对医院管理的规范性和标准化产生了重大的影响，因此在实践过程中，考核机制和绩效中存在着严重不符合的情况，这就导致医院员工的工作积极性大大降低，很多制度难以落实到实处，对医院对员工的评价也极大降低，另外，医院管理人员和工作人员之间存在着缺乏互动的情况，导致了员工在心理上对整个企业产生了抱怨心理，在上班的过程中带着情绪，将情绪发泄在患者身上，医院的整体治疗效果和护理质量下降，在社会形象上大大折扣。

第三，培训机制和人员流动机制不健全，我国大部分医院因为人员都是部件进行固定的，对于人员流动和换岗之间存在着制度的不明确，导致了医院的医护人员在职业发展过程中存在着一定的影响，很多员工再医院长时间工作中却学习不到医学知识和实践经验，难以有效的提升自身的能力，因此产生了厌倦，在事业心上极大受挫，一些医生虽然医术高明、经验丰富但是因为机制存在着不合理难以晋升职位，在工作积极性上产生了挫败感，医院的核心竞争力极大降低，另外一些医院在培训机制上也存在着不合理的情况，导致了医务人员难以对相关的技术进行掌握，能力受到了限制，发展被极大束缚，医院的长远发展因此受到了极大的影响。

三、薪酬管理改革视角下医院人力资源管理制度改革的措施

篇（11）

随着现在的经济发展，社会对我国的医疗卫生事业也提出了新的要求，我国的医院要想在如此激烈的市场竞争中提高自身的竞争实力以求在市场中有自己的一席之地，就必须要在医院内部确立好市场竞争的相关管理理念、相关的管理制度和设置适合的组织形式。要想适应市场对于医院的需要，就要从根本上将医院的人才队伍建设起来，让每一个人都能够适应激烈的市场竞争。医疗卫生事业相比较其他的事业队伍更加需要丰富的人才资源，可是在目前的医院传统人事管理的相关制度之下，对于医院拥有丰富的人才资源并不是一个有利的因素，也就是说，传统的医院人事管理制度已经难以适应现在社会对于医院的要求，对于医院的发展只能够起到阻碍的作用。因此，我国的医院应该在人事管理上加强相关的工作同时也要对人事管理工作根据市场的需要进行一定的创新，不断的发掘和发展有关的人才，最大限度的保证医院的快速稳定发展。

1.传统的医院人事管理制度中存在的一些问题

在过去的时间里，我国实行的体制是计划经济体制，这对于医院的管理方式也是有一定的影响的，最直观的就是医院的相关管理制度也是按照计划的安排来对相关的资源进行配置，实行的是平均分配的方式，这样的分配方式对于现在的快节奏工作是完全不适合的，只会让宝贵的时间浪费在等待相关的资源分配上。当然，这样的管理制度也让医院的工作效率不是很高，职工之间缺乏必要的竞争力，这就不利于医院的长远发展，容易让职工对医院产生依赖感，依赖感越强，职工在医院中进行的相关工作可能会更加的效率低下，而且依赖感过于强烈也会造成一些人才流动方面的不便，不利于人才的交流和科学的发展，也就难以造成竞争的环境，阻碍了医院的人事管理制度的改革，对于医院长远的发展十分不利。

医院中的人才结构也并不是十分合理，不能很好的适应现在社会对于高知识、高技能人才的需求。医院中高级或者中级的专业技术人才的缺乏，使得专业的技术力量不足，尤其是医院里面行政管理的工作人员和医院的一些专门技术工作人员的严重缺乏，一些低学历、低技能、低职称和老职工的相对较多等等方面，都是阻碍医院向高科技、高技能、高效率等方面转变的阻碍因素，不利于进行必要的人事制度方面的改革。

而且现在医院中的工资分配的制度也是沿用了过去计划经济时代所规定的制度，缺乏了现代管理制度中所必须的激励制度和一定的自主分配权等等，让医院中的工作人员的工资与其工作绩效脱节，在一定程度上影响了工作人员的积极性，使得医院的管理制度难以有效的进行改革。在医院的发展和一些分配问题上面的不平衡制度，使得医院工作人员的心理也或多或少的产生了一些不平衡的感觉，这种情况的出现十分不利于医院的发展，对于医院的稳定也是一个隐患。我国医院在进行医院相关制度的改革的时候，外部环境的一些因素和国家的卫生制度方面的改革并没有给医院的改革带来有效的助力等等方面，造成了现在医院进行人事管理制度改革的动力不足；而一些社会关系和人际关系对于医院人事管理制度改革的干扰，也让医院进行人事管理制度改革平添了不小的阻力。

2.医院人事管理制度的关键之处

首先，要想进行医院人事有效管理和一定程度的创新，管理阶级的有效领导是将人事管理制度进行有效改革的最重要的一个保证。在现在的大多数的医院中，医院的院长基本上都是由一些医疗的技术人员兼职担任，他们对于管理知识并不是很了解，对于有效的完善医院的人事管理制度并不是很清楚应该从哪方面着手，特别是在进行一些科室方面的核算工作、经济方面的成本核算和一些人事管理方面并不是很清楚相关的知识，这对于医院的有效管理和领导是十分不利的。因此，医院的管理阶级应该加强相关方面的学习和进行一定的培训，让院长从完全的医疗技术方面的人员向专业的业务管理人才转变，从而有效的加强医院人事方面的管理，对于提高医院的社会经济效益和相关的医疗效益都是十分有利的。

其次，将医院中的所有工作人员的思想进行有效的统一是进行相关的人事管理制度改革的一个基础之所在，是推进人事管理制度改革的一个最有效的助力。在平常的医院管理的过程中，经常性的会出现一些需要工作人员迅速解决的问题，面对这样复杂多变的环境，对于医院中的规章制度和办事的程序过分的进行强调是不适合医院这一特殊的行业的。当医院出现一些问题的时候，如果没有以往的例子可以借鉴，没有规章制度可以遵循，这种时候就需要相关的管理人员可以随机应变，通过自己以往的一些经验来进行有效的分析判断，做出对大家都有利的决策，保证医院的服务对象、服务人员和医院本身的一些利益。在对医院的人事管理制度进行改革的过程中，医院工作人员的支持对于有效的改革是十分有利的一个因素。

最后，以人为本让所有工作人员都感受到医院对其的关怀和期望，从而使得工作人员自身能够更好的发挥医务人员以人为本的崇高思想，医院的工作人员才会在这样的环境中最大限度的被激发工作的热情，积极的工作。现代的企业管理都是偏向于人文关怀和以人为本的管理，注重对于人们的思想上面的管理，对于员工的工作积极性的激发给予了足够的重视。而医院的人事管理也应该继承前辈的救死扶伤的崇高情怀，将医院对于工作人员的关怀也传递给医院的服务对象，这样才能够激发医院工作人员内在的工作动力，让医院的管理阶级在医院所有工作人员的信任中进行有效的改革和创新。

3.医院人事制度的一些具体创新策略探讨

首先，对于医院中的所有工作人员在制定了相关的人事管理制度改革之后都实行聘用制。医院可以根据各个层级、各种人员的一些具体情况来决定不同的聘用时间，逐渐的形成一种契约化的管理，这样可以让医院的工作人员在危机意识的感觉下，最大限度的被激发出工作激情，再加上领导们的正确引导，就能够让医院在良性的竞争中逐渐走向发展的道路。

其次，医院应该建立起一定的工作程序，这样才能实现对医院中的人才结构的优化设置。在医院中建立规范的、科学的人才管理制度，合理的进行相关岗位的设置，调整有关的规章制度，使得卫生专业的技术型人才能够向临床等能够发挥其工作能力的岗位流动。与此同时再调整医院的人才方面的战略，打破以往的常规性，进行有目的的、有步骤的、有计划的将医院发展过程中紧缺的人才进行引进，改善目前医院出现的人才断层的情况，实现医院的人才结构方面的优化设置，为医院长远的发展引进更多的高科技人才。