企业管理职称论文大全11篇

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对于单件小批量生产的企业，如：造船、飞机制造、特种机床等，以单件生产为主。在生产进度安排上，多以项目管理的方式推进。

一般的观念里，单件小批量生产不具有成本控制的优势，只有批量大的生产才有成本控制优势。但是，经济形势发生了变化，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。

那么，为什么这样说呐？准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。而不是单纯从产品数量上判断，那什么是成本动因呢？是企业的各项作业，而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念。

一、国内企业成本管理的现状分析

美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、如何控制成本

对于单件小批量生产企业而言，由于生产一种产品的工艺、工装设备投入相对比较多，无疑增加了产品的成产成本。不能从批量和规模上取得优势，要降低成本。如何来控制？笔者建议可以从以下几个方面考虑：

（1）产品设计阶段的成本控制

第一次就把事情作对，首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90％，足以决定企业命运。

降低成本可以有两种实现方式，一种是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。在这种条件下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念。改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供新的基础。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。正因如此，所以企业进一步降低成本常依赖于第二种方式，依赖于新技术和新观念，依赖于重构价值链。产品设计包含着重新设计诸多重构价值链的因素，如改变生产工艺、采用新的原材料等，因此产品设计对成本控制有着关键性的影响，是系统成本管理的核心。因为产品成本的20％—80％在设计阶段已经确定，待产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。为了最大限度的压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。若完成产品全部作业成本低于目标成本，则该产品设计是可行的，否则不行。只有这样才能控制成本，最终才能保证产品在市场上的竞争力。（2）原材料采购阶段的成本控制

其次，在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用他们的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。

在企业里，采购部门常常控制着40％—50％的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：

①不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。

②把力量集中在“一号”部件上。要保证你的采购部门在代价较高的“一号”部件的选择、交货和周转上花费最多的时间。在这方面，有效的采购、替代或重新设计会产生大的影响。

③不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。

④不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。

⑤能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。

（3）产品制造过程中的成本控制

在制造构成中的成本控制，则是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（JustInTime，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（TotalQualityControl，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（4）通过严格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时订额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。

（5）工艺设计上的成本控制

工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。

（6）质量成本控制

对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

三、我国企业采用现代成本管理方法应注意的问题

产生于日本及欧美的现代成本管理理念与方法已逐渐被我国企业所采用，实践证明，我国企业在运用这些方法时要注意以下几点：

（1）要以人为本。在现代成本管理这个系统工程中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

（2）注意全面性。成本管理活动是复杂的系统工程，在进行成本管理系统设计时，一定要注意全面性，要全员参加，落实到生产和管理的全过程，不能采取武断的命令下达式，特别是作业成本法制度设计，必须取得各级管理人员和基层车间工人的全力支持才能顺利进行。

篇（2）

现代企业是按照现代企业制度建立起来的企业，严格来说是按《公司法》规定注册成立的。现代企业制度应该是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度，一个完备的现代企业制度，必须要有一个科学完整的成本管理制度作为支撑。

一、我国目前企业成本管理现状的某些误区

1.重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益。

我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视企业创造性的发展，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多，降低企业成本不是单纯的减少支出，如果把单纯的减少支出作为企业管理成本的指导思想，那企业对新产品的研发就会产生一种排斥心理，因为害怕研发失败而固守成规，长此以往企业必将失去竞争力。

2.单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本。

进入21世纪以来，企业人力资源的成本增加的速度已经远远大于物质消耗成本的速度，主要有以下几方面：①受工资调整影响，职工工资和福利费逐渐增加；②近几年来物价飞涨，相应的奖金和津贴也相应增加；③基本养老保险、补充养老保险、失业保险、基本医疗保险、住房公积金等相应职工的费用增加；④某些大型企业甚至还有医院、学校等间接的费用，因此人力资源成本必须得到有效的控制，尤其是新《劳动合同法》颁布以来，要求企业一切用工规范化，企业的人力资源成本更是增长惊人。但事情又是反面的，如果企业一味地压低企业的人工成本造成留不住优秀的人才，很多企业中一些相对优秀的人才，因为工资相对较低而跳槽转行就是一个例证，这种两难的选择就要求企业在两者之间找到一个适当的平衡点，以利于发挥企业的优势。

3.重视降低消耗成本，忽视降低储备成本。

在生产经营企业，各个生产环节存在着大量的原材料、半产品、产成品，其储备成本包括：积压存货的资金利息、机物料消耗、保管费等等，这些费用累加起来也很惊人，是企业成本管理不可忽视的方面。

二、企业提高成本管理能力的途径

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业自身必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，我国企业目前多数偏向单一成本控制，针对目前实际情况，企业必需从单纯核算自身的经营成本转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

企业科学有效地降低成本，笔者认为应做到以下方面：

1.提高企业劳动生产率。

劳动生产率是反映人们在生产中劳动效率高低，提高劳动生产率也是企业降低产品成本的重要途径。提高劳动生产率的办法有以下几方面：

①强化企业在职人员的文化素质和技术水平，不断提高政治思想觉悟，发挥更大的工作积极性和创造性，促进企业生产的不断发展。

②充分发挥科学技术是第一生产力的作用，加大技改投入，加速科技成果转化和提高技术创新能力。

③加强企业内部管理，提高劳动效率。一方面，改进劳动组织，搞好定员管理，压缩非生产人员，发挥技术优势；另一方面，改进生产组织形式，合理使用和调配劳动力，建立健全劳动管理制度，提高出勤率、工时利用率和工作效率。

2.提高产品质量。

产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严把质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品，产品质量好了，返修率低了，其实也是降低了企业的生产成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加产量的前提和降低产品成本的重要途径。为此，必须狠抓原材料、燃料等的材料节约。严格控制材料第一成本关，减少不必要的损耗和浪费，提高材料的综合利用率，作为企业一定要推行清洁生产，实施节能降耗，倡导绿色生产。

4.提高设备的利用程度。

随着科学技术的迅速发展，人们生产的实践经验，设备社会化程度的不断提高，企业的设备在进行综合利用下，要充分发挥设备的效能，不断提高利用效率。为了提高设备利用程度，要加强设备的技术改造，完善设备管理制度，提高设备利用率。

5.严格控制、节约费用开支。

企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办企，反对铺张浪费，尽量降低可控成本三费，压缩非生产费用。尤其是企业必须严格执行《会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制。严格执行国家规定的成本开支范围和费用标准，形成一种“自讨苦吃、自出难题、自加压力、自强不息”精神。

6.加强生产经营过程中价值链的管理。

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。

7.运用作业成本法降低成本。

作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。

成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型分摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。

作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低企业成本的目标。

8.寻求企业成本优势的战略途径。

企业获得成本优势的途径有两条：A.针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B.再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

A.控制影响成本的结构性因素。

①选择规模优势。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如苏宁电器将国外先进管理理念和中国国情相结合，始终保持着对连锁经营模式的创新，从“3C”模式到“3C+”模式，从“横向扩张纵向渗透”策略到“旗舰店战略”，从“苏宁海尔经营推进公司”到SSMS经营管理学院，从中国零售业最早上马ERP信息化管理到开发世界零售业最先进的SAP/ERP系统，苏宁始终成为行业经营的创新先锋。目前，苏宁电器已经在全国180多个城市拥有连锁店600多家，去年年销售规模超过600亿元，位列全国连锁二甲。依托强有力的后台支撑和标准化的作业流程，苏宁电器正继续规划每年保持200家店左右的增长速度，争取到2010年踏入世界500强的行列，为中国连锁业的发展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面将对成本发生较大影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。

③均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

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二、成本控制管理在企业管理中的作用

传统的成本控制没有扩展到产品设计环节和产品销售环节，只是将成本局限在产品生产环节，在管理上忽视事前的预测管理和事中的控制管理，侧重于事后管理。而现代的成本控制管理是指对企业实际发生的成本和费用进行控制和评价，在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标，及时反馈和修正偏差。实施成本控制管理可以不断降低成本，提高企业的经营成果，使企业有效完成预定的目标。在现代企业管理中，成本控制的重心注重将采购、技术和财务等领域的成本比较分析，正逐渐转向企业的战略目标，这将有利于企业成本的预测和决策和正确选择经营战略。

（一）成本控制管理能够提升企业的经济效益

经济效益是企业追求的核心目标，也是企业生存与发展的重要经济指标，失去经济效益企业便会被市场所淘汰。而企业的利润直接决定了其经济效益的好坏，因此成本控制管理工作就变得更加重要。无论在何种情况之下，减少成本都可以确保利润的提高，当收入不变时，成本的降低能够让利润增加。即便是对于一些不完全以盈利为目的的企业来说，若其成本得不到有效控制，企业便会连续亏损，也无法发挥出其在公共事业领域中的作用，甚至还会对政府的财政开支造成影响，增加纳税人的负担，失去了自身价值。

（二）企业降低成本能够提升其价格竞争力

当前市场竞争和行业竞争越来越激烈，价格竞争就是其中的一个重要方面。就算一件产品的质量再好，也应该有一个合理的价格与之匹配，这样才能够有市场和销路。低价格在市场竞争中往往占据着优势，而成本即是企业确定产品价格的主要依据。所以在价格确定的情况下，企业之间的竞争从本质上来说是成本竞争，成本越低所获得的利益就越高，谁就能够在市场中占据主导地位。按照市场经济体制的实际要求，企业应该结合市场形势和自身情况来制定产品价格，尽可能提供物美价廉的产品，在质量相当的条件下价格越低其市场竞争力就越强。

三、完善企业成本控制管理的对策

（一）树立战略成本控制管理思想

从国内企业目前的发展现状来看，过去的成本控制管理理念与方法已经不能满足战略成本控制管理的要求，企业必须要转变过去那种以降低直接人工、材料费用为主的成本控制管理方式，不能让成本控制管理仅仅局限在生产阶段，而应该树立以产品寿命为周期的成本控制管理理念，做好企业各个阶段的成本费用的管理工作。另外，企业管理者必须要树立成本控制管理思想，努力让企业中的每一名员工都意识到成本控制管理对企业发展的重要作用，通过各种方式增强企业员工的综合素质能力，建立一支稳定的、高素质的员工队伍，提升工作质量，唯有这样才能够把过去以来的被动式成本控制管理转变为主动积极的成本控制管理。

（二）实施现代化成本控制管理方法

必须强化成本控制管理信息系统的建设工作，对企业内部所有的成本项目以及成本要素进行综合整理，从而让成本控制管理和企业其他价值活动相匹配，另外还必须要积极扩展成本信息的来源渠道，收集更多成本控制管理过程中需要的上下游渠道或者竞争对手的成本信息，从而构建一个全面系统、交互式的成本信息管理系统，这是提升企业成本控制管理有效性的保障。利用现代化的成本控制管理方式，积极运用信息通讯技术、计算机网络技术等组建成本信息管理系统，同时把这一管理系统和企业的财务管理系统、人力资源管理系统等结合起来，为企业实现现代化管理创造良好的支持条件，最大化的提升企业内部管理水平。另外，现代科学技术的运用也给企业推广实施新成本控制管理模式提供了技术方面的保障。

（三）建立健全成本控制制度

企业管理者应该靠制度来规范企业的成本控制，建立健全成本控制制度。

(1)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，对于非生产性支出建立归口分级控制制度，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额等。

(2)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如生产部门对生产过程中耗用的料工费负责，负责生产环节的成本控制；采购部门依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格，对采购环节的成本负责；销售部门严格控制销售折让和折扣，按照企业的销售政策销售，减少销售费用。

(3)成本控制评价和反馈制度：建立畅通的反馈机制，定期对企业各环节的成本控制进行评价，由适当的人员分析超出预算的成本原因，对不合理的浪费行为给予惩罚。

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一、电力施工企业的发展

目前，大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路，自行投标获取工程。因为电源建设的重点已经转移到全国各大发电集团公司，而不在电网公司，所以，可根据市场要求，通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务。虽然电力施工企业剥离在即，但是就电建这一行业而言，由于技术水平要求高，仍然具有垄断性，因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。

电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应，所以电力施工企业进行行业整合成立集团化公司是电力施工企业改革发展的最佳模式。集团化有利于把电力施工行业的资源进行有效整合，集团成员企业既是竞争对手，又是合作伙伴，对于大型项目自己没有能力完成的，特别是开发国外项目。可以由集团组织进行建设，在电力市场低谷期，通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。

在目前电力施工企业发展态势良好的情况下，还必须看到电力施工企业成本控制方面的问题，在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果不能获得成本降低优势，则企业的长远发展会受到影响。

二、电力施工企业成本控制方面存在的问题

(一)传统成本控制思想的制约

电力施工企业大多成立于上世纪50年代，半个多世纪以来，受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，而在目前的市场竞争条件下，首先要做好成本预测进行竞争报价，报价过高揽不到工程，报价过低又会使企业利润空间太小。

电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制；忽视以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。

(二)缺乏高素质且具有长远眼光的管理人员和财务人员

好多电力施工企业为了取得工程的承包权在竞标阶段成本预测做得很好，然而，一旦拿到工程，成本预测和成本实施就脱钩了，使得成本管理与企业战略不能有机融合。

有的电力施工企业甚至在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，容易导致短期行为，不能形成企业长期的成本优势，阻碍了电力施工企业可持续发展。如在施工过程中遇到的一些突发性问题，在问题处理上可能仅仅就事论事，而忽略了对企业的长远影响。特别是一些责任赔偿问题，处理不好会严重影响企业的信誉，从而使得以后的工程竞标难度加大，业主可能宁愿把工程承包给报价虽高但信誉好的企业。

(三)成本考核机制不科学

电力施工企业不同于其他行业，企业跟着工程走，可能同一时间同时进行几个工程项目，也可能同一地域同时进行几个工程项目，并且各工程项目的工期不同。所以，电力施工企业的成本管理要有自己的特点，实行项目成本责任制管理。完整的成本管理应该包括成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、成本核算及成本信息系统、成本监督与反馈、考核兑现等各个方面的内容，严格按事前、事中、事后进行控制管理。整个体系的建立对企业责任成本管理起着指导性的作用。

但目前不少电力施工企业成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分，在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。

(四)受网络财务发展缓慢的影响，信息处理不及时，使得成本决策滞后

由于电力施工企业自身的特点，即全国各地都有工程项目，各工程项目的财务人员在网络财务不发达的情况下。很难确保该项目的成本发生情况及时汇报给总公司，况且还得考虑财务信息网络传输的安全性，使得公司总部不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。三、应对策略

(一)电力施工企业成本控制的原则

1、全员参与原则。不管是对公司总部还是各工程项目，成本控制是有利于整个企业的一项活动，需要全体员工的共同努力。企业成本是一项综合性很强的指标，涉及公司总部、项目组的各个部门和单位的成本的所有要素，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个员工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。

2、工程项目全过程成本控制原则。针对于具体的工程项目的成本控制，要做到善始善终，从项目投标到中标的成本预测，进入实施阶段后要经过施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个重要阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，所以，成本控制工作也贯穿于整个工程项目过程。

(二)具体的成本控制策略

1、实施科学的工程项目责任制成本管理。以具体的工程项目作为一个责任中心，进行成本控制，建立和完善有效的管理与控制体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本控制的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参与其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。

建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，虽然各工程项目空间上与总部有一定的距离，但总部应随时派人跟踪项目资金流向，或者使各项目财务负责人轮岗，以减少资金流失的可能。加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，从而保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。

加强事前预测、事中控制和事后分析，协助总部及项目领导层及时做出决策，协调资金供求平衡，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。

2、加强安全管理，尽可能避免事故损失。近年来，安全事故发生频繁，尤其是作为安全事故高发行业的施工企业，安全事故造成的人员以及财产损失一般都较为严重，一旦发生将使成本及剧增加，还会影响企业的长远发展。所以，企业对于安全生产的每一项工作，都必须严格按照程序进行。开工前进行安全技术检测，环境合理度检查。施工过程中进行安全文明检查，安排专人负责整个工期的安全施工。用料结束后要清理现场残料，一是可以使得工程更顺利地进行，二是可以出售残料降低成本。工程结束后，要做好安全隐患排查工作，保证产品的最后把关工作。同时，注意环境保护和环境卫生工作，定期检查考核，实现环境卫生的一贯化，从另一侧面保证了安全施工。

3、加强质量成本的控制。产品质量是企业的生命，为客户提供高质量的产品，也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本控制者应深刻理解并分析质量与成本的关系，在施工管理过程中，加强质量管理，避免因工程质量不过关而带来的损失。质量不过关和安全事故不同，前者的发生更多的是因主观因素，而后者的发生更多地与操作失误等非主观因素有关。企业不能因为节省成本，就偷工减料产生豆腐渣工程。

质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本可分为两类：一类是因偷工减料而引起的故障成本，包括施工项目内部故障成本和外部故障成本。另一类是控制成本，包括鉴定成本和预防成本，属于质量保证费用，是正常成本，与质量水平成正比关系。鉴定成本即质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理，质量预防费用即对事故要做好预防措施，以应对突发事件的发生，将事后控制转为事前控制。

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二、石油工程企业管理制度的内涵及创新路径

石油工程企业管理制度，亦称为规章制度、管理标准，是企业制定的包括规范企业生产、经济、技术等活动的规则、条例、程序的集合。促进石油工程企业管理制度的创新是必然的，其主要创新路径如下。1.创新组织机构管理组织机构是企业日常经营的基础支撑，设置科学的组织机构是企业管理理论的产物，与企业的实际管理息息相关。组织机构的创新可以从对组织机构重组改制入手，实质是对企业制度的创新[2]。在创新企业制度中，组织机构必须要不断改革和创新，与全新的委托关系、分权和集权的要求相适应，以更好的提高管理效率。2.创新技术管理这是石油工程企业管理创新的主要形态，企业发展的源泉，是决定企业管理水平的重要因素。技术的创新不仅是创新技术问题，还是创新管理问题。技术创新应该从研发入手，逐步形成技术的产业化，并推广上市。石油工程企业自身特定的高科技、高风险和高投入的特点决定了企业经济效益的提高和企业的技术创新相关。因此，为了促进企业技术的创新，必须坚持以市场为导向，以提高企业的竞争力为目的，利用新的工艺方法促进企业技术和管理的创新。3.创新人力资源管理经济全球化的发展，使得企业的技术、资金等生存经营要素能随意转让，但只有人力资源无法自由转让，因人力资源是企业最为重要的战略资源之一。这就决定了石油工程企业管理的创新，必须创新人力资源管理，改革以往的管理体系，将管理系统的核心由传统的财务管理转换成人力资本。

三、石油工程企业文化建设与管理制度融合的创新

企业文化归根结底是为企业管理服务的，而企业管理制度是企业文化发展中形成和创新的，企业文化和企业管理制度是相互促进、相互影响的“二位一体”关系。因此，为了促进石油工程企业文化建设和管理制度的创新，必须将两者有效融合。1.将企业文化建设纳入石油工程企业日常管理工作中企业文化建设是日常管理工作的体现，推动了企业管理制度的创新。石油工程企业内部和单位之间、职工之间的交流和合作都渗透了企业的价值观和经营理念，不仅是石油工程企业文化建设创新的过程，也是文化建设创新的内容。石油工程企业要积极组织和开展一些有石油工程色彩的文体活动，这是强化石油工程企业文化建设的有力手段，能帮助企业构建和谐的工作氛围，培养企业职工之间的情感，是企业柔性管理的重要体现。2.利用企业文化推动企业管理制度的创新石油工程企业文化是企业管理理念的灵魂，企业文化的性质决定了企业管理制度的性质。可见，只有与石油工程企业文化背景相适应的管理制度才能符合企业的发展和创新，才能促使企业管理制度更具执行力。企业管理只是企业管理者按照所指定的管理制度开展的工作协调和合作，企业管理者必须充分利用好企业文化建设，以有效的开展企业管理，促进企业管理制度的创新，提高企业管理水平。同时，企业的管理要以企业文化的价值理念为导向[3]。在执行企业管理制度中，企业的文化价值理念会逐步渗透到职工的个人价值取向中。因此，企业管理者必须在企业内部积极树立典型人物，发挥榜样的力量，要加强对职工的教育培训，提高企业职工的文化素养和综合素质，为促进企业的发展贡献做大力量。

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（一）加强战略成本管理意识

以前我们的成本管理是单纯为降低成本而控制，依赖于现有的成本会计系统，关注于企业内部生产过程，重视有形成本，追求的是短期利润，不能根据企业内外部环境和企业战略制定相应的措施。而现在，市场竞争日趋激烈，传统的成本控制方法已不能满足现代企业管理的要求，我们应该以一种全新的理念、广阔的视角、创造性的思维方式，将成本管理与企业的竞争战略相结合，进行企业的成本控制管理，并从战略的角度分析哪些地方影响成本，应向哪个方向改进，以达到降低成本和加强战略位置的目的。

（二）实施全员、全过程、全方位的成本控制

成本发生在企业生产经营全过程，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业总成本的高低。这就要求把成本控制管理当作系统工程，把各个环节之间形成互动关系，并使人人有指标关心成本，个个有压力会算成本，促使每个环节、每个员工个体都处于受控状态，让成本控制的观念成为每个部门、每一个员工个体的自觉行动。

企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面，企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源，这是一个十分重要的问题。为此，企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，让成本控制的领域不断延伸、扩展，从成本发生的源头着手，在基建、生产、经营等各个领域进行全方位成本控制。

（三）以实现利润最大化为最终目标进行成本控制

在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、售电量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察，要适应形势的发展变化，使用新的手段，对企业经营全过程的每个环节，无论是组织结构、业务流程，还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析，不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置，让有限的资源得以有效利用。

二、进行成本控制的具体措施

（一）实施目标成本控制管理

目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。根据不同部门、不同条件、不同成本项目，分别测定指标，对变动成本指标核定单位成本费用，对下达的成本指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的。成本控制的目标主要在材料费控制、修理费控制、工资及福利费控制、管理费用的核定控制等。二）加强燃料煤的管理

火力发电企业使用的燃料是煤，其成本占发电总成本的60%，所占比例非常大。近年来煤炭价格大幅上涨，直接导致电力产品的变动成本上升，在这种情况下，降低燃料煤成本成为维持火力发电厂生存和发展的关键。

第一，要抓好燃料煤的质量管理，发热量必须达到规定值以上才可以入炉；第二，要不断改进生产工艺，减少燃煤使用量，降低供电标煤耗；第三，进行动态成本分析，做到分机组、分小时计算燃煤成本，按日或小时汇总，形成机组的日成本或小时成本，实时观测燃料煤成本的变化情况，为降低其成本进行事前、事中的管理控制；第四，要与燃煤主要供应商签订长期供煤合同，降低采购价格以及避免价格波动带来的风险。

（三）采用综合利用项目

火力发电企业是燃煤大户，目前使用的煤粉锅炉会产生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，对环境造成一定的危害。为了社会和企业的长远利益，企业应采用集综合利用、环境保护、节约能源于一体的新型环保锅炉，这有利于：第一，将原发电用的原煤改为煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤厂的废弃物，这将大大降低燃料煤的采购成本；第二，燃烧后的煤会产生粉煤灰，可用来制砖和水泥骨料，发电机组排出的循环水还可养殖罗鲱鱼，增加企业新的经济增长点，促进企业走出一条“一业为主，多种经营、综合开发、全面发展”的良性发展之路；第三，提高环境质量，减少环保部门的罚款支出；第四，企业采用综合利用项目后，可以享受免交50%的增值税的优惠政策，减少了企业的税负支出。

（四）控制工程造价

火力发电厂在工厂规划建设、生产线安排、设计阶段，总成本的80%左右就已经确定了，留待生产过程中可控成本大约只剩下20%，所以要做好发电企业建设的规划设计，严格控制工程造价，防止结算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象，要对工程造价进行审核、控制和把关；要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施，确保各项费用量准价实；要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制，全过程管理，在确保工程质量的前提下，最大限度降低工程造价。

（五）提高发电效率

发电量是计算电能生产数量的指标，是发电机组转换产出的有功电能数量，表示为电功率与时间的乘积，以发电机出口电能表计量为准。它通过规模经济效应影响企业成本，具有大机组的火力发电企业相对于小机组的小电厂来说具有明显的规模经济效益和无法比拟的成本优势。因此，火力发电企业应通过技术改造等方式提高装机容量，提高发电效率，降低每度电的固定成本。平时还要对发电设备进行定期的检修和维护，以提高发电设备的可靠性和完好率，使发电机组等效可用系数增大，降低发电成本。

（六）加强线损管理

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2、成本计算一个物品要想实现物流的整个过程，一般需要包装、运输、存储以及配送等，而基于作业成本法对物流企业成本进行探讨时，就会发展物流下的作业链，其各环节所话成本之和是等于物流成本的。因此，在价值链下的管理角度出发，可以利用到作业成本法对物流企业的成本进行计算，这时物流成本就可以按照物流作业来分类，再按资源动因分配将企业物流活动消耗的资源纳入各项物流作业中进行计算。该计算方法比较传统的成本核算方法，基于价值链管理的物流成本计算的分配标准更符合客观情况，不仅使得物流成本信息的准确性大大提高，同时也使得物流成本管理有了更可靠的依据。

3、实现成本的全面控制物流企业在发展的过程中，物流成本的花费属于整个企业的最大份额，相对于其他花费来说，物流环节的控制是最为重要的部分，当然其他环节的成本控制也要重视，因此在价值链下，物流企业的成本管理要实现全面的管理办法。而在企业成本管理上，主要的环节有成本计算、建立成本目标以及实现经营目标等。

二、价值链下的物流企业成本管理程序

上面对物流企业价值链下成本管理模式的构建工作进行简述后，下面基于物流企业的实际情况，对其实现日常管理的相关程序进行浅谈。

1、把握好企业内部价值链物流企业在成本的管理上，首要任务就是掌握产品价值链条的所在，只有熟悉自身价值链条的走向，才能进一步的做好成本管理对象的确认工作。从理论上来讲，物流企业对内部价值链条进行识别时，主要工作就是对价值链所拥有的组成情况、结构情况、职能分工情况以及价值流转情况进行把握。因此企业高层管理者基于价值链对内部财务成本进行管理时，一定要深入分析、把握自身价值的变化规律，然后从发展的环节上出发，对价值链的相关情况进行梳理与分类，从而实现企业价值链的识别工作。而具体到物流企业的身上，对价值链的构成成分进行确认时，主要可以从以下几个方面进行参考。一是在成本上，其所占有的比重是否较大或者迅速增长；二是在成本价值的创造上，是否发挥着重要作用的或者拥有足够的潜力；三是在成本的驱动因素上，其发挥的作用是否鲜明，面临的竞争对手是否同样视为竞争对象。

2、对价值链下成本管理进行细分物流企业对自身的价值链进行全面的掌握后，就要把成本管理的目标进行细化，然后具体到整个价值链的相关环节上。在具体的操作上，其主要步骤有：对分配目标进行确认、对分配对象进行划分、制定分配标准以及对成本管理的指标进行分配等。

3、判断价值链上的成本动因成本动因在价值链中，具有提高价值叠加现象与资源急剧消耗的负作用，属于物流成本控制点的关键突破口。因此，物流企业在对成本进行管理工作时，一定要把每一个价值链条上的成本动因进行判断与解读。然后根据所掌握的情况，对不同生产环节中的成本动因进行细分化与具体化，从而降低不利动因的存在，发挥出有利动因对成本管理的推动作用。

4、分析企业外部的价值链对于任何物流企业来讲，其都属于市场经济的产物，在发展的过程中都离不开市场环境的影响。因此，基于价值链下的成本管理工作时，企业所要求把握的价值链就不仅仅局限于自身，对周围竞争对手的价值链进行分析与掌握，然后慢慢扩散到整个物流行业上也就非常的重要。物流企业也只有利用到这种横向价值链的把握与分析工作，才能发现竞争对手的成本差异与突破口，然后根据自身情况罗列出优势与不足，在不断优化自身成本管理方案的同时，对市场进行攻占与突破。特别是在市场上较为弱势的企业来说，这一环节的工作显得异常的重要。

5、确定成本管理的战略目标对上述环节进行构建工作后，物流企业就要进一步的对成本管理进行展开工作。在这一阶段上，物流企业一定要抓好成本管理长期战略目标的规划工作，从而真正的发挥出成本控制对企业发展的影响与提高。在目前激烈的市场竞争上，物流企业一定要根据自身的技术与财力情况，对商品运输过程、业务招揽过程以及技术改造过程进行规划，进而不断的优化企业的成本管理工作，使企业在市场的洗牌上，抓住发展前景的优势，不断的做强做大。

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从企业获得利益角度来看，成本问题是其中非常关键的因素，项目成本花费多，企业获得的利益就会有所减少。项目成本花费的少，企业获得的利益也就会增加很多。当然影响企业项目经济收益的因素有很多，但是对于成本问题应该放在最主要的位置。如果一味想要提升产品的销售量从而获得更多的利益，并不会显现很大的成果，因为会受到市场需求量的制约，还有可能导致生产产品过多，使货物囤积，企业流动资金大幅度缩减，对于企业的发展造成极其不利的影响。而且我国对于物品的销售会收取一定的税，这是国家法律规定的，而且产品的价格也不能随意的调动，除了国家政府部门出面干涉，同时也会受到产品产生需要花费资金的制约。所以可以说缩减成本是企业追求更大利益的最有效途径，企业项目管理不仅握有完全的主动权，同时成本的控制节约空间很大，有很大的潜力。

1.2有利于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力

人们在选择商品的时候，首先的就是注重商品的价格，同样也就代表着，企业在激烈的市场中竞争力的强弱最直接的反应就是产品的价格。在产品质量等因素一定的情况下，产品定价高就不好卖，竞争力差：产品定价低就好销，竞争力就强，企业项目管理提高市场竞争力的一个最重要途径就是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则企业项目管理将产生亏损。成本控制以谋求成本的降低为主要内容．从而为价格的不断降低提供了可能，有助于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力。

1.3有利于保证企业项目管理未来再生产持续正常的进行

企业项目管理再生产的持续正常进行是企业项目管理生存与发展的基础，企业项目管理再生产的持续正常进行要以企业项目管理在生产经营过程的耗费及时足额地得到补偿为条件。在企业项目管理再生产进行过程中，正确的成本是合理补偿生产经营中耗费的尺度，成本补偿不足，企业项目管理的简单再生产规模就会缩减，长期下去，企业项目管理将坐吃山空，严重者导致破产。成本补偿过度，就有损害其他利益主体利益的可能，甚至出现违法乱纪行为。成本控制有助于保证企业项目管理在未来的生产经营牛的耗费得到及时足额补偿，从而保证再生产持续正常地进行。

1.4有利于促使企业项目管理的综合管理水平不断提高

成本是一项综合指标，它综合反映了企业项目管理在生产经营过程牛的各种耗费，可以说它是企业项目管理人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业项目管理供、产、销运动的结果。企业项目管理生产多少、消耗高低、产品质量好坏、费用是否节约、技术是否先进、管理水平等等都可通过成本集中反映出来，企业项目管理一定时期成本的降低就是各方面工作成绩的集中表现。成本控制有助于企业项目管理各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使综合管理水平持续提高。

2如何加强企业项目管理中的成本控制

2.1建立健全企业项目财务管理的规章制度

财务管理的规章制度既包括国家和企业项目主管部门统一制定的管理制度，又包括企业项目管理为加强财务管理自己制定的管理制度。但后者可以是前者的具体化或必要的补充，但不能与前者发生抵触。企业项目管理一般应建立健全有关资金、收入、成本费用管理制度和内部经济核算制度，并认真贯彻执行。执行制度既要坚持原则，又要有一定的灵活性，对生产经营中一些特殊情况，应在制度允许的范围内实事求是地合理解决。

2.2推行全面预算管理

全面预算管理，预算编制以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，追求的是预算管理的精细度，建立的是一种责任、控制和绩效考核并存的企业项目管理机制，实现的是企业项目管理运营过程中对未来不确定性的可预见性，有效地控制了企业项目管理运营成本。在执行过程中，又以贯彻系统性、严肃性、严密性的信息反馈为原则，实行动态考评与综合考评相结合的原则，以及风险效益原则，有效地抑制了企业项目管理运营过程中的成本浪费。因此，它已成为确保企业项目管理中的成本控制的一种手段，在企业项目管理资产运营成本、资本运营成本、战略实现成本等方面具有不可替代的作用。全面预算管理是国外大中型企业项目管理普遍采用的一种现代管理机制。

2.3企业应定期组织对财务管理人员的岗位培训、集训等

以确保财务管理的相关人员具有较高的专业水平和综合素质。企业还应敢于打破现有制度对财会工作人员的限制，注重结合知识的深度与广度，从而使财会人员为企业内部管理贡献自己应有的力量。此外，还应提高企业的财务成本控制水平，发挥财务管理人员应有的作用，注重对财务管理人员的教育，定期考核基础工作，并强化他们的诚信意识，从而确保会计信息准确、高效。通过建立企业成本控制体系，明确成本控制目标，从而在财务管理人员的配合下降低成本、提高利润。企业要想提高经济效益，就必须加强成本控制，建立贯穿于企业生产整个过程的管理制度，建立投资决策、事中控制、监督和绩效考核管理制度。具体建设分为以下两方面：层层分解成本控制指标、明确责任，并细化到单位、部门和个人，做到“人人头上有指标”。强化成本管理考核，实行层层成本否决，将各单位、部门的成本执行情况与单位、部门的业绩考核挂钩，与员工的薪酬挂钩，以构建薪酬随业绩增减的全动态考核薪酬兑现模式。

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二、现今机械制造企业存在的问题分析

机械制造企业的一个很明显的变化成本上由于财务管理没有及时更新本该可,导致产品成本居高不下,不能够得到良好的效益。虽然在现在社会改革开放的有力条件下,许多的企业进行了扩张和一个升级,但是对于机械制造的企业却是缺乏了应该有的活力,企业制度陈旧,管理方式单一,这些都导致了机械企业制造企业接近了发展的边缘。存在有以下的一些问题来具体分析一下。

(一)在资金的账目记录上存在严重问题

由于机械制造企业的管理不善,导致了招收的会计的工作技能不过关,不能够快速,有效的管理好企业中该有的账目,有的机械制造企业甚至存在着会计职位空缺的这一现象,管理制度不够,监督力度不够,都导致了企业的坏账,错账居多

(二)管理不切实际,投资没有规划

现在的机械制造企业的管理仍然存在于改革之前的一个作坊式的水平上,不能够有效地规划好发展企业本来拥有的资源,也不能有效的发展创新技术,提升企业的价值,仅仅是追求的是保守,没有能够跟随时代的发展,投资上没有专业的人士介入,盲目的投入资金引进一些没有实际应用的技术,导致了资金的浪费,甚至达到了入不敷出的困难地步。

(三)资金管理存在重大问题

资金是一个企业发展的动力能否合理的将现有的资金利益最大化,是每一个企业都应该考虑到问题,但是许多机械制造企业并没有思考过这个问题,没有注意到资金运转的处理不合理性也是资金缺乏的一个重要影响因素,企业知识盲目的追求的是制造大量的成品,却没有合理有效的利用现有的资金来投入,从而导致了企业的发展时刻得不到提升,让企业的运营难以维持。

(四)费用管理无计划

许多的企业中存在着一个普遍的公款吃喝的现象,虚度偶的管理人员并没有利用自身的才能发展企业,反而是借机公款消费。

(五)成本管理不合理

在企业采集购买原材料是没有一个明确的计划,导致不能够正确的,适当的购买到所需要的生产材料,导致了许多材料的多余的废弃问题,还存在着设备维护,物资处理等等多个方面的问题没有及时的解决。

三、解决机械制造企业财务成本问题的具体方法

(一)建立一个标准的成本制度

具体为三个方面:1.标准成本。标准成本就是要求在合理的准确的估算下,对所要花销的资金数额有一个大体的估计,这样一来可以有效的控制公款吃喝等问题,也能够为下一步资金的运作提供一个参考。2.成本差异及分析。只有具体分析成本的差异才能够更有效的合理选择成本的来源地,进一步的节约成本的开销。3.差异处理。成本和产品数量计划上总会有差异,所以要计算合格差异,具体控制这个差异的波动范围,实现产品的利益最大化生产。

(二)实现财务集中制管理

机械制造企业在财务管理上,一定要设立专门的机构来统一的进行统筹安排,实现整个企业的整体的财务集中制度。在财务的运作方面,一定要招聘专业合格的会计师来进行财务账目上的一个整理,而且得对他们进行一个思想的统一培训,不能懈怠,要拿出工作激情,对财务管理的各个部门要进行一个合理有效的分配,具体的工作分配到每一个具体的科室来处理完成,这样的机制可以有效的解决财务和企业的实际管理相互交错的一个复杂局面,能够有效的改善机械制造企业在财务管理上存在的问题。

(三)实行全面预算管理

之所以要解决这个全面预算的问题,那是因为它在企业管理中有着重大的实际意义,首先能够有效的减少公款贪污的现状发生,还能够具体明确的规划处各个部门的资金上限,可以极大程度上减少部门和部门之间的摩擦,这样一来能够增加企业员工的积极性,利[！]于分工合作。那么如何做好这个呢?就需要建立一套切合实际的全面预算管理制度。设立相应的不蒙机构对这些财务上出现的问题进行具体的解决,专门负责编制、审定和组织等工作,子公司一定要在主公司的管理下,不能够子公司脱离管理。

(四)建立财务监督制度

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成本从广义上讲，是为达到某种目的而发生价值牺牲，从狭义上讲是产品在生产中所耗费的各项资源、费用之和。成本管理就是对生产经营过程中对即将发生或已经耗费资源进行预测、规划、核算、分析、控制、考核等各项科学管理方法总和，从价值理论分析成本就是价值的转化，成本管理过程就是一种价值向另一种价值转化的过程控制。成本管理具体包括成本规划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五项内容，这五项内容相互联系、相互作用，本章节重点介绍成本规划与控制。

1.2现代商业环境下成本管理要求

企业作为为顾客提品或服务并创造价值的经济组织，不仅要核算成本为产品或服务市场定价提供依据，而且要通过营运分析与流程优化、战略管理等手段进行成本规划与控制，加强成本管理以获取立足市场，提高企业竞争力。在经济全球化商业环境下，社会化大生产的产品分工与协作从国与国之间向国际产业链拓展，原材料、劳动力、资本等生产要素流动性日益加强，技术进步加快产品升级换代，商业模式创新引发新的管理变革，这些因素变化对企业成本管理提出更高要求：超出传统成本核算与管理要求、以顾客为导向，以全球化为视野，从战略角度寻求企业竞争优势。作为一名财务管理工作者，必须树立成本价值理念、了解成本性态、熟知成本发生流程环节、深入实践精确核算成本，关注对标企业标准成本，制定战略成本目标体系，对成本进行有效规划与控制。

1.3成本规划与控制作用与意义

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的内外经济环境进行战略管理的制定，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。成本控制，是企业为实现目标成本管理，对构成产品成本各种要素、条件进行预防、调节或施加影响的过程管理行为。成本规划与控制基于战略成本管理产生，成本规划是方向与基础，成本控制是方法与手段，二者相互联系、相互作用。做好成本规划与控制，可以促进资源合理利用与分配，优化组织机构与资源，促进企业基于竞争进行战略合作与利益共享；做好成本规划与控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力、求得生存主要保障，也是企业持续发展基础。全方位设计与规划成本，必须从产品或服务生命周期出发，从产品研发、设计、筹建、生产组织、产品销售、售后服务等各个流程环节中对研发成本、筹建成本、采购成本、库存成本、人力成本、生产制造成本、销售与服务成本、资金成本、税费成本等资源耗费进行科学规划与预算控制；超出传统管理模式，拓宽成本管理空间（从关注内部活动拓展企业外部活动，从企业自身利润关注到产业链上下游利润，从企业主体向顾客拓展）、延伸成本管理时间，通过价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法等系列方法体系融合、互补，达到成本管理优质高效，确保企业在国际市场竞争优势。

2民营企业在成本管理存在问题

中国民营企业起源家族管理，脱胎于个体经济，因少量货币积累成就财富梦想，占国民经济总量50%的民营企业60%在5年内死亡，85%在10年内死亡，平均年龄2.9年，与美国民营企业比较短寿37.1年，其中除了因社会责任缺失涉及法律风险外，大部分因为成本管理原因造成资金断链，根据多年观察、分析与总结，民营企业成本管理存在下列亟待解决问题：

2.1管理理念落后制约人的进步与发展

是人力成本最大浪费。民营企业因家族管理或个体经济衍生而来，追求经济利益最大化是大部分民营企业创办目标，企业价值理念引领管理理念，短期经济利益局限于人的视野与思维，一个人、一个团队、一个企业缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然会造成社会责任感缺失、没有统一价值观作为引领，员工必然会缺乏主人翁精神、缺乏勇于担当、敢于创新、积极主动精神风貌，企业也将缺乏持续发展动力与软实力，从成本管理角度分析，人的主观能动性得不到发挥，是人力最大浪费。

2.2管理制度缺失，管理基础薄弱

造成物料大量浪费。健全机制（组织机构与管理制度）、规范行为，是企业生存、发展的根本，而民营企业因碎片与割裂式管理（本人认为其管理缺乏系统性）与制度缺失造成人力内耗，资源浪费，岗位舞弊、成本失控等现象屡见不鲜：一化工企业在破产清产核资时发现原材料———原煤短缺5千多吨，盘亏200多万元，经分析性核对，主要原因是验收入库管理失控，岗位舞弊———虚假入库造成。2005年一家县域最大综合性民营企业，在存货盘查时发现实际库存与账面库存相差200余万元，后因高利贷造成资金断链而消失；一采煤企业因缺乏物资入出库管理制度，三个月内虚开发票报销采购物资50余万元，后引发股东之间不信任、吵架停止生产；一矿山企业购置近300万元物资因无成本规划，闲置近4年，占用资金300万元，浪费资金成本200余万元（民营企业资金因融资难成本年利率18%），一民营企业因产品质量问题一次性损失资金500余万元，这些事故发生无论从资金、信誉、股东合作对企业都是沉重乃至致命打击。许多民营企业老板都希望下属、员工忠诚、人品良好，而他们却不能从文化上引领，从制度上创设公平、民主、竞争环境让员工规范工作、努力工作，对企业管理缺乏战略性规划与内部控制，成本以事后核算为主，部门之间缺乏沟通，没有严格考核制度，在目前这样一个国际化竞争市场，消亡是必然的。企业的生产与服务是一种社会化分工与合作，企业与上下游之间，部门与部门之间、人与人之间是相互沟通、协作，信息相互传递、资源价值相互转化的过程，管理断链与割裂都会发生不必要内耗，徒增产品成本，企业生产服务对象是顾客，而不是短暂经济利益。而民营企业因对产品流程缺乏系统性认识，不能从成本、品质、对外服务与时效进行全局性规划与设计（面向顾客满意度业务流程，以客户为导向、公司整体目标为出发点）。曾对一民营企业仓库物资盘查，积压、淘汰、闲置物资200余万元，原因是采购过程中，生产部门通知采购，没有请购程序、未经仓管部门、技术部门审核，重复购置物品、技术参数达不到要求，采购后物资没有验收入库，不合要求物资采购没有控制与考核，致使问题重复出现，造成资金大量浪费；某矿山企业面对今年资源疲软市场行情，生产部门、基建部门、销售部门不能进行全局性规划，生产部门按计划生产，造成产品积压，基建部门不考虑资金回笼情况与资金占用成本盲目投入，销售部门不能从国际、国内价格市场判断资源价格走向，积压产品等季节性价格上涨，后因资金短缺低价销售，造成资金损失500余万元。民营企业老板降低成本总是精简人员与岗位，而不知从整体大局与流程设计系统规划与控制成本。

2.3管理人才缺失、管理方法落后

是企业企业持续发展瓶颈。一个企业竞争软实力是人才，珍稀资源也是人才，人力成本开发与利用是企业得以持续发展关键因素。民营企业因注重短期经济效益。对人才招聘、培育、持续发展没有系统方法，对员工、部门考核、评价以老板印象为准，重大决策、重大资金支付、重大人事任免缺乏联签及集体审批制度，在一些关键管理岗位，因人的德行与能力缺陷，做出决策给企业带来沉重损失。一民营企业因工农矛盾不可调和，主管副总不知道如何通过法律途径维护企业权益，采用暴力手段处理，结果流血事件发生、公安机关介入、社会声誉损失、受伤人员赔偿、企业物资被毁坏等直接损失200余万元，间接损失：投资2000多万企业已停止6年，资金损失达4000余万元，虽然该责任人已离开企业，但沉痛教训与成本损失再也无法挽回。在民营企业财务岗位会计人员工作从主观与客观上缺乏主动性，老板与主要负责人怎么说跟着怎么做，成本核算只是事后统计分类，不能及时指导、控制、调节各个流程环节管理，一个铁矿石加工贸易企业，大量收购铁矿石（以收购量进行考核，跟加工产品质量无关）所有资金安排优先铁矿石收购，会计核算只是墨守成规核算，没有分析与指导，在年终总决算发现收购加工一顿矿亏损50元，一年收购4万多吨矿石，亏损200余万元，厂长是一个60岁政府企业办退休人员，人很敬业、有蛮头苦干精神、勤俭节约好品质，但作为一个企业负责人缺乏战略管理思路，市场洞察能力，缺乏大数据观念，没有成本规划与控制思维与措施，起用这样管理人才不会使企业进步与发展。

3成本规划与控制改进方法与措施

凡事预则立、不预则废。成本管理是一种全面、全员、全流程管理，涉及到市场与客户、研发与设计、采购与库存、生产制造与组织、销售与服务等各个环节与管理领域，渗透产品与服务生命周期及产业链上下游组织，同时以跨组织、跨职能团队分工协作为组织支撑，树立成本规划与控制管理思想，建立与其管理配套组织机构与管理制度，以目标成本管理为中心，运用高效简洁财务成本管控方法,是企业致胜关键因素。如何做好民营企业成本规划与控制，本人认为从以下四个方面着手：

3.1以顾客价值为导向

树立全员参与的成本管理的先进思想，是成本规划与控制的基础。任何管理都是人的行为，不同动机与价值取向必然会产生不同行为结果，目标有效达成首要解决人的思想与行为问题，成本规划与控制实效性主要在于用战略思想与企业文化引领员工思想转变、用良好管理机制激发员工主观能动性与创新思维发挥。

3.1.1构建以顾客价值为导向

着眼市场竞争优势的战略成本管理理念，从以下四个方面转变：从注重成本核算向成本控制转变，真实反映企业资源消耗及利用效率，把提高企业竞争优势作为终极目标；从成本经营性控制向规划性控制转变，通过规划来优化产品研发、设计、生产线规划与布局，通过事前规划性控制才能在源头控制产品成本；从产品制造成本管理向产品价值链总成本管理转变，现代成本管理除了在制造成本上决策，更需要关注设计、产品升级、生产准备、营销、售后服务等系列环节所发生的资源消耗，从总体上判断产品盈利性与价值创造性；从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同作业环境发生资源消耗，是此消彼长价值转化的联动过程，从成本结构上进行动态分析，才能更有效规划与控制成本。

3.1.2建立企业核心文化价值观

加强团队建设与合作，尊重职工劳动与创造，极大限度激发职工主观能动性。①树立企业核心价值观，是全体职工工作的方向与终极目标，是一切行动出发点。②营造积极向上团队文化，有益团队沟通与合作，有助于精细化管理与生产完成。③从企业客观实际出发，建立员工与团队激励评价机制，调动员工积极参与成本管理与创新。④注重团队学习与持续性发展，全面提升员工素质是企业竞争宝贵财富。

3.2健全组织机构，完善企业管理制度

提升管理水平为成本规划与控制提供有力保障。管理是一项社会实践活动，从实践中产生，应用于指导与实践，民营企业成本管理要求深入实践根据管理实情建立与之相配套管理制度，完善组织机构，建立管理秩序、规范管理行为，提升管理效率，节约管理成本，达成目标利润及价值实现。

3.2.1完善组织建设、梳理组织架构、明确岗位职责

是一切制度履行的组织保障。民营企业在组织机构与职能分工不清晰，岗位职责不明确，就会出现重叠管理与管理空缺，造成成本虚增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制与规划过程上，首要任务完善组织机构，明确组织机构岗位责任或管理要求，才能将成本战略管理思想层层传达，层层落实，再通过监督与激励评价手段促成完善提升。

3.2.2深入实践，建立与企业成本管理相配套制度

才能真正指导应用于生产经营服务。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根据业务流程分析成本控制关键点，再根据成本效益原则与管理需求建立完整管理制度：财务管理制度、预算管理制度、物资集中采购制度、存货入出库管理、验收、盘点制度，资金审核、审批制度，资产管理结算制度，货物销售及售后服务制度、人力资源管理制度，成本核算制度等，落实各组织机构对制度执行力度，再通过业绩考核部门对制度执行情况及目标成本完成情况进行考核沟通反馈，最终促成目标任务完成。

3.3建立标准化、流程化成本核算与管理体系是成本规划与控制重要方法

经济全球化与信息化发展促进企业产业链与价值链经营体系形成，用低成本方式参与市场竞争，建立成本管理流程化、标准化核算与管理方法不仅能促进企业以目标（标准）成本为中心，寻找成本控制关键点，不断推进精益管理、精益生产与服务，合理降低作业成本，同时通过配套业绩考评机制发挥员工主观能动性，不断优化、创新成本管理方法与模式。

3.3.1树立全面成本管理思想

了解产品生命周期及产品作业性态进行成本科学分类与归集。从产品生命周期成本分类：研发成本与设计成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、销售成本与售后成本（下游成本），树立战略成本思想，从传统成本管理模式（只关注制造成本）向现代成本管理模式转化，加强上下游成本决策与控制，优化工艺、服务流程是战略成本管理关键。从成本性态出发，熟悉产品作业流程，了解其经济内容和经济用途分类。经济内容分类：外购材料、外购燃料、外购动力、职工薪酬、折旧费用、税金、其他支出；经济用途分类：生产成本与期间费用，生产成本：直接材料（原材料）、燃料与动力、直接人工、制造费用，期间费用：营业费用、管理费用、财务费用。在深入了解产品特性与业务流程基础上，科学地归集与分配成本与费用，是成本流程化核算、分析及管理基础，也是目标成本管理与控制基础。

3.3.2建立流程化、标准化核算模式

进一步优化成本控制。流程化核算管理是以目标成本管理为中心，深入实践了解业务流程，熟悉管理流程，通过精益化核算与管理，建立标准化核算流程，规范统一核算口径，复制成本管理经验，减少重复劳动，节约人力、物力，通过与标准成本及对标成本比较分析，寻找成本管理存在缺陷不足，寻找成本降低空间与途径，再通过流程优化与成本持续性改善，成本控制达到最佳水平。

3.3.3通过全面预算管理

对成本核算与管理进行事前控制、事中监督、事后反馈。成本预算管理以标准成本（目标成本）为参考标准，深入管理实践根据全年生产计划、市场销售、供应价格、人力成本做全面分析与了解，按年建立产品单位成本预算数据（要求细化到人工、物料、管理、销售、税收、资金等各个成本项目），财务部门根据逐月核算归集单位成本数据与预算成本数据进行比较，逐一分析各成本项目变化金额、原因并及时反馈到管理部门进行流程管理改善及成本降低。

3.3.4明确成本管理责任中心、通过激励考核机制

逐步落实成本控制手段。落实好标准成本管理或预算成本管理必须划分责任中心，如供应中心负责物料采购成本控制、人力资源负责职工薪酬成本控制、生产部门负责产品物力、人力消耗及质量成本控制、销售部门负责销售费用、售后服务、资金回笼成本控制、财务部门负责资金成本及税收成本控制、行政综合办公室负责各项职能部门耗费控制。各责任中心成本控制目标通过年度业绩考核方案进行兑现实施。例如一矿业公司选矿成本核定就是通过历史成本最低消耗作为依据，为使加工成本降到历史最低水平，与生产中心签订年度激励方案时将成本节约金额全部奖励生产部门，当年将加工成本降到历史最低水平。

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二、当前市政施工企业成本控制方面存在的问题

（一）物资管理不规范

在目前大多数的施工现场上，施工所需的物资、材料等大都是随意摆放，管理松懈，没有严格的制度规范来管理。导致了摆放混乱、丢失甚至被盗的情况时有发生。相关的材料物资管理人员为了方便省事，没有及时入账，导致了施工账目与实际材料物资之间存在着很大的差距。对于施工过程中用到的小工具、部件等物品，一旦损坏就直接丢弃更换，几乎不进行维修和保养，增加了物资的消耗。甚至还有一些相关人员虚报物资消耗量，将多得的部分进行倒卖，以获得非法收益。

（二）人员管理不科学

很多市政施工企业对于人员的管理十分不科学，导致很多不必要的成本产生。有时基于人情、关系等方面的原因，对于闲置的临时工也留用。而有时又为了加快进度抢工期，安排过多的人员负责某一项工作，导致了人员的闲置和人力资源的浪费，增加了人员管理的成本。还有些企业员工工作态度十分消极，整天混日子，对企业的经营状况和生产状况起不到任何帮助，却也能够照常领取工资、奖金、补贴、福利等待遇。这也对企业成本的不必要浪费起到了影响。

（三）机械设备工作效率低

在市政设施建设施工的过程中，需要用到很多的施工机械。它不但能够完成单靠人力无法完成的工作，也能够大大提升施工效率。但是当前有很多的市政施工企业，对于机械的管理十分不到位，在出现故障时不追究相关人员的责任，对故障的成因也不进行仔细分析。操作人员在平时的工作中，不重视对机械的保养和维修，降低了机械的使用寿命和工作效率。同时，很多机械操作人员都没有经过系统、专业的培训和考核，对机械的操作不规范，容易导致机械的故障和损坏，大大降低了其运转效率，拖延了工期，也增加了很多不必要的成本。

三、市政施工企业实行精细化管理的途径

（一）加强对物资的管理

市政施工企业一定要十分重视对物资的管理，建立科学、高效的物资管理制度和规范，对施工现场的各种物资、机械等物品的摆放、管理和取用等进行严格的管理。对于工具、机械等施工设备，要加强平常的强维修和保养，按照正确的标准进行操作，以减少这方面的成本消耗。此外，还应当加强对企业员工的思想、素质方面的建设和提高，加强员工对企业财产的重视和保护程度。企业的管理人员应当提高成本控制意识，并在日常的企业管理和工程施工管理中贯彻这一思想意识。企业还应当增强员工对于企业的认同感和归属感，建立科学、统一的企业价值观，让员工能够真心实意的为企业着想，对企业的成本控制具有很大的帮助。

（二）建立完善的成本预算机制

市政施工企业在进行成本预算的过程中，应当有专业人员按照成本控制综合分析的策略，根据企业的具体施工任务与现有的施工技术、运用科学的方法，对工程项目的成本进行分析和预算。这样能够使企业更加有效的对成本进行管理和控制，节省很多不必要的投入和消耗，帮助企业取得更好的利益。市政施工企业要做好成本预算，首先应当依据手中的信息和资料，仔细的分析研究，建立和设定成本预算的初始目标。然后，通过详细的市场调查和分析，了解企业所面临的外部环境，为成本预算提供可靠的依据。最后，通过企业各方面人员的探讨和分析，选定最好的实施方案，制定最优的目标，为施工合同的签订打下坚实的基础。