履职考核个人总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇履职考核个人总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；

（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；

（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：

（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；

（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；

（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；

（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。

二．执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩

依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。

（1）.供电所（所长）考评成绩

县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（2）.副所长和安全员考评成绩

供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（3）.班组（班长）考评成绩

供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定

良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配

供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现

1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；

2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。

3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现

1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。

2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现

1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。

2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

7.绩效考评申诉

当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：

（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。

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中图分类号：F839.65 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）07-171-02

2005年，中国人民银行经过试点后，推出了一种新的审计形式——领导干部履行职责审计。经过这几年的审计探索，领导干部履行职责审计已成为人民银行内审部门最主要的工作形式之一，并已逐渐成为人民银行内部监督体系中的一个重要环节。随着内审转型工作的深入推进，如何进一步深化中国人民银行领导干部履行职责审计便成为亟待解决的课题。

一、领导干部履行职责审计的必要性

根据《中国人民银行领导干部履行职责审计办法（试行）》规定，中国人民银行领导干部履行职责审计是根据有关法律法规和规章制度，对领导干部在一定时期内履行业务管理职责的情况进行监督、检查和评价的活动。

1.领导干部履职审计有助于促进各级人民银行更好地履行中央银行职责。随着改革和发展的深入，人民银行在实施维护金融体系稳定、金融宏观调控、提升金融服务水平、构建和谐金融生态、促进经济稳健发展方面的地位和作用更加突出、职能更加重要，得到的关注也越来越多。因此，有效维护人民银行自身的信誉和形象，就显得越来越重要。领导干部履职审计以领导干部为审计对象，以业务和管理活动为审计内容，基本涵盖了体现人民银行主要职能的各项业务，通过审计活动可以更好地促进人民银行各级行依法、充分、有效地履行职责，促进央行各项工作水平的提高。

2.领导干部履职审计丰富了干部监督的内容，有助于领导干部加强自律、拓宽了干部监督渠道，提高决策和管理能力。通过领导干部履职审计可以发现被审计单位在管理决策、内部控制、工作运行、业务操作等方面存在的问题，既发现问题又肯定成绩，在查处和纠正问题的同时发挥正向引导作用。特别是履职审计将发现的违规问题与有关领导和有关工作人员的职责挂钩，全面落实问题责任，履职审计得出的结论可以为干部考核和使用提供重要的参考依据，对完善干部监督考核机制具有重要的作用。

3.领导干部履职审计符合内部审计工作的发展方向，有助于更好地发挥内审作用，提高内审工作的水平和层次。领导干部履职审计体现了“人与事结合”、“权利义务与责任结合”，拓展了审计领域和空间，较之以单纯业务活动为重点的其他审计，将审计内容拓展到了复合的管理活动，与国际上通行的“绩效审计”更为贴近，具有管理审计的特点，有利于内审部门强化自身特色，促进业务发展。同时履职审计突出审计时效，监督关口前移，对风险隐患进行预警，及时发现不足，促进问题及时得到整改，既有利于被审计单位的风险防范、价值提升，有利于被审领导干部总结经验教训、提升履职能力，也有利于发挥内审的监督作用。

二、制约领导干部履职审计深入发展的因素

1.配套制度滞后，审计内容不全面。为了加强对人民银行各级领导干部的审计监督，总行制定出台了《中国人民银行领导干部履行职责审计办法》(试行)，下发了《中国人民银行领导干部履行职责审计指南》，就履职审计内容、审计方法和程序、责任认定与处理进行了明确，但对于领导干部履职审计的审计周期等有关规定比较模糊，配套制度和程序也不完善，尤其是对于同级监督方式没有统一的规定，各单位往往都是根据自身实际自主实施，同级监督工作缺乏统一性和规范性。同时，领导干部的廉洁勤政和党风廉政建设情况在审计内容中没有涉及，缺乏对上述重要内容的审计，内审部门做出的评价结论是不全面的。

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一、现状及表现

客观的说，基层国税干部职工在履职方面确存在着一些问题，在一些地方，个别干部职工身上都有一些反应，其现象主要有以下三种：

（一）心思不在岗位上。熟话说“干一行、爱一行好、钻一行”，可我们现在有的干部职工，敬业精神缺失，享乐主义、拜金主义严重。工作上的事情不是拈轻怕重，就是得过且过，抱着混日子的想法，有的心思根本不在岗位上。具体表现有三种：一是在册不在岗。二是在岗不见人。三是见人不履职。履职不到位，领导一批评，他就一句话：“我不会”，说时还脸不红心不跳，悠然自得。

（二）思路不在目标上。有些同志，包括个别领导干部，不是有第一就争、见红旗就扛，时时处处争第一、项项评比不服输，而是贪图安逸、不思进取，习惯于过安稳日子，危机意识淡薄。表现在履职上，一是不比干劲比待遇.现在人们谈的最多的是待遇。二是不比先进比后进.各单位每年都要评各类先进，外界也有很多公认的先进典型，可真心学习的人不是很多，或者说学习了以后有行动的不是很多，往往是喜欢与自己差一点的人比，来寻求安慰与满足。三是不比细节比关系，平时的工作玩玩打打，不善于扎扎实实地从基础工作入手，不精于用细节说话，到总结评比考核时尽想一些歪点子，走后门拉关系说好话，不仅败坏了社会风气，也毁掉了自身形象。

（三）追求不在工作上。每个人都有自己的追求，不同的人有不同的追求。但在履职过程中人们的追求应该是一致的，那就是尽好责、履好职。可现实生活中，有些人却不是这样的，他们的追求脱离了这一轨迹。一是把职业当副业。二是把职业当基地。三是把职业当港湾。在我们身边常有些人，动不动就在那里怨声载道，不是说压力大，就是说待遇低。那里都好就是国税不好，可又不愿意从国税迈出去，有的只是把他当作一个休闲、休息的港湾。

二、原因及分析

（一）社会现实的影响，当前，我国正处于经济社会发展的转型期，这一时期既是加快发展的关键期，也是各种矛盾的凸显期，客观上给基层国税干部履职带来了一些影响。一方面，受多元文化的冲击，加之社会结构的调整，人们的价值取向呈现出多层次、多样化的特征，干部职工的幸福感、归属感有所下降；另一方面，各种信息、媒体对大脑视角的冲击前所未有，尤其是在生活环境、工资待遇上，上面多少、下面多少，这里多少、那里多少，反应的可谓一目了然，不知道还好、不见到也吧，可偏偏信息、媒体时不时就要让基层的干部职工忍受心理上的煎熬，这样就难免让基层的干部职工产生自卑感和失落感，履职的积极性和主动性就难免受到影响。

（二）工作压力的影响，随着税收改革的深入进行，科学化、信息化、专业化、精细化管理，对基层国税干部的要求越来越高。虽然这些年各级国税部门都比较重视基层干部的能力提升，但是由于知识更新的力度不够，加之自身能力的欠缺，还是与税收的发展要求有些不相适应。一方面，执法考核标准过于苛刻。目前，国税对基层采取的目标责任制考核办法，应该说是十分有效的，基本能正确评估履职的完成情况；另一方面，执法风险不断加大。部分法律法规不健全和相对滞后，加大了税收执法风险，有些税收优惠政策执行、出口退税管理牵涉部门较多，控制因素也比较多，基层税务人员一般都处于被动执行，无可奈何的状态，随时都可能给基层执法人员带来执法风险。

（三）激励机制的影响，这些年各级国税部门在加强队伍建设，调动干部职工工作积极性方面可谓做足了功课。但笔者认为：在如何调动基层国税干部职工的积极性方面，应该说还是存在着一些不足。一方面，激励机制不够接地气，大话多、套话多，没有多少真真让基层干部职工心情愉悦的激励举措。比如说关于服务基层的一些办法，同志们很难感受得到。有些基层干部职工待遇一直过低不说，还要自己贴通信费、交通费来服务税收管理；另一方面，激励机制的连续性不够。有些激励机制从意向、出发点来讲都很好，初期的执行也很规范，也让同志们看到了希望，但今天有，明天就没有了，根本没有连续性可言，给基层干部职工的健康成长造成了很大的心理阴影。

三、思考及对策

针对以上履职现象及原因，笔者认为应主要从以下三个方面去加以研究解决：

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一、“能力建设年”活动的目标任务

以科学发展观为指导，紧紧围绕市委、市政府关于加强机关干部作风建设的决策部署，按照“确责、履责、问责”的要求，明确行政机关的职能和岗位职责，加强和改进政府目标管理、公务员考核和行政问责工作，精简行政审批，优化工作流程，建立健全行政机关的责任体系和规范、高效、严谨、细致的政府执行机制；着眼于提高行政机关及其公务员的能力素质，明确各行政机关和每个岗位的能力席位标准，加强实践锻炼和培训工作，健全公务员执行能力建设的长效机制；努力构建勤政廉政善政、求实务实落实的政府执行文化，为实现“保增长、保民生、保稳定”目标提供政府执行能力和行政效能保证。

二、开展“能力建设年”活动的主要内容

这次“能力建设年”活动是以行政机关及其公务员为主体的自主建设活动，坚持以责任体系建设为着眼点，立足于提高公务员履职尽责的执行力，核心是推进依法行政。总体上按照“确责明标、提升能力、建章立制”的基本工作进程，紧密结合部门实际有效推进。

（一）确责明标（4月至5月15日）

1、学习动员。各部门要结合深入开展学习实践科学发展观活动，认真组织学习*同志在全市能力建设工作会议上的讲话精神，研究制定本部门“能力建设年”活动的具体实施方案，及时召开全体公务员动员大会进行动员部署。各部门主要负责人是加强能力建设的第一责任人，要亲自挂帅，并成立工作专班具体抓。学习内容为《公务员法》、《行政机关公务员处罚条例》以及省市领导讲话、职位岗位专业知识等，5月10日左右领导小组将组织对学习对象进行考试。

2、明确岗位职责。明确部门和内设机构的职能，重点明确公务员各岗位的工作职责，拟定岗位职位说明书。

3、建立履责体系。重点围绕市委、市政府下达的年度工作目标任务，结合本部门年度工作要点和绩效考核办法，逐级分解下达，明确工作时限和要求，落实到岗，责任到人，层层签订目标责任书，形成一级抓一级、层层抓落实的履责体系。

（二）提升能力（5月15日开始，贯穿活动始终）

1、制定能力席位标准。以岗位职责为基础，以能力匹配为原则，以思想水平、综合素质、专业能力为基本内容，开展能力席位标准讨论，分层分类拟定每个岗位的基本能力标准。

2、进行能力反思。对照岗位职责和能力标准，结合工作实际，广泛开展案例讲评和讨论，通过自查、互查、上下征求意见等方式，找准单位和个人在履行岗位职责中存在的突出问题；对照“八种能力”（即推进科学发展、应急和谋远、创造性工作、统筹协调、团结和谐、廉洁从政、化常为专、服务基层和企业）和能力席位标准，进行能力反思，深刻查找能力不足，形成提升单位和个人能力的工作计划。

3、加强岗位锻炼和培训工作。立足本职工作，坚持干中学、干中练，有效开展业务竞赛和工作交流，努力做到化常为专，把完成本职工作作为提高履职履责能力的重要途径和手段。用“大家谈”等形式开展以“提升能力，履职尽责，做人民满意公务员”为主题的演讲活动。通过单位自讲、全市比讲、公开评讲等群众喜闻乐见的形式，把岗位锻炼和履职能力培训活动引向深入。抓好传帮带，积极推行以完成中心工作、紧急任务为目的的团队建设，着力提高部门、科室和专班等团队的执行能力。建立健全领导班子集体学习制度，结合工作中的热点难点问题，聘请专家学者进行辅导。加强对本部门公务员培训工作的整体规划，制定年度培训计划，指定专业书目，开展形式多样、切实有效的内部培训。重点围绕办事、办文、办会，在“学、写、讲、干”等方面，开展公务员基本能力培训。倡导终身学习，提倡在线学习，鼓励公务员参加“周末课堂”学习培训，提升素质，提高能力，强化学习型机关建设。

（三）建章立制（7月16日至12月底）

1、完善管理制度。结合岗位职责和工作任务，制定按月、按季、按年度或项目的考核办法，完善责任追究和奖惩措施，健全本部门行政问责制度。建立健全政务值班制度、重点工作督办制度等，完善部门应急和快速反应机制，加快电子政务建设，完善电子监察系统，确保市委、市政府政令畅通。大力推行首办责任制、限时办结制、AB角工作制、决策责任追究制、接待和政务公开制度，简化审批程序，优化工作流程，完善工作规范，实行一站式、全程式、跟踪式服务，加快行政服务网络体系建设，用管理制度巩固和规范能力建设。

2、总结评估。从8月下旬开始，各部门对能力建设活动进行总结评估，逐级报送公务员考核材料和总结报告。考核中，要对照个人目标任务责任书认真考核每一个公务员特别是领导干部履职履责情况，对行政不作为、慢作为、乱作为和严重损害群众利益等行为，实施行政问责和过错责任追究，对能力确实不胜任者要实行离岗培训，直至责令辞职。市“能力建设年”活动领导小组要采取检查验收、群众评议等方式，对各部门活动开展情况进行检查评估。开展“能力建设年十佳公务员”评选活动。年终，召开市政府“能力建设年”活动总结会议，表彰先进，树立典型。

三、“能力建设年”活动的组织实施

（一）加强组织领导，落实推进措施。市政府成立“能力建设年”活动领导小组（名单附后），从有关部门抽调人员组建领导小组办公室，办公地点设在市人事局，负责活动的组织领导和具体实施工作。市直各行政机关要把“能力建设年”活动作为今年自身建设的首要任务，用能力建设的要求开展“能力建设年”活动，严禁形式主义和走过场。领导小组办公室要开展经常性的检查督办，及时通报活动进展情况和正反典型，重点抽查各单位制定实施方案、建立责任体系、制定能力席位标准和能力建设措施等情况。要通过经验交流会、工作简报、媒体报道等措施有效推进工作。在市直行政机关开展公务员能力的抽查测试工作，县级公务员主要测试政策研究分析能力，科级以下公务员主要测试公文写作和计算机操作能力，并通报测试结果。设立行政机关和公务员行为投诉电话，开展行政不作为、慢作为、乱作为等不良行为的投拆、转办和督办工作。对不按规定开展活动、流于形式、群众不满意，特别是对市委、市政府决策执行不力的单位和个人，要通报批评，对主要负责人实施行政问责。

（二）坚持“三结合”，突出活动“三性”。

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1.准的统一性

述职报告不能像一般工作总结那样，可以自行设定总结的形式和内容，而是有其统一的标准，即由部门或单位统一制定的岗位职责和任务目标，规定了述职者的职权范围和工作职责。它必须按照组织人事部门考核领导干部的有关规定，从德、能、勤、绩、廉等方面分别进行汇报，且重点是述"绩",有一套相对固定的格式。

2.角度的自我性

述职报告是述职者述说本人在一定时期内履行职责的情况，是对自己工作的全面梳理和客观评价，因此要从"我"的角度，用第一人称的手法来写。这种"自我性"也是述职报告不同于一般工作总结、工作报告的显著特点。

3.内容的述评性

述职报告既要"述",述说、陈述自己的履职情况，回顾、总结自己任职期间的工作得失和经验教训；又要"评",评析工作中存在的问题和不足，解剖其中的原因，最后要对一年来工作称职与否作个自我鉴定，并接受民主评议和组织考核，作为干部升、降、留、调的重要依据之一。

4.行文的庄重性

述职报告是一种十分庄重、严肃的公务活动。这就要求述职者态度要端正，措辞要严谨，语言要朴实，语气要谦恭，表达方式以叙述和说明为主，避免抒情和过多议论。报告中所叙的一切都应该确凿无误，实事求是地反映履职情况和实际业绩，不能夸大成绩，不能回避问题，也不要过分谦卑，自我评价要客观、中肯、恰当。

二、述职报告的格式与写法

述职报告一般包括标题、署名、呈送机关或称谓、正文和日期等项目。

1.标题。标题的写法比较灵活，一般有以下几种方式：（1）直接标明文种"述职报告";

（2）由任职时间和文种组成，如《2014年上半年度述职报告》；（3）由任职时间、所任职务和文种组成，如《2013-2014年度任××公司总经理职务的述职报告》；（4）正副标题法，正标题一般高度概括和揭示述职报告的主旨、基本观点，副标题写何人任何职务的述职报告，如《抓好党建工作，推动企业发展—××集团公司

党委书记×××的述职报告》。

2.署名。一般将述职人所在单位名称、职务

和姓名写在标题之下一行，具体可视标题结构和内容的完整程度而定。署名也可写在末尾落款处、日期之上。

3.呈送机关或称。如果是向上级呈送的书面述职报告，写明收文机关，如"××党委"

"××人事处"等；如果是口头述职报告，则可用"各位领导，同志们".

4.正文。一般由前言、主体、结语三部分组成，包括主要业绩、存在问题、今后打算等。

（1）前言或引言。即基本情况，一般写明何时任何岗位工作、职责范围、履职期间完成的主要目标等。这部分内容要简洁明确，给听者一个大体印象即可。

（2）主体。应包括任职期间的主要业绩、存

在问题和今后打算。这是述职报告的核心内容，着重阐述自己是如何履行职责的。可根据工作内容的不同分成几个方面来写，每个方面归纳出一个观点，分条列项、逐个阐明。每个观点可先写工作对象或成绩，再写认识和体会。要突出个人的工作能力和水平，特别是管理能力和政策水平，体现领导才干。

撰写工作业绩时，要详略得当、抓住主要方面，要把较大的篇幅放在主要业绩的完成情况及具有创造性、开拓性的亮点工作的说明上，以任期内工作成果中最突出最有特色的业绩为重点，主要围绕采取了哪些措施、解决了哪些实际问题、取得了哪些成效来写。

述职者应实事求是写明工作中存在的主要问题（包括缺点、不足和失误），造成的损失，应承担的责任，需要吸取的教训等。

今后的打算，主要写下一步工作改进的方向和所要达到的目标，以及为实现工作目标而计划采取的措施。这部分应写得精当扼要、入情入理，要注意领会上级的政策意图，结合职工群众的意见呼声，对应自身存在的问题和不足。

正文结尾处还应对自己的工作称职与否给出整体评价，评价等次一般为"优秀""称职""不称职".

（3）结语。一般写"以上报告，请批评指正"或"以上报告，请予审议".

5.日期。落款处注明成文或述职时间。

三、注意述职报告的要求与禁忌

篇（6）

深入贯彻落实党的十精神和区“两会”、全区经济工作会议精神，紧紧围绕“奋战五年，再造”总目标，以生态立镇、工业强镇为基础，以“魅力水乡示范镇”创建为中心任务，以十八项重点项目及五十二项重点工作为具体抓手，以创新服务、提高效能、狠抓落实为主题，充分调动各部门、条线工作的积极性、主动性和创造性，推动全镇经济社会发展稳中求进、好中求快，为全面建设“美丽、富裕、和谐”的特色强镇而努力奋斗。

二、考核原则

围绕“突出重点、体现个性、量化考核、简便易行”的考核原则，坚持科学导向、科学考评、科学操作，按照工作考核与各界评价相结合、过程监督与结果考核相结合、履职履责与创新突破相结合，全面反映工作效率、效益、效果，同时完善考评方式方法，力求科学合理、简便易行，增强考评工作的针对性和可操作性。

三、考核内容及办法

（一）重点项目推进情况考核

1、考核对象。镇机关、经济建设服务中心、农业综合服务中心、社会事业服务中心在职在编人员。

2、考核内容。按年初镇领导班子会议确定的18项重点项目，对所涉及的人员及单位进行考核。实行按月考核、按月通报、按季公示、奖罚分明。每个重点项目排出月度推进计划表，并于次月5日前填写上月重点项目完成情况；每季度由考核办赴实地进行考核，对照季度推进计划的完成情况进行等次评定；年度考核根据项目完成率进行量化评分。年终考核根据季度等次评定及年度量化评分进行综合评定，其中季度考核占30%，年度考核占70%。

对重点项目推进实行保证金制度，保证金数额由镇领导班子会议商量决定。保证金在年终统一发放，发放比率主要依据重点项目推进综合评定结果进行核算。

（二）重点工作实施情况考核

1、考核对象。镇机关全体人员、镇属单位全体人员。

2、考核内容。按年初镇领导班子会议确定的重点工作，以及本年度工作中经研究需新列入的重点工作，分别对涉及的人员及单位进行考核，实行按月考核、按月通报、按季评议、年终评定。

（1）工作推进考核。每项重点工作排出月度推进计划表，并于次月5日前填写上月重点工作完成情况；每季度由考核办随机抽取相关工作监督员、党代表、人大代表、政协委员、村干部等若干人员，对照重点工作完成情况进行等次评定，对存在疑问的，可以要求该重点工作责任领导作出情况说明。根据四个季度等次评定结果进行综合评定，综合评定结果作为干部评优评先的依据。

（2）个人履职考核。以干部个人在推进重点工作中履职能力、履职成效为重点，每半年进行一次民主评议，评议采取百分制。民主评议结果在镇领导班子内部进行通报，二次民主评议的平均得分作为年度评议得分。年度评议得分与机关干部年度考核等次相挂钩，根据区下达的优秀名额，从高分到低分拟定优秀等次人员（班子成员由区委考核，不列入范围）。同时，对年度评议得分末二位的，实行诫勉谈话。

（三）重点制度执行情况考核

1、考核对象。镇机关全体人员、镇属单位全体人员、行政村（社区）全体人员，以上人员中包括聘用人员。

2、考核内容。深化区“服务能力提升年”活动的开展，加大对效能建设、机关禁令等重点制度执行情况的督查。

（1）受到区效能督查通报的人员，第一次被通报扣保证金（年终奖）3000元，并在《石淙月讯》上进行通报；第二次被通报如身份是在编人员，扣保证金（年终奖）5000元，并在年度考核中评定为基本称职（基本合格）直至不称职（不合格）等次，如身份为镇聘用人员则做出有关组织处理，直至辞退。

（2）受到镇效能督查通报的人员，第一次被通报扣保证金（年终奖）1000元，并在《石淙月讯》上进行通报；第二次被通报扣保证金（年终奖）3000元，同时，通报人员年度考核不得列为优秀等次或作出其他有关组织处理。

四、加强考核领导

篇（7）

【关键词】

战略；市场化；业绩考评；国有企业集团

建立基于战略的市场化业绩考核评价体系是国有企业集团适应国内外市场变化的必然要求；是调整发展战略与管控模式的客观需要；是破解业绩考评办法操作层面实现问题的迫切要求。本文以国有企业集团为背景，在综述国外业绩考核评价相关理论基础上，结合我国企业在业绩考评方面的历史经验，归纳得出新时期国有企业集团业绩考核的新趋势，研究提出新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构。

1 业绩考核研究综述

1.1 国外业绩考核评价的理论综述

经济学领域，科斯于1937年发表了《企业的性质》一文，提出企业是一个契约组合，要通过签订绩效协议的方式来明确企业成员之间的责、权、利。后续研究者进一步提出人理论，认为人不会总是为了委托人的利益最大化而行动，委托人必须通过业绩考核和适当的激励来逐步引导规范人的行为，才可以使其利益偏差有限。

管理学领域，有关需要、动机、目标和行为四者之间关系的激励理论是主流。典型的激励理论回答了什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛（1943）的需求层次理论、赫茨伯格（1966）的双因素理论和麦克利兰（1966）的成就需要理论等。激励理论认为通过有效的考核可以训练和提高成就动机，形成“激励努力绩效奖励满足努力”的良性循环。

1.2 我国国有企业业绩考核发展历程

我国国有企业的业绩考核大致可以分为四个阶段。第一阶段：传统计划经济时期以生产效率为主的考评阶段（1978年以前）。这一时期国营企业实行企业党委领导下的厂长（经理）负责制，对领导班子的评价纳入党政领导干部序列统一管理，重点考核生产计划完成情况。第二阶段：有计划的商品经济时期以财务指标为主的考评阶段（1978—1992年）。国有企业逐步成为自主经营，自负盈亏的市场独立主体，逐步出现了目标管理、关键绩效指标等考核评价方式，其中前期主要以利润、销售收入等绝对值进行考核，后来引入了净资产收益率、总资产报酬率等相对值进行考核。第三阶段：以战略管理为核心的绩效考评阶段（1992—2002年）。这一阶段国有企业管理体制变革的方向是建立并完善现代企业制度。考核评价机制逐步从以财务绩效为核心向以战略管理为核心的全面绩效评价的方向发展，先后引入了平衡计分卡、360度考核。第四阶段：以价值创造为核心内容的考评阶段。2003年，国资委成立后，以国有资产保值增值为目标，颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对年度和任期经营业绩设置考核指标进行考核，并开始引入经济增加值理论评价中央企业经营绩效，国有企业经营业绩考评进入新纪元。

2 新时期国有企业集团业绩考核评价的新趋势

站在新的历史起点上，国有企业集团要成为“走出去”的重要力量，成为国家层面具有重要影响力的行业领先者；要实现发展质量和规模效益的明显改善，为国家整体的经济结构调整提供助力。国有企业集团指挥棒——业绩考核评价必然出现新的变化：

2.1 突出市场增长的考核导向。要发挥市场的决定性作用，市场地位和盈利能力的稳步提升是企业练好内功、应对国内外市场危机的重要基础。业绩考核工作要把企业在行业中的市场地位作为业绩考核评价的重点，引导企业集团各分子公司、经营单元做强做大主导产品和优势产品，成为在行业中有技术引领地位、有较大市场份额、能够对资源配置起重大影响力的行业领先者。

2.2 突出技术创新的考核导向。科技创新，是国有企业集团增强核心竞争能力、实现科学发展的源泉。要积极探索和推进鼓励自主创新的业绩考核体系和办法，加快建立符合科研规律的科研工作评价机制特别是科研成果评价机制；要建立和完善针对科技人才的考核激励机制，积极探索技术要素参与分配的考核办法和薪酬制度。

2.3 突出价值的创造和资本结构的优化。要着力解决国企规模效益低、发展质量不高的问题，提高经济增加值水平，既要增加净利润，又要降低资本成本。尤其要把避免盲目投资、减少资本占用、提高投资效率作为提升价值的重点工作来抓，重视新上项目的资本成本门槛，重视对新上项目投资效果的考核，引导企业对现有资产进行有效的调整和优化。

2.4 引导文化底蕴积累，夯实表外资产。企业集团在业绩考核上要引导分子公司及成员单位关注企业的市场价值和潜在获利能力。引导管理者重视企业文化建设，发挥制度的文化载体作用；引导成员单位着力解决企业形象与公共关系、技术与人力资源积累等方面存在的问题，不断夯实表外资产。

总的来讲，国有企业集团的业绩考核要强调“市场化”，其本质含义有两点：一要参与市场竞争，体现行业比较，注重对发展速度、质量效益的横向对标考核；二是按市场规律办事，就是遵循管理规律，学习借鉴同行业先进做法，注重个性化管理。

3 新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构

国有企业通过专业整合、地域整合、资本整合等，形成了若干大型企业集团，国有企业集团大多具备了“集团总部——二级分子公司——三级分子公司”的三层架构。这在客观上要求按照母子集团模式科学定位总部和下属经营单元的职能边界，实现管理的市场化；要根据不同单位的不同情况及其在发展上的不同要求，建立个性化考核评价指标体系，提升机制建设的针对性和激励的有效性。

3.1 授权各级董事会对相应的经理层实施个性化考核评价

“个性化”考核评价的内涵主要是考核指标、任务、目标值、考核标准根据行业发展和下属单位的实际情况进行个性化设置。根据国资委对经理层经营绩效考核试点情况，授权董事会对经理层实施个性化考核评价后，并不意味着国有企业集团总部从此以后可以不管，而是要从总部的职能定位做明确相关办法和程序，重点是：一要“充分授权”，界定好总部和董事会的各自分工，使董事会在集团战略和价值观框架内发挥自身的主观能动性，为企业规范公司治理创造良好的内外部条件，提升企业自主作战能力；二要明确董事会与集团总部相关部门针对考核指标、目标值、考核规则、考核结果的沟通请示程序，有效保证集团公司下达的战略目标实现，并指导董事会对业绩考核评价结果按照国家和集团公司有关规定进行有效调控，保证系统内部的平衡；三要规范董事会的组成结构和董事任职条件，加强对董事会履职情况的监督，对企业业绩考核评价指标完成情况进行过程监督，避免董事会自身出现寻租行为。

3.2 建立对下级董事会、监事会及其成员业绩考核评价体系

在新的三级管理体制下，国有企业集团应通过分子公司的董事会对经理层进行业绩考核评价，同时集团公司须改革调整对分子公司董事会、监事会和董事、监事履职绩效的考核评价，加强对下级董事会、监事会及其成员履职绩效的管理。

一是强化集团公司发展战略的贯彻落实，突出分子公司董事会的决策履职。一方面，分子公司董事会是集团公司发展战略贯彻落实的承担组织，业绩考核评价要保证集团公司发展战略的实现和重点工作的完成；另一方面，分子公司董事会是决策机构，要突出对董事会履行职责、发挥决策作用的考核评价，参照国务院国资委《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，对董事会考核评价的重点放在董事会运作的规范性和有效性上，主要包括董事会工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。

二是适应新的监督体制，突出监事会的监督履职。新时期，集团公司将改变现在的大监督模式，采取外部监督方式，通过外派监事建立区域性监事会制度。在外派监事和区域性监事会制度下，既对监事会进行整体考核又对监事实施个人考核，重点是突出其在监管区域和所监管单位的履职情况，而不是将所监管区域和单位的经营业绩作为监事的考核内容。

3.3 细分行业推行对标考核

坚持以市场为导向，重点突出对分子公司市场增长、价值创造和资本结构优化的业绩考核评价，引导整个国有企业集团实现又好又快科学发展。集团公司总部应加快构建集团业绩管理对标体系和信息平台，建立同行业主要经营指标对标数据库和外部信息数据库，深入开展对标管理，进行横向考核评价。

现阶段对标管理的基础是合理细分行业，行业的划分对内应符合国有企业集团的实际，对外应能够具有可比性、操作性。标杆的选取根据考核对象的特点，可采取“先分行业对标、再个性对标”的途径逐步实现对标个性化，有利于引导集团各经营单位关注市场和行业发展，逐步实现考评工作的个性化管理。数据来源应具有较强的时效性、权威性，来源渠道应相对固定、公开，便于考评双方信息对称。

3.4 构建绩效管理的闭环体系

业绩考核评价要发挥“指挥棒”的作用，就必须构建起基于战略的“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结论应用”的闭环绩效考评管理机制，不断完善绩效数据信息日常收集和管理渠道，加强绩效结果的跟踪分析，对运营监测中发现的异常情况要及时进行管理，将考评结果与职务调整、薪酬激励、责任追究紧密挂钩，使绩效管理真正成为引导和推动企业科学发展的内生动力。

4 结语

国有企业集团的业绩考核体系建设是一项系统工程，关系到深化国有企业改革的方方面面，关系到我国整体经济结构调整与科学发展，需要我们在实践中不断探索和总结。

【参考文献】

[1]刘运国，陈国菲，BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究——基于GP企业集团的案例分析[J]，会计研究，2007年9期。

[2]赵欣，赵西萍，曲源美，企业内部知识产权管理的激励约束机制[J]，科技进步与对策，2010年11期。

篇（8）

二是强化教育培训，提高基层工作能力。建立村官培养实施规划，实行“三项制度”。

一是定期工作汇报制度。每日记一次工作日志、每月一次工作总结汇报、每半年一份调查报告。

二是集中培训制度。定期参加乡村干部的培训,提高业务能力,使他们对如何更好地适应基层工作，提高自身素质，担当起新农村建设重任有了更加全面的了解。

三是会议制度。乡要求大学生村干部都要参加所在村的会议和乡干部会议，全面了解村日常工作议程,了解乡整体工作情况。

篇（9）

一、统一思想，提高认识，积极研究和探索稽核监督职能的有效履行各市州办事处职能的调整，工作重心的转移，是继续深化我省农村信用社改革的总体要求，是加强内部管理、防控经营风险的现实选择，是实现全省农村信用社又好又快发展目标的保证。为此，各市州办事处要站在讲政治、谋发展的高度正确对待职能调整，要统一思想、提高认识、潜心管理防风险，要将思想统一到全省农村信用社改革发展的大局上来，统一到转换经营机制、打造核心竞争力上来，统一到防控风险、消除案件隐患上来。要对如何履行和落实好稽核监督职能进行认真研究和积极探索，认真研究怎样发挥稽核监督职能作用，怎样保证稽核监督职能作用的发挥，怎样充分发挥稽核监督职能作用。在办事处现有的人员配备，科室设置，辖内农村信用社经营管理现状等基础上，要研究制定适合自身稽核监督职能作用充分发挥的工作规划和目标，可以制定远期目标和近期目标，分步实施，逐步兑现；要有效提升高管人员经营管理能力，全面提高农村信用社风险管理水平，规范经营管理行为，防止案件事故发生。

二、加强稽核队伍建设和人员管理，保证稽核监督职能作用的充分发挥各市州办事处职能转变后，在调整布局本办现有人力资源的基础上，要着力加强和发挥县级联社稽核力量的作用。重点从县级联社稽核队伍建设、人员管理、教育培训、考核评比等方面着手，努力打造一支素质硬、能力强、纪律严的稽核“铁军”队伍，切实保障办事处有效履行稽核监督职能。一是加强县级联社稽核队伍建设，指导各县级联社组建好稽核大队，人员配备必须到位，办公设施必须保证。二是严格挑选配备稽核大队人员，对不能胜任稽核工作的、有违规问题记录史的、思想政治不过硬的、不敢逗硬的、怕得罪人的，甚至人格品行差的等要坚决调整，予以换岗。三是保证稽核队伍人员的稳定，对稽核人员岗位调整要严格按省联社规定执行，不能随意调整稽核人员岗位，不能随意安排稽核人员干本职工作外的事，要专注于稽核工作。四是加强稽核人员的教育培训，要采取多种措施有效提高稽核人员思想政治素质、政策法规和业务理论及稽核技能水平，既要理论水平高，又要实践经验丰富，具有较强的工作能力。五是加强稽核人员考核评比。办事处在县级联社开展的稽核人员工作考核评比的基础上，要进行再检查、再评比，以促进稽核人员更加尽职履责、工作更加认真负责，稽核监督作用更加有效发挥。

三、认真开展稽核项目检查，充分发挥稽核监督职能作用，促进农村信用社快速健康发展由于办事处是省联社派出机构，既不是风险责任主体，又没有财务压力，最容易产生工作缺乏压力与动力。同时由于职能的转变，很容易产生不能充分发挥其职能作用。为充分履行其稽核监督职能，各市州办事处要切实加强以下几方面工作：

（一）加强序时稽核工作检查。县级联社稽核监督是防控信用社经营风险的第一道稽核监督防线，而防线中最关键工作又是序时稽核。各市州办事处要加大对县级联社序时稽核工作开展执行情况检查，看是否做到“时间不间断、业务全覆盖”，看是否有专职序时稽核员经常深入包片网点开展工作，看是否对序时稽核发现问题进行通报、问责处理和整改纠正。要督促县级联社切实抓好抓实序时稽核工作，决不能走过场、搞蜻蜓点水。只要我们第一道稽核监督防线做好了、做扎实了、做到位了，则农村信用社的经营风险和案件隐患就能及时发现和控制。

（二）积极开展重点稽核项目检查。各市州办事处要对辖内所有机构和所有业务风险状况进行摸排，对风险底数要弄清楚，准确掌握。在摸排的基础上，要研究制定行之有效的稽核监督查防工作措施或方案，做到年初有规划，年中有检查，年终有总结评价。稽核检查中要特别对近年发生案件事故和内部检查暴露问题较多、案件风险隐患较大的联社和基层机构，及容易发生案件事故的业务领域（诸如：小额信贷业务、抵债资产业务、应收应付款业务、存款业务、票据业务、银行卡业务、金库尾箱、重空凭证等）进行重点检查，确保案件风险隐患能得到及时消除。

（三）加强制度执行力检查。纵观所发案件及违规违制问题产生的根本原因，就是不执行制度，或执行制度差。各市州办事处要加强对县级联社及基层机构执行国家金融方针政策、法规制度、内部规章等情况进行检查督促。要从加大制度执行力上着力，对有制度不执行、或执行不到位、或明知违反制度规定仍执意违规的，要坚决纠正、果断处理，切实维护制度规章的严肃性。要教育员工树立制度意识、法规意识，要熟悉制度、掌握制度、践行制度，增强制度的有效执行。

篇（10）

信贷风险管理是商业银行经营管理的一个重要组成部份，是商业银行控制及降低信贷风险损失达到价值目标的重要手段。然而，目前县域农行“三农”信贷风险管理无论从制度设计还是从业人员都将风险管理的理念片面理解为风险防范，将不发生风险乃至风险损失作为目标。这就导致从业人员在信贷风险管理的过程中不是在收益与风险成本之间进行权衡，尽力选择采取能够有效控制风险、规避风险、化解风险、覆盖风险等各种管理风险的措施，而是简单地在风险有无之间进行简单的抉择，致使一些虽然存在一些潜在的风险因素，但预测收益大于风险损失，或经过一系列有效的管理风险措施的落实能够控制风险、降低风险，获得较好甚至长期收益的贷款项目被武断地否决，从而使从事“三农”信贷营销的一线人员无法拓展更大的市场，县域农行也无力保持可持续发展。因此，农业银行从事信贷业务的管理层到一线的客户经理都要牢固树立正确的信贷风险管理理念，真正用正确的风险管理理念来思考信贷风险管理中的问题，指导信贷风险管理行为，切实解决信贷风险管理中存在的问题。

怎样才能达到这样的状况呢？至少要做好以下两方面的工作。一是坚持开展常态、长效的经营风险、管理风险的理念教育。反复不断教育是一个人形成牢固理念的无可替代的重要步骤。因此，要向员工反复强化灌输经营风险、管理风险的理论，经常宣讲国内外商业银行信贷风险管理的成功案例，及时总结本行信贷风险管理中存在的问题并深刻分析其成因，让从事信贷业务的全体人员都能够真正认识到经营风险、管理风险是商业银行经营的本质，信贷风险管理贯穿在整个信贷业务经营之中；同时，还认识到，信贷风险管理是从事信贷工作的全体人员共同承担的责任，而非仅是高级管理人员或相关业务部门的责任，从而主动自觉地处理好经营发展与控制风险的关系，积极主动地参与经营风险、管理风险，自觉自愿、心悦诚服地为整体效益最大化、风险最小化而尽职工作。二是要把经营风险、管理风险的理念渗透到信贷营销、管理的全部制度规范之中。理念需要行为来体现，而行为又需要制度来规范，行为的反复循环又使理念得到牢固的确立。

因此，必须在“三农”信贷风险管理的整套制度规范中体现经营风险、管理风险的理念，让具体操作人员通过对制度规范的严格反复实践，将正确的信贷风险管理理念成为思维与行为习惯，自觉将市场营销、客户服务与信贷风险管理一体化，并高度关注影响贷款偿还的最本质因素，尽力在经营发展中管理风险，敏锐地发现潜在的风险，在第一时间采取正确、有效的规避或化解风险的措施，将信贷风险损失降低至最小程度。

二、完善信贷风险管理制度

农总行应按照全面风险管理的理念，对现行的涉及“三农”信贷风险管理全过程的制度规范进行全面清理，对信贷风险管理各个部门的设置及职责、岗位设置及职责、操作规程和标准、考核评价及奖惩办法等各个环节，细化不够明细的部份，补充缺失的部份，修订不切实际或无法操作的部份，形成一整套能够环形封闭、循环操作的信贷风险管理制度体系，并将这些制度汇编成《“三农”信贷风险管理操作手册》，用以指导并规范信贷风险管理各岗位人员的操作行为。这套制度体系目前至少要在以下几个方面进行补充完善。

（一）科学分类及细化各类贷款的准入条件。科学分类最终需要借助风险识别工具与技术，这不是在短期内就可以研制出来的，需要总行组织力量进行系统性攻关。在新的切合“三农”信贷风险管理实际的风险识别工具与技术出台之前，先对现行的“三农”各类贷款的准入条件进行完善，细化风险度的评价标准，明确针对不同级别风险度应采取的防险、避险、化险具体措施的标准。如“贷捷通”贷款的条件，就要针对其快速简便，适用解决小额贷款借款人生产经营急需资金困难的特点，不以借款人生产经营规模为主，而是以评估借款人品质风险、能力风险、产品的市场竞争力风险、产业政策风险、科技更新风险、市场变化风险、财务能力风险等主要风险对第一偿还能力产生的影响为主。要分别明确评估上述各类风险因素的方法、依据、标准，明确针对不同风险影响借款人第一还款能力应采取的诸如控制授信额度、提供抵押担保等防险、避险、化险的具体预案，从而使贷款营销人员有标准可营销，审贷人员有标准进行审贷，提高贷款营销效率与质量。

（二）细化“三农”信贷风险管理的岗位操作流程及工作质量考核评价标准。

1.细化审贷人员的职责及操作流程。在现行的条件下，着重突出三点。一是明确审查的范围，切实防止审贷人员自由裁量权过大被滥用。主要是贷款申报材料是否能够证明借款人符合贷款条件，贷款的额度、风险控制方式是否符合相关规定；对初审认为符合规定、但申报材料文字表述不当或不全面的，可以在审贷意见中提出需修改补充完善的地方，直接按规定报合议或贷审会审议，不得退回重新办理。同时，要明确规定审贷的时限。二是要明确初审退回范围。主要是明显不符合贷款条件或能够证明是虚假的申报材料。退回时审贷人员要在审查意见中明确退回的理由。三是要明确贷审会的职责。贷审会必须实行有记名投票。对初审认为存有风险疑点需采取防范措施的贷款，贷审会成员一定要提出自己的具体意见，并记录在案后，再进行表决投票。

2.细化审贷人员工作质量的评价标准。主要考核经审查上报（退回）的申报材料是否符合贷款条件规定、是否在规定的时限内审结、是否能够识别贷款条件规定以外的风险隐患并提出防范风险的有效建议等。对是否发生因申报材料中的虚假证明资料未能发现造成的风险隐患或损失的问题，只作为年度考核的内容，作为履职能力的依据；对人为责任形成事实风险的责任追究，发生一笔按规定追究处罚一笔。总之，要通过明确细致的规范，促使审贷人员能够标准化地、更加客观地履行审贷职责，提高工作效率与质量。

3.细化贷后管理的职责及操作流程。总体要求，要加强对重点借款人贷后现场监控的力度，明确具体人员，安排充足的时间，落实检查的内容、标准及责任，以确保对重点借款人的贷后现场检查能够及时扎实有效，在第一时间发现风险预警信号，并充分揭示真实风险水平。初步设想，对综合授信额度在200万元（含）以上、单笔授信在100万元（含）以上客户的贷后检查必须双人双签，即管户客户经理和风险经理一起到借款客户现场进行贷后检查，评估风险度，并双双在贷后检查报告上签字确认报告的准确性和真实性，以防范贷后检查流于形式和客户经理的道德风险。要根据每次贷后检查并经准确评估后调整的风险度或客户信用等级来确定分类管理标准，明确不同风险度客户的监控频率、监控方式及监控内容等，落实客户经理进行动态分类监控。对于在贷后管理中发现的风险预警信号，应明确风险经理认真评估确认出现风险信号的潜在风险转化为事实风险损失的可能性及严重程度，并在第一时间根据不同的风险程度落实客户经理或相关业务部门采取防险、避险、化险的措施，避免潜在风险进一步加剧，演变成事实的风险损失；对于风险已经显露但还未形成损失的，应及时制定并落实相应的化解方案，尽可能地降低风险损失。对处置风险不得力，人为造成风险损失的，要严肃追究相关责任人的责任。

（三）建立风险后评价制度。这一制度的主要内容是规定信贷经营部门对借款人每年进行一次（一笔一清的借款人在每笔贷款归还后）信贷资源回报率和经营成果依存度两方面的综合考察、分析和评判。其主要作用表现在两个方面，一方面，对自身信贷管理中积累的经验进行总结推广，对存在的问题进行自我纠正。另一方面，进一步挖掘优质客户的金融服务需求，加大与其业务合作的深度，或及时发现劣质客户，退出与其的业务合作。

三、完善既重结果又重过程的“三农”信贷风险管理考核奖惩机制

科学完善的“三农”信贷风险管理考核奖惩机制应该向被考核对象传递这样的信息：尽职既是获得稳定工作职位、较高薪酬的根本，也是信贷业务发生风险损失后免责的重要前提；能够激励或约束信贷风险管理岗位的履职人员正确处理好发展业务与防范风险之间的关系，尽心履职，千方百计地将本职工作做得更好，更有效地经营风险、管理风险。

一是明确信贷风险管理人员的履职考核内容。要改进传统的单纯以财务指标为主的结果型考核模型，建立以履职能力、履职效率、履职质量为主的人才价值型考核模型。对因能够及时识别申报材料中的虚假证明资料而消除风险隐患或防止风险损失的要进行奖励。

二是明确对信贷风险管理人员履职考核结果的奖惩方式。要改经济为主为经济和精神并重、多种方式并举。主要方式有：预期绩效工资、奖金、期酬、增（扣）发绩效工资、经济赔偿、表彰奖励、通报批评、职务晋降任免、工资晋降级、脱产培训、公费旅游、纪律处分等。

三是明确对信贷风险管理人员的责任追究。主要针对失误、失职、渎职行为。发现一次要及时按规定处理完结，不搞累积和重复处罚。

四、完善覆盖信贷业务全过程的风险监控组织

建议上一级行在县域支行派驻风险管理部，统一管理县域支行的全面风险。人员编制按派驻行的业务量大小设定，但不能少于3人。在信贷风险管理方面的主要职责是，从风险管理角度审批派驻行贷款经营权限内的贷款；检查负责贷前调查、贷中审查、贷后检查、资产保全及处理是否严格执行制度规范及操作流程，相关工作人员是否尽职；评价信贷管理各个岗位的风险管理质量；对大额借款（借款余额在500万元以上）、借款余额在200万元（含）以上有重大风险预警信号的借款人、风险已经暴露的借款人进行现场检查评价贷后管理及风险处置的工作情况，并作出准确的检查评价结论，提出具体的处置意见；每个季度要对派驻行的信贷风险全面管理质量进行总结评价，提出提高信贷风险全面管理工作质量的建议。承担履职不全面、不到位、风险管理工作质量达不到标准的责任；因人为责任导致风险未被及时充分揭示、或形成风险损失的责任。从而以第三方角度客观地对信贷风险进行全面、及时监控，提高信贷风险管理的质量，提高贷款的审批效率。

五、建立有效的“三农”信贷风险管理人才培养机制

一是要制定信贷风险管理人员的聘任制度。主要明确信贷风险管理人员的任免条件、任免程序及实施细则，以选择优秀的人才从事信贷风险管理。

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关键词：

绩效管理；绩效经理人；作用；方法

企业中，每一个直线经理都是其所属员工的绩效经理人，承担着完成组织绩效目标的任务，也肩负着对部门员工进行管理，帮助员工提升能力素质的责任。因此，企业绩效管理体系能否全面实施，必须要各级绩效经理人全力配合，主动推动工作落实。

一、绩效管理认知

当前，许多国有企业都认识到绩效管理是企业重要的目标驱动机制和员工成长机制，对企业战略落地发挥着重要作用。但多数企业，特别是国有企业在绩效管理推行过程中，仍面临着很多阻力，如员工对绩效管理不认可，认为绩效管理额外增加了日常工作负担，考核只是为了扣分、扣奖金，考核结果也普遍存在“轮流坐庄”等现象。这些错误认知，最终导致了绩效管理推行不畅，无法顺利实施。面对这种情况，作为推动绩效管理工作落实责任主体的绩效经理人，尤其应建立正确的绩效管理理念，将绩效管理视为必须具备的一项基础技能，学习掌握正确的实施方法，提升绩效管理工作成效，充分发挥主体作用，促进组织业绩和员工绩效共同提升。

二、绩效经理人工作职责与实施要点

绩效经理人在绩效管理工作中起着中间桥梁的作用，上对企业的业绩目标落实负责，下对员工的绩效提升和个人成长负责，应主动承担起应该承担的责任，做好自己的工作。1.绩效经理人工作职责。绩效经理人负责在绩效管理实施的各阶段与员工保持双向沟通，给予员工资源支持和方法指导，在保障实现组织目标的同时，同步提升员工素质和团队意识。各阶段工作内容包括：

1.1绩效合约制定。绩效经理人应梳理所在组织的绩效目标（指标和任务），结合岗位职责进行分解，同时明确对员工素质能力提升的期望和要求。特别要注意目标制定应与员工充分沟通达成一致，保证员工绩效目标能够完全承接组织目标，同时充分考虑横向可比性和操作性。

1.2绩效实施。主动与员工进行沟通，了解工作难点，帮助提出解决方法和改进措施，同时为员工提供培训等资源。特别要注意提高沟通的有效性，确保双方就工作目标和实施路径达成一致，沟通应以问题为导向，强化短板改进，注重提升员工素质能力。同时，绩效经理人应做好绩效管理过程信息积累，为考核评价提供依据。

1.3考核评价。考核期末，绩效经理人应结合员工各项指标及工作任务的完成情况，对照绩效合约做出考核评价。特别要注意考核结果应公平、公正，按照员工的不同业绩合理拉开差距。

1.4结果反馈。考核评价结束后，绩效经理人应制定面谈反馈计划，包括反馈方式、人员安排、时间地点等，提前告知员工以做好准备。面谈时，应将考核结果告知员工，并对员工的绩效表现进行分析，明确改进计划。特别要注意营造轻松、平等的双向互动谈话氛围，面谈收集信息应详实，面谈内容既要肯定成绩也要指出不足，着重绩效改进。

2.工作实施要点。

2.1掌握绩效沟通的方法和技巧。第一、采用正确的沟通方式。绩效沟通方式可以是正式的，也可以是非正式的，每种方法都有其优缺点，绩效经理人应根据沟通内容、沟通对象，并结合沟通背景进行灵活选择。通常选用的几种沟通方式包括：一是定期会议，可为绩效经理人和员工提供更加直接的面对面的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。二是一对一面谈，可使绩效经理人和员工进行更加深入的沟通，甚至可以表达不宜公开的观点，通过面谈，会使员工获得受到尊重和重视的感觉，更加能够拉近双方的关系。三是非正式场合交谈，一般为非正式的会议、非正式场合的闲聊等，绩效经理人和员工可随时随地针对工作中的问题进行沟通，从而使问题很快得到解决，而且双方的交谈在比较轻松的氛围下进行，更有助于坦诚表达个人意见。第二、采用恰当的沟通方法。效经理人应掌握正确的沟通方法，使沟通能够双向互动、平等进行。一是用心倾听，耐心听员工陈述，不随意打断并恰当呼应，对员工提出的不同观点，不要妄下判断，要以商讨的口气提出看法。二是努力认同，如双方存在分歧，要先绕开敏感话题并设身处地为对方设想，找到大家都能接受的客观事实，取得共识后再转入正式话题。三是把握主动，对一些难以直说的问题，可迂回引导，通过类比、推理等办法来进行交谈，当交谈出现障碍时，可以转移话题，并适时运用情感来调动员工的情绪，以达到沟通的目的。

2.2树立帮助员工成长的导师意识。绩效管理的思想精髓是“以人为本”。各级绩效经理人尤其要注重将员工成长视为自己与员工共同的目标，建立“成长导师”意识，主动帮助员工自我完善、持续提升。一是鼓励员工成长，激发成长意愿。士气宜鼓不宜泄，作为绩效经理人，要主动承担帮助员工成长的责任，在部门内部营造一种“进步光荣”的积极氛围，激励员工确定成长目标。二是言传身教，合理授权。绩效经理人应主动加强对员工的工作指导，将自己的管理经验和操作技能传授给员工，但也要合理授权，避免过多干涉，给予员工发挥自己能力的机会。三是诊断问题，提供资源。绩效经理人要保持对工作任务的过程监控，在员工遇到困难时，能帮助其分析瓶颈点并指明解决问题的方向，同时，为其协调获取所需资源，使问题畅通解决。四是创造机会，拓展员工成长空间。绩效经理人要具有伯乐精神和甘为人梯精神，善于发现和创造机会，给员工拓展更多成长空间，帮助有才干的员工脱颖而出，从而实现自己的成长目标。

三、绩效经理人履职成效评估

1.评估内容。评估内容分为执行过程和执行结果两个维度。其中，对执行过程的评估按照绩效管理工作流程，对合约制定、绩效实施、考核评价、反馈与应用等各环节工作情况进行分析，重点关注合约制定是否双方达成共识、绩效经理人沟通辅导成效、是否对员工基于帮助指导、考核评价是否公平公正、考核结果是否进行沟通反馈等。对执行结果的评估分为组织绩效、员工成长、团队建设三个方面，重点关注组织绩效提升情况、考核结果应用情况、员工综合素质能力提升情况、团队建设成效、员工对企业的认同感等。

2.评估方法。采取三种方式评估绩效经理人工作实施和开展绩效沟通的成效，督促绩效经理人履职尽责。

2.1绩效经理人沟通成效问卷调查。通过问卷调查，从员工感受角度调查绩效经理人开展绩效沟通的具体成效。调查内容重点包括：绩效经理人是否按要求开展了绩效沟通、员工对考核结果和沟通工作满意程度、员工是否接受绩效经理人沟通技能和辅导效果、绩效考核是否存在轮流坐庄情况、对沟通方面的意见和建议等。