移动公司市场部工作大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇移动公司市场部工作范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、销售情况总概：

公司上半年销售总额为767290元。其中1月份79440元，2月份30900元，3月份91500元，4月份161200元，5月份236700元，6月份167550元，基本完成年初既定目标。在此我谨代表公司及个人感谢市场部各位同仁的大力协作。

二、具体履行职责：

1、启动、建设并巩固全面销售所必需的体系

xx带来的移动营销模式只需在手机搜索引擎上输入产品或公司关键词后，就会搜索出相关公司信息，用户可利用24小时的在线客服系统，直接与商家联系，促成成交机会。首创国内全新营销模式——wap+web的完美结合。我们现所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率，打造品牌，提供了扎实的营销网络保证。

2、培养并建立一支熟悉业务运作流程、相对稳定的销售团队

目前，市场部在公司的总体规划下，共有业务人员48人，管理人员8人。公司对新员工均有5天的岗前培训，同时不定期的对员工进行相关培训。经过多次系统地培训和实际工作的历练后，市场部人员已完全熟悉了本岗位甚至其他岗位的业务运作的相关流程。

对业务人员，市场部按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为见习代表、商务代表、商务主管、商务经理四个层级，各层级之间分工协作，突出了业务工作的重点，体现了工作中协作和互补。

这支销售队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为公司尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。如市场三部的商务代表辛利杰，6月7日入职，仅用一月不到时间便接单5.4万，成绩斐然，公司特予以提前转正以示嘉奖；三部商务代表邹冲，入职公司四天就签单3.5万，成绩同样令人称赞。他们起步虽晚，但却跑在前面!

3、建立系统的业务管理制度和办法

在总结上半年工作的基础上，我们已经初步地建立了适合于销售队伍及业务规划的管理办法。市场部对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范，对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。新员工先从收集资料作为工作的起点，熟悉基本销售流程，各部门根据具体情况实行“一对一”帮扶政策。

形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制，及时找出工作中存在的问题。

三、自我反省：

问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。

1、市场制度尚不完善

虽然市场部已运行了一些管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成及时汇报的机制和习惯。

2、沟通不顺

市场部是作为整体进行规划的，销售人员、后勤人员、主管领导的互动沟通是内在的要求和发展的保障。市场部需及时、全面、顺畅地了解各部门的状况，知情不报、片面汇报的行为都会不利于公司发展的。

3、端正心态

目前公司有员工工作激情不足，没有完全融入到工作的氛围中；在工作中主动性欠缺，过于相信他人；对新客户开发显得不够重视，使客户开发进展相对缓慢。如果我们不能以开放豁达的心态、、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，就不能更好地前进。新同事有时会受到老员工的教唆而产生退缩心理，在这里，希望各部门能够提升自身建设，不要被一些不必要的人和事影响我们的进步。

四、2010下半年工作规划：

1、初定销售总额：整体销售总额为200万。

无锡市场： 7、8、9月份，即70天冲刺，初步冲刺目标为100万，市场部人均收入5000以上。这一季度为我司的誓师之战，事关南通市场能否顺利开拓。目前公司正处用人之际，市场部将优化人员配置，力求将人才灌输至南通市场，为公司的发展壮大奠定夯实的基础。在此望市场部各位同仁忠诚合作，永不言退，相信我们是最好的团队。

南通市场： 9月份为市场开拓期，10月份整合期，直接进入销售正规模式。暂定销售总额90万，保九争十，积极打造百万团队。

2、人才培训计划

无锡市场目前配置为4个团队，4个经理，3个主管，总体人数48人。在此基础上，公司将在南通将销售团队发展为3个团队，3个经理，4个主管，总体人数30人；同时将培训出2个销售总监，无锡、南通各1人。另外根据市场需要，会销将由以往的每月4场扩充至8场，每两个部门即可开办会销。

下半年公司将在省内开设两家分公司，我们将把制度逐步完善，市场部只要相信公司、相信产品、相信自己，就一定能把销售团队打造成一支狼之队，成就你我的精彩人生。

3、客户开发

加大新客户开发力度，集中精力在网上查找企业相关信息，整理汇总后逐一联系，只要有一线希望的，及时跟踪。

4、员工培训

完善新员工的培训工作，让员工充分的信任公司，相信在公司能够取得长足的发展，积极培养销售精英，为9月份分公司的成立输送优秀人才。

5、销售理念的重要性

销售理念简单讲就是对产品有明确定位,在选定消费者的情况下,制定切实可行的方案.达到公司、个人、用户三方的共赢局面。5月8日至7月8日的“50天目标冲刺”给员工提供跳跃的平台；会销、新闻会更是体现公司、员工价值的最前线战场，通过各种方式中小企业通过移动互联网获得商机，达到互赢。公司一直秉承“快乐、激情、创新、诚信”的理念，独特的理念加上合理的销售方法一定会使公司的发展蒸蒸日上。

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6、积极开展娱乐活动

篇（2）

关键词 俱乐部 市场部 职能

我国的健身市场从上世纪80年展以来，到现在已经初具规模，全国各地各类健身俱乐部近些年也得到了蓬勃发展，出现了像“北京青鸟健身俱乐部”、“北京月坛天行俱乐部”等国内著名健身俱乐部公司；一些国际健身俱乐部也入住中国，出现了中美合资“中体倍力”和“加州健身”这样的品牌；同时各地也出现了一些小型本土俱乐部，健身俱乐部蕴含着巨大的发展空间。

虽然我国健身市场的发展前景虽然比较明朗，但相较于欧美、西方的发展还处在初级阶段，符合市场规律的经营理念和标准化管理在我国健身俱乐部才刚刚启用，还有很多问题需要研究和解决。其中，对市场部的忽略、市场部职能不明确是众多俱乐部普遍存在的问题。

一、健身行业市场部的特性

（一）市场部的概念

首先，从设立市场部方面出发，必须明晰市场部的概念。市场部是一个企业中营销组织结构的重要组成部分，通常，企业的营销组织由销售部和市场部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部则负责拉近产品与消费者的物理距离。健身俱乐部属于营销导向行业，如果重销售轻市场甚至缺市场，没有品牌、没有渠道，单靠销售，俱乐部的发展无疑像是缺条腿走路，所以必须要设立市场部。

然而，在健身行业内，市场部处于一个很尴尬的位置。有些俱乐部的市场部被充当成为打杂的“制作部”，只为俱乐部做些单页和海报；有些因为人力成本和市场费用的投入被老板当作“烧钱的部门”嫌弃；市场部不能像销售部一样产出业绩，工作评定不清晰，所以长期下去还有被撤掉甚至根本不开设的可能。所以，设立市场部首先要明确市场部的职能。

按照市场部的职能类型，可以分为：品牌导向型市场部和销售导向型市场部。品牌导向型市场部注重公司的品牌建设，产品的长期定位。销售导向型市场部则是注重服务销售、引导销售、以业绩为导向。品牌导向市场部的主要工作包括建立公司特有的企业文化、传播公司和产品的品牌。

二、市场部的架构和工作评价

“销售导向型”市场部一般具有四项基本职能，分别是企划制作、传媒公关、渠道维护和网络新媒体推广。这种类型的市场部以“锁定”和“接近”客户为核心目标，通过市场手段最大限度的服务销售过程。到馆量是销售导向性市场部的核心评价指标，可以从直接出现在场馆内的客户量、非场馆内出现、销售可以直接面对面的客户量以及完成初次接触、销售人员可以通过电话自报家门联络到的潜在客户名单数这三个方面进行考核。市场部内部可以根据市场部的四项基本职能进行分工。

（一）企划组的职能和评定标准

在市场部活动中，企划组的职能主要有品牌视觉管理、销售环境改善、营销工具包装等，还包括会员定期内部活动，例如工作坊、生日会、会员兴趣小组、节假日活动、旅游等。根据企划组的职能，评价他们的工作指标主要从品牌视觉一致、建立销售环境体系，此外，控制成本也是企划组活动非常重要的一项内容。

（二）传媒公关组的职能和评定标准

传媒公关组的职能包括传统媒体关系的维护、大型年度活动策划执行等。评价传媒公关组工作的两个核心指标为媒体关系和到馆量，其中媒体关系需要参考媒体费用投入的性价比。俱乐部的媒体活动主要可以从三个方面开展，分别为广告合作，其中软广比硬广更容易让人接受；不定期的与媒体进行情感互动交流，可以约出来一起吃饭、出游等；最后就是新课会、媒体会员活动日等媒体活动。

（三）渠道推广组的职能和评定标准

渠道推广组的职能有市场通路拓展、异业合作，它的核心工作是以店面为中心，建立“核心商户伙伴联盟圈”。具体做法就是发展4-6家核心合作伙伴，每个行业挑选一家。核心伙伴以月为单位轮流举办活动，共享资源，通过平台不断引入新的加入者。

（四）网络推广组的职能和评定标准

网络推广组主要是负责网络及移动互联阵地的占领推广。这里两个主要合作指标是到馆量和重要战场的表现，包括大众点评、微博和微信等。这里要特别重视员工个人自媒体经营和培训的模板建设，首先要对员工进行企业文化培训，进行文化层面上的认同，在有个人风格的同时还要与公司总体形象保持统一，公司官微平台定期提供可以直接转发的内容，要有适当的频率。

在激烈的俱乐部市场竞争中，俱乐部需要的是科学、系统和多元化的营销理念和策略。市场部可以进行全面的战略研究，为俱乐部制定营销战略，提高俱乐部产品的竞争力，才能使俱乐部在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 刘永炬.市场部[M].机械工业出版社.2011.1.

篇（3）

值此岁末，现将市场部一年的销售培训工作总结如下：

对xx年年的销售培训工作，市场部实行多地点、多层次、封闭式的培训办法，始终把握"技术行销"的宗旨，采用集中脱产培训形式进行，并与销售实践相结合，力争每一名参训学员成为合格的专家型销售顾问。

一、销售培训工作内容

市场部全年根据地域，组织进行了9次销售培训，具体见下表：

序号

培训主题

培训时间

培训地点

人数

1

固定机内部培训厦门

12

2

移动机内部培训

xx年.3.20—3.21

丽江

9

3

华南商销售培训

xx年.3.25—3.27

深圳

21

4

华中商销售培训

xx年.4.13—4.15

武汉

21

5

西南商销售培训

xx年.4.26—4.29

重庆

15

6

华北商销售培训

xx年.8.13—8.15

北京

21

7

东北商销售培训

xx年.9.07—9.09

沈阳

21

8

西北商销售培训

xx年.10.13—10.15

西安

21

9

华东商销售培训

xx年.11.1-11.3

无锡

31

表—1销售培训课程内容基本相同，具体见下表：序号

培训内容

讲师

1

utc,hs,寿力公司及其产品介绍介绍

市场部

2

空压机站房设计

市场部

3

24ktsullube介绍

tch

4

ssai产品电气及控制系统介绍

工程部

5

运行环境及常见故障分析

售后市场部

6

油分,空滤, 油滤等介绍

donaldson

7

后处理(过滤器冷干机)介绍和选型

parker

8

寿力产品特点及差异化行销

销售部

9

问题及答复

市场部

表—2

根据销售培训过程中的实际需求，市场部特拟定了开卷考试题，以巩固培训效果，具体见下表：

寿力固定式空压机系统销售培训考试题

1. 什么情况下使用冷冻式干燥机？什么情况下使用吸附式干燥机？

2. 请简述寿力“十年保固“的含义。

3. 请以图示形式给出空压机系统的典型配置，并简要说明使用场合。

4. 请简要说明24kt的产品特点及对客户的益处。

5. 哪些环境和使用因素会影响sullube的寿命及正常使用。

6. 空压机排气管和供气母管连接方式。

7. 进气量质量较差，会对空压机产生哪些影响？

8. 计算机之间互相通讯所必需具备的两个条件是什吗？

9. 用户要求供气管网最低供气压力为7bar，应该选用多大的空压机联网？

10.容灰量与使用寿命的计算。

11.过滤精度的表示方法。

12.简述寿力油气分离器的特点。

表—3

二、销售培训工作管理

篇（4）

1 网络维护工作在公司的地位

市场就是一个商品化的社会，是一个以追求利润最大化为根本目的的社会。企业的一切经营活动都以提高经济效益、获取最大利润为中心，利润是企业的命脉，利润的大小直接决定企业能否持续健康地发展。通过向市场推销自己产品是企业获取利润的唯一途径，而产品质量则是企业利润最大化的前提和条件，是企业的生命。联通公司作为通信企业不同于制造业、化工业等实物产品企业，我们提供给用户的产品是通信服务（如：移动语音通话、短消息、移动互联网业务等业务），通信服务的质量就是通信网络的运行质量，这是由网络维护进行保障的，所以网络维护工作是在对联通公司的企业生命进行保障，是公司的重中之中。

2 如何理解网络维护工作要做到市场之前

以质量求生存、以质量求发展、以质量要效益，质量就是企业的生命，对于制造型的企业，其生产的产品是实物，在产品推向市场之前，每个想要长久发展的企业都会尽最大努力提高产品的质量，将利润最大化，并树立品牌形象。而对于联通这样的通信企业，我们推向市场的产品有着不同于实物产品的特殊性，那就是我们推出的是通信服务，伴随着用户的这个使用过程，通信服务质量随着网络运行情况实时变化，并不像实物产品在推向市场前就已经决定了其产品质量。那么我们提到的网络维护工作要做到市场之前是什么意思呢？就是我们要保障网络的容量配置充足、KPI性能指标正常，使我们提供的通信服务质量要高于承诺给用户的通信质量；做好网络的预检预修，减少故障的发生率，同时在通信质量出现问题时能立即、及时地在用户感知前通过客服中心、市场部门提前通知用户，减小通信质量下降带来的负面影响。

3 如何使网络维护工作做到市场之前

移动通信业务是联通公司的主营业务，下面就从移动通信的网络维护工作如何做到市场之前进行相关说明，其中移动网的维护主要包括以下几方面：网络容量的估算和预测、网络的KPI运行指标的监控和保障、网络设备的预检预修、网络故障的及时抢修处理、重大节日和事件的通信保障和应急处理。而将网络维护工作做到市场之前的前提则是需要培养一支高效、强干的维护队伍。

3.1 如何培养出高效、强干的维护队伍

工欲善其事，必先利其器。我们要想将网络维护工作做好，做到市场之前，必须要有一支强干的维护队伍。随着移动通信技术不断发展创新，商用的通信网络也随之更新换代，这就要求我们的维护人员不断学习，提高业务水平，以适应新技术网络维护的需要。

培养一支强干的队伍需做到以下几点：

①派维护人员到厂家进行培训或邀请厂家人员来做现场培训。

②定期设立网络维护主题，组织维护人员就相关维护主题提出书面的意见，并且共同讨论，在讨论中相互学习，最终形成技术文档，存在技术资料库中，以方便新员工或转岗员工的学习。

③建立完善的考核奖励机制，通过技术比武、知识竞赛等形式来促进业务水平的提高。考试能有效检查维护人员的业务水平，更能很好地促进维护人员的学习和业务提升，在维护人员中保持良好的学习氛围。

④在遇到网络维护难题，要求厂家人员进行处理时，需要安排我方维护人员参加相关讨论，便于我方人员的技术提高。

⑤在有条件时，可以让厂家出题，让我方人员和参加工程建设的厂家人员一同考试，这样既可以看出我方人员的不足，同时也能促进我方人员的水平提高。

3.2 网络容量的估算和预测

足够的容量是满足用户使用，保障通信质量的前提。所以要求我们的维护人员在日常的维护中需要对网络容量、负荷进行检测，通过长期对网络业务量变化发展趋势的监测分析，以及市场部分反馈的资费等相关信息，运用相关的容量估算算法对网络容量的增长趋势做出合理的预测，提出恰当的扩容方案，既要将容量配置到市场需要之前，又要合理控制提前量，避免资源的过度浪费。

3.3 网络KPI运行指标的监控和保障

移动通信网的特点是无线通信，通信质量随着通信环境的变化而变化。随着城镇化进程的不断加快，楼房的不断增多，无线环境不断变化，这就要求我们需要对网络关键运行指标KPI进行监控，在KPI指标变差时及时发现，进行相关测试、网络调整或提交相应的补点申请，在用户对通信质量不满意之前做好网络调整工作。

3.4 网络的预检预修

为了保障网络的正常稳定运行，需要对网络定期进行预检预修，排除隐性故障，减少故障发生率。在预检预修的工作中必须要做到：

①设立合理的预检预修项目，将所有可能存在隐患的部位均设为预检预修项目。

②对各项预检预修项目设立详细操作说明和明确的检查标准，便于维护人员在预检预修的过程中进行操作，以及判断所检项目进行是否存在隐性问题，是否需要进行处理。

③对预检预修项目设立操作性强的考核机制，避免维护人员在做该项工作时出现敷衍了事的情况。

3.5 网络的故障处理

在网络的运行中不可避免地会出现一些故障（如：移动网基站断站率要求每月在50%以下），如何将故障的负面影响降到最低。这就要求我们的维护人员在故障发生时，及时发现、及时处理，根据故障情况判定大致需要的解决时间，将故障及预计的解决时间通知客服中心及市场部门（由市场部门通知相关营业厅）做好用户通知和解释工作，减少用户的不满情绪。

3.6 重大节日、突发事件的通信保障

在重大节日前要做好高负荷、高业务量情况下的扩容和处理预案，在节日出现高业务量情况时，方可根据网络实时的负荷情况做好应对，避免通信质量下降带来的用户满意度下降，此外，在节日前通过客服中心和市场部门做好相关的宣传解释工作，让用户提前有一个心理预期。在突发事件（如啤酒节、绿博会等）发生前，需提前做好网络测试和容量预测，在容量不足时可以通过临时扩容或加站的方式解决，以保障期间的网络质量。

3.7 与客服中心及市场部门的沟通

要想网络维护工作做在市场之前，必须要与市场部门及客服中心做好沟通工作。良好的沟通可以使我们了解用户需求和满意程度，以此来安排维护工作和制定维护工作目标。客服中心和市场部门通过沟通可以了解当前的网络情况，进一步做好用户服务和发展计划。

为了能与市场部门及客服中心做好沟通工作，需要将部门间的沟通做成固定的机制，如：

①确定部门间的接口人，以便在出现故障等问题时及时沟通。

②确立定期的部门间沟通会议、会议需要参加的人员，并在开会前由部门接口人通报部门需要交流的大纲。

4 网络维护工作是否做到市场之前的衡量标准

用户投诉率是衡量网络维护工作是否做到市场之前的标准。如果我们将网络维护做到市场之前的效果好，则用户投诉率会很低，反之，投诉率会很高。通过用户投诉率可以有效地指导我们的维护工作，促进我们更好地将网络维护工作做到市场之前。

参考文献：

篇（5）

在电信拥有了移动牌照后，如何能量质并举规模发展，是面临的一个艰巨任务，通过对目前新入网各个环节写实调查了解，从入口把关、预装辅导、回访验证、体检评估、预警派单、处置反馈、考核到位七个方面提出了新入网移动用户质量实时监控的办法。

一、成立新入网手机用户质量管控团队

成立移动用户质量实时监控管理团队，分工明确，职责到人，做到每个环节有人盯，团队人员由市场部、政企客户部、公众客户部、业务支撑中心、客户服务部组成，主管经营的副总担任组长，团队下设评估分析组、外呼跟踪组、派单管控组三个小组。

二、新入网移动用户质量实时监控管理办法

（一）入口把关

1.规范合约赠费协议。对于享受购机送费和自备机入网送费优惠的用户均要求签订“合约赠费协议”，协议中明确：享受赠送话费的用户如在协议期内某月未发话则次月不赠送话费。从而达到培养用户使用电信手机终端的习惯。

2.规范营业员用户告知内容。用户新入网办理业务完毕后，营业人员必须向用户告知三项内容：第一，用户办理的套餐内容、包含的流量，并请用户到辅导站接受辅导；第二，用户享受的送费优惠内容，根据协议，如用户不正常使用，电信有权中止话费赠送优惠；第三，如用户选择次月生效，增加了过渡期协议，须告知用户过渡期协议资费标准，请用户在本月放心使用。由于营业员未告知用户，造成用户投诉，由营业员承担责任。营业员告知用户脚本由公众客户部拟定下发。

（二）预装辅导

1.预装工作。为减少用户接受辅导的等待时间，要求自有营业厅、农村区域发展手机用户，在用户领机前，手机必须先行预装3～5个常用应用软件。

2.辅导工作。新入网用户在业务受理完成后，必须百分百由营业人员引导至辅导站接受辅导（农村营业厅辅导由营业受理人员完成），3G辅导人员须完成以下工作：一是100%进行用户手机的开机测试，将用户UIM卡装入手机，开机测试，要求必须拨通一个电话；二是按照辅导规范进行3G应用的使用辅导。

（三）回访验证

州分公司客服部专门设立回访验证岗位，负责对移动新入网用户入网第二周进行100%回访验证，回访内容主要包括：营业员告知用户内容是否符合规范；询问用户是否拿到手机终端、手机终端是否与赠送匹配；询问用户是否有工作人员对手机应用进行了辅导。客户服务部负责每周汇总回访结果，并形成异常用户清单发至业务支撑中心。

（四）体检评估

业务支撑中心对入网60天内的移动用户按质量评估模型，每周进行评分。根据评分结果并与客户服务部回访异常清单比对后，去除重复记录，按揽收入形成三类低质量用户周派单清单，三类用户分别为不出账用户，出账但不活跃的用户；客户服务部回访后疑似套卡、套机等异常问题用户。

为准确掌握各县市分公司政企团购情况，要求各县市每周向政企部上报团购清单，由政企部对团购用户质量情况进行评估。

（五）预警派单

每周四，业务支撑中心将以上三类周派单清单发至市场部派单管理人员处，当天市场部向各经营单位及政企、公众客户部派发新入网用户质量核查派单。

（六）处置反馈

1.县市分公司承接要求。各县市分公司承接本区域的派单，认真核查原因。针对不出账用户，要求联系客户进行充值缴费，截止返单日仍未出账的用户要承诺几日内完成催缴，承诺时间最长五天，确保用户出账；针对出账但不活跃的用户，要求激活用户，截止返单日仍未激活的用户要明确承诺几日内完成激活，承诺时间最长五天；针对客户服务部回访后疑似套卡、套机等异常问题用户，要求核实情况，追查责任人，并将确认的问题用户清单上报州分公司进行处罚。派单下发五日内，各经营单位按照要求进行核查情况汇总，并分渠道向州分公司政企客户部、公众客户部返单。

2.政企客户部、公众客户部职责。州分公司政企、公众客户部责任协助、指导、督处各县市按时完成派单，重点关注政企团购、农村渠道、社会渠道、网格渠道发展的低值客户异常情况，跟踪县市分公司是否按照承诺的时间激活用户，最终裁定套机、套卡等虚假数据，按周汇总各县市周派单，并对异常情况进行综合分析，及时发现佣金政策、管理流程等环节的漏洞，及时进行完善或提出完善建议。

对于县市分公司反馈结果与客户服务部回访结果出现较大差异的情况，必要时由政企及公众客户部提交需上门核实用户清单，交客户服务部进行二次上门回访确认。

每月10日之前，政企、公众汇总县市分公司上月新入网手机低质量用户核查情况，对确认为虚假用户的情况，提出处罚意见，一并反馈至市场部，反馈模板按附件四模板。

3.市场部月通报。市场部每月15日之前对新入网手机用户质量进行全面评估分析，形成新入网用户发展质量月度通报。通报包含上月用户整体质量分析、低质量用户派单执行情况分析、新入网用户发展质量考核处罚等内容。

（七）考核到位

经过回访验证、体检评估、预警派单等各环节最终确认的异常用户，对责任人进行考核处理：

1.对享受终端补贴用户，如在协议期内成为异常用户（欠停三个月以上、报停或拆机），则对揽收入扣回终端损失（终端损失=终端成本-已产生收入）。

2.当月入网流量不足10M且入网发话次数不达标（标准：20日之前入网发话不少于3次，20日之后入网发话不少于1次）的用户，不计社会渠道或自由员工的揽收费及计件量。

3.对由政企和公众客户部确认恶意套机、套卡的情况，在扣回所有销售佣金的基础上，另进行如下处罚：属于自有渠道员工实施的，扣回终端成本损失，并按照员工管理条例进行行政处罚；属于社会渠道实施的，按照社会渠道管理办法进行处罚，对行为严重的可取缔代办资格。

处罚的执行：第一种情况，由市场部从IT系统提取数据，并将扣款清单反馈人力资源部；第二种情况自3月份起，加入佣金计算必要条件开始执行；第三种情况针对自有员工的处罚，政企和公众客户部将处罚清单经签字确认后反馈市场部，市场部统一提交人力资源部，由人力资源部从员工薪酬扣除。针对社会渠道处罚由公众客户部从佣金扣除。

通过以上闭环管理，有效提高移动新入网用户出账率，有效提升移动发展质量，达到量质并重规模发展的最终目的。

（作者单位为中国电信股份公司昌吉分公司）

[作者简介：赵萍（1977―），女。]

篇（6）

如今，市场总监和销售主管面临的共同问题是如何通过合作实现真正的市场洞察，并且基于这些市场洞察设计相应的产品与消费体验，然后再有效地利用多种渠道，将产品送达给目标消费者，从而实现利润增长。

根据麦肯锡的研究结果，那些市场和销售业务并进的公司，其利润增长要比同行业的平均水平高出二至三倍。但是，要想达到理想状态，市场部和销售部必须消除长期以来的摩擦与隔阂，不然将导致效率降低。

那么，如何消灭市场部和销售部的沉疴呢？

利用细分市场

首先，市场总监和销售主管要擅长识别和利用细分市场，因为在这些市场中，往往存在易被忽视的成长机会。部门间合作的关键在于，市场与销售部门发挥各自优势，定价、运营等其他职能团队协同作战，共同把握开发细分市场的机会。

通常来讲，销售主管根据地理区域设立目标，而市场总监根据细分市场确定目标。这样一来，双方难以建立同一个用于比较、核实工作进度的标准。管理者应汲取每种方法中的优势，设定具有意义的目标。

例如，一家亚洲电信公司发现，之前它将20%的市场预算都浪费在了客户价值最低的人群上。为了改善这种局面，该公司将资源转移到占据2/3市场份额、利润率最高人群上。

随后，市场部门和销售部门进行合作，基于市场潜力，重新确定每个细分市场中的消费者获取目标。通过这样不断地设定、达到目标，利润比上一年高出了10%。市场总监和销售主管需要在两个部门的合作中发挥带头作用，共同识别市场中的成长机会，并且将市场洞察转化为两个部门实际运用的工具与方案。

实现这一点的重要方式，就是共同管理销售渠道。CRM解决方案领导企业的执行副总裁、总经理琳达・克劳福特（Linda Crawford）认为，“市场总监和销售主管需要不断沟通渠道方面的策略，并研究如何开创渠道。做到这一点的管理者都能掌管大部分业务。”

如果沟通得当，市场部门往往会承担重要的角色，例如向销售部门提供数据分析，为某一细分市场或某一消费群体的销售测试和发展提供支持等。

实战营销

的市场总监林・弗弗迪奇（Lynn Vojvodich）认为，“如今客户的期望已经不同以往，因此市场部、销售部甚至售后服务部门的紧密合作，显得尤为重要。通过跨部门合作，将消费触点进行无缝整合，为消费者创造个性化的消费体验，这才是公司的最终目标。”

优秀的市场总监和销售主管正将这些机制落到实处，致力于为消费者提供无缝体验，并且在积极识别能带来最大收益的市场与销售投资。这些往往基于对消费者行为和购买决策的深入理解。

虽然核心的数据分析会提供部分信息，但与销售代表沟通同样能帮助你发现消费者需求。正如零售商Dixons Retail的市场总监说，“你应该认真问问那些7天24小时一直在接电话、每隔两三分钟就与消费者沟通一次的销售代表，他们知道消费者真正想要什么。”

市场部和销售部都应该抽出可观时间听取消费者目前的以及潜在的需求。比如，因为消费者反映墙壁粉刷后会存在瑕疵，一家知名的产品公司就绕过经销商，直接让几位工程师去油漆店蹲点。通过这种方式，他们很快发现油漆中的灰尘是导致瑕疵产生的原因。所以，后来他们为经销商发明了一个可以降低49%瑕疵率的新系统。

市场总监和销售主管还需要进行有意识的、透明化的合作。这不仅仅指共同发邮件或者参加对方部门的会议。市场总监和销售主管需要明确实现目标所需要的技能与能力，明白哪些技能是已经存在的且存在于组织的什么位置，还要勇于去发现和纠正人才缺口。除此之外，主管们还需要清楚明确两个部门之间的脱节点，并且通过建立相应的流程，来消除这些脱节。

至于数据，市场洞察团队更需要抱着为消费者服务的心态，把前线的销售代表，当作消费者来进行交流。

对于销售团队来说，则需要通过培训来吸收掌握市场部门的洞察和研究发现，并且将之付诸于实践。另外，两个部门的团队，可共同参与项目，到对方部门进行轮岗。实战营销可以让市场部门与销售人员、消费者之间的距离更近。

例如，某欧洲零售银行在它的下属部门和机构设立了 “机会实验室”，在这个向消费者进行直接交付的环节中，市场人员可以与销售人员共同合作开发新的项目。

科技武装销售人员

为销售团队投入更好、更有用的技术十分关键，因为技术可以让销售更快、更有效地占据市场领先地位。这意味着，技术投资可以将普遍的移动设备，转变为销售工具，而且进行精密的数据搜集。

在一些行业，比如高科技行业中，市场部可以和销售部共同确定有价值的数据，然后与产品部门合作，创建可以提供这些数据的传感器。所以，当产品需要维修或使用寿命将近时，公司都可以收到自动反馈。

你需要明白潜在技术的意义――进行技术创新可以需要帮助销售人员在前线做出更好的决定。产品部门在开发工具时热情高涨，但对于销售人员来说分析出的结果往往太复杂，或者与目前的商业机会不相关。

所以，市场总监面对的挑战是，减少这些繁冗的后端分析，为一线的销售人员提供实操性强的行动方案和指南。销售总监面对的挑战则是要有效、明确地指出需要哪些市场洞察能带来更好的决策。

比如，凯撒酒店早就深谙其道。一旦客人走进了他们的一家酒店或者俱乐部，并且使用了会员卡或能发送信号的设备等，凯撒的大堂人员（负责为客人提供服务和帮助）就会在黑莓手机或iPhone上收到提示，内容包括客人的历史行为、感兴趣的内容、前一次的住店经历、喜欢的食物以及位置等。

另一个例子关于某货运航空公司。该公司市场部门开发了一个复杂模型，考虑了货运行业所有常见的动态因素，以及在供求基础上实施不同谈判策略的机会。但这不是公司真正成功之处。

篇（7）

2001年初，在吴广祥做业务员差不多一年时，他遇到了一个好机会，纽曼正为了组建移动存储部门招兵买马。5月，吴广祥进入了纽曼公司移动存储部门。新部门的人很少，虽然吴广祥的名片上印的是销售经理，但从产品的生产、广告设计、发货、结款，吴广祥全都要参与。“当时每天都忙到满天星斗，完成销售任务后，大家就一起去唱歌。那段日子虽然很辛苦，但接触到了生产销售的方方面面，让我获益匪浅。”吴广祥说。

进入移动存储部后，吴广祥的第一份业务是做移动硬盘盒。为了找到合适的模具生产商，他费尽了心思。最初他选定的地点是温州，因为温州的塑料工艺比较发达。但温州的模具生产都是由一些小作坊来完成的，没有形成工厂化。一批模具生产出来之后，连颜色都不能统一。阳光好的时候就是深蓝，遇到下雨天就是浅蓝。这让吴广祥哭笑不得。“颜色不统一，顾客怎么会满意？”吴广祥又辗转寻找了许多地方，最后才找到深圳的工厂。“这里价格更便宜，质量也更好。”吴广祥的移动硬盘盒从此迈出坚实的第一步。“其实这些都很正常，因为你不懂，所以你要交一点学费。”吴广祥说。

解决生产问题后，接下来是推广问题。最初吴广祥做移动硬盘盒推广的时候很困难，第一别人不知道纽曼这个牌子，第二也不知道这是什么产品。于是吴广祥就采用最直接的方法―去中关村找商谈。他背着自己的产品，拿着彩页，一个柜台接一个柜台走过去，告诉他们这个东西是移动硬盘盒，装上2.5英寸的笔记本硬盘后，就可以当移动硬盘使用。他还对他们说，现在的移动存储工具是软盘，容量很小，而移动硬盘盒装上硬盘后，容量可以达到20GB。许多广告公司或是工程公司的图片都很大，它们需要这个东西，所以这个产品是有市场的。

许多商一开始并不买账，他们觉得自己卖的产品已经可以保证稳定的收益，干嘛要冒这个险呢？但吴广祥不厌其烦，一次次和他们讲移动硬盘盒的好处，并且给商演示组装的过程。商们渐渐接受了吴广祥的产品，开始尝试着在柜台上摆一些来卖。而每当他们要货的时候，吴广祥总是在第一时间扛着箱子给送过去。商们开始喜欢上了这个诚实勤劳的小伙子。有时候看他实在辛苦，还会多进一些产品。

在吴广祥的不懈努力之下，移动硬盘盒的销量从最初的每月1000台，上升到每月上万台。最高的时候还卖过每月10万台。销售进入正轨之后，吴广祥不用亲自送货了―大家都抢着做他的商。吴广祥的“盒子”初战告捷。

说起自己的第一代产品，吴广祥饱含深情。“我们第一代移动硬盘盒叫做小灵通，名字是我起的。用了这么久，从来没坏过。只有一次，是因为胶失去粘性，导致硬盘脱落。但重新粘上之后又能用了。”

成功的“199元”策略

移动硬盘盒的成功也带来了一系列的问题。一些顾客的组装移动硬盘坏掉后来找吴广祥，吴广祥对他们说，纽曼的质保范围只包括移动硬盘盒，不包括硬盘。但顾客认为，既然移动硬盘盒是纽曼生产的，纽曼就应该负全责。这让吴广祥觉得很无奈。“移动硬盘盒的质量我们当然可以保证，但当时的移动硬盘很贵，又不在我们质保范围内，我们实在赔不起。”吴广祥开始考虑做品牌的移动硬盘。“或许应该感谢那些顾客，不然可能后来就不会有我们的品牌移动硬盘，更不会有闪存盘、MP3这些东西了。”

2003年前后，MP3渐渐成为国内年轻人的新宠。他们发现这种随身的数码装备比传统的Walkman更便携，存放的歌曲更多，使用起来也更加方便。吴广祥自然也看到了MP3市场广阔的前景，开始从移动存储转型做MP3。

开始的时候吴广祥并不顺利，因为MP3在国内的生产才刚刚开始，方案并不成熟。虽然外观做得很漂亮，但是软件问题没能很好解决，容易死机。吴广祥急得吃不下睡不着，一个月下来，整个人瘦了一圈。“当时我连做梦想的都是MP3的事情。”吴广祥说。但他并没有把自己这种紧张情绪传染给团队。他对员工说，“别怕失败，我们的移动存储不是做得很好吗？MP3不行了，我们大不了回到原点”。吴广祥一边给自己的团队打气，一边抓紧解决技术问题。功夫不负有心人，办法终于给他找到了。“我们发现了一个好方法，就是做数字型MP3。这种MP3只显示曲目，不显示歌词，这样就把软件省略了。产品质量稳定，自然就用不着返修了。”

技术问题是解决了，如何才能获得市场认可呢？吴广祥穿着T恤和凉鞋，去中关村电子市场转，和顾客聊，询问他们的想法。吴广祥在市场上发现一个很有趣的现象，消费者去柜台最常问的是两个问题，第一个问题是，这是什么产品？第二个问题是，这个产品值多少钱？

“既然顾客对这两个问题最感兴趣，那么我们就要在广告上给他们答案！”吴广祥想到这点后，兴奋得两眼发光。他立即赶回公司，把这个想法付诸实践。很快，纽曼的MP3的广告遍布了报纸、杂志和广告牌。399元、299元、199元，这些震撼的价格让消费者几近疯狂，纽曼MP3开始席卷中国市场。“当时我们的最高销量是每天3万台，根本就不够卖的。就因为我们打了199元的价格。”

吴广祥创造了一个行业的奇迹，让纽曼的MP3家喻户晓。他自己也已从当初的销售经理变成了销售总监，继续带领自己的团队进军新领域。

我把青春献给你

2006年9月，吴广祥接到调令，去市场部做市场总监。他第一个感觉是惊讶。虽然自己当初和许多公司市场部的人打过交道，但做市场总监毕竟是没尝试过的事情。第二个感觉是不舍。销售部他精心打造了多年，渠道已经渗透到了二三级市场，产品也涵盖了闪存盘、MP3、MP4和GPS等领域。“整个销售部门已经成型，突然叫我离开，真是舍不得。”

但是在思考了整整一个晚上后，吴广祥还是决定服从安排。“毕竟我是元老了，我不做谁来做？不要说调动，只要是工作需要，降职我也是心甘情愿的。”

出任市场总监的吴广祥，发现自己开始面对一个全新的环境。之前作销售，看的就是销量，多就是多，少就是少。但是做市场没这么直观，不做判断不行，做出判断错了也不行。“不能做，也不能不做，非常累脑子。”吴广祥说。面对市场部这个永恒的“做与不做”的问题，吴广祥采取的办法是端正心态。“做市场的成效不是一下子就能看出来的，所以我以比较平和的心态来面对，这样在做各项决策时，才能保持头脑的冷静。”进入市场部之后，吴广祥的周末都是在公司过的。他总是第一个到公司，冲上一杯咖啡，边看资料边思考。一旦发现什么情况，立即通知部门经理采取对策。“我要求市场部人员24小时开机，就是为了应付突况。”吴广祥说。

吴广祥已经把家安在了北京。由于工作繁忙，他陪家人的时间很少。但只要有空，他都会选择和家人待在一起，共享天伦之乐。兴致好的时候，他还会带家人去远足。“其实我最喜欢的事情是爬山，尤其是爬高山，喜欢那种一览众山小的感觉。但是工作太忙了，可能这个梦想要留到以后去实现吧。”吴广祥对记者说。由于留给家人的时间太少，吴广祥一直觉得很歉疚。

员工眼中的吴广祥

我在市场部和吴总“相邻而居”近一年了，感觉他很随和，也能体恤下属，从来没有冲我们发过脾气。而且吴总从来没有架子，有时甚至还帮我们出谋划策。我们市场部是公司最活跃的部门，也是公认的最有创造力的团队。虽然工作气氛相当宽松，但是一种无形的力量又会让我们自觉地给自己提出更高要求。

――市场推广中心 李扬

吴总是公司最不像领导的人。有些领导总是不爱理人，吴总不是。他的话不多，但是和蔼可亲，像邻家的大哥。吴总很瘦，和他的奥迪车站在一起，就显得更瘦。吴总眼睛很小，笑起来几乎就没了。人们都说眼小的人聪明事故，但吴总只聪明，不世故。吴总有一个可爱的儿子，从目前趋势来看，长大了会比他爸爸胖。

――行政中心 高伟

采访手记

也许每个人心中都有一个市场总监的形象，但吴广祥绝对是让你想像不到的那种。

吴广祥个子不高，身材瘦弱，衣着也很普通。如果在大街上遇到他，你绝对不会把他和市场总监这个概念联系起来。吴广祥的态度很随和，采访的时候他总是在笑，提起自己成功的决策时他笑，提起曾经走过的弯路他也笑。他说过去吃的那些苦实在不算什么，现在想想都是很有意思的事情，就像放电影一样。

采访之初，我们还担心吴广祥不肯向我们吐露他过去的经历。因为在我们的经验里，人一旦有了成就，都会有意无意地将自己的过去掩盖起来，然后重新塑造自己的形象。但吴广祥不是这样，他像拉家常一样和我们谈起了他刚来北京的那段日子，没有避讳也没有隐瞒。他说自己之所以对北京的地形这么熟悉，就是当时做业务到处跑广告锻炼出来的。谈起工作来他口若悬河，浑身每个细胞都洋溢着快乐。他说工作累点不要紧，重要的是开心。如果不开心，就算是给再多的钱，那也不是好的生活。

采访快结束的时候，我们向吴广祥问起了他的年龄，他的回答令我们吃惊―还不到30岁。这样年轻的市场总监实在不多见。吴广祥来北京7年了，经过这些年的磨砺，他已经从当初普普通通的业务员成长为今天睿智的市场总监，但有一点是不变的，那就是他朴实的性格。吴广祥对我们说：“做生意最首要的还是做人，只有做人没问题，别人才愿意跟你合作。”当他说这些的时候，我们依稀看到了那个背着公文包，在中关村电子市场推销移动硬盘盒的小伙子的身影。

我工作 我快乐

许多人都有这样的想法，觉得周一到周五的早上是最痛苦的时间，因为要从床上爬起来,去面对繁琐的工作。他们也许会想，如果每天都不用上班，天天都是星期天，那该有多好啊！但是，如果有一天你真的不去工作，整天呆在家里休息，你真的会感到快乐吗？

对我来说，这种“悠闲”绝不是我所能享受的，相反会让我觉得很空虚。我钟情于灵感一次又一次地迸现火花，享受于难题一个又一个地迎刃而解，坦然于一天又一天的挑战和充实，因为我觉得工作才是一个人最好的归宿。工作会让人明白责任之重，收获之美，会让人赢得尊重和认可，会让人学会享受丰富的人生。

生活因工作而快乐，我选择了我喜欢的生活方式，所以我很快乐。 (吴广祥)

吴氏营销法

吴广祥没有海外留学的背景，也没有MBA的光环。所以他在向属下讲解营销方法的时候，都是摆事实，讲道理，用看得见的例子来阐述自己的想法。6年的销售生涯，让吴广祥总结出了一套朴素实用的营销理念。

所有的业务都要赚钱

这是吴广祥最常提到的一个营销理念。“我们就这点好，不会把自己的老本行丢掉。”吴广祥说。不管是最初的移动硬盘盒，还是后来的MP3、MP4、GPS，吴广祥的想法都很直接，要赚钱。有了固定的盈利，我们才能进一步拓展自己的产品线，进入新的领域。2001年成立移动存储事业部时，纽曼依然保留了语音卡这项业务，用以保证公司的固定收入，把开展新业务的风险降到最低。“现在那个行业还在，那个部门也在，一直在做电话录音，利润也一直在创造”。吴广祥说。

除了语音卡业务，纽曼还有自己的工厂。工厂不仅给纽曼供货，还为其他品牌做代工，加工产品并出口。“给纽曼供货只是工厂业务的一小部分，为的是保证纽曼正常运转。如果哪一天纽曼这个品牌不行了，我们的工厂也还在赚钱。我们的MP3不行了，移动存储还在赚钱。所以说我们所有东西都是盈利的。”吴广祥总结说。

要有自己的工厂

篇（8）

她建议“任总”

用货款垫付员工工资

孙亚芳毕业于成都电讯工程学院无线电技术系通信专业，获得学士学位。毕业后，孙亚芳被分到电子工业部下属的河南省新乡市国营燎原无线电厂工作，任技术员。后来，她被调往北京信息技术应用研究所，担任工程师。但是，孙亚芳不想安安静静地当一名工程师，想去企业打拼，等多积累一些社会经验后再从事研究工作也不迟。

1992年，孙亚芳加入华为技术有限公司，担任培训部经理。面对女儿“不务正业”之举，父母看在眼里，急在心头，担心传统的中国教育会使女儿难以招架商界激烈的竞争。于是，他们劝导孙亚芳：“一个女孩子，坐在办公室搞搞研究，有什么不好？你辞去研究所的工作，岂不是浪费了我们的心血和金钱吗？”父母爱女心切的唠叨，反而刺激孙亚芳更加坚定了自己的选择，发誓一定要干出成绩，不让父母失望。

1993年，华为技术有限公司因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落。部分员工打起了退堂鼓，纷纷请求辞职。

当时公司收到了一笔巨额货款，公司高层正一起研究这笔货款的用处，总经理任正非拿不准主意。孙亚芳知道后，直接闯进会议室，对任正非大声说：“任总，这笔货款我们不如先发放员工的工资！”相貌秀气、大胆直率的孙亚芳，让任正非刮目相看。公司高层再次慎重讨论，同意了孙亚芳的建议。

于是，员工们领到了拖欠已久的工资，立刻士气高涨。公司内部出现的一些问题迎刃而解，新产品很快研制成功，公司顺利地走出了困境。

1996年，孙亚芳担任市场部主管。2月，她组织了一次震惊业界的集体辞职行为。她带领公司26个办事处主任向任正非递交了两份报告――一份辞职报告，一份述职报告。由任正非视组织改革后的需要，决定接受哪一份报告。公司高层开会讨论时，任正非说：“我只会在一份报告上签字。”

华为技术有限公司的竞争对手将这件事当成“作秀”。但是，任正非最终同意了孙亚芳的述职报告，6名办事处主任被置换，一批新员工走上了领导岗位，市场部许多人下岗。这次事件在内部引发了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论。

不久，孙亚芳由市场部主管升任部长。一天，市场部、干部部召开工作会，其中议题之一是讨论市场部干部选拔问题。大家认为市场部部分中层领导安于现状，“狼性”不足，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识。于是，大家同意再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。

会议气氛有些激昂，大家仿佛置身于炮火纷飞的年代。会议决议由干部部部长向任正非、孙亚芳汇报。任正非听完后表示赞同，但孙亚芳斩钉截铁地说：“我不同意！竞聘是那个时期的特殊做法，是我们无法准确判断一个人的不得已行为。公司通过多年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备。我们应该通过体系的运作考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系，而不是因为没有举行竞聘。”

一天，孙亚芳召集市场部的高层们开会讨论市场策略以及人力资源的相关事宜。大家正在讨论时，任正非走进会议室，没有询问详情，就发表观点：“你们市场部应该选那些有狼性的干部，比如说办事处主任王某某，我认为这样的干部就不能晋升。”

任正非话音刚落，孙亚芳反驳说：“任总，王主任不是你说的这样，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”

任正非一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧……”2002年，这位办事处主任被提拔为公司副总裁。

成为“女王”后，

她注重细节，用人不疑

在华为技术有限公司，本来没有董事长这一职务。1998年，任正非提议孙亚芳任董事长，负责外部的协调，任正非则担任总裁，专心管理内部。此后，在任正非不愿出面或不方便出面的场合，孙亚芳充当“特使”。不少人认为，这比崇尚“狭路相逢勇者胜”的任正非出马要合适。

“一个企业，没有资金可以筹集，没有技术可以引进，没有市场可以开拓，但万万不能没有能征善战的一流员工。”抱着这样的用人观，孙亚芳从担任董事长那一刻起，通过诸多的激励举措，想方设法聚拢人气，唤起全体员工同心做事，共同铸就“华为魅力之舟”。

2013年，华为技术有限公司制订职能工资体系，关键工作是把全公司的职位评出等级。在确认职位等级会议上，干部部部长有事缺席，便委派一名员工参加。这名员工把市场部的职位等级表递给孙亚芳。孙亚芳看了一眼，问他：“你们部长看过吗？”这名员工一怔，说：“应该……看过吧。”

孙亚芳非常严肃地说：“不能是应该，有就是有，没有就是没有！”

孙亚芳掷地有声的话语让这名员工深受震撼。之后，每次在使用“应该”这个词语时，他都会掂量其中的分量。

一次，市场部几名员工写了《华为优秀客户经理模型》，既有理论又有实践，形象描绘销售人员素质类型。一天，这几名员工都收到了部长转发孙亚芳写的电子邮件：“市场部各位领导：我收到了几名员工写的《华为优秀客户经理模型》，他们做了非常有建设性的工作，以后你们要多抓这些建设性的工作，有空我要请这些同事们座谈。”

很多人认为孙亚芳事无巨细，缺乏战略眼光。但是，能在纷繁的人力资源工作中看出不起眼的小册子是“建设性工作”，就是战略眼光。这几名员工十分感慨：孙亚芳是他们见到的真正把人力资源以战略相待的人。

华为技术有限公司上海研究所坐落在上海市郊，很多当地人对其一无所知。这栋装配全球最昂贵的光控百页双层外玻璃幕墙的大楼，是上海最大的地上单体建筑――总长770米，约为2个平放的上海金茂大厦的长度。身处其中，让人很容易产生置身于大型商场的错觉。长长的甬道两边散落着拥有冗长编码的实验室，穿梭其间的人都身着白色长褂。

孙亚芳经常会出现在这里。对于技术研发，她强调“板凳要坐十年冷”，要求手机检测实验室内每天超过1000台手机，24小时开机进行稳定性测试。此外，她特意要求技术部发展了1000个手机测试用户。手机的任何一次异常，系统都会记录下来。这套系统杜绝了人为的干涉，可自动导出测试结果。

2014年，在举办一次大型展览的时候，华为技术有限公司消费者业务集团搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了轰动。这也引起了部分老员工特别是运营商部门的不满，因为过去公司都是低调发展，没有这么张扬。消费者业务集团CEO余承东在微博上频频与粉丝互动，不断地夸奖自己的产品。他与同行产品PK的那种劲头，也让很多老员工看不惯，他们跑到孙亚芳那里告状。孙亚芳每次都是笑着安慰他们：“新业务必须用新办法，我们要用人不疑。”

在手机业务的拓展中，公司遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，大幅度地降低对运营商的依赖，使得终端业务的收入下降。一时间，公司内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，孙亚芳坚决支持余承东的改革。后来的事实证明，如果不是余承东坚持将精品化、互联网化进行到底，华为技术有限公司就不会赢来市场的丰收。

闲暇之余，

她寻找工作与生活的契合，

而非平衡

孙亚芳的办公桌靠着一扇大窗户，窗外是深圳市繁华的街道。窗外车水马龙日日喧嚣，窗内却是另一番景致：四壁古朴典雅的苏州刺绣、墙角绿意盎然的盆栽、古色古香的檀木办公家具上，鲜花正幽幽地散着芳香。办公桌正对着的墙上，挂着一幅画。画中，静谧的水底，几条红灿灿的金鱼正游离水草，奋力前行。

孙亚芳给人的感觉是气定神闲，没有一些女性管理者的咄咄逼人。在她看来，即使很离谱好像不可能会发生的事情，她也会以幽默感看待它，不会轻易生气。她说：“如果我能保证大部分时间里心情都是平和的，那么遇到冲击，它们都只是我心海中的波浪而已，而不是我整天在波涛中生活。我挺自豪的一点就是自己临危不乱的能力。处理那么大的一个企业，变数又有那么多，我早应该预备有什么突发的事情。”

2015年，孙亚芳率领团队到南斯拉夫洽谈合资项目，入住南斯拉夫首都贝尔格莱德的一家五星级酒店。为了给客户留下有实力的印象，孙亚芳安排员工开了总统套房。但是，她精打细算，把总统套房的几个房间充分利用起来――晚上员工们打地铺，早上起来让服务员打扫卫生，以便白天会见客户。孙亚芳的安排，让员工见识了她和员工艰苦奋斗、同甘共苦的情景，也明白了什么时候应该花钱花到手软而不心软，什么时候应该厉行节约。

篇（9）

2007年8月份我在肥乡分公司建设街营业厅担任一员营业员，在这个平凡的岗位上，从事着平凡的服务工作，也没有什么惊天动地的事迹。我只是常告诫自己，一定要干一行爱一行，穿上工装的那一刻，我深知自己的一言一行都代表着公司的形象，既然选择服务行业，就要带着饱满的热情对待这个行业。用真诚的微笑和耐心，为每一位客户答疑解难。

在移动公司的工作中我也在渐渐的成长，有了娴熟的工作技巧和良好的沟通能力，2013年10份担任建设街营业厅厅经理，我知道职位越高责任越大，任务的艰巨，班组的凝聚力。首先找到自己的位置，为自己制定工作目标、工作计划、学习计划。再根据班组的情况制定班组的工作目标、工作计划、考核制度，深入了解每个员工的情况，做好员工关怀，把整个班组凝聚成一个劲。通过我们共同的努力，我们班组在2013年、2014年取得优秀班组、青年文明号等荣誉，并以班组第一名的成绩向公司交了满意的答卷。

篇（10）

销售和市场必须在两层面保持一致。一种是低层面的合作，即市场人员给销售人员提供用于对外分发、为潜在客户提供指导的辅助资料。

格罗斯曼说，第二配合的层面包含了市场人员为了树立品牌及吸引客户进行洽谈而从事的一切活动。这包括从名录上、网站访客中、各种活动中、会议中及广告中收集销售线索。

搞清楚何为地盘之争

但是，误解和部门地盘保护主义的倾向是双方合作路上的巨大绊脚石。格罗斯曼总结说，“销售人员不理解市场人员，市场人员不理解销售人员，双方总是互相指责。销售副总裁与市场副总裁必须合作无间，给其他人做榜样。他们必须相互理解。”

在协调两部门方面做得好的企业会定期让销售和市场人员到彼此的部门轮岗。轮岗对于他们之间的协同运作非常重要。格罗斯曼反对重组。“组织变革帮不上什么忙，这是一种逃避的做法。有的公司会试图通过组织重组来让销售与市场两部门团结起来，但这起不到什么作用。这是一涉及企业文化和领导力的问题。”

适当的培训能帮上忙。培训市场人员了解销售流程是怎么一回事，让他们明白市场部可以在流程中的哪一环节发挥最大作用，这是关键。让市场人员与销售人员一起出去拜访客户，“让他们（指市场人员）试着站在他们（指销售人员）的立场（去看问题），”格罗斯曼说。

还有一些比较不错的软件也能帮上忙。格罗斯曼说SAVO能帮助销售代表拿到最好的营销资料，使他们能对之进行定制化改动，它还能提供反馈评估。

公司规模可能也是一问题。“跟10人团队相比，你想把100人团队里的销售和市场人员协调在一起可能就要更困难一些。”

Acumen Management Group的执行合伙人索森（Ken Thomson）指出他的客户们面临的三大难题之一，就是销售与市场之间缺乏通力合作。他用一简单的测试就能看出一公司是否存在这问题。“我们逐地问销售人员，‘你的价值诉求是什么？’然后记下他们的答案，如果答案各异或模糊不清，就说明营销和销售之间没有很好的协调。如果答案都是一样的，就说明他们协调得很好。”

索森同样认为部门之间各自为营的做法是罪魁祸首。“市场部门负责扩大品牌知名度并创造销售线索。销售与市场需要携手合作，尤其在社会化媒体方面。价值诉求和市场营销信息必须统一，并在销售过程中得到检验。”

索森认为市场人员应定期参加销售拜访、推介，并参观各交易展。“如果市场部请顾客来做焦点小组座谈，销售人员也应到场。”聪明的市场部会专门请销售人员来做焦点小组座谈，因为销售人员能详细告诉他们哪些做法真正有效。定期举行这类活动比专门的培训还要重要。

现代的CRM软件也在发挥作用。“现在大多数CRM软件都有促销及其他营销功能，”索森说。他建议由市场部门做CRM软件的所有人。“市场部门更擅长做数据库的管理工作，并且能找出高质量的销售线索，让销售代表们去跟进和完成。”为了评估销售线索的质量，销售人员和市场人员不得不进行合作。

不过，索森又指出，很多CRM系统依然为销售部所有。“销售代表可能没有把销售线索的信息添加到CRM系统中，并跟进它。他们不跟进，线索就会断掉。他们没有做线索管理工作。而市场人员应该知道一场展会或促销会产生了多少销售线索，它们中哪些是A级，哪些是B级，哪些又是C级，然后去一一进行追踪。”

采用精心制订的解决方案

和格罗斯曼一样，索森也说市场与销售两部门之间的协调并不因企业所处行业的不同而不同。如果公司面对的市场很小或只是一垂直的特殊市场，让这两部门团结起来是最容易的。规模较小的公司有优势，因为他们的流程没那么复杂。格罗斯曼说，“这问题对较小的公司来说也更重要，因为他们的营销预算更少。如果两部门不能保持步调一致，生意就会跑掉。”

不过，可以非常清楚地看到这样一规律：成功的企业在促使市场和销售两部门保持协作方面表现不错，而落后及居中的企业在这方面做得不行。索森列举了卡特彼勒（Caterpillar）和强生两家公司为这方面的榜样。他和格罗期曼不一样，他认为组织结构的设置是有帮助的。“我建议企业只设一高级副总裁同时管理销售与市场两部门，而不是分设两，这位副总裁直接向CEO汇报就行了。”

索森认为在薪酬或预算上做文章，能加强两部门之间的合作。“你可以根据销售的成功率来确定给市场部的预算。你也可以给市场人员分红，但是市场部的预算应该根据最后成功实现的销售额来定。而企业的老做法是，如果销售额下滑了，市场部再制订出一套方案就可以了。”预算可以按部门来分配，也可以由公司统一制订，这主要看各公司的组织结构是什么样的。

管理顾问们会建议市场与销售两部门之间进行协调，大公司在这件事情上会举步维艰，而一些较小的企业之所以这么做，是出于迫不得已。

网上数据监控公司可视技术（Visible Technologies）为企业提供用以监控和分析社会媒体的软件及服务，它能帮助企业了解市场对他们及他们的竞争对手的看法。

可视技术负责市场的副总裁德加布里埃尔（Debbie DeGabrielle）说，“2005年，我们公司在风险资本的支持下得以成立，现在我们所处的市场正高速发展。业内的竞争非常激烈。有197家公司的业务和我们的业务有重合，所以我们不能失误或是步人后尘。”

德加布里埃尔领导着一八人市场团队。而可视技术主管销售团队的副总裁法瑞斯（Geoff Farris）管理着15名销售人员：四客户经理分布在美国，三在英国（负责向全球讲英语国家的销售），四负责向诸如扬？罗比凯广告公司（Young&Rubicam）这样的商销售，三坐阵于公司，负责评估销售线索的有效性，展示产品，帮助一线销售人员收集信息。

德加布里埃尔说，“法瑞斯和我每天要沟通好多次，我们非常清楚大家要实现的目标。我知道他要达到的指标是多少，我也知道他需要什么才能完成这指标。我们建立了一‘通道’，帮助他顺利达到目标。”法瑞斯同时说，“我们常常沟通。我们相信德加布里埃尔会给我们提供我们所需要的销售线索。”

在可视技术，销售与市场两部门在多层面进行互动。市场人员会去参加交易展，布置展台，和销售代表一起与来往的人流。他们还会参加每周一次的销售会议。“现场销售代表可以向德加布里埃尔或任一市场人员寻求帮助，”法瑞斯说，“他们可以说，‘这里有营销机会’或‘我需要帮助建立行业资源。’”

市场人员直接与销售代表合作打造专门针对各行业的营销计划。“这是一种合作性的、公开的对话，”德加布里埃尔说，“大家要么是在做售前支持，要么就是在做销售。我们市场部的人做的就是售前支持，我们所做的一切都必须能带动销售。”

德加布里埃尔说，市场人员都很清楚什么是好的销售线索，不愿在一般的销售线索上浪费时间。“在我曾经呆过的一些企业，有更多的人手去评估销售线索是否优良，我们只需要把线索交给他们就是。但是在（可视科技）这里不行，我们不会浪费市场人员的时间。”市场人员可以使用从可视技术网站上下载的各种资料，用数字化方式来完成大量与销售线索有关的品质认证工作。

可视科技用自己的工具来实现对自身品牌的网上跟踪。如果有人在寻找对社会化媒体进行监控的工具，市场人员就会立即联系对方，并询问可否安排公司的现场销售人员上门登门拜访。其他线索会交给公司里的内部销售代表，由他们确认其资格，如果存在真正的销售机会，这些线索就会通过Salesforce软件系统分发到现场销售代表手中，他们将有一到两天的时间去做出反应。市场人员会完成所有的数据录入工作。

德加布里埃尔和法瑞斯的职业经历都很丰富。德加布里埃曾做过销售，他常在客户活动上做演讲，并登门拜访客户。“我对法瑞斯说，‘给我几客户，我可能做出让你大吃一惊的业绩’，”她开玩笑说。法瑞斯曾在公司成立之初担任同时负责销售和市场的副总裁，所以他对市场方面的事务也很熟悉。

德加布里埃尔说因为公司并没有堆积如山的资料，所以要使市场营销资料满足销售代表的需要就比较简单。她接着指出，“这市场变化得很快，所以我们也得跟着快速变化。我们非常敏捷。如果营销资料已经使用过一年以上，我们就会扔掉它。”法瑞斯对此表示认同，“资料很容易找到。”

当公司用新资料对销售代表进行过培训后，他们的工作表现会更加出色。要培训他们有时并不容易，因为他们总在忙于穿梭在不同的客户中间。法瑞斯承认，“有时候他们不能来参加培训，但是也会共享最佳实践以及成功的经验。”

把合作作为制度定下来

培训和合作都是借助智能手机来完成。法瑞斯说，“五年前我们根本不可能做到这些。销售代表们只会花10%的时间在办公室，所以他们需要移动技术的支持。他们善于利用技术，他们在一天24小时内几乎随时都能与人保持联系。”

当公司开始增长，这种做法还行得通吗？“在某时候，我们可能不得不使合作机制制度化。”德加布里埃尔说。

Affiliated公司专门向中等规模的企业销售CRM软件、IT基础架构、托管服务、应用开发及咨询服务，这些企业大部分都位于俄亥俄州。公司总裁莫兰（Mike Moran）领导着一四人市场团队，他还同时参与销售工作。销售团队则由一销售经理和四销售代表组成。

2011年第一季度，公司失去了两大客户。莫兰立刻与销售和市场两团队一起商议，希望能借助头脑风暴想出办法弥补失去的生意。Affiliated打造了一系列针对CRM最佳实践的在线研讨会。现有客户都被邀请来参加，而销售和市场人员则被要求去邀请潜在客户。

篇（11）

××年下半年市场部在市局和××局的领导下，在××局各部室和班组、支局所的大力支持下，以“三个代表”为指针，认真贯彻执行市局“真、新、实、意”的工作方针和××局“以发展为主题，经济效益为中心，现代管理模式为主线，热情服务为宗旨，立足富局兴邮想实招、办实事、求效益，实现速度、效益的同步增长”的工作思路，以拓展市场为动力，以效益增长为目标，积极发展各项邮政业务和新业务，通过全体员工的共同努力取得了较好的效果。

一、业务量收完成情况

下半年业务收入完成万元，全年业务收入完成万元，为年计划，全年业务总量完成万元，比去年同期增加万元，完成年计划。

二、金融类业务完成较好

下半年实现邮储收入万元；邮储余额实际净增万元，全年邮储收入完成万元，完成年计划，；余额实际净增万元，为年计划。下半年共办理邮政汇兑新业务笔，实现收入万元，其中收汇“加急汇款”笔，收入元；“特急汇款”笔，收入元；回执业务笔，收入元。全年汇票收入完成万元，为年计划。全年共签邮储机安装协议户现已安装台—月业务共刷卡消费笔，金额合计元，实现收入元。下半年代收保费万元，全年代收保费累计完成万元实现收入元。世界秘书网版权所有,

三、其它邮政业务及新业务收入完成情况

下半年函件收入完成万元，完成进度计划。全年累计完成万元，完成计划共揽收企业拜年卡万枚，制作帐单件。下半年包件收入完成万元，全年完成万元，为年计划，下半年特快收入完成万元，全年完成万元，为年计划。下半年集邮收入完成万元，全年累计完成万元，为年计划。

下半年报刊收入实现万元，全年累计完成万元，为年计划。××年报刊大收订流转额完成万元，完成预计计划的。

下半年物流收入实现万元，全年累计完成万元，完成年计划万元。

下半年广告收入完成万元，全年累计万元，完成年计划。

下半年新业务收入完成万元，全年累计完成万元，为年计划。其中下半年代售体彩万元；代售移动号卡万元；代售充值卡万元；代售火车票笔，代售金额元；代收电话费万元；工资万元；养老金万元；代收税款万元。

四、做好公关协调工作，顺利通过了人行对邮政储蓄的专项检查

五、狠抓优质服务工作，强化服务意识，提高服务质量，全年无一例实现用户有理由申告

六、自月日市场部成立以来，各管理人员在新的工作岗位上，不断学习各项业务知识和管理技能，整体管理水平和管理素质得到了进一步提高。

二三年下半年，我们主要做了以下工作：

一、深化改革，提高服务质量

⒈深化改革，优化组合，促进业务快速发展。

（）在市、××局的大力支持下，将原邮政营业组划分为个独立的邮政营业所，将储蓄组、汇检组组合为储汇组和大东街邮政所，将精品组、物流组、报刊发行组合并为投递组。城内成立了个独立经营运行的邮政所，××局与个所主任签订了《城区经营责任承包书》，通过责任承包，进一步调动了所主任和员工的积极性，激发潜在能力，发挥他们拓展业务的创造性和主动性。储汇组和投递组的成立，有利于统筹安排，便于用户办理查询，进一步提升了后台支撑能力，提高服务质量。为适应市场需求，提高营销效果，增设了营销中心，—月，营销中心共创收元。其中，收订报刊流转额完成元，发展储蓄存款元，发展传统业务实现收入元，揽收企业金卡枚，揽收企业形象年册册。

（）向社会公开招聘员工，提升邮政品牌效益。九月份，配合市局人力资源部一道，向社会公开招聘营销人员和投递员。人力资源部对应聘人员进行了岗前培训，通过理论和实际操作考试，采取择优录用的方式，聘用了成绩优秀的名营销员和名投递员。这次公开招聘，给邮政企业注入了新鲜血液。

（）深化投递体制改革。为改善服务，做好“三进”工程，提高投递质量和服务质量，××局成立了“××市××邮政局投递改革领导小组”，对投递体制进行改革。对投递段道进行了重新划分，由投递人员重新选段。各段道投递员实行“收投合一，划段包干”，既要负责该段道的投递频次和质量，还要负责该段道各项邮政业务的宣传与揽收。对揽收的业务制定了相应的奖励政策，以激发各投递员揽收业务的积极性和主动性。

（）解放思想，更新观念，共谋发展。做好员工观念转变工作，将观念教育和引导相结合，在日常管理工作中，使员工理解、支持企业的改革，增强凝聚力，激发潜力，树立“邮政靠我生存，我靠邮政发展”的理念，从而调动职工发展业务的积极性。

二、强化市场营销意识，努力拓展市场，注重信誉创品牌

⒈抓好营销培训，做好营销工作，努力拓展市场。面对激烈的市场竞争，营销工作在企业经营中的作用十分重要，那种“酒好不怕巷子深”的经营方式已不适应现代市场的需要，增强营销意识，提高营销技巧，才能在现代市场竞争中巩固和拓展业务，达到持续发展、立于不败之地的目的。月份，我们请保险公司蓝经理一行对城内全体员工上了一堂生动的营销课，同时人教部对营销人员也进行了营销知识的培训。使员工对营销知识、方法、手段、技巧等有了一个新的认识，通过培训，使员工的营销意识进一步增强，营销技巧得到了提高，切实做好了邮政业务的营销工作，收到了明显的效果，通过员工的多方努力，上门营销，取得了各单位的大力支持，今年共揽收企业形象年册册，企业拜年卡万枚。

⒉开辟新领域，拓展新市场

（）月我局与××卫生院签订了销售“新生婴儿宝宝纪念册”协议，开辟了区乡各大医院销售宝宝纪念册这片新市场，下半年共销售宝宝纪念册册。

（）月与安都集团签订了邮购“显合高效促长剂”饲料的协议，通过前期试点，安都集团的猪饲料效果较好，试点用户纷纷要求购买，月销售饲料包。

（）开展火车票代售工作。认真贯彻落实省局《四川省火车票特快配送业务》省市局“关于开办火车票特快配送业务的通知”文件精神，在全局范围内全面推开代售火车票业务，自月开办以来，共代售火车票张，创收元。

（）做好业务的推广和促销工作。开展持卡消费活动，倡导邮政员工及其家属养成持卡刷卡消费习惯，以此带动刷卡消费市场，提高绿卡银联卡的使用率和市场占有率，从而带动活期存款比例的提高。

（）利用中秋节月饼销售旺季，狠抓月饼邮购工作。为充分利用中秋节月饼销售旺季，进一步拓展邮购业务领域，月市场部向各邮政所、班组下发了“关于做好中秋月饼营销工作的通知”，在城内各邮政所、班组推出邮购月饼销售活动，通过这次月饼销售活动，共实现邮购收入元。

三、狠抓重点、努力创收

⒈狠抓邮政储蓄业务发展不放松，努力做大邮储余额，形成规模效益，全年邮储余额净增万元。一是针对城内邮储余额发展不很理想的情况，于月重新调整了各所的收入计划，从而带动了城内邮储余额的较快增长。二是三季度在全局范围内开展了邮储“金秋风暴”营销竞赛活动。充分发挥广大员工发展储蓄业务的主动性、积极性和创造性，竞赛期间，邮储余额净增万元，促进了邮储净增余额再创新高。三是加大宣传力度，做好绿卡银联卡的换发工作。在每个邮政营业窗口均张贴有“公告”，提请用户做好绿卡银联卡的换卡工作，同时，注重宣传邮政点多面广的网络优势和绿卡网点遍布城乡的资源优势，让外出打工人员知道使用绿卡更方便。全年累计发卡张，活期比例比去年末上升个百分点。

⒉搞好××年报刊收订工作，一是及时召开党报党刊发行工作会，传达中央、省市发行工作世界秘书网版权所有,会精神，在地方党委、政府、宣传部的领导、支持配合下将任务层层分解、落实，并指定专人负责加强与宣传部的联系，及时反馈，汇报情况，做好××年党报党刊征订工作。二是于月召开了发行站员会，对报刊收订工作作了安排布置。三是组织报刊收订临时服务点，到各单位收订报刊。

⒊特快业务得到快速发展。一是深入调研市场及时收集反馈信息，今年月，我们发现锦华公司、沱牌集团、齐全饲料等部分大单位的特快比以前明显下降。于是认真分析原因，走访用户，发现另一家特快公司“申通公司”以其低廉的价格到该厂揽收业务，知获这一信息后，我们及时到这几大公司上门宣传邮政的品牌优势、服务质量、邮件安全保险等优势，经过多次联系，这几大公司决定到邮局寄递，我们将丢失的用户从其它快递公司夺了回来。二是继续做好特快送汇业务，加强宣传解释，严格按规定的资费标准收取送汇费。三是注重窗口宣传，引导用户尽量使用，特快寄递邮件。

⒋加大电子汇兑新业务的宣传力度，提高新业务在收汇业务量中的比重。从而实现汇兑收入的增长，下半年，新业务收入占汇票总收入的。

⒌抓好集邮业务。一是在抓企业形象年册、宝宝纪念册的基础上，注重个性化邮品开发，实现收入万元。二是做好新邮预订的宣传收订等工作。新邮预订实现收入元，

四、找差距，强管理、优服务

⒈重视管理人员，所主任的管理知识培训和指导工作。月份，对所主任进行了管理知识培训，同时，重新拟定了市场部各岗位职责和所主任职责，使各员明确职责，认真履行好管理、服务、帮促等职责。在日常工作中，注重培养、锻炼他们的独立工作能力，切实做好经营、管理的组织、营销、帮促等工作，促进业务发展，提高整体管理水平。

⒉市场部对业务发展差的网点，召开现场经营分析会，对帐单业务发展进展情况进行详细分析，找准差距，查出原因，帮助其出主意、想办法、添措施，促进业务持续增长。