企业人力资源工作总结大全11篇

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自知自明原则。人力资源储备战略实施的主要目的是避免出现人才缺位，并满足企业战略发展需求。而保持企业员工的稳定，企业应该定位好自己，企业规模、对人才的实际要求、地理区域、资源条件等，对人才的要求绝对不能脱离或超越企业所能为员工提供的各种福利待遇。一个位于边缘城市中的中等规模企业，市场的品牌度不高，欲招聘大城市中一般以上高校的毕业生，可以说其结果是赔了夫人又折兵，即使是招进来了，也将很容易离去，关键还要全面衡量企业所提供待遇与他所能为企业创造的价值之间的距离。当然例外的也有，在企业的诚恳承诺加上高薪的条件下也会有“勇夫”。总之，企业要根据自己的条件，量体裁衣，合身就行，重在实用。编辑推荐：科学发展观学习笔记

人本原则。人本原则重在要求企业要建立与新老员工之间的诚实信用关系，以员工的实际利益为中心，将企业的实际情况和员工的未来发展晋升规划等方面内容全部向员工交待清楚，使之有较好的心理准备或重新进行职业选择，这样才能使员工从内心深处树立起自身发展与企业的发展血肉相连的关系，忠诚于企业。

权变原则。权变原则不仅是针对市场变化，而且也可以运用于企业的发展战略和内部人员调整。企业经营环境处在不断的变化之中，企业的人才储备方向和人力资源要求层次、知识结构、工作经验等也不能脱离具体的环境，要善于把握环境变化和企业自身的实际情况。

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二、员工培训。为提高公司员工的整体素质，今年上半年，增加了外请内训和外训。外训的效果反映良好，对参训人员在工作中有实际的应用意义。

三、绩效考核。参与制定了销售主管的业绩考核制度。

四、在积极引进人才的基础上，加强对新入职人员的关注，主动与员工沟通交流，不断了解员工的思想动态，积极配合主管进行必要的支持与引导，让新员工更快的认同公司、融入公司。

五、完善工会、职业安全等工作。上半年区工会、北房镇工会加强对企业工会建设的管理；同时国家生产安全局专门成立职业安全部门，针对公司厂区生产环境、产品制作工艺等对员工健康状况的影响进行监督和检查，对此北房镇成立专门的职业安全科，加大力度对企业进行监督，并要求企业由专人负责这项工作。因此在原有工作的基础上，今年人力部又增加了工会建设和职业安全等两项工作。

六、及时做好了公司员工的社会保险、住房公积金的年度调整审核工作，员工的社会保险金因国家政策和基数的调整比上年度略有所提高，住房公积金和上年度一样，未做调整。

七、做好人力资源管理的基础和日常管理工作，完成上级业务部门和公司领导交办的各项工作任务。

1、按规定及时办理了劳动年审、工资总额申报工作；建立员工工资台帐，按要求及时填报人事工资、用工等各类年报、季报和月报。

2、为公司新调进及招聘的员工办理劳动用工手续，并负责公司员工的劳动合同的签订及人事档案的管理工作。

3、每月按规定及时对社保和住房公积金进行人员增减和核定，并做好转入转出、提取等工作。

4、及时计发员工工资及各项费用。

5、及时办理意外伤害险的增加与减少。

6、为后勤员工办理医疗费用报销。

7、为车间工人申报工伤，并办理理赔事宜。

8、为杨雅兴、李立军及时发放工资，并协助她们做好与公司其他部门的沟通、交流。

八、积极主动的对外围办事处、子公司人力资源工作进行监督和指导。

1、协助各办事处、子公司招聘信息，筛选应聘简历，组织面试；

2、督促各办事处、子公司完善合同的签订和档案的管理；

3、为成都公司制定《工人宿舍管理制度》、《公司租住房屋管理制度》，协助制定《工人工资核算制度》、《食堂管理制度》；

4、指导外围办事处、子公司建立健全社会保险制度；

5、随时监督外围办事处、子公司政策执行、工作落实情况，并及时进行协助、纠正和指导；

6、积极与外围行政人员沟通交流，给她们以工作上最大的关注和支持。

以上是我半年来的主要工作，我虽尽心尽力的在做，但离公司的要求、各位同仁的期望及自身的奋斗目标尚存在较大差距。结合这次述职要求，我也进行了认真的总结和反思，主要体现在以下几个方面：

一、因个人精力的有限，而事务性工作的繁杂及突如其来的工作，分散

了时间和精力，致使对很多问题的研究、分析、解决得不够，很多工作执行得也不到位，工作的计划设想与预期效果难以达成；

二、与职能部门及各办事处、子公司缺少强有力的高效沟通，致使一些工作离自已的期望有差距，导致工作中缺少创新、变革激情；

三、对工作方式方法及工作的灵活性把握不够。具体表现在协调员工关系不力，尤其在出现困难和问题时，态度不够坚决、措施不够有力，以致影响了工作，尤其是在工作中缺乏弹性，致使工作方式简单、灵活性不够，岗位职能作用没能更加有效的发挥。

针对上述这些问题，人力资源部xx年年度下半年的自身建设目标为：提升自己的专业知识技能和业务素质；提高部门工作质量要求；增加部门团队建设，圆满完成本部门年度计划和公司交给的各项任务。

总之人力资源部在下半年将进一步严格按照现代化企业人力资源工作要求，逐步将人力资源工作提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。

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人力资源统计工作是企业人力资源管理工作的重要组成环节，是企业实现人事工作、进行人事改革的前提条件，对企业各项工作的运转起着不容忽视的影响。然而，当前在很多企业中，人力资源统计工作一直没有被重视，这也使得企业的人力资源工作无法有效实施，从而也给企业的正常运转带来了诸多负面影响。因此，企业必须要高度重视人力资源统计工作，发现和解决当前人力资源统计工作存在的问题，做好相关决策和部署，更好地推进企业人力资源统计工作的发展。

一、企业人力资源统计工作的重要性

1.有利于管理决策的科学性

企业在制定自身发展战略和整体发展愿景时，必须要依靠人力资源管理，企业人力资源管理的优劣直接关系到企业决策和部署。企业人力资源统计工作将企业整体的人力资源组成、数量、分类提供给企业管理人员，更有利于管理决策的科学性。

2.有利于优化人力资源配置

在企业别是中大型企业，人力资源一般比较丰富，企业各项工作的运行较为繁琐，必须要借助于企业人力资源统计工作，将人力资源的组织结构和分布数量等数据和信息进行详细分析，从而改进企业内部管理运行机制，达到企业人力资源优化配置。

3.有利于实现企业员工价值

企业的不断发展相应带动了企业人力资源的扩大，企业管理人员通过人力资源统计工作对于企业员工的综合能力有具体的参考标准，激发和调动企业员工的工作积极性，更好地实现个人价值和企I价值的相统一。

二、企业人力资源统计工作存在的问题

企业人力资源统计工作长期以来就没有受到企业管理人员的重视，很多企业往往是为了应付部门检查等而草率地进行统计，在企业工作中一直扮演着“鸡肋”的角色。

1.管理理念有待进一步提高

尽管全球经济“一体化”进程不断加快，我国企业在市场竞争中和在经济合作交流中对于企业管理和企业制度也在和国际接轨。但是，还有很多企业特别是中小型企业领导和管理人员思想理念落后、管理模式陈旧，往往只看到眼前的利益，对于先进管理模式和管理理念视而不见。在企业经营和发展过程中遇到瓶颈或者问题时总是找寻社会原因，而没有从企业自身角度寻找问题根源，没有认识到企业管理的重要性。对于企业人力资源统计工作主要是依靠管理者工作经验和对员工的主观认识进行分工和安排，没有充分发挥人力资源统计工作的作用，使得企业人力资源管理决策不具备科学性，使得企业员工无法充分发挥自身的能力，造成企业人力资源的浪费。

2.数据信息缺乏真实性

人力资源统计工作的目标和职责是将企业人力资源信息和统计资料如实地进行反映，从而为企业管理层进行决策提供有效参考依据。但是当前在人力资源统计的工作中，有很多人力资源统计表或者其他统计资料中有很多都存在着空白栏或者虚假填报的情况，人力资源统计工作的数据信息的弄虚作假让人力资源统计工作失去意义。

3.人力资源统计分析缺少专业性

人力资源统计工作有着较强的专业性，需要通过大量的数据资料统计对人力资源管理存在的问题进行解决，所以统计工作具有重.要性和难度性。但当前负责企业人力资源统计工作的大部分是其他部门或者其他人员兼任的，缺乏专业的人力资源统计人才，造成很多人力资源统计以及管理中的问题难以准确找到，大大降低了人力资源统计工作的作用。

三、如何完善企业人力资源统计工作的对策

1.转变观念，做好企业人力资源统计基础性工作

企业管理人员要转变思想观念，形成现代化的企业管理思维，不再将企业人力资源统计工作看成是可有可无的存在，而是要高度重视企业人力资源统计基础工作。对于企业人力资源统计的基础工作，要从企业员工的数量和质量双方面进行资源搜集，通过对企业员工的档案、交流沟通等形式对企业员工的基础信息包括出生时间、学历、工作经验等有基本掌握，并建立企业人力资源信息登记表，从而为企业人力资源统计工作的开展稳固基础。

2.态度严谨，保证企业人力资源统计工作的实效性

由于企业人力资源统计工作数据和信息的真实性直接关系到企业人力资源管理工作的开展，所以企业人力资源工作人员必须要保持严谨的工作态度，对自身工作认真负责、不能马虎了事。第一，要对企业人力资源信息进行审核鉴定，对数据和信息的真伪性辨别，做到企业人力资源数据信息的准确性和真实性；第二，对搜集到的企业人力资源信息按照类别进行整理筛选，可以按照企业人力资源在企业中的位置进行分类汇总。比如说，将企业人力资源按照职务大小、不同部门、学历高低等因素以表格或者统计图的形式列出，满足不同管理人员的需求；第三，依据企业自身发展要求对企业人力资源统计信息进行完善和补充。企业在每一年度进行人力资源工作总结，对企业员工建立绩效考评档案，做好人力资源的培训、“引进来和走出去”的档案记录。

3.注重专业，提高企业人力资源统计工作整体水平

企业人力资源统计工作人员的专业性对于统计数据的实效性具有决定性的作用，因此，必须要重视企业人力资源统计工作人员的专业性，加强统计工作人员的业务素质培训。一方面，要注重企业人力资源统计工作人员的职业道德。在工作中要严守职业道德纪律，对员工档案的审核、数据信息的记录、人力资源的流动决不能弄虚作假和“走后门”。

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一、人力资源管理风险的主要表现

（1）核心员工流失：企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排。（2）开发低效或无效：人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损。（3）人力资源规划不当：没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化，缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。（4）人力资源开发的执行不力：在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。（5）缺乏内部成长通道：人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，带领员工向更专、更精的领域去学习与探索。

二、人力资源部门应用的策略

（1）战略调整之策略——建立适应企业战略调整的各项准备作为人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，要做好长时间应对危机的准备，做到善于危中求机，变压力为动力，化挑战为机遇，为适应企业战略调整做好准备。第一，提供基于对企业业务深入了解的情况下提供专业解决方案；第二，向员工传达公司各类政策，推动组织变革，促进劳资关系的和谐；第三，做好高层管理人员的“管家”，对人均利润、员工年龄分布、离职率做到心中有数，为高层提供决策参考信息。（2）控制人工成本之策略——优化组织架构，实施流程再造：一是强化预算管理，控制总体费用。二是优化组织架构，降低无效成本。三是通过技术创新产品升级，提高人均产出。四是合法操作，降低违约成本。（3）招聘管理之策略——储备人才。一是逢低吸纳高层次人才。二是充分利用内部招聘渠道。三是优化招聘流程，提高招聘质量，创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。在危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，通过参加免费的行业会议和现代化的网络资源等方式降低广告费用。（4）培训工作之策略——加强内功，蓄势待发。制定培训计划，调整培训内容。通过内部讲师和现有设备设施完成，通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。（5）薪酬管理之策略——稳定为先，例行节约。薪酬福利管理是直接涉及员工劳动回报的业务环节，任何一点变化都可能引起巨大影响，所以，稳定是第一原则。同时应全面节约企业开支，调整薪酬结构。一是利用政策，缓解人力成本压力。二是严控各类补助的发放。三是策略性用工，降低使用成本。（6）绩效考核之策略——精细化管理。调整考核重点，推行精细化管理。现今的经济环境，要求我们必须采取精细化的绩效全过程管理模式，将公司战略目标、组织与个人关键考核指标紧密结合，将日常的工作计划、工作总结纳入到绩效管理过程中，通过对执行过程的实时监控，确保最终绩效目标的有效达成。应对现时复杂多变的环境，也可适时灵活调整考核周期，同步绩效管理周期与市场脉搏，做到紧密关联、快速响应。（7）企业文化建设之策略——稳定军心，强化疏导面对当前的工作境遇，人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。

参 考 文 献

[1]李黄珍.全球经济危机对于中国企业人力资源管理的影响专项调研报告.路标.2009（2）：76～77

[2]朱志敏.经济危机下.人力资源管理如何优化.中国人才.2009（2）：27～28

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关键词 供电企业 人力资源 培训 管理

一、供电企业人力资源管理总体现状

（一）人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源

企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。

（二）人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大

这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。

（三）人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式

现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，很少有岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。

二、人力资源管理制度建设思路与对策

（一）人力资源管理制度建设的基本思路

1.确立“以人为本”的理念。人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。

2.进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。

3.通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。

（二）人力资源管理制度建设的对策

1.树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的信任、尊重、自主、创新、合作的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。

2.结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。

3.以质量管理理论构建人力资源管理体系。构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PD CA）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。

4.调整企业人力资源配置，加强员工的培训管理。可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。

三、结语

随着人力资源管理制度与体系的建设在企业战略方面的重要性越来越突出，它已经开始成为我国许多电力企业人力资源管理工作的重点。建立并完善一个系统的人力资源管理制度是电力企业展开人力资源管理工作的基础，是促进企业持续稳定发展的保障。广大企业管理者和领导者要充分重视起对人力资源管理制度的建设，科学有效地展开人力资源规划工作。

参考文献：

[1] 董茜.供电企业人力资源管理制度的完善与创新[D].华北电力大学（河北），2008.

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一、企业人力资源风险管理的程序和策略

1.企业人力资源风险管理的程序

人力资源风险管理的过程必须一般有以下几个步骤：(1)风险的识别；(2)风险的衡量；(3)风险的控制与处理；(4)风险管理效果评价与预警。

人力资源风险管理的主要是为了控制与处理风险，减少和避免损失，保证企业人力资源管理活动的顺利进行，进而提升企业核心竞争力。在目标的指引下，探索出各种识别风险类型、估计风险的大小的方法和工具，然后采用各种有效的风险管理工具进控制、规避以及转嫁风险，实施风险管理，最后进行风险管理效果评价。此外，企业应该建立起一套合理、完整的人力资源风险管理的预警管理体系，把握风险的动态，以实现风险管理的目的。

2.企业人力资源风险管理的策略

(1)风险规避策略。风险规避就是将可能产生的风险扼杀于无形之中。以避免造成损失。例如某位员工存在一定的风险，可以进行辞遇人力资源招聘的时候进行合理筛选，不录用可能会有风险的应聘者，这些风险也就不会产生，这也是面对风险最有效、成本最小的处理方式。但是由于人力资源风险产生的因素包括很多方面，无法完全去避免所有风险。(2)风险控制策略。风险保控制就是尽可能控制风险发展趋势，降低其发生的可能性。例如企业通过采取合理安排车间布局、进行职工安全教育等风险保护策略，就可以减少员工发生工伤事故的可能性。科学合理地采取激励约束机制进行人力资源管理，提高员工对企业的忠诚度，就会减少人力资源非正常流失的可能性等等。(3)风险减轻策略。风险减轻策略是指减少风险造成的损失。例如对企业生产经营活动中的关键部门的关键人才，企业管理层在日常经营活动中应该逐步培养有潜力的人才，能力和忠诚度俱佳，能够随时接班。当出现关键人才流失的局面，接班人可以顶上来，能够减少损失。同时在签订工作合同时，可以规定员工在非工作时间不得参与与本企业竞争活动，人员流出后在若干时间内不得进入同行业企业等条款，也是企业用来减少风险损失的有效策略。(4)风险转移策略。风险转移是指事先以合约或者协议的形式将部分可能产生的人力资源风险转移给其它组织或个人。比如现在很多国有企业采取了人力资源外包策略，这样风险就不必自己承担。(5)保险策略。保险策略是现代企业人力资源风险管理的一个很重要的策略。从风险管理角度讲，它是以一种合同形式来进行风险的转移，从社会角度讲，这不仅是风险转移而且是风险的减轻，这是保险中的科学性所确定的。企业可以结合风险和企业人力资源风险状况来选择哪些风险参与保险。

二、国有企业人力资源风险管理的对策

1.提高国有企业人力资源风险管理意识

国有领导层应该正确、客观地对待人力资源风险管理，在思想上高度重视，树立风险意识，并在企业中建立风险管理文化；成立专门的调研小组，对企业发展历史中的人力资源风险进行实地调查研究，摸清其形成原因、发展规律和未来走势；成立相关的领导班子，并建立一套完整的制度，塑造人力资源风险管理机制，进行有效监控，提高企业应变人力资源风险的综合能力。

2.健全国有企业人力资源风险管理机制

(1)建立一支高效的风险管理团队。由于人力资源风险的形成因素很多，涉及到各方各面，需要企业内各部门、各单位的合力完成。因此，一个蓬勃发展的企业应该有一支高效、快速的风险管理团队，而这个团队的组成主要有两部分：高层管理人员和各方面优秀的人才。企业平时的人才资源储备情况很大程度上决定了企业在面对风险时的表现。(2制定风险管理计划。对于风险来说，最好的处理方式是预先识别并采取相关措施进行遏制。但由于人力资源风险的必然存在性，制定一套合理的风险管理计划，未雨绸缪，是必须的。这样当风险来临时，便能够从容地采取有效地措施使损失降到最低。(3)进行风险管理知识培训。员工是企业中最重要的人力资源，企业的经营活动主要由员工来完成，企业的发展也是由员工来推动。人力资源风险的一部分来源于员工。因此有必要定期开展风险管理讲座，专题报告，对员工进行风险管理培训，一方面向要强化风险意识，深刻认识风险的危害性，防微杜渐，从小事严格要求自己，另一方面要提高员工对风险的事先控制，事中处理，事后总结的能力。(4)建立风险预警管理体系。在进行人力资源风险管理过程中，风险预警管理体系是很重要的一部分，它能够及时的监控风险的动向，关注其变化，采集有用的信息，分析和判断风险的状态，为企业的经营者进行风险管理提供合理、及时的决策依据。(5)建立人力资源管理信息系统。信息不对称是导致人力资源风险的关键因素，因此应该建立人力资源信息管理系统，并不断进行完善，同时加强监督管理和考评工作。系统信息包括企业内部信息和外部信息。企业内部信息包括：在职员工信息、在职管理人员信息、离职人员信息、员工工作动态跟踪信息、管理人员工作动态信息、人才储备信息等，能及时反映人力资源信息，进行风险预警。企业的外部信息包括：竞争对手人员的信息、行业人才需求信息、行业人才供应状况信息等。这样，企业可以准确了解竞争对手和同行业中的人力资源信息，做好相关准备工作。

3.全面管控人力资源各模块的风险

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一、建立健全各项规章制度，使人力资源管理工作更加规范

俗话说，没有规矩，不成方圆。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。规章制度作为企业管理工作的基础和保障，是我们工作中不可或缺的重要环节。但是，由于种种原因，我公司的人力资源管理制度极不健全，人力资源管理各项规章制度都是xx年以前制定的，一直沿用到现在。由于企业面对的客观环境以及企业发展、人员流动等方面的变化，这些“过期”的制度已经远远不能适应企业发展的实际需要，企业人力资源管理规章制度方面几乎处于“真空”状态。为了扭转这一局面，我工作后的“重头戏”之一就是在现代管理理念的指导下，结合企业的实际情况，建立健全各项规章制度，使人力资源管理有章可循，有据可依。一段时间以来，我修改了员工考勤制度，并相继起草了xx年员工绩效考核实施细则、员工培训管理制度、人力资源部工作流程、劳动合同管理流程、公司员工各岗位职责等多项管理制度，将各项人力资源管理工作纳入科学管理、规范运作的轨道。

二、清理完善人力资源档案管理工作，夯实人力资源管理基础工作

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[中图分类号]F062.1　[文献标识码]A　[文章编号]1009-9646(2010)09-0009-03

我国人力资源的管理是一个系统工程,身处后危机时代的企业更好把握好当前特殊时期的人力资源管理的特点。只有把握当今时机。才能更好应对后危机时代对我国企业人力资源的特点。所谓后危机时代主要是指当前国际金融危机持续蔓延,对世界经济影响不断深化的时代。这里影响的主要是宏观经济和微观企业。现在处于后危机时代的我国企业人力资源呈现出自身的一些特点。其中主要表现在合理准确建立企业人力资源的预测体系、企业组织结构呈现扁平化的趋势、企业员工的培训和激励措施力度要加大、人力资源结构急切优化、薪酬预算机制需要完善。

一、后危机时代企业人力资源预测体系呈现新的特点

后危机时代很多企业都要面临战略转型。比如说从事制造业的很多企业主要是通过控制产品产量来减少金融危机带来的损失。同时从事商业经营的企业的营业额也是一路下滑。伴随政府救市政策的出台和实施,我国企业也是在心惊肉跳的观望中缓慢前行。在这样的特殊情况下,身处企业的人力资源管理部门必须要时刻观察外部环境的特殊变化,外部环境的很多不确定因素,导致企业大都采取一些紧缩性措施和战略。这种策略主要原因还是企业对市的市场缺乏必要的信心的表现。但随着整个社会对金融危机的认识更加深刻化、更加清晰化之后,很多企业擦亮眼睛发现金融危机给他们带来了挑战的同时也带来了机会,并且这种机会是空前的,还有的一些企业看到机会之后采取一些扩张措施。不管企业在这个时期是采取扩张性战略还是紧缩性稳定性战略,都是企业决策层面的一种果断选择。人力资源部门又是企业决策执行的关键部门,必须要为企业的战略决策提供一个支撑平台,为企业的战略决策目标的最终实现提供一个支撑环境。人力资源在这种特殊环境下就要在人力资源预测体系中呈现新的特点,随时应对企业战略转型。这种情况下要站在企业传略转型的高度,做好人力资源的预测。金融危机时期也是企业人力资源危机时期,这时必须要科学规划,充分避免一些不切实际的高标准。要根据企业的经营成效和承受力合理有效分配资源,坚决避免企业人力资源短缺和过剩现象。关键时期更要把握好人力资源的方向性和计划性,充分体现预测未本的理念。重视预测的方法性,做到定性和定量预测相互结合。

二、后危机时代企业组织结构呈现扁平化的特点

在后危机这个特殊时期,市场环境瞬时万变。企业有必要调整组织结构,让其呈现扁平化,这样有助企业应对市场变化的环境,可以产生企业生产成本效益和提高企业的生产效率。企业组织结构扁平化的特点最初是针对企业的管理层和决策层而言的,从而加快企业信息流和资金流的运转,最终提高企业的运营效率。企业的很多员工都有相似感受,那就是在企业职位在不断增加,工作过程中的重复性和重叠性增加。在企业经营状况良好的情况下,即使企业的人力资源部分已经认识到问题的存在,但是企业的决策层是不会重视的。因此在金融危机这个特殊时期市场环境发生变化。人力资源管理就会呈现新的特点。这就要求人力资源部门要把以前的工作分析、工作评价、工作总结在重新拿出来认真研究。看看哪些职位是必不可少的、哪些是体现锦上添花作用的、哪些是可以一起合并的、哪些是可以取消的。必要的时候还可以做一些调查和评判。随着当今社会信息化和网络化的高速发展和积极推进,现代管理者应该适应环境的变化,比传统管理者具有更加丰富的信息处理能力和决策制定实施水平,因此管理的幅度可以适当扩大。所以这就导致业务流程的优化整合,业务流程的整合就会推定后危机时代企业组织扁平化的特点。

最终要优化整个企业的人力资源组织结构,才能让后危机时代的企业人力资源呈现好的态势。后危机时代要充分体现企业组织结构的优化,让企业的组织结构能够更好的为企业发展提供助力,所以必须要首先从结构上进行调整,才能真正适应后危机时代人力资源新特点的要求,这个结构调整的模型从企业经营过程可以看出必须要呈现扁平化的模式才是最好的,才是最能实现企业转型走出危机。只有优化结构才能有效整合资源,才能控制企业成本,提高企业运营效率,从真正意义上提升企业的竞争力。才能在后危机时代让企业的决策层和企业管理执行层协调一致。制定更好更适应企业发展的战略制度。充分实现组织结构的扁平化趋势,整合有效资源,才能提高企业抵御金融危机的能力,才能让企业顺利度过后危机时代。

三、后危机时代企业员工培训和激励措施呈现新的特点

后危机时代企业面临的更大的挑战就是金融危机究竟持续多长时间和后时期企业的整体环境面临怎样的变化。因此企业必须要考虑今后的经营方向的转变和调整,企业经营重点和方向的转变就必然引起企业人力资源的变化。企业的战略转型必然要对企业的员工技能和知识储备提出一个新的要求。

因此,未雨绸缪,在这特殊时期对企业员工进行新领域的技能培训和知识能量补充就显的特别有意义。企业可以根据企业进行的新业务领域制定员工的培训课程。然后让企业员工在职培训和学习。后危机时代的特殊时期让企业的人力资源管理还要实施一个新的特点,那就是要更加注重对员工的鼓励,鼓励包括两个方面那就是长期鼓励和短期鼓励。短期鼓励主要是要建立和设计已绩效为导向的资金奖励模式。通过变动资金的调整来规范固定资金的分配,这样即稳定企业的人力资源运营成本,又完善了后危机时期的员工绩效激励机制。最终把企业的经营业绩受金融危机的影响程度降到一个最低点。长期鼓励由于受金融市场的长期波动影响和冲击,以股票和期权为典型代表的长效激励出现缩水,这样就导致长期激励方式失效。中小企业为了留住人才可以采取一些新的激励措施。比如提供干股、岗位股贡献股和知识股等方式把员工利益和企业利益绑定在一起。这样就构成了企业利益的共同体,就会让后危机时代的企业人才更加有责任心,同时激发员工的积极性和创造性。

四、后危机时代人力资源结构优化

后危机时代人力资源结构呈现新的特点,因此企业要根据经营战略作出一

定的置换和调整。通过合法的手段调整企业部分企非核心和企业冗余部分人员。节省这部分资金资源用于引进一些对企业发展起核心作用的人才。因为金融危机阶段导致整个人才环境的变化和人员的流动,所以企业这个时候获取核心人才的机会要比经济景气的时候容易一些。这个时候企业就要把握时机,分析企业人员结构特点,合理作出人员置换,把优秀的人才吸收进来,从而增强核心人才的储备。同时在后危机时期也要充分考虑企业自身环境的变化,防止企业人才的流失,这个重心主要体现在要留住核心人才上,核心人才的流失对企业本来就很困难的后危机时代影响是非常深远的。所以要充分把握好人才这个平衡点,金融危机一旦过去,企业有了人才储备就会马上上阵。所以这个时候要科学决策合理规划才能让企业不出现人力资源过剩和短缺危机。同时后危机时代的人力资源还可以采取外包的方式,来给企业减压。对于一些非核心的人力资源可以采取人力资源外包政策。这样一方面节省了企业人力资源成本,另一方面可以提高人力资源管理的弹性机制和多样化水平。

五、后危机时代人力资源薪酬预算薪酬体系呈现新的特点

后危机时代企业要根据本行业受金融危机的影响程度和企业的经营绩效。对企业的薪酬预算作出改革作出新的调整。经济的缓慢运行对很多以出口为主的企业经营产生巨大深远的影响。主要表现在汽车、制造、电子、半导体等行业。而以内销为主的企业受金融风暴的影响不是特别严重。企业这个时候率先考虑的就是压缩运营成本,在经济持续放缓的情况下,企业的业绩持续走低,合理控制企业经营成本对企业安全度过危机是非常重要的。在危机时期采取降低薪酬,要比简单的裁员要好很多。企业在困难时期采取降低工资福利,而没有裁员,有助于提高整个企业的团队凝聚力。企业在金融危机这个特殊时期要关注那些关键员工的薪酬预算,千方百计不让这部分人才流失。传统的薪酬体系主要是强调可以量化的外在薪酬比如说基本工资、奖金、养老金等。而在金融危机时期就更应该强调内在薪酬,比如说员工的满意度、企业文化、个人的成长、升迁的空间等。所以这个时候还是要强调对特殊人才核心人才的保护。核心人才是企业发展过程中不可缺少的中坚力量,直接影响企业的竞争力。所以建立完善的薪酬体系对维持和留住核心员工起到非常关键的作用。企业在发展过程中有个二八原理,那就是说20%的员工创造了企业80%的利润,所以企业要维持好这20%的员工就显的特别重要。要发挥这部分员工的核心价值作用就必须需要制度的保证。合理的薪酬制度能够提高核心员工的积极性和创造性,提升他们和企业的利益共同体意识。防止自己的竞争对手挖走这部分员工,所以企业可以合理的减少其他的一些运营成本来补充到这些核心员工的工资体系中去,将会产生积极有效的效果。企业在薪酬体系改进的过程中要考虑薪酬结构调整和薪酬发放过程中的多元化,二者的相互结合、共同使用,更能达到长期稳定核心人才的目的。

参考文献:

[1],张瑞编著,人力资源开发[M],北京:北京大学出版社,2008,119,120

[2],马文建等编著,人力资源管理与开发[M],北京:石油工业出版社,2008,54-55

[3],戴良刚,伍爱铃,人力资源管理学[M],山东:济南大学出版社,2007,28-29

[4],张德文,人力资源管理[M],北京:中国发展出版社。2006,89-90

篇（9）

一、年终考核和月度考核的关系

年终考核是绩效考核的一种，而绩效考核根据考核周期的不同，分为月度考核、季度考核、半年度考核与年度考核，其中最常使用也是最基础的是月度考核。与月度考核不同的是，季度考核、半年度考核与年度考核会存在月度考核汇总的现象。而年终考核其实是年度的考核，是基于月度考核的基础进行的综合考核。就企业管理来讲，过程考核比年终考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年终考核自然就能做好。

二、年终考核的对象及关注点

月度考核一般情况下是用KPI指标来评价员工的工作业绩，用工作态度指标来评价员工的努力程度。而工作能力指标往往出现在年终考核当中，用来评价员工的实际能力与潜力，它能够为员工培训、员工招牌、岗位和薪酬调整等方面提供较为全面的参考，这是其它考核形式或途径无法做到的。所以年终考核适用于每一个员工。但在另一方面，年终考核应该有相应的考核指标，尤其是年度KPI指标。但在企业里，并不是每一个岗位都有其年度KPI指标，如技能工人年度KPI指标设置就存在较大困难。因此，年终考核对不同层次和岗位的员工有不同的意义。

对于有年度经营任务目标责任书的高管或中层员工而言，年底考核确实是检验其一年绩效的重要手段。对这些管理人员来说，月度考核考核实施起来比较困难，而年终考核是一个较为合适的周期。在年度目标责任书中，主要内容就是KPI指标，用于考核他们全年的工作业绩。因此，这类年终考核是实实在在的，有理有据的。他们也理应成为企业年终考核的重点对象。对一般的企业员工而言，他们往往没有明确的年终考核目标。在年终考核时，一方面对全年的业绩做一个简单的汇总；另一方面，还需要对他们的工作态度、工作能力做一个综合评价，用于下一年度薪酬、培训、晋升的依据。

所以不同层级的员工年终考核关注的考核点是不同的。

三、年终考核的指标

年终考核一定要设置明确的指标，无论是相对客观的定量指标，还是主观性强一些的定性指标，有总比没有强。即使是诸如团队协作能力、合作意识、工作积极性、创新精神等指标也能够对员工的某些方面做一个评判，总比纯粹的民主评议好。设置指标也是企业绩效考核向科学性、规范化发展的一个表征。因而，用考核表来实施年终考核在某种程度上也是必要的。结合上一个问题，建议为各类人员设置不同的指标类别并赋予相应的权重。如对高中层管理人员的年终考核中，年度经营目标责任书所占权重高于80%，工作能力和态度占20%；一般业务人员及一线操作人员年终考核中工作业绩占60%，工作能力和态度要占到40%左右%即可。

四、年终工作总结

绩效考核的最终目的并不是实施对员工的奖惩，而是将考核作为一种手段来改进企业与员工的绩效水平。而个人年终总结通过反省与思考个人全年工作表现，能够达到自我批评的一种效果，这种形式对员工个人的绩效改进有明显的促进作用。从这个意义来理解，个人年终总结已经超越了绩效考核的范畴，它不仅仅为年终考核服务，另外，从个人年终总结提供的信息来分析，它也是考核人实施考核的重要信息来源。由于年终考核涉及的周期较长，并不是每个考核人都了解被考核人的所有工作业绩、工作态度与工作能力等信息。综合考虑个人年终总结的这两种作用，个人总结是年终考核必要的表现形式。而且，在个人年终总结的基础上，还要加强考核人与被考核人的绩效沟通与绩效反馈，将年终总结的作用最大可能地发挥出来。

五、年终考核结果的应用

年终考核的兑现方案在大多数企业里面是这样的：年终奖 -薪酬调整 - 福利 - 职位晋升- 岗位竞聘 - 培训 - 优秀员工评选 -员工楷模。针对，这个方案具有以下几个特点：

1、物质激励与精神激励相结合

2、短期激励与长期激励相结合

3、显性激励与隐性激励相结合

年终奖、薪酬调整、福利属于直接的物质激励，优秀员工与员工楷模属于精神激励。关于短期激励与长期激励，年终奖属于当期的短期激励，而薪酬调整、岗位竞聘、培训等或多或少带有长期的激励作用，长期激励对于人才培养、稳定员工队伍有重要作用。关于显性激励与隐性激励，员工楷模、优秀员工评选属于明确的显性激励，年终考核结果公开后，各类名单也会随之公布，全公司的员工都会知道这一结果。而培训机会、职位晋升、岗位竞聘等相对要隐蔽一些。

在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为绩效考核的结果通常是岗位绩效工资或奖金的决定性因素。此外，从“价值创造-价值评估-价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，绩效考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。

考核结果的另一个用途是它的战略评审作用，就是将年终考评结果回馈到整个战略的实施过程中，进行动态修正，使考核能不断地与战略意图保持一致。

以上是年终绩效考核中应重点注意的若干问题和策略，作为人力资源管理的一个部分，绩效考核本身还涉及许多其他管理操作模块。追本溯源，绩效考评工作是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的绩效考评，员工的激励、薪酬、福利都将成为无源之水、无本之木。因此，要想从整体上推动组织效能的不断提升，就必须从根本上解决绩效考核中的种种难题，尤其要注意操作环节的制度设计。

参考文献：

[1]余娟贤；《浅谈人力资源管理中的绩效考核》[J]；大众科技；2011年07期

[2]姚庆凤；《人力资源管理中的绩效考核探讨[J]；企业导报》；2011年13期

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数据以及数给人最直观的感受就是准确性高，可信度高，比如说在学习成绩方面，你说自己的成绩一直很好，与说层获得4次年级第一，那么肯定是后者更具有说服力。

个人信息

xxx

性 别： 女

婚姻状况： 未婚

民 族： 汉族

户 籍： 广西-桂林

年 龄： 28

现所在地： 广东-深圳

身 高： 162cm

希望地区： 广东-东莞

希望岗位： 行政/人事类-人事经理/主管

寻求职位： 人力资源主管

教育经历

2004-09 ～ 2008-07 河南财经学院 人力资源管理 本科

培训经历

2011-07 ～ 2011-10 东莞市智通职业培训学校 人力资源管理师相关课程

2010-10 ～ 2010-12 深圳市博华企业管理咨询有限公司 战略管理、高效执行力、高效沟通、管理者的角色与责任等

**公司 (2012-03 ～ 2012-10)

公司性质： 民营企业 行业类别： 咨询与调查业(顾问、企业管理、知识产权)

担任职位： 人力资源主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、全面负责公司人员招聘工作，满足公司业务及项目需求;

2、负责公司考勤薪资、社保福利项目的核算缴付;

3、作为项目助理负责项目前期与客户的联系沟通，并协助项目文件的整理交付;

4、全面整理规范公司前期项目文件资料;

5、总经理安排的其它工作。

**公司 (2010-06 ～ 2012-02)

公司性质： 民营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具

担任职位： 人力行政主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、人员规划工作：

根据公司战略需要，参与公司整体业务运营梳理，公司组织结构调整工作;

结合公司实际，及合作项目公司的指导建议进行部门职能规划建设、职位职责梳理、人岗对位工作;

根据公司经营目标参与规划企业人员需求，制定年度人力资源规划：人员配置计划、人员补充计划、培训提升计划。

2、招聘管理工作：

结合公司招聘管理现状制定完善《招聘管理制度》，并负责制度执行过程中的优化与完善;

采取网络招聘、猎头招聘、内部推荐等方式进行公司知识性员工招聘工作开展;

组织跟进新入职人员进行试用期考核，提升招聘跟进工作。

3、绩效管理工作：

根据公司年度经营目标、公司级KPI指标组织协调部门KPI指标确定，并协调安排部门KPI分解落实工作，

通过季度/半年度工作计划/工作总结的组织，季度指标完成情况数据通报，跟进监督部门绩效工作的具体落实;

在遵循公司整体绩效管理制度的前提下，参与完善操作族员工技能绩效管理规定、销售人员业绩考核管理办法、项目考核管理办法。

4、薪酬管理工作：

根据公司整体的薪酬政策、策略，参与建立优化公司薪酬体系;

公司薪酬体系管理维护，薪酬调整申请管理审核。

5、员工关系管理：

根据部门员工考核情况，对员工进行异动(转正/晋升)管理工作;

根据公司奖惩管理规定，对公司项目管理、工作异常情况，进行调查奖惩处理工作;

部门、员工间及公司与员工间问题冲突的沟通协调处理。

6、部门规章制度建设：《考勤管理制度》、《离职管理办法》《办公物品管理办法》等。

7、行政后勤工作监督：部门预算审核，常规费用管理、员工社保公积金操作管理监督等。

本阶段工作总结:

建立部门基本的人力行政相关流程制度,规范了公司人力行政工作,逐步使部门真正发挥其职能,支撑公司运营需要。

**公司 (2008-03 ～ 2010-05)

公司性质： 民营企业 行业类别： 批发零售

担任职位： 人事行政主管 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1、负责公司规章制度与分店人事行政各项工作的宣导、执行与管理;

2、协助总部人力资源部、行政部进行制度编写等工作的完善;

3、负责分店各类相关人事行政工作报表、单据的审核、确认与反馈;

4、负责分店员工考勤、薪酬、绩效评估、人员异动等情况的分析及处理;

5、负责分店培训需求的调查，培训计划的制订，培训活动的组织与开展，培训结果总结及效果反馈与跟进;

6、负责分店员工关系管理及分店康体活动的策划、组织与开展;

7、协助店长开展分店对外事务的协助处理。

本阶段工作总结:

在总部人力资源部的指导下展开人力行政工作, 确保公司总部的相关制度规定在分店的切实执行，结合分店实际针对性的对部门工作进行分配分解完成，确保了门店人力的有效支撑。

项目经验

绩效薪酬体系执行项目 (2010-10 ～ 2011-01)

担任职位： 项目副组长

项目描述： 绩效薪酬体系咨询项目

责任描述： 1、安排协调前期的企业调查及全程参与企业运营管理业务梳理，部门职能、职位梳理调整工作;

2、合作项目文件交付内容审核，针对文件内容与项目顾问沟通调整，最后完成文件交付;

3、主推公司绩效薪酬体系落地实施：新旧薪酬调整沟通工作、绩效管理培训宣导落入实施工作。

技能专长

专业职称： 企业人力资源管理师

计算机水平： 高校非计算机专业二级

计算机详细技能： 熟练操作Word ，Excel，PowerPoint等MS办公软件。

技能专长： 掌握相关劳动法律法规，熟悉绩效管理中KPI，BSC的相关知识，掌握薪酬管理的相关理论;

具有人力资源管理相关模块的实践操作经历。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 差

英语水平： CET-6

英语： 一般

求职意向

发展方向： 人力资源管理岗位工作。

其他要求：

自身情况

自我评价： 较强的学习能力、适应能力和承压能力 ，能较快的接受新事物;

工作责任心强，做事有始有终;

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今年作为公司的管理年，人力资源部在对员工培训方面做了大量工作，通过公司的内部培训特别是各部门之间的交流培训，使我在加强了对其他部门工作的了解，同时也提高了自身工作能力，对今后更好的配合各部门的工作有很大的帮助。为了进一步在业务技能上有所提高在今年我参加了劳动和社 会保障局主办的《企业人力资源上岗证》的培训，通过对《企业工资管理》、《劳动合同管理》、《劳动争议与劳动仲裁》、《工伤保险管理》、《法学与劳动法》、《劳动经济概论》六门课程的学习，增强了我对日常工作中处理问题的能力，大大提高业务技能。随着国家职业资格鉴定的开展，在今年的下半年我还参加了“助理人力资源管理师”的学习与考试，通过不断的学习使我增长了专业知识，开阔了视野，提高了处事能力。