银行网点负责人工作大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇银行网点负责人工作范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

    1创新管理体系,实行以委派制为主要内容的“垂直管理”

    1.1委派的形式和主要原则

    为有效行使财会管理职能,强化内部控制,确保财务目标的实现,向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式,主要有两种形式:财务总监委派制和财务负责人委派制,并遵循以下基本原则:一是因地制宜原则;二是循序渐进原则;三是责、权、利相结合原则,财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理;四是定期轮换原则,任期原则上为二至三年。

    1.2委以财务负责人一定的权限

    主要的权限包括:(1)各项内部管理制度的审定权;(2)财务决策的参与权和审议权;(3)重大财务收支审核权;(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议,并有权提出建议;有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整;有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。

    1.3加强对财务负责人委派人员的考核

    对财务负责人委派人员的考核按年度进行,每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项,根据考核情况,财务负责人委派人员实行奖惩。

    2引入战略成本管理理念,从成本节省到成本避免

    传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的,即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出,这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一,即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力,认为事前预防重于事后调整,避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面:

    2.1调整业务结构,转变收入增长方式

    在资产战略上:提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构,积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手,一方面突出重点客户,加强贷款营销,开拓信贷市场;另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业,提高资金使用价值的效率效用,通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。

    在负债战略上:积极优化负债结构。优化负债就是要做到资产和负债的匹配与对称。保持总量上的平衡和分量上的对称,优化的目的就是以来源定运用。负债业务的质量结构是银行合理安排资产业务的关键一环,只有规模还难以保证银行的有效运营。例如在银根收紧的情况下,过多的负债意味着成本的增加和利润减少,因此有效负债取决于期限、流动性及利率的合理安排。新晨

    在中间业务战略上:整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段,是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应,从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间,提升中间业务的价值含量和盈利水平。

    2.2整合组织架构,提高业务运营效率

篇（2）

1 创新管理体系，实行以委派制为主要内容的“垂

直管理”1.1 委派的形式和主要原则

为有效行使财会管理职能，强化内部控制，确保财务目标的实现，向下属机构派驻财会管理人员的一种委派方式，主要有两种形式：财务总监委派制和财务负责人委派制，并遵循以下基本原则：一是因地制宜原则；二是循序渐进原则；三是责、权、利相结合原则，财务负责人委派人员的工资、奖金、福利、津贴、补贴、差旅费用等统一由上级派驻机构负责发放(报销)和管理；四是定期轮换原则，任期原则上为二至三年。

1.2 委以财务负责人一定的权限

主要的权限包括：(1)各项内部管理制度的审定权；(2)财务决策的参与权和审议权；(3)重大财务收支审核权；(4)有权参加和列席委派行组织召开的各种经营管理会议，并有权提出建议；有权建议对派驻行财会部门的人员和内部分工进行调整；有权对向上级行汇报派驻行财会管理中的重大事项以及存在的问题。

1.3 加强对财务负责人委派人员的考核

对财务负责人委派人员的考核按年度进行，每年初统一由上级行财会部门会同人事部门对财务负责人委派人员进行考核。考核内容包括个人素质、管理能力和工作业绩。其中工作业绩包括日常业务、会计报表及年终决算工作、财务收支执行情况、重大差错情况及处理、其他事项，根据考核情况，财务负责人委派人员实行奖惩。

2 引入战略成本管理理念，从成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在银行的各项业务经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，这些成本控制手段往往成效不大。西方银行主流的财务理念之一，即战略成本管理理念就是银行寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种战略上变革主要体现在以下一些方面：

2.1 调整业务结构，转变收入增长方式

在资产战略上：提高信贷资产贡献率。要将调整信贷结构，积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点。从明确“保、挖、抢、退”的领域和范围入手，一方面突出重点客户，加强贷款营销，开拓信贷市场；另一方面要加快退出低效和过热过剩的市场行业，提高资金使用价值的效率效用，通过有效投入和更多的产出以求效益最大化。

在负债战略上：积极优化负债结构。优化负债就是要做到资产和负债的匹配与对称。保持总量上的平衡和分量上的对称，优化的目的就是以来源定运用。负债业务的质量结构是银行合理安排资产业务的关键一环，只有规模还难以保证银行的有效运营。例如在银根收紧的情况下，过多的负债意味着成本的增加和利润减少，因此有效负债取决于期限、流动性及利率的合理安排。

在中间业务战略上：整合提升业务价值量。中间业务是在资本约束条件下提高收益的重要手段，是实现从单一性经营向多元化经营模式转变的综合枢钮。应认真研究形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，从客户和产品等多个维度来挖掘中间业务的增长空间，提升中间业务的价值含量和盈利水平。

2.2 整合组织架构，提高业务运营效率

篇（3）

一、存在的有利之处

1、营业室内嘈杂声减少。往日在业务繁忙期，由于办理业务的种类多，要求授权的业务也多，而且该行的结构是现金区和非现金区之间有二十多米的距离，中间还隔着一扇门，这样给授权带来极大的不便，有时要等十分钟以上，前台客户有的等急了还谩骂柜员，柜员也只能一遍一遍的大声喊授权人员，声音此起彼落，就象菜市场赶集一样好不热闹，一天下来弄的人心情也不是很好。现在正式开通远程以后，这种现象明显减少，除了一些特殊业务以外，在也听不到那大喊声，保持了银行形象，也提高了服务水平。

2、办理业务速度提高。在以往的授权过程中，由于前台柜员多，该行前台柜员13名，要求授权的同时几乎是两人以上，这样给营业经理带来不便，而且营业经理也要时常记录一些特殊业务的登记工作，处理一些特殊业务时间更长，如扣划业务，法院冻解业务，前台柜员提出授权难免分心，不能及时处理，远程授权的出现大大的缓解了这一现象，营业经理可以分出大量的时间来处理加急和特殊业务，且前台柜员也在业务处理速度上有了明显的提高，这为该行的生存和发展提供了很好的基础。

二、存在的不利问题

1、业务不够熟练，标准把握不统一

授权人员业务不熟练，制度掌握不准确，授权人员查看相关凭证时间过长，授权速度慢，一般的授权业务通常都要经过二次等待，业务不熟的授权人员还需请示商量，比现场授权所用时间一般要多出两倍以上。或者拒绝授权，严重影响前台业务办理，造成客户不满。个别柜员因工作大意等一些原因，业务出现差错，如个人汇款交易，金额应为15000元，误录入150000元，柜员办理完毕后发现错帐，因此进行反交易处理，但远程授权中心不给予及时授权，存在风险隐患。部分授权业务人员对凭证填写的要求过于苛刻，如ATM加钞以及部分内部户存款，填写内容甚至严格到小写字头，实在没有任何意义。这些都很容易造成客户不满。

2、细节操作上处理速度缓慢

一是大客户办理存款业务时，可能在递交身份证和现金后，即会退后和跟进的客户经理进行现场沟通，而远程人员务必要核对客户的真实面目才能授权，否则就会提示无场景，只好让客户再做回前台，如此反复，着实让客户反感；二是大额转帐业务还需出具存款人身份证件，为了客户业务的处理，只好为客户将该转帐业务变通为汇款业务，不同的业务处理方式，同样可以逃避存款人身份证件的要求，但一笔业务变成两笔、三笔，速度也就更慢，复杂的处理程序让大客户望而止步。三是部分涉及客户的交易和一些不会带来任何风险的内部业务处理没有远程授权的必要：如补登对账信息、补打交易凭证、领缴钱箱、重要空白凭证的申请发放、现金出缴业务等，网点现场授权更能规避风险且提高业务处理速度。

3、某些特殊业务流程不够合理

特殊业务处理如挂失换折、换卡等所需拍照的凭证很多，客户还未看到处理结果就需要提前签字，客户很是不满；该类业务所用时间最长，如果一次授权不成功，需要二次重新扫描，时间用的就会更多。该类业务每天在每个网点都频繁发生，毫无效率的操作挤占了大量宝贵时间。

4、网点负责人工作职能被强行改变

网点负责人，应该是全面管理人员，但是现在却被强行变成了现场授权人员，许多时间耗在毫无意义的业务初审和把关上，可以说故此失彼，严重影响了业务拓展。授权签字实际也只是形式，因为只要有负责人的盖章或签字中心就会授权，如果柜员本人蓄意作案，那么成功率比现场授权就高多了，所以这种业务处理方式实际上隐患更大。时间无论对于我行工作人员还是客户，都是非常宝贵的。一些客户看到了、听说了这种业务处理模式，如此的耗费时间，已经自动选择其他行或转行了，柜台业务量统计明显萎缩。

二、应采取的对策和建议

1、强化员工认识。远程授权改革是银行深化改革的重要内容，为此要教育员工，特别是一线员工正确理解改革，自觉参与改革，提高服务技能，提升服务品质。系统建设意义优化人力资源，有力控制成本。要充分认识到，远程授权改革一是可以增强业务风险防范能力；二是可以加强事中实时监督，有效提高监督质量；三是可以收集流程化存储交易信息，改造传统信息存储方式；四是可以提升工作效率，提高客户满意度；五是可以不影响现有业务系统，满足业务发展需求。授权中心和网点深化对远程授权改革的认识，消除思想上的误区和认识上的模糊概念，各网点深刻理解改革内涵，正确处理好执行制度与加强营销的关系，处理好控制风险和减少客户等待时间的关系。

2、强化宣传解释。针对系统投产初期出现一些系统问题，要加强柜员与客户沟通，做好客户解释工作，改善客户服务体验，提升客户认同感，提高网点服务能力。就是要耐心细致不厌其烦地向客户宣传为什么会出这些问题，银行方已经采取什么补救措施，宣传开展远程授权改革必要性和重要性，使客户理解和配合银行的改革工作避免产生不必要的误会和意见。同时，加强硬件设施建设，如网络改造、设备更新等，提高远程授权系统运行效率和效果，使客户感觉到这项工作在不断改进。

3、强化人员业务培训。结合业务授权实际情况，总结经验，建立统一的业务授权标准和操作规程，并进行有针对性的业务培训，提升员工业务知识，解决一线柜员和授权柜员在业务操作上的差异认识，全面提高业务授权效率和质量。

4、强化服务沟通。本着控制“业务操作风险”的宗旨，业务授权中心要发挥对业务的指导作用，对有疑问或疑义的授权业务，主动与网点沟通，与网点现场主管共同做好业务合规性、真实性和完整性的确认工作，减少授权拒绝率，提高授权准确率，提高授权质量。

要处理好前后台的相互衔接，通过加强理解和沟通把这项工作做扎实，促进银行业务的发展。

篇（4）

关键词：银行网点；综合性经营；管理建议

Abstract：Branch　management　is　a　great　concern　of　both　domestic　and　foreign　commercial　banks，but　the　related　research　is　limited　at　present.　This　paper　starts　with　present　situation　of　bank　branch　management，and　refers　to　foreign　competitive　mode，and　considers　bank　outlets　integrated　operational　objectives.　This　paper　puts　forward　for　the　first　time　to　carry　out　comprehensive　management　suggestions.

Key　Words：bank　outlet，integrated　management，suggestion

中图分类号：F830

文献标识码：B

文章编号：1674-2265（2012）12-0074-04

近十多年来，　国内银行在营业网点建设方面始终不断探索、不断进步。随着金融市场的竞争加剧，各家银行为了在艰难的市场环境中取得发展，在零售网点布局和经营中采取了各种经营策略，以节省成本取得最大化的销售和盈利。在网点数量和成本有限的情况下，如何最大程度地提高网点效能，是目前各家商业银行管理者都十分关注的问题。我国商业银行在网点转型中，也着力开展了改善网点布局、改善业务流程、加快向自助渠道迁移、改善绩效管理等方面的工作。但相对整个金融市场环境、客户群体、业务种类、经营策略等方面的变化来说，营业网点的发展变化仍显得相对滞后。本文重点针对网点综合经营管理——综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”方面进行分析，并对如何加强银行网点转型，推进网点综合性经营管理提出相关建议。

一、银行网点综合性经营现状

目前，我国商业银行网点存在的一个普遍问题是经济结构单一、规模效率低下。多年来，各商业银行在追求经济发展的过程中，只讲求经营网点数量的增长和规模的扩张，而忽视对其结构进行改善和经营质量的提高。网点经营结构单一，绝大部分网点单对公或者单对私，或者分区经营，对公部分专营对公，对私部分专营对私。所有经营网点或者只能服务于企事业单位，或者只能面向储户；即使规模较大的营业机构，在提供各类金融产品服务时，也是自成一体，无法在一个窗口、一个柜台提供全方位服务。经营网点内部经济结构的单一性，使得商业银行本来就稀缺的资源无法优化配置，更得不到高效应用，无法产生规模效率。这种传统单一的经营理念，会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。主要表现在：

（一）单功能对私网点占比较大，迫切需要提高渠道效能

对我国国有商业银行网点进行考察，发现建设银行对外营业机构单功能对私网点占比33%（4541个）；农业银行仅储蓄所就占比2%（371个），工商银行仅储蓄所占比5%（865个），中国银行全部定于综合性网点，但也是分开对公对私专区。考察发现银行营业机构功能单一，对公对私界限分明，为客户提供综合亟待强化。

（二）营业网点人员、功能区域需求矛盾突出，迫切需要实现资源共享

营业网点人员安排和岗位设置受条线分割限制，柜面业务前后台分离，电子渠道分流后部分网点柜员闲置与客户排队并存，迫切需要推行综合柜员制；对公中高端客户服务场所需求强烈，迫切需要复用已设立的对私中高端客户服务场所，进一步实现网点资源整合共享。

（三）公私联动营销不足，迫切需要加强综合营销提升市场竞争能力

零售网点一代、二代转型，实现全行零售网点统一的岗位设置和服务规范，提高了个人客户营销服务能力，但随着市场竞争日趋激烈、客户需求多元变化，迫切需要组建网点综合营销团队，公私联动实现营销资源运用最大化，推动对公、对私业务快速发展。

二、外国银行网点经营管理情况

国外的商业银行发展程度高于我国，一些先进银行的银行网点建设值得我们学习和借鉴。应分析外国商业银行网点经营建设的特点，再结合我国商业银行的特色取其精华，取长补短，加快网点经营架构建设转型升级。

（一）物理性网点再次成为渠道建设的重点

上世纪　80　年代以来，随着西方信息技术的发展和电子网络的普及，网上经济交易活动日益频繁，国外商业银行加快了网络银行的建设步伐，纷纷裁减物理性网点，将银行活动和顾客服务大量转移到　ATM、电话银行、网上银行等自助模式。但实践证明，渠道的迁移带来了银行运营成本的下降，却没有带来相应的盈利增长。顾客大量采用自助渠道后，与银行关系日渐疏远，顾客接触机会的减少导致了顾客贡献率降低、满意度下降、忠诚度降低、新开户量减少、产品销售成功率低等不利现象。在美国的一份在线调查中，72%的受访者表示主要通过网点渠道购买产品，而人工电话服务、网上银行和语音电话服务的使用比例分别是63%、53%和42%。此外，78%的受访者表示未来仍将通过网点购买产品。

（二）新型网点在功能和布局上发生了根本性转变

1.　业务模式重塑。由传统的“出纳网点”转变为产品销售中心和利润中心。首先是将多数交易性业务导向自助机具，将后台操作集中到后台处理中心，降低运营成本，减少员工数量，使网点可以专门交叉销售有利润的产品和附加服务。其次是网点员工由柜员转变为顾问型销售员。冠以客户顾问、客户服务官、业务经理、个人银行家、个人金融顾问或金融规划经理等头衔的顾问销售员工，一般在网点员工总数中占到2/3以上。银行的销售员工在提供咨询的过程中实现产品或服务的销售。

2.　改善内部分区设置。对网点内的每个功能区域精心划分布置，使网点的销售功能最大化已成为标准的行业做法。再造网点的经典布置是三个分区：自助区、柜员区、顾问或销售人员区。此外，一般还有客户等候区和产品展示区。通过这种分区设置既使各种自助渠道得到充分利用，减轻柜员压力，也使网点的产品与服务销售最大化。

3.　改造营业环境和条件。成功的银行网点要有经过深思熟虑设计的环境，使客户在其中感到舒适，使员工能够高效率地操作。过去，网点的形象设计最注重的是安全性和坚固性，而现在，网点的形象设计更注重开放透明、便于沟通但又兼顾客户的私密，并能够吸引更多客户进入。网点设计一切从顾客的角度出发，达到互动的服务效果和更好的交易体验。

4.　管理方式扁平化。银行网点的业务经营自不断扩大，　银行总行与各网点形成中心—辐射式组织管理结构。总行是经营决策中心、信贷审批中心、产品创新中心、技术支持中心和后勤服务中心，　而营业网点是销售中心。

三、银行网点综合性经营目标

针对目前我国商业银行网点经营建设的现状和存在的问题，我们知道银行网点经营转型的重要性和紧迫性。为了深化营业网点转型，一个科学可行的方式就是实施银行网点综合化建设，进行银行网点综合性经营管理，进一步提高银行营销服务能力和客户体验，优化营业网点业务与服务流程，不断提升整体竞争力。综合性网点是指既能够为对私客户也能够为对公客户提供支付结算服务的多功能网点。包括如下几方面：

（一）推进单功能网点向综合性、多功能网点转变

推进单功能对私网点开办对公业务；推进私人银行等机构受理对公业务；新设网点综合化，结合市场和客户需求开办对公业务，在柜台设置、人员配置、业务培训等方面，统筹安排，实现对公业务受理服务最大化覆盖。

（二）推进营业网点柜员向综合柜员制转变

实施对公柜员综合受理业务；实施对私柜员综合受理业务；实施网点后台人员综合化。

（三）推进营业网点综合营销队伍建设

整合营销资源，提高市场扩展能力，打破部门、条线界限，最大程度地促进各业务条线人员、产品、渠道和市场等资源实行联动营销。突出专业专注，为中高端客户提供个性化、综合化的金融解决方案，提高客户对银行的依赖度和忠诚度，从根本上改变客户基础薄弱的问题，提升银行的核心竞争力。组建综合营销团队，整合网点的营销岗位，培养复合型营销人才，提高综合营销能力。

四、银行网点综合性经营管理的建议

基于银行网点综合性经营管理的目标，为推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍“三综合”建设，拟提出以下建议。

（一）整合功能区域，提高网点资源利用效率

综合性网点必须结合对公客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理对私业务，即在对公业务空闲或不影响对公客户服务质量的前提下，对公柜台可以办理个人存取款、转账等业务量占比较大、单笔耗时较短的对私业务。专业、专注为对公大客户提供优质高效服务。原则上对公存款日均余额不低于20亿元，对公贷款余额不低于10亿元的一、二级分行所在城市行、专业支行以及为特定客户提供服务且一级分行认可的综合性网点，可设立一个重客服务中心，为大型央企、全国性和总行级战略客户等高端对公客户提供个性化、综合性一揽子金融服务。中心内可不单设对私柜台，但能够为该类客户提供个人业务服务。原则上对公存款日均余额在3亿元以上，对公贷款余额在2.5亿元以上的综合型网点可设立对公金融中心，为对公存款日均余额50万以上及大中型有贷中高端客户提供对公、对私、投资理财等各项金融产品与服务。客服务中心须优先复用已设立的私人银行和财富中心；金融中心须优先复用理财中心，实现网点资源有效利用。

（二）推行综合柜员制，支持网点综合化运营

其一，结合对公、对私业务量情况，合理安排对公柜员办理对私业务，打破对公、对私柜员业务分工限制，缓解对私客户排队严重状况。其二，结合单一对私网点对公客户需求，选取1至2个柜台安排对私柜员办理对公业务。对已部分实施综合柜员制的网点继续推进对私柜员综合受理，促进网点对公业务快速发展。其三，整合、复用网点对公、对私授权和后台业务人员，结合对公、对私后台业务处理量，合理安排网点后台业务人员数量，促进网点人员转向营销服务岗，实现网点人力资源有效利用。

（三）加强综合营销队伍建设，提高市场综合拓展能力

1.　组建综合营销团队。综合营销团队是在综合性网点内组建的，负责对公、对私所有客户和产品营销的常态化、任务型团队。团队成员包括网点负责人、营销主管、网点客户经理、网点产品经理以及其他兼职营销人员，或者上级行、海外分行专家。团队成员不分对公或对私条线，开展综合营销。网点负责人是综合营销团队的主要责任人，对高端客户须出面营销，对紧急事项应第一时间做出响应。

2.　统一工作流程，明确营销重点。综合营销团队根据营销对象，围绕“确定对象——制定计划——实施营销——售后服务——考核评价——总结表彰”等“六步法”，制定营销工作流程。柜面内营销侧重于挖掘客户潜在需求，开展公私联动营销；柜面外营销侧重于开拓市场，在专注营销目标的同时，结合客户需求，精准营销；“三大一高”客户须利用经论证后的、成熟的金融服务解决方案，开展综合营销。

3.　兼顾专业、专注，　强化营销针对性。综合营销团队应立足于网点客户资源，开展对公、个人理财、结算和小微企业、小额无贷户、企业关联人等所有客户市场营销。须根据所在网点的规模和客户结构有所侧重，特别是对公重点客户集中的网点，要配备专门的客户经理专业专注营销对公产品，同时联动营销个人产品。

4.　有针对性开展员工职业生涯培训，增强员工归属感。加强网点人员综合能力培训，围绕网点综合服务转型，新转岗的综合柜员、综合营销人员岗前培训面须达到100%；资金结算、公司、个人存款与投资、电子银行、小企业等业务条线须针对营业网点不同岗位员工，开展产品知识分级培训，每三年至少轮训一次，每名员工累计参加培训时间每年不少于10天。对营销服务岗位员工，须重点加强服务理念、沟通能力、营销技巧等技能培训。关心网点人员职业生涯，积极推进人本文化建设，关注营业网点员工成长，建立适应营业网点综合化转型职等序列，通过职业生涯规划、培训、激励、人文关怀等手段，增强员工归属感和自豪感。

参考文献：

[1]陈胡青.我国商业银行网点公司业务服务浅析[J].当代经济，2012，（4）.

[2]周艳华.试论商业银行网点建设中存在的问题及优化措施[J].金融经济，2012，（10）.

[3]申正波.网点转型存在的问题与对策分析[J].时代金融，2012，（8）.

[4]贾明琪，李成青.新银行监管模式下的商业银行经营转型思考[J].西南金融，2011，（12）.

[5]陈华.基于新网点主义的商业银行网点转型思考[J].金融理论与实践，2012，（2）.

[6]郭春胜.着力培育营业网点负责人的经营管理能力—农业银行下沉管理重心的关键举措[J].现代金融，2012，（1）.

篇（5）

南海家园社区位于南六环附近，是目前北京最大的住宅群体工程，社区居住了原瀛海镇18个自然村的4401户回迁户，近12000人，加上外来租住户，人口将近36000人。在这里“落户”后，南海家园五里社区分理处实行全年无节假日365天营业，采用自助机具与人工非现金服务相结合的形式，室内设有1台ATM、3台自助存取款机、两台自助终端机和一台社区汽车便民服务机。为方便社区客户在下班后办理业务，南海家园五里社区分理处采取了与普通金融机构不同的营业时间安排，实行错峰延时服务，即8：00至11：00，15：00至19：30营业。

在服务方式上，南海家园五里社区分理处突出快捷性和便利化，提供自助设备和网上银行等快捷方便的现代化服务设施，同时充分考虑到老年客户对传统服务方式的需求，配备专人协助客户使用银行机具，满足不同客户群体的服务需求。

除了开展好传统业务外，南海家园五里社区分理处在“便民”“惠民”服务中不断创新特色产品，充分利用自身的独特优势提供延伸的特色便民服务，与德国博世集团直接投资、直接经营管理的博世汽车专业维修企业建立了合作关系，开展为社区居民提供集汽车保养、维修、保险等于一体的综合，使得有车一族不出社区就可享受一站式服务。

社区银行负责人韩晓辉向记者表示，社区银行的宗旨是“便民”“惠民”，一切工作以此为中心，在方便客户、服务市民的过程中，通过渠道优化，实现企业与居民双赢。

南海家园五里社区分理处的三位员工充分利用自身熟悉本地市场的优势，除每天必须保证社区银行有两人到岗外，其他一人深入社区，与客户进行沟通，了解客户需求，听取客户建议，并实行辅导服务，帮助客户解决实际问题。韩晓辉告诉记者：“有时社区的大爷需要网上订购车票，但由于他们不会操作，我们下去，问题就解决了。我们深入社区服务，不仅仅教会了老人如何从网上购票，而且改变了他们的金融消费习惯。”

唱响社区服务曲

不断延伸服务触角，打造“普惠服务网络”是北京农商银行的战略部署。记者了解到，南海家园五里社区分理处以及周边两家银行网点、社区便利店构成了一个体系完善、功能齐备、协调互补的金融服务网络。这种以普通网点、社区银行、自助银行组成的服务网络是北京农商银行未来物理渠道建设的重要模式。

南海家园五里社区分理处根据市场、客户的特点，着力构建个性化、特色化、专业化的社区银行产品体系，由“基础金融服务”向“特色金融服务”转变。在与博世汽车专业维修企业成功合作的基础上，还将与南海社区联合成立“社区商业汇”，通过这一载体，开展多样化的便民、惠民服务，并实现线上线下全方位、立体式的服务。

由“自主型服务”转为“综合”，打造社区银行“一站式”服务平台是南海家园五里社区分理处下一步工作的着力点。他们将金融服务与社会服务有机结合，让客户实现最佳金融体验，为居民在衣食住行、休闲娱乐、商贸往来等方面提供服务。同时，他们还积极开展多项公益性的社区活动和丰富多彩的培训宣传活动，以活动为载体深入社区、融入社区，通过“环保活动”“亲子活动”“歌咏比赛”“金融知识万里行”等活动形式与社区居民建立起了密切联系，由此逐渐真正融入了社区。

篇（6）

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 摘要：近年来，我国商业银行以建立完善的内控体系为目标，在金融产品创新、系统升级、监控机制完善等方面取得了明显成效，但与建立现代化商业银行的要求仍有一定的差距，特别是基层前台机构操作风险的管理上仍存在很多问题，各种形式的操作风险案件仍在不断发生。笔者结合调研及工作经验，主要介绍了基层机构前台操作风险的表现形式，希望能对基层商业银行的前台操作风险的控制管理有所帮助。 关键词：操作风险;基层前台

近年来，由于商业银行基层机构的前台操作风险而出现的大要案频发，操作风险的表现形式也日趋复杂，这也引起了社会法律、监管、技术等相关部门的注意。要有效的控制操作风险，避免因操作不当而引起的风险事件纷繁发作，首先就要弄清楚操作风险的表现形式。

一、存款及柜台业务操作风险

前台柜台业务操作风险是指临柜人员在经办业务过程中由于主观或客观等诸多因素造成的内外部差错形成的风险。据统计，近年来，在商业银行发生的金融案件中还是由操作风险引起的案件占大多数，特别是临柜业务形成的操作风险尤其多。具体表现如下：

（1）客户身份识别风险。

目前，受技术条件制约，柜员对客户个人身份证件的识别，基本依靠人工经验，没有有效的识别手段。例如，银行卡实现联网后，对ATM机吞没他行的银行卡，客户凭吞卡条（极易仿造）和身份证领卡，可网点人员无法核实领卡人的真实身份，所以无法判别领卡人是否就是持卡人。另外，对个人账户挂失，银行需核实客户身份，本地还好，如果是异地客户，身份核实费时不算，费用也很高。再如对存单或密码挂失，在本人无法到场（如突然死亡、患病失去记忆功能、出国留学等）的情况下，身份难以核实，业务难以办理，容易造成客户的误解与纠纷。对单位客户，按规定需对开户单位的营业执照到工商税务机关进行审核，并收取200元的验证费后方可进行验证，否则不予受理。但在实际工作中很难做到收费对单位客户进行真实性的审核。这一切都容易诱发操作风险。

（2）结算业务风险。

营业网点柜员对支付结算票据的识别存在着一定的风险，主要表现在：一是识别手段落后，基本依靠人工经验识别。受柜员业务水平、能力和责任心的制约，难以辨别票据的真伪。二是向签发行查询时，对方一般都回有“真伪自辩”字样，把责任一推，根本不解决“克隆票据”问题。三对支付密码的审核，客户没有耐心按照银行操作流程办理，往往出现会计在柜面上即将密码写在支票上的现象，使密码流于形式。四在录像保管上也存在风险。录像保存期限短，画面不清晰，一发生业务差错，不能准确找到原始录像资料，不利于操作风险的防范。

（3）会计管理风险。

银行体系改革后，受与经济利益紧密挂钩的考核机制影响，网点负责人更多的将精力放在营销、揽存、拓展中间业务上，而对操作风险的管理上就显得重视不足，力不从心。在会计凭证的管理上，业务凭证太多，仅个人金融业务的凭证就有整存整取、定活两便、通知存款、大额整存整取、大额定活两便、大额通知存款存单等多种;存折分为定期一本通、活期一本通、活期存折、零存整取、教育储存本取息、整存零取等等。纷繁复杂的凭证既浪费经营成本，又不方便柜员操作，降低了管理效率，加大了风险控制的难度，也不利于风险防范。

二、业务系统操作风险

各商业银行的业务系统不断升级，而业务培训滞后，这也容易带来操作风险。如：在银行代收交警罚款时，柜员就可能在收取客户资金后、再冲回，截留归己，因交警部门难以统计和向银行反馈应收罚款总额，被扣分驾驶员延期交纳等因素，因而也难以发现。在账务核算上，资金清算由于当天收报网点不知道收报内容，难以审核业务的真实性和有效性，因为附件滞后（第二天到达核算网点），不但容易形成差错，而且存在资金风险。有的业务系统发生差错或出现误操作，更正或修改需要总行数据处理中心处理，如果不十分及时，就容易发生资金损失或被投诉的风险。

三、制度不合理风险

对于工作人员的配备，银行是有严格要求的，但目前多数基层银行人员配备达不到制度要求，混岗、兼岗、业务处理“一手抓”等现象大量存在。如网点负责人兼任营业经理实行半班工作制，这就导致负责人对另一班的业务无法正常管理，造成规章制度的传达不全面、落实不到位，柜员在办理业务过程中难免被动地违反规章制度.暗藏风险。而前台柜员夹在执行制度和服务客户之间，左右为难。另外，在经济利益的驱使下，各家商业银行都在大力发展新兴业务，抢占市场，可制度规定跟不上节奏，前台操作无章可循，也很容易诱发操作风险，案例就很能说明问题。中国工商银行江苏南通青年路支行客户经理贪污140万元银行资金案中，客户经理就是利用理财业务发展初期制度不完善、管理存在漏洞的情况下冒用客户资料一手办理了贷款，贪污银行资金的。制度落后引起的风险可见一斑，同时也提示我们风险防范任重道远。

四、其它存在的操作风险

在财务领域，目前有些基层商业银行在经营数据的反映方面、在财务费用收支方面出于小团体利益考虑，仍然有弄虚作假、违规违纪、执行不到位的问题。个别行仍存在有小金库、账外账等现象。在一些新兴业务领域，如信息科技业务领域，同传统业务一样，也存在外部风险和内部隐患。从内部说，银行工作人员利用职务之便，进行高智商犯罪。如银行内部人员参加的诈骗、盗用客户资金、违反法律以及银行规章制度的行为以及内部人员虚报头寸、内部人员偷盗、在职员的账户上进行内部交易等等，而管理层对于这些因新技术应用可能出现的风险研究还不够透彻，造成在实际执行中容易形成事实风险;在外部，黑客猖獗、计算机病毒日益泛滥，存在信息被窃取和篡改以及数据丢失的可能性，不法分子钻空子，仿制银行卡盗取客户资金等情况也时有发生，这些都会给银行操作带来巨大风险。

参考文献：

[1]卫功琦.商业银行操作风险管理与监管研究[J].中央财经大学学报，2005，（12） ：26-30.

[2]潘丽娟.新形势下我国商业银行操作风险的防范与化解，东北财经大学学报，2008年第3期.

篇（7）

“超级柜台”并非仅限于办理现有业务，它还能持续不断加载新产品、新服务。除此之外，农行创新推出的“便携式”超级柜台，配以专用保管箱及存储便利且安全保密的移动视频监控设备，将银行服务轻松延伸到社区、学校、医疗机构等所需之处，能够为广大客户尤其是老弱病残等特殊群体提供随时随地、超越8小时工作时间的全方位服务。“超级柜台”的应用而节省下来的大量人力，则可走出柜台、走向客户，在进一步拓展银行业务的同时，为客户提供更为深入周到的服务。

从表面上看，这不过是在业务柜台增添了一台小小的机器，可就是这看似不起眼的小变化引爆金融智能，带来的是银行效率的提升、服务的深化，客户体验的更为舒心。

篇（8）

2全面剖析金融面临的形势和问题

2.1金融市场竞争环境日益白热化从外部环境看，利率市场化、互联网金融、交易电子化的冲击较大。一是利率市场化。继央行货币政策委员会2013年二季度例会强调进一步推进利率市场化改革之后，国务院的《关于金融支持经济结构调整和转型升级的指导意见》再次提出稳步推进利率市场化改革，更大程度发挥市场在资金配置中的基础性作用。利率市场化改革的路径和手段也越来越清晰，贷款利率下限已经放开，存款利率上限的浮动也将有所松动，未来三年基准利率上下浮动空间有可能从目前的10％提高至20％，甚至更高。届时，市场竞争将进一步加剧。各商业银行将有可能进一步上浮存款利率，特别是农村商业银行、城市商业银行的利率政策，对邮政金融的冲击将会更大。二是银行电商化（互联网金融）。2013年6月，阿里巴巴余额宝横空出世。余额宝的成功，让许多互联网巨头看到了商机，从2013年下半年开始，互联网金融战场已经硝烟四起。互联网金融与传统商业银行相比，互联网金融具有支付快捷、资金配置效率高、交易成本低等优势，进一步加速金融脱媒，使商业银行的支付中介功能边缘化，其中间业务逐渐被替代，对商业银行将产生全面性、系统性的冲击。三是交易电子化（电子银行）。目前，四大行交易替代率已达到70％，招商银行等股份制银行超过90％．商业银行在完成柜面业务电子化和交易自助化的基础上，将以网民、网商、网企为目标客户，全面拓展网络金融服务领域，重点发展电子商务、网络支付、网络贷款。电子银行将逐渐削弱银行传统实体网点的优势，成为未来银行发展的核心竞争力。各家商业银行为吸引80、90后客户使用电子银行，在网银、手机银行的基础上，逐步推出更加个性化和人性化的电子服务平台，如建设银行推出手机银行“摇一摇”新功能、招商银行推出微信银行等。从本地市场看，一方面，邮政储蓄银行主要竞争对手农业银行和农村信用社加大了网点整治力度。农业银行网点更新了醒目的店招，设置了大堂经理、理财经理等职务；农村信用社在网点建设方面力度更大，服务网络从市内联网到全省联网，自助设备从无到逐渐普及，人员素质从低到高，核心竞争力不断增强。与此相比，邮政储蓄银行服务网点与网络优势越来越弱，由于人员紧缺，服务能力与农村信用社的差距越来越小。另一方面，邮政储蓄银行还面临着其他商业银行的激烈竞争。在服务能力上，一些商业银行与证券公司携手，在网点投放证券查询终端，由专业人员提供业务咨询等，服务能力得到有效提高；在服务功能上，汇丰银行、招商银行、东亚银行等新金融机构的进驻，给邮政储蓄银行的理财业务造成一定冲击。在各家商业银行向“大理财”全功能银行转型发展的形势下，金融理财类产品单一，自身竞争力不强，专业销售人员缺乏等矛盾日益突显，不但影响理财类业务的市场开发，也会影响储蓄余额的可持续发展。2.2邮政金融业务存在的主要问题一是客户结构继续呈现低端化。以湛江市邮政局为例，5万元以上存款客户8．31万户，仅占比1．88％．客户结构继续呈现低端化，100元以下客户达到243万户，占比高达55％．二是金融人员队伍素质参差不齐，缺乏有效的管理经验，网点管理不规范，乱张贴现象较多，不适应金融经营管理的需要。三是网点销售化转型发展面临瓶颈。一方面转型推进处于停滞状态，除了省示范网点基本按转型规范操作外，其他省网点推广缓慢，转型理念未能实现142个网点全面覆盖；另一方面，金融和邮务类整合转型推进效果不够明显。四是合规管理体制有待进一步完善。营业前台方面，合规经营意识较弱，网点负责人岗位履职不到位，普通柜员特殊交易流程不规范等问题仍然没有得到有效整治；后台管理方面，重业务发展，轻内控把握没有得到实质的改变，对风险的严重性后果评估和重视不足。五是普通柜员缺口较大，制约金融业务的发展。

篇（9）

一、主要绩效目标完成情况

本人自12月中旬至月城支行工作,12月末较上月各项指标完成情况如下:公司存款余额较上月末新增1.32亿元,日均较上月末新增250万元,储蓄存款较上月末新增1700万元,日均较上月末新增60万元。

二、重点工作及成效

本人到岗月城支行后，主要争对行部年末收口各项指标开展工作：一、开户工作，通过自身带头发挥全员工作积极性，围绕“开更多的户、开有用的户、开回报高的户”在市场上寻找开户资源，在12月下半月完成新开结算户12户。二通过我行优势产品拓展公司授信户及个金普惠户，完成公司授信户新增3户，个金普惠户储备4户。三、对照年未收口指标积极争揽公司个金存款，其中公司存款收口完成300%，个金存款收口完成90%。四、坚持每天走访两个新客户，为完成公司个金各项指标作好充足的准备。五、对网点人员内部管理重新建章立制，打造内部团结有序、分配清晰管理文化，尽可能的解决员工工作上存在的顾虑，调动全员工作积极性。

三、存在的问题、原因及改进计划

（一）、管理方面：本人到月城支行后发现员工个人业务及营销能力较强，但网点存在管理松懈、对员工整体协调较差、员工工作信心不足等情况，无法充分发挥员工整体作战能力。争对网点现状，本人通过以下方式提升：1、对每位员工单独谈话，通过绩效收入、工作环境、职业生涯等方面对员工进行辅导，最大限度的发挥员工工作潜力。2、通过晨周例会、夕会、月度例会，对业务管理要求进行梳理，建立合理高效的内部管理制度及绩效分配方案。3、通过努力达成年末收口指标，自身垂范，提高员工对网点负责人的认可及对网点发展的信心。

（二）、业务方面：月城支行前期存在市场占有率低、客户基础薄弱,客户认可度低等问题，对于2020年收口指标及2021年开门红均无充分的业务储备。为了快速有效的完成收口指标及准备来年开门红，本人计划在充分挖掘存量客户业务的基础上积极拓展新客户，先夯实客户基础，带动公司个金各项业务发展。

四、2021年工作思路与措施

2021年，本人制定两条发展思路并存。第一是快速发展，二是要长远发展。虽然储备不足，但是指标必须要完成，因此首先要通过短频快的方式迅速补充储备完成行部指标。但同时要有一个长远的全年或者三年规划，不断的拓展客户基础，有些客户走访后立马有成效最好，暂时没有效果的通过长期积累，长期跟进，逐步将客户各项业务转移至我行，将网点在当地市场份额逐步提高，将网点绩效稳定提升。

在公司方面，我计划优先走访优质潜力客户，如协统，仕明钢管，挪赛夫，世泰世，大气汽车等存量存款大户，稳定其在我行存量业务的同时挖掘更多回报，同时通过各种渠道接触当地其它优质客户，如必得科技、安凯特股份两家拟上市公司，友利特、华盛集团等当地资产实力较强的客户，积极争其在他行各项业务。同时，抓大不放小，按照当地规上企业清单，逐户陌生走访，同时营销我行授信和存款各项业务，完成网点的新开结算户、日均有效户、普惠新增等指标，积少成多，增加网点全量金融资产日均。

篇（10）

据了解，期限为49天的产品为非保本浮动收益型人民币理财产品，起始日为2011年9月16日，到期日为2011年11月3日，认购起点为5万元人民币，以1000元人民币的整数倍递增。该产品拟投资的资产组合预期年化收益率约5.12％，扣除理财销售费、托管费等费用，产品到期后，若所投资的资产按时收回全额资金，则客户可获得的预期最高年化收益率可为4.50％~4.90%。资金到账日为到期日后第2个工作日。

据工商银行云南省分行相关负责人介绍，该期电子银行财富专属理财产品将由工行专业化的投资管理团队来“操刀”，主要投资于符合监管机构要求的信托计划及其他资产或资产组合、银行间债券市场发行的各类债券、货币市场基金、债券基金、存款以及其他货币资金市场投资工具，凭借丰富的金融市场投资经验，为客户带来可观收益。

体验工行95588短信客服赢取精美好礼

2011年9月1日，工商银行推出了“95588短信客服月用月有礼”活动，移动、联通及电信手机用户可以通过编辑短信将需要咨询的内容（与工行业务、产品相关）发送至“95588”即可参与抽奖，获奖名单随机抽取产生，并在工行门户网站公布，活动共设置了1200名幸运奖，每月随机抽取300名，奖品为价值50元人民币的手机充值卡。

对于本次活动，工行云南省分行相关人士表示，客户服务眼下已成为银行竞争的一项重要领域，为客户提供优质的服务，是各家银行保持竞争力的关键。目前，国内银行提供的客户服务，主要采用人工电话的形式，而工行新推出的95588短信客户服务，无需拨打电话，只需通过手机短信形式编辑咨询内容发送至95588即可，操作简单，方便快捷，为了让更多的客户了解并体验这项全新的服务，特别开展了这次“发短信送好礼”的活动，相比拨打电话，使用短信咨询的方式既免去了客户选择语音菜单和等候通话的烦恼，同时还可以将回复信息长期保留在手机中以备随时查看。另外，短信客服在不便拨打电话的场合或异地漫游等情况下也比电话咨询更具优势。

篇（11）

引言

近年来，我国有部分商业银行陆续股改上市，标志着银行的公司治理结构完善、资本充足率达到巴塞尔协议要求、风险拨备基本覆盖风险资产和风险管理要求。但与此同时也要看到面临的操作风险加大，其中的柜面业务操作风险是商业银行操作风险中极其重要的方面，因此，有必要研究柜面业务操作风险，以达到控制风险、减少损失、维护信誉和促进商业银行各项业务健康发展。

1.商业银行柜面业务操作风险管理现状

营业机构柜面是我国商业银行最主要的对外服务窗口，也是操作风险最为集中的区域，是一个重要的风险防范关口。近年来，我国商业银行高度重视基层机构风险防范工作，采取了一系列扎实有效的措施，营业机构柜面的抗风险能力不断提高。但当前商业银行柜面业务操作风险防范工作的现状与国际先进标准、与现代商业银行的要求相比，仍有很大差距。尤其后金融危机时代，国内金融行业的系统性风险与局部风险并存。这些都对我国商业银行当前的风险防范工作提出了新的更高的要求。随着近年来零售网点转型、前后台业务分离、会计集中改革等的深入推进，柜面业务流程也发生变化，主要表现在：很多传统柜面业务逐步向后台转移和集中，柜面服务效能得到进一步释放；柜面各项新业务、新产品层出不穷、发展势头迅猛；单一的综合柜员制模式变成了“多岗位、一角色”专业化模式；柜面操作风险呈现多元化、复杂化的趋势。网点转型、前后台分离等改革工程的推进大大提升了全行柜面运营效率和服务营销能力，同时也增加了柜面操作风险管控的难度。

2.商业银行柜面业务操作风险中存在的突出问题

2.1 柜面业务管理难度加大。近年来，商业银行先后均实现了数据集中，核心系统由总行集中统一管理，系统改造周期长、难度大，部分需要增加系统复核、授权控制的业务，部分只能依靠人工控制；系统功能优化改造多侧重于提升柜面服务效率，在内部控制和风险管理方面考虑较少。

2.2 人员素质和柜员队伍稳定性下降。自个人业务实行买单制、柜面人员实行专业化分工以来，由于收入差距的拉大，网点对公、对私柜员、个人业务顾问之间矛盾日益突显现，相互之间的配合出现问题，团队建设和内部管理受到冲击。其次，随着股份制商业银行、外资银行国内竞争的加剧，各家商业银行人才流动频繁，稳定性大为下降。伴随近年来改革的不断深入，柜面管理难度正逐渐加大，“重业务、轻管理”的现象在部分商业银行依然存在。

2.3 激励约束机制不均衡。对公、对私柜员之间，工作性质相同，按照内控要求，相互之间还需要经常轮岗，买单制实施以后，造成个人业务顾问与对私柜员之间、对私、对公柜员之间的收入差距越来越大，在一定程度上打击了对公柜员的工作积极性和责任心，大部分柜员抵触做对公柜员，导致对私柜员业务知识长期单一，不利于柜员在岗培训和业务素质的提高、更不利于应对复杂多变的银行柜面竞争形势。

2.4 银行柜面核算和稽核不严格。金融系统陆续暴露的风险事件显示，部分商业银行分支行为完成上级行考核指标，擅自调整对公、对私客户账，调整中间业务收入等违规活动；商业银行的内部稽核、签字授权、系统授权流于形式，内部账户乱挂、错挂、久挂不清等现象依然在部分商业银行普遍存在；虚假查库、柜员长期在一个机构工作5年以上未安排跨机构轮岗、个人消费贷款先发放后审批等现象在部分商业银行仍旧久禁不止。

3.商业银行柜面业务操作风险防范措施

3.1 有效管理柜面人员。首先深化柜员操作技能管理，完善和优化技能训练项目，强化柜员业务培训、考核力度，深入实施柜员操作技能等级管理制度；其次完善柜面现有柜员绩效考核分配制度，建立全面、科学的柜面人员激励约束机制，既要防止过度激励、也要杜绝激励不足，增强柜员工作主动性和积极性，切实维护柜面人员在内部管理和营销服务工作中的团队精神；再次建立统一的柜面岗位轮换制度，配合统一柜面考核工作的顺利推进，在现有柜面人员跨机构轮岗的基础上，要大力推进不同岗位柜面人员之间的定期轮换工作，既提高柜员的综合业务素质、又防止滋生新的岗位风险和本位（岗）主义思想、提高团队的整体服务能力和营销能力；最后建立健全柜面人员准入、退出机制，统一和规范柜面人员的从业标准；切实推进机构负责人轮岗规定和要求，加强对机构负责人的风险教育和培训。

3.2 有效改进柜面业务操作流程。首先提高柜面业务操作服务效率。深入开展流程优化工作、完善复核授权体系、持续推进网点转岗转授权和组织流程再造，在风险可控的前提下，减少不必要的控制和授权环节，重点梳理核心系统中业务授权交易，减化重复授权、无效授权，完善柜面劳动组合和岗位制约；其次加强制度、系统梳理、填补缺失，适应柜面操作模式调整和职能变化，加快制度建设和创新、填补制度空白，消除制度盲点，加强核心系统梳理，对一些不宜单个柜员经办、存在风险隐患的业务和交易，增加相应的复核、授权环节；最后推进柜面业务后台集中工作。在提高柜面操作效率的基础上，强化后台集中作业的优势，有效制约和降低前台的违规行为，降低柜面操作的系统性风险。

3.3 建立健全激励约束机制。首先建立科学合理的柜面操作风险评估机制。将柜面业务操作质量、核算质量、柜面人员业务技能、业务素质、柜面各项内控制度执行情况等全部纳入风险等级评价范畴。同时加大激励约束和奖惩力度，将柜面操作风险管理工作水平与柜员的绩效收入单独挂钩、单独考核，切实发挥考核的指挥棒效应，充分调动各类柜面人员在防范柜面操作风险方面的积极性和主动性，从根本上提高柜面的操作风险管理水平；其次建立覆盖全部柜面业务的动态操作风险等级评价体系，将基层机构管理评价工作由局部、定性评价向全面、定量评价转变，使机构风险评级指标纳入机构负责人、委派会计（柜员）主管、操作风险归口管理部门、管辖行、行领导的年薪考核范畴；最后完善柜面现有考核制度，取消“以罚代管”的简单化管理方式，积极尝试和探索将操作风险管理与绩效挂钩的“奖罚并举”的长效管理模式。

3.4 有效监督柜面业务。首先建立柜面操作风险管理部门联席会议制度，各级涉及柜面业务管理的部门定期不定期召开会议，加强工作交流和信息沟通，发挥商业银行部门之间在柜面管理、监督和整改工作方面的合力，保证相邻业务和交叉部位的无缝衔接、防止管理真空、杜绝监管失察；其次加大检查监督、改进检查方法、加强检查团队建设，创新检查方式，将检查与岗位辅导、检查与在制度建设相结合，提倡过程管理、统一管理、防止“管理疲劳”；最后加大技术手段运用，充分发挥机控功能，积极开发利用事后稽核系统、事中柜面监测系统、非现场检查系统等技术手段，持续改进和完善相关系统功能，提高技防能力。在健全后台集中业务的规章制度和业务流程、有效防范后台业务风险的基础上，进一步提高后台对前台风险的识别、预警和快速反应能力，加强后台预警、稽核信息的深加工能力，提高信息质量、实现信息共享，为相关部门对柜面的日常管理监督提供有效指导和支持。

参考文献：

[1]巴塞尔委员会.巴塞尔新资本协议[S].2004.

[2]厉吉斌.构建商业银行操作风险管理框架体系[M].上海金融，2006（5）.