执行落地系统培训总结大全11篇

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中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0153-02

1 概述

为进一步提升供电所管理水平，将供电所标准化建设落到实处，国网M供电公司根据国网省电力公司《供电所标准化建设指导手册》的标准和规范，在基层供电所展开了一系列标准化建设落地的工作。T供电所在标准化建设方面形成了良好的“示范效应”，其标准化落地的“2+3”模式――以文化为引领，以制度为保障，从人、事、物3个层面进行规范，成为基层供电所管理中的特色亮点。

图1 供电所标准化建设落地的“2+3”模式示意图

2 文化建设――争创“群众满意基层站所”

2.1 建设“文化长廊”，传播国网文化

作为“标准化示范供电所”，T供电所充分发挥标杆示范的作用，以国家电网公司“文化管心”的理念为指导，通过文化长廊的建设，对国家电网的核心精神和价值理念进行显性化地展示，以图文结合的形式介绍供电所的所容所貌、成果荣誉、管理方针、员工风采等特色亮点，从而提升供电所形象，传播企业文化，营造良好的人文环境，让员工“快乐工作，和谐生活”，潜移默化地激发员工的积极性。

2.2 落实民主管理，打造“职工之家”

T供电所以国网省电力公司《争创星级班组通用标准》为基础，通过职工大会、员工恳谈会、“一对一”座谈等方式进行民主交流，加强一线员工与管理层的联系和沟通，帮助员工解决困难，形成“团结一致，互帮互助”的文化风气；同时供电所致力打造一个温馨的“职工之家”，开展“读书日”、茶话会、讨论沙龙等活动，促进员工的集体荣誉感和归属感，营造和谐氛围。

3 制度保障――严格执行制度规范

3.1 健全管理机制，推行精益管理

国网M电力公司编制《供电所标准化建设指导手册》，对供电所标准化建设的日常工作提出了规范性的要求：建立优质服务常态机制、落实员工岗位轮训常态机制、健全行风监督及信息反馈机制等。T供电所以《标准化供电所考核标准》为基础，从“人、事、物”3个层面进行精益化管理，结合国家电网公司的标准，制定切合实际的实施细则，将标准和规范落到实处。

3.2 梳理制度规范，编制落地手册

《供电所标准化建设指导手册》从基础设施、基础管理、专业管理、客户服务等九大模块提出标准和规范，为供电所标准化建设指明了方向。T供电所对相关的制度规范进行详细地梳理，结合工作实际情况，总结提炼出标准化落地的“典型经验”，并形成可操作性强的适用手册，对供电所标准化建设提供具体做法，从而实现“示范推广”的效应。

4 人员管理――加强班组队伍建设

4.1 强化服务规范，践行优质服务

认真学习《电力营销一线员工作业一本通》，积极组织相关人员参加服务规范培训，参照相关的规范和标准执行，从仪容仪表、行为举止、标准用语等方面进行训练和考察。积极开展“95598光明行”、“居民电能质量专项行动”等优质服务工作；推行供电所“五心级”供电服务计划（环境舒心、态度热心、处理细心、服务耐心、工作放心），通过开展“供电服务进乡村”和“三级”走访调查活动，将优质服务落到实处。

4.2 实行全员轮训，提升员工技能

坚持做好培训需求分析，根据不同专业的特点和工作实际需要设置不同类型的培训主题，包括企业文化与规范标准、基础知识与技能、安全管理、营销管理、运检管理、综合管理等方面的内容，细化关键点。通过课程教学、技能竞赛、模拟训练、反事故演习、技术问答等多元化的形式进行培训。培训完成后，相关负责人对培训内容展开意见调查，收集相关意见和建议，结合实际情况进行改进，达到提升员工技能的目的。

4.3 完善考核体系，增强员工动力

参照国网省电力公司《关于全面实行供电所全员绩效精益管理的指导意见》，成立绩效管理办公室，形成从所长到班组长到一线员工的全员绩效考核体系。对一线员工从工作业绩和行为规范两个方面进行考察，日常工作中及时做好工作记录，月度考核时结合个人绩效计件工分库进行计算，将员工的工作表现和规范的执行情况与奖金挂钩，形成良好的激励和约束机制，增强员工的工作积极性。

5 业务管理――优化执行作业流程

5.1 明确职责分工，规范工作流程

流程管理作为《标准化供电所考核标准》中的重要考核项，能够直接反映出供电所管理过程中的规范执行程度。T供电所结合《供电所常用工作流程》，对专业管理的过程进行梳理，通过专家讨论的方式，形成可操作性强的工作流程。同时，充分应用SG186、安全稽查管理、生产PMS、配电地理信息GIS等信息化管理系统，实现工作流程的闭环管理。

5.2 总结工作要点，提高工作效率

结合供电所工作开展流程，对执行过程中的关键环节进行要点说明，包括计量装置故障登记、电能表轮换及使用情况、抄表准时率、电费回收考核、线损统计、故障抢修等，以工作要点为基础进行考核，促进一线员工按照规范，把握要点，缩短作业周期，从而提高工作效率，为客户提供更加优质的服务。

6 基础管理――落实基础建设标准

6.1 完善基础设施，执行统一标准

对硬件设施进行标准化配置，全面提升供电所整体外在形象。在功能区设置方面，供电所设置了办公室、营业厅、值班室、工器具室、备品备件室、资料档案室、更衣室、会议室和等基本功能区，各功能区均有相应的标准配套办公设施。统一定制上墙公示内容，通过应用国家电网公司VI识别系统，规范标识、标牌、公告栏、宣传折页等，形成统一的标准，为日常工作开展提供设施保障，也促进了国网文化的传播与落地。

6.2 健全基础资料，规范台账管理

根据《标准化供电所考核标准》，建立9大项，42类的标准化资料体系。编制标准化供电所基础资料管理责任明细表，将资料提供的责任落实到人，以便及时更新。供电所专人负责检查台账体系文件夹中的资料完成情况，结合现有状况查漏补缺，及时更新各项计划、总结和记录等，并上传标准化供电所网站，公司组织相关人员定期检查基础资料完备情况，形成规范化的管理模式。

6.3 推行6S管理，改善现场环境

供电所成立管理小组，明确职责分工，功能区设置相应的负责人，对现场展开整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养（6S）。根据6S管理标准，管理小组对备品备件、基础设施、办公用品等进行定置定位；储物柜统一标签，分类清楚，便于摆放和拿取；文件资料分类整理，整齐划一，建立资料目录索引，方便查阅。为巩固6S工作的成果，管理小组根据各功能区的布局制订详细的检查标准，确保6S成果的固化，营造出整洁美观的现场环境。

7 结语

供电所标准化建设需要一个长期持久，动态更新的过程。在基层供电所管理过程中，国网M供电公司应用“2+3”模式，以点带面，坚持将标准和规范的执行落到实处，切实提高供电所管理水平更上一个新的台阶。

参考文献

[1] 余国太.供电所管理创新：标准化示范[J].中国电力

企业管理，2013，5（1）：72.

[2] 史慧敏.宁夏习岗所：标准化的创新举措[J].中国电

力企业管理，2013，5（1）：91-92.

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一、专业管理目标描述

第一，专业管理理念。结合国网辽阳供电公司（以下简称为公司）实际，运用5W2H分析法，建立考核评价机制，强化监督检查，扎实推进成果推广的执行和落地，推进更新管理观念、优化工作流程，形成一套程序合理、责任明确、科学有效的创新成果推广考评体系，进一步完善管理创新“PDCA”全过程管控机制。第二，专业管理范围和目标。其一，管理范围。公司系统的拥有管理创新成果的单位、部门、人员、流程等方面，搭建一个上下贯通、运转高效、左右协同，过程涵盖等重要环节的全方位运行体系，实现各专业的管理创新成果有效推广应用。其二，管理目标。严格按照省公司管理创新工作中成果推广应用的相关要求，建立、发挥公司成果储备库的作用，以强化成果推广提高对业务执行的约束力，杜绝“重建设、轻执行”的“成果不落地”的现象。

二、主要管理做法

第一，管理工作流程图。公司管理创新成果推广应用考评流程，主要分为考核准备、实施考核、总结改进等阶段，机构包括了公司管理创新工作领导小组、管理创新工作办公室、相关部门、单位等，进而形成了以创新成果推广为目标的一个多阶段、多层面参与的实施流程。第二，主要流程说明。其一，阶段流程说明。第一阶段考核准备：主要开展落实部署、编制考评体系、征集意见、下发通知等工作。第三，阶段实施考核：主要开展成立考评组、开展培训、组织考核、推广自评、集中考核等工作。第三阶段总结改进：主要开展汇总结果、综合审定、公布结果、总结改进、完善储备库等工作。其二，主要节点说明。落实部署：按照国网公司、省公司相关要求，公司逐步重视管理创新成果推广应用工作。公司管理创新工作领导小组要求积极开展创新管理成果应用工作，将成果推广的执行与日常工作相结合，建立考核评价体系，确保成果推广有效落地。编制考评体系：依据公司的管理创新对标要求、工作计划等，由公司管理创新工作办公室组织制订管理创新成果推广考评细则，业务主管部门着手开展前期工作，确保与本年度管理创新工作指导方针一致。征求意见：管理创新工作办公室负责组织开展管理创新成果推广应用考评细则的意见征集。征集过程要保证层面全覆盖、形式多种多样，利用公司管理创新信息网站、办公自动化系统等开展调查问卷，广泛征集员工的意见和建议，做到宣传范围广、内容深，营造全员参与创新的良好氛围。审核：公司管理创新工作领导小组综合审定管理创新成果推广应用考评细则，综合参考收集的意见或建议。经领导小组审核，如果未能通过，管理创新工作办公室需要反复修改细则，直至审核通过。成立考评组：管理创新工作办公室组织成立成果推广考评组。组织全公司管理创新联络员、骨干力量等人员参加专业培训，进一步学习掌握专业知识、工作方向，确保具备公司创新成果推广应用的考核工作，确保参与考核人员在实施考核过程中考核方法考核结果的准确可靠。组织考核：管理创新工作办公室组织实施管理创新成果推广应用考评工作。管理创新管理考核主要采取集中考核和各部门、基层单位自评两种方式。每年，管理创新工作办公室负责组织管理创新管理考评组成员开展集中考核，各专业部门、各基层单位的管理创新联络员负责半年考核本部门（单位）的管理创新成果推广应用情况，自评结果汇总给办公室。考核结果不仅包括详细的评分情况，更重要的是指出管理创新成果推广应用过程中存在的问题及建设性的改进意见。公布结果：经管理创新工作领导小组审核通过后，由管理创新工作办公室负责公布管理创新成果推广考评的结果，并反馈各专业部门、各基层单位在管理创新成果推广应用中存在的问题及整改意见。完善储备库：管理创新工作办公室整理各专业部门、各基层单位管理创新管理的成果情况。在动态入库流程中，符合条件后才可入库，入库后才能上报省公司。不符合条件的成果要经过重新修改、撰写和评审，有效的将质量低下的成果拒之门外，形成公司管理创新成果推广考核周期的总结。

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第二，企业家能够正确把握未来社会经济发展趋势及发展机遇，找准了企业定位，制定了正确的战略目标，但在实现企业战略目标的过程中却不能站在发展的角度对企业发展过程中的诸环节、方面进行整体协调，不善于进行资源整合，没有形成企业发展的整体优势，最后让企业陷入了经营困难直至破产境地。此所谓“有趋势而无优势”。

第三，企业家既能够把握社会经济发展趋势及发展机遇，制定正确的战略目标，也能够协调企业诸环节、方面的矛盾，整合企业资源形成企业整体优势，但往往容易形成思维定式和企业制度惰性，无视社会经济发展形势及市场环境变化。一旦市场环境发生变化，企业不能随之变革，企业形成的“趋势及优势”因市场环境变化而变成“劣势”，结果陷入破产境地。此所谓“有趋势、优势而无变革”。

以上三点原因在实际情况中往往联系在一起，形成导致企业陷入困境的重要关联因素。因此，在时刻变化的社会经济环境及市场环境中，导致企业陷入经营困难，甚至破产的三大核心原因是：缺乏正确的战略定位，缺乏优势资源的整合，缺乏变革创新机制。换言之，正确的战略定位、优势资源的整合和创新机制是构成企业健康发展的核心因素。因此，企业领导者要驾驭企业经营发展，就必须提升以下核心领导力：

・企业战略决策定位能力

・企业系统把握能力

・创业变革创新能力

近年来，培训市场关于领导力提升的培训课程纷繁芜杂，很多所谓的领导力课程实际上讲的是执行力，让参与者不得要领。实际上，领导力与执行力虽然密切相关，但毕竟属于不同范畴，有着不同的层面与内涵，存在本质上的差异。可以说，领导力属于执行层面之上的高屋建瓴，而执行力则属于领导力层面的落地环节或贯彻过程。

对于企业领导者来说，其核心领导力主要体现在以下三个方面：如何登高望远、看方向，把握未来社会发展趋势；如何洞察宏观局面、识大局，把握企业经营发展的整体过程；如何观察市场风云、知变化，把握企业变革创新机遇。因此，从思维层面来说，企业领导者最需要的是战略、系统和创新思维等核心思维能力，而这些思维能力又总是在分析和解决企业具体问题的应用过程中体现出来。因此，分析问题和解决问题就成为核心思维能力的具体应用。

为了帮助广大领导干部提升核心领导力，我在总结多年领导力研究与培训成果基础上，开发了旨在揭示领导力思维本质、提供真正有效的领导力思维原理与方法的“核心领导力思维”高端课程体系。

该课程体系从哲学的思维高度，面对企业具体问题，结合企业实际工作，全面系统地介绍了核心领导力思维的共同基础、基本原理、基本方法及其在不同领域和方面的应用。

具体说来，该课程体系由以下几个层面构成。

核心领导力思维的基础课程：创新思维基本原理与方法

这是任何领域、任何行业的企业家发挥核心领导力的前提基础。该课程系统介绍了核心领导力思维的基础内容，包括领导者对创新思维功能角色的自我认知，增强提升创新思维能力的自觉性；领导者进行创新思维活动所必须具备的心理基础及如何克服心理障碍；领导者应掌握的创新思维基本原理及其知识根据；领导者应掌握的创新思维的基本方法及其实践经验。

核心领导力思维的领域课程之一：战略思维与战略管理

这是核心领导力思维在战略决策定位领域的具体展示，也是创新思维在战略决策领域的具体应用。该课程包括领导者对战略决策思维功能角色的自我认知，增强提升战略决策思维能力的自觉性；战略决策思维的含义及特征；战略决策思维的基本原理与方法；战略决策思维在企业战略管理领域的功能应用。

核心领导力思维的领域课程之二：系统思维与系统管理

这是核心领导力思维在企业资源整合、形成整体优势领域的具体展示，也是创新思维在协调企业经营诸环节、把握企业经营全局的具体应用。该课程包括领导者对系统思维功能角色的自我认知，增强提升系统思维能力的自觉性；系统思维的基本含义、特征及其基本原理；系统思维的基本方法；系统思维在企业系统管理领域中的功能应用。

核心领导力思维的应用课程：问题的分析与解决

这是核心领导力思维在企业经营管理过程中的综合应用，也是上述创新思维、战略思维和系统思维在分析和解决企业各类实际问题过程中的综合应用。该课程包括企业问题的构成要素、问题形成的基本原因；问题的功能价值及其基本分类；分析企业问题的思维方法与实际操作方法；解决企业问题的思维方法与实际操作方法；创新思维与系统思维在分析问题和解决问题过程中的实际应用。

以上课程构成提升核心领导力思维课程的逻辑结构，即培训体系（如下图所示）：

还需要指出的是，在进行核心领导力思维课程培训的过程中，为了保证培训科学有效，培训师还必须加强自我修炼，完善自身知识结构，形成特定的知识背景。具体来说，要掌握以下几个方面的知识基础。

一是哲学知识。对核心领导力思维课程的内容进行讲解需要以哲学知识为支撑，以保证核心领导力思维特有的思想高度、深度与视野。企业家是观察社会经济趋势、把握企业发展方向的人，需要站得高、看得远、看得深。培训师具备哲学知识基础，有利于在培训过程中赋予课程思想深度和高度。

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为什么企业家多年苦心经营公司，感觉应该是有种精神、有股力量是自己坚持到今天的精神动力，却从来没有总结提炼出来自己的内心深处确信的经营理念。企业文化如何才能精确提炼？

为什么企业已经有了成文的企业文化体系，却悲哀的变成了仅仅停留在墙上的美丽标语和口号。如何让企业文化真正成为指导每一位员工一言一行的思想大法与行为准则？

为什么企业家也提炼出了自己的价值主张与经营哲学，却总感觉力不从心，中层领导对文化推动不敏感，基层员工更是无动于衷，甚至一无所知。可见，企业文化是一个听起来简单却做起来难的课题，很多企业总是感觉文化落地无从下手，没有支撑，也找不到一套落地实操性强、科学、系统、客观的方法，帮助他们把飘在空中的文化落到实处。

相信很多企业都希望得到“真实”“落地”的企业文化。

真实：就是源自于企业，经过深入的梳理、个性化的提炼，真正契合企业实际的文化理念与共识。

落地：就是不但是一家企业大家都非常清晰明确“真实”的共识，而且是根植于每个员工内心深处的，指导全体成员一言一行的，100%真正落地的价值观与信仰。

这个由“飘在空中”到“真实落地”的过程，就是文化从无到有、再到真正落地的过程，也是一个从“想到”到“得到”的过程。

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由于烟草企业的历史原因，员工文化素质参差不齐，大部分预算员和报账人员对财务知识不够了解，也不太情愿埋头研究与工作相关的财务知识来指导工作，导致年度预算和月度预算存在经济事项和预算指标不相符合的现象比比皆是，严重阻碍了全面预算在行业系统内的推广和落地。

（二）部分员工不能有效操作预算信息系统

用友ERP相对比较复杂，需要深入研究才能有效操作，即使是财务人员对用友-ERP系统也不是很熟练，很多复杂的、不常用的功能都不能独立完成操作。因此部分员工由于文化程度限制不能顺利完成预算信息系统的操作。

（三）预算管理缺乏全局和整合思想

行业全面预算管理缺乏完整的预算指标体系，虽然普遍编制了资本性支出、业务、销售和费用预算，但是资本性支出预算目前仍然和业务、销售和费用预算相脱节，损益表预算和现金流量预算的编制仍然没有引起足够重视，甚至没有年度现金流量预算，这种缺乏整合统一的思想导致了各部门之间的预算冲突和矛盾，导致预算控制出现真空地带，影响预算控制的整体效果，这都要求我们在实现管理会计的进程中不断要求我们培养整体思路和全局思维，推进全面预算管理上水平。

（四）预算管理缺乏有效的考核和激励措施

烟草企业虽然建立了预算考核制度，但是预算考核奖惩措施未能真正完全有效落实，仍然存在求情说情的现象，考核存在执行不严，影响了激励机制作用的发挥，从而阻碍了预算管理在系统内执行的力度和深度。

（五）预算管理缺乏统一的制度安排，领导不够重视

全面预算管理核心功能在于控权，通过预算的编制、审批和执行等各种措施，来规范和约束各单位（部门）人员的日常行为，把各项工作都锁进权力的笼子，但是现阶段行业现状是预算仍然是通过不断强调和会议研究、上传下达的方式开展，没有形成制度化和常态化的工作安排，一般都是分管领导主管，推进上高度不够，导致预算质量不高。

烟草企业在推进全面预算管理的过程中针对发现的问题及时总结，深刻认识到全面预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，通过预算企业可以全面有效的安排单位的业务经营、控制费用开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

二、发挥全面预算管理在企业内部中的作用，应从以下方面做深做细工作

（一）推进全面预算管理，思想是先导

要深入推进行业全面预算课题成果，需要我们牢固树立全面预算的理念和思想，充分发挥全面预算管理的引领和推动作用，要努力把预算管理的理论和观念融入到全体员工的日常生活中，融入到全体员工的灵魂里，在行业内部要分层次、分批次开展全面预算管理教育活动，实现全面预算管理培训学习的常态化、动态化和制度化，注重养成员工自觉按照预算安排经济业务的习惯，提升员工的预算文化素质，打造一支业务过硬、预算思维敏捷、严格按照预算管理执行预算的队伍，营造全市系统的预算文化体系。

（二）推进全面预算管理，制度是保障

行业推行全面预算管理应制度先行，面对经济发展的新常态，应不断推动行业预算制度的调整和创新，以适应行业发展的需要，要以制度推进行业全面预算管理的落地，要使全面预算管理工作在制度的轨道上运行，要形成人人懂预算、人人爱预算，基层员工按预算办事的新局面，形成全面的、立体的、多角度的全面预算管理制度安排。

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关键词 行动学习法 五位一体 深化应用

一、实施背景

2012年以来，在公司党委的坚强领导下，立足公司实际，高质量全面建成“三集五大”体系，取得了良好的成效，但也面临不少现实问题。体系运转还没有达到理想效果，管理“两头薄弱”制约了体系优势的发挥，与“两个一流”目标仍有一定差距，“三集五大”体系巩固提升仍有大量艰苦而细致的工作。

（一）传统的做法已不能满足当前工作要求

公司于2014年高质量全面建成“三集五大”体系，取得了巨大成果，但是经过近两年的运行，也面临不少现实问题：一是部分业务流程存在不协同、运行不畅问题。二是部分专业存在职责界面不清晰、职能交叉与空白的问题。三是部分专业存在制度缺失、冲突和重复问题。四是绩效考核多为结果性的，经营压力很难有效传递到岗位。五是信息系统存在重复建设、班组负担较重问题。六是层层管理要求汇集到班组，存在执行困难问题。

（二）推进“五位一体”深化应用是国网公司重大决策

刘振亚董事长在国家电网公司2014年“两会”报告及二季度工作会议上，多次阐明建设‘五位一体’协同机制重要性和迫切性，提出：2014年是‘三集五大’巩固深化、务期必成的攻坚年和决胜年，最紧要的任务是建立“五位一体”新机制，保障新体系高效运转。

二、主要做法

（一）建章立制，加强组织领导

一是公司制定下发了《“五位一体”深化应用实施方案》，成立了以公司主要负责人为组长，班子成员为副组长，各部门负责人为成员的“五位一体”工作领导小组，下设办公室，成立各专业工作小组和实施小组，明确各组织机构职责和措施计划，建立工作机制。确保协同机制在班组落地融合和“三集五大”体系高效运行。

二是为贯彻落实省公司“五位一体”深化应用推进会精神，加快推进“五位一体”深化应用，5月11日，公司召开了“五位一体”协同机制深化应用推进会，总结公司“五位一体”协同机制建设情况，并对下一阶段深化应用工作进行部署。副总经理赵可标出席会议并讲话，公司“五位一体”深化应用办公室、业务小组组长参加会议。

会上确定了近期“五位一体”深化应用的重点工作。一是继续分层次、分专业开展“五位一体”落地执行培训工作。加大“五位一体”专题宣传力度，营造浓厚氛围。二是结合标杆班组建设，每个专业推荐确定一个“五位一体”落地融合标杆班组，强化示范带动作用。三是超前策划开展“五位一体”优秀应用案例提炼工作，确保每个专业不少于一个。四是严格按照省公司时间节点和要求，高质量完成“三集五大”、“五位一体”的周报、双周报、月报等工作。

（二）多种方式，强化宣贯培训

一是制作宣传展板在公司大楼大厅进行展示，营造“五位一体”深化应用氛围，提高职工对“五位一体”的思想认识。

二是不惜成本，印制培训材料。公司印刷《“五位一体”协同机制建设50问》600份、国网公司、省公司及公司版《“五位一体”深化应用工作方案》、国网《“五位一体”系统用户手册》等620份、《应用手册折页》2150份。公司各部门、单位分层次组织了“五位一体”系统用户操作培训学习，并对培训进行了考试，考试覆盖率、合格率100%，进一步强化了职工系统的应用熟练程度。

三是一览表看板上墙、标准流程视频制作。

结合班组建设，将班组主要流程做成一览表看板，固定在班组墙面。联合企业文化组，梳理流程、编写视频剧本，拍成标准流程作业视频，发挥楼宇电视传播的功能，做到职工“抬头看得见”、走廊“听得见”，时时刻刻、随时随地学，学以致用。

（三）以点带面，强化示范带动作用

确立“大运行”地区调度班、“大检修”变电二次运检班、“大营销”抄表班等作为公司“五位一体”深化应用落地融合标杆班组。试点先行，推广宣传，发挥标杆班组的示范作用。

三、实施效果

（一）专业管理更加清晰流畅，工作效率更加快捷，职责体系执行更加明晰

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联合利华通过将内部执行与外部客户(终端)进行整合，仅仅靠原来的销售团队，一些经过简单培训的兼职人员、第三方服务体系及总部的临时支持人员等，组成一套三个层面的管理督导体系，就将执行过程整合起来了。

几千场活动，几乎跨越全国，所用的管理制度仅仅是有限的几个岗位职责和流程而已。

虎年路演，整合有道

联合利华用足了第三方服务公司的策略、规划、执行、督导、信息资源，充分激发了经销商和终端的参与积极性，第一波参与的经销商有60～70家，高峰时的样板执行线路近100条。这么大的执行集群，信息的误差不超过1天，数据误差不高于5场。这在一般企业是不可想象的高效率，说明了这个活动流程非常合理，激励措施非常到位。

第一，有一个主题

结合“有家就有联合利华”的宗旨，针对乡镇市场顾客的特点，联合利华设计了不同时段的主题。如在春节时段，企业设计了“虎口拔金牙”主题，在夏季，设计了“夏日送爽热卖会”。这些活动主题不太大，也不太散，又具有一些现实性的特征，易于沟通，尽显实惠，又能够结合企业多品种的优势，全年有新意。

第二，有一些针对性的道具

针对顾客的审美观，在春节期间以大红色为背景，结合喜庆的虎元素，突出金灿灿的财宝，而独特的“虎头抽奖箱”也在每个乡镇市场引起波澜，“虎口金牙大转运”转盘更是引起参与者和围观者的连连惊呼。

第三，活动激励和拉动政策有针对性

以10元为起点的抽奖门槛和百分之百中奖的诱惑，抓住了消费者的眼球和口袋，三个档次的抽奖机制设置、多买多送，有效拔高了单次购买额。

第四，过程的精确掌控，彰显品牌实力

在连续多场活动中，物料的统一制作、运输以及对损耗的精确预估，确保了每场活动都顺利按计划进行，满足了大范围的标准化要求。

最终的活动效果也异常喜人。销售团队、经销商、小店主与第三方服务公司一起共同见证了几十倍的日均销量增长，从而大大激励了渠道信心。活动中后期，在一个乡镇的集市上，一天的销售竟然突破1万元，并且不断被刷新。

五、销售与展示同步进行，销不离展，展不离销

末梢市场标准化巡回路演，不但要求品牌有基本的市场网络基础，更要求有巧妙的策略设计、人员架构及相关的管理程序。基本的铺货和客户网络布建是活动能否落地的前提条件，每场活动的最低目标是收支平衡。由于策略到位，在展示中实现了大量销售，如第一波展示，购买者就达30万人，实现产品销售近500万元，直接影响300万人以上，间接影响近千万人。

策略规划系统

这个项目最大的问题，就是如何利用几百万的费用，保证在如此广大、如此深度的区域按时，按照标准执行起来。

第三方服务公司巧妙地将复杂问题简单化，重点组建样板督导核心体系，打造直控执行体系和复制执行体系，其中督导系统是最大的亮点，这个系统采用的是模块化、组织化：分层分级的执行思路。

督导系统在组织设计上，从纵横两个维度编制一张大网，确保了在横向上的覆盖性和纵向上的穿透力。

执行过程中，除直接督导以外，还有复制督导系统，直接督导由第三方服务公司派出资深人员领队，而复制督导系统则是充分利用当地既有业务组织和经销商的队伍。

横向覆盖保证

先在板块上，采取东西南北四个大区管理方式。在具体执行过程中，除由第三方服务公司资深培训和督导带队的样板主线以外，还有针对其他区域的经销商现场学习机制，通过学习和培训。基本可以达到横向覆盖的目的。

纵向穿透保证

采取“1+3”金字塔督导体系，纵向分线执行，在每个大区设置几个样板团队，搭好覆盖整个市场的纬线，为其他团队交叉执行建立坐标。“1”是指企业要有一个专门负责的部门和对口联络的人员，代表企业一方：“3”有两个含义，一个是指推广过程中有三层管理和督导体系，数量从上到下逐步增多；另一个是指整合的三类力量：一个第三方服务公司、近百个企业的经销商、数千个市场上的终端商。

巡回路演管理系统

联合利华巡回路演的管理系统很简单，主要有两个层面，一个是人的组织架构及岗位职责，一个是对人的管理制度设计。

人的组织架构，除了参与活动的企业方面的人以外，还有关键的一个群体，就是督导，几千场活动做下来，没有足够到位的督导，无法达到统一的高品质的执行过程。

总结下来，联合利华的督导体系分为三个层面：总协调、区域协调、现场督导。其职责如下：

(1)总协调体系：以全程参与联合利华多年传统渠道活动策划及执行的人员担当。主要工作内容有：

√客户服务：保持与客户的良性沟通，确保客户方了解活动目的及流程；

√统一物料的设计、制作及运输；

√统一文案及培训、考核材料的准备及分发：预先罗列需求计划，从文件和制度两个层面实现前置作业：

√区域督导的培训及考核：培训需要统一口径，在考核指标和要求上，要求全员一致；

√项目执行的宏观管理：总协调是全国标准化进度的总舵手，时刻掌握各个区域的活动品质和进度，通过对比发现标杆，发现问题；

√汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；

√处理客户方投诉及紧急事件。

(2)区域管理体系：作为项目沟通桥梁、全程指导及管理各省区域执行的团队，全部以第三方服务公司内部成员担当。其职责主要有：

√与各省活动现场的销售终端沟通、服务：包括确立场地，现场搭建等准备事宜，需要有专门的标准和要求；

√统一物料的运输及补给需求汇报；物料到位及抽查，在途追踪及记录等；

√二级督导的招募，培训及考核：将需求翻译成在当地的人员招募要求，并提供给基本的技能和心理培训，此外，还要负责其工作绩效的考核；

√省内项目执行的监督管理：每人都有自己的责任区域，实现权责的明确分配，避免交叉；

√省内汇报系统的运营以及定期的报告分析提交；

√处理分销商或终端等客户方投诉及紧急事件。

由于这个层级的督导直接面对企业的经销商，因此，其工作作风直接关系品牌活动的实际效果。

(3)执行督导体系：作为一线执行指导的督导团队，全部经过第三方服务公司详细培训及考核，并严格考核管理。其职责主要有：

√与对应终端及现场执行人员沟通；

√统一物料的补给需求汇报：确认每一场活动的基本物料需求，防止浪费和缺失；

√每场项目执行的指导及监督管理；

√每场活动的标准化汇报。

人的管理层面主要包括流程，工作进度表、信息分析报告系统等三个方面。

(1)流程

基本的标准化巡回路演图如下：

总系统之下，分为直属执行系统和复制执行系统两个子系统，整合了企业总部，分公司、客户、第三方服务公司等多方资源，既达到了标准化全国化覆盖的目的，又最大限度减少了人数，避免了企业在做全国性活动时的人海战术。流程清晰了，整个活动的运行机制就靠时间进度表来控制了。

(2)工作进度表

整个过程的工作进度，基本是由表1中的“两表三手册”系统完成，包括不同的路线、时间点、作业工具等。

(5)信息分析报告系统

在信息的分析报告系统上，有三种模式：

第一，是分别向第三方服务总协调体系以及企业内部的支持体系汇报；

第二，是先向第三方服务总协调体系汇报，汇总后，集中向企业内部的对口体系汇报；

第三，直接向企业内部的支持体系汇报，企业对第三方服务评估和督导。

(4)对抗执行疲劳，多重激励系统

为不断激励执行团队的积极性，执行过程中，联合利华设计了一系列及时性，阶段性、项目性的奖励计划，如“群星战江湖”、“兄弟步步高”等，配合活动开始、过程、收尾，转场、与客户沟通、主动提交战报等动作。

联合利华的全国主题路演活动，都是一群“80后”，“90后”的年轻人推动的，这么一个朝气蓬勃的团队，带给市场的是一个活力无限的品牌形象，也从另一个层面反映出这个活动从策划到组织执行的简单特性。

从路演看市场整合的问题

路演或现场热卖，看似简单的事情，很多企业却做不到位，突出的问题是对一些乡镇市场的推广和展示能力很弱：

1.仅仅把路演活动看成是现场售卖活动，或者让经销商执行，或者让终端执行，或者由企业自己单干，没有将这些资源有机串联起来，形成合力；

2.仅仅将路演活动看成是批发市场中振奋经销商进货意志的即时性、阶段性活动，而没有延伸成为一种与消费者沟通的行为；

3.仅仅将路演看成是新品促销环节中专门策划的一个事情，基本与企业整体的年度计划无关，造成年度计划与这种即时性活动的脱节；

4.很多企业追求新奇特的东西，耗费大量的精力和时间去策划一两场大型活动，而没有把这种与消费者近距离沟通的标准化形式执行到底；

篇（8）

1 充分准备，抓好三个环节，是有力推动安全生产标准化建设的基本保障

标准化建设的覆盖面广、交叉点多、技术性强，专业管理和专业技术力量支撑的不充分、不全面，各级人员思想认识的不统一，将直接影响安全标准化建设的推进。各级领导的支持力度、安全队伍的督导能力、全体员工的认知程度，是强化工作力度、提升工作质量的基本保障。

1.成立有力的组织机构。采气一厂厂长担任建设安全标准化领导小组的组长，负责全面领导决策和统筹协调标准化建设的重大事项；各科室主要负责人作为领导小组的骨干力量，发挥在标准化建设各阶段的管理、技术支撑作用；各基层队站主要负责人作为安全标准化的落实主体，负责队站安全标准化的具体实施。

2.配备精良的安全队伍。采气一厂把优化各级安全队伍作为推进安全标准化建设的人力资源基础。一是充实厂级安全管理部门安全管理专业人才；二是给基层队站设置了安全组、给集气站配备了安全员；三是注重培养注册安全工程师，保障专业技术督导能力。

3.开展广泛的宣贯培训。通过宣贯培训，全厂上下熟悉了行标要求的概况，提高了对安全工作严、细、深、实的进一步认识，自上而下对标准化建设是保护员工健康、提升安全水平、实现自我发展的需要达成了共识。

2 风险评价，细化三个步骤，是扎实推进安全生产标准化建设的重要前提

风险评价是找差距、找原因、找措施的过程，评价方法不细致找不到隐患和问题、原因分析不准确查不到产生的根源、整改措施不适宜做不到整改彻底，将直接影响安全标准化建设在现场和管理环节的改进。细化对标排查方法、科学进行分类分析、认真评审整改措施不仅是扎实推进标准化建设的重要前提，也是落实隐患排查治理体系的重要环节。

1.细化隐患排查方法。采气一厂以作业现场的集气站为重点开展危险源辨识和风险评价，做到标准涉及范围点、线、面的全覆盖，在危险源辨识和风险评价前，组织编制了基础管理、现场状态评审检查表模板，规范了评价的标准条款和内容，明确了查什么、怎么查、查到什么程度。

2.科学进行原因分析。采气一厂通过邀请相关专家、组织厂内安全技术骨干按人、物、环境、管理的生产过程危险和有害因素进行分类分析，共查出问题47项，集中分布在资料台账、安全附件、工程建设、现场管理等方面。通过分析，明确了隐患在哪个专业领域、在哪些现场、是个案还是具有共性，做到了心底有数。

3.认真组织整改措施。组织制定了隐患整改治理措施，并集中对所有整改治理措施的“五落实”和预期的有效性进行逐一的评审，为系统改进管理方式和深化现场控制提供了信息来源。所有整改措施的效果由整改责任部门进行全面自查，使用部门进行验收检查，业务部门进行跟踪复查，安全管理部门进行监督检查。

3 建立管控，把握三个重点，是系统推进安全生产标准化建设的重要方法

明确适宜的管控模式、找准各自的建设重点、健全系统的文件框架、编制实用的标准文件，既体现厂里的管控，又发挥基层大队的作用，不仅是实现有序转换和实施标准的重要方法，也是持续改进安全管理薄弱环节、提升采气一厂整体管理水平的重要内容。

1.建立适宜的管控模式。在采气一厂和五个基层队站，有纵向紧密相联的组织机构和管理体制下，明确了“总―分”的管控模式。“总”，是厂里抓统一领导、宏观管控和安全生产的业务纵深，发挥各职能部门的指导、监督和服务作用；“分”，是基层队站抓执行力、运行控制和行为规范，发挥大队进行自我完善和持续改进的主动性，确保有效运行，持续改进。

2.健全系统的文件框架。通过建立“管理手册”、“程序文件”、“作业文件”三个层次的文件体系架构，健全完善对安全生产管理机制和具体的安全生产专业领域建立控制标准，系统解决原有体系文件在运行控制过于粗放、关键工作流程不够细致、具体工作要求不够明确、现场安全设备设施技术指标不够精准等方面所存在的不足。

3.编制实用的标准文件。文件编制的过程，也是结合实际，动态优化的过程。通过整合文件内容，避免过多交叉重复，清晰专业领域的整体闭环控制，因此在策划基础上减少了文件分类10种，目前共编制文件18个大类。

4 狠抓落实，做好三项工作，是有效推进安全生产标准化建设的工作载体

标准化文件体系的形成，只是完成了安全生产标准化建设的文件化部分，如何将这些固化了的做法落实下去，在各岗位和现场得到响应，解决标准的落地问题，是标准化建设的重要任务。到目前，厂里主要抓实了隐患治理、文件执行、专项投入、宣传发动四项工作。

1.抓隐患治理的落实。对隐患治理进行督办，实施闭环管理。对各隐患治理情况进行整改治理质量和效果的检查复核，通过教育培训、更新制度、维修完善的实施，查出的隐患均按制定的整改计划进行，限期整改的隐患均落实了临时安全防护措施。

篇（9）

中图分类号：TB

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.103

大型养路机械由于结构复杂、作业施工线长面广、长期野外作业、人员分散等情况，造成施工管理困难，作业人员安全危险系数高。如何保障人员、设备安全，哪种管理方法适用于大型养路机械行业已成为行业焦点。中国神华轨道机械化维护分公司（简称：神维分公司）主要承担神华铁路线路的清筛、捣固、整形等养护业务，自2012年起摸索在各工务机械段采用风险预控管理方法，取得良好成效。为同行业管理者提供一定参考意见。

1 风险预控管理体系

1.1 风险预控管理体系定义

风险预控管理体系是指在一定经济条件下，在企业生产周期风险源已知的系统中进行预识别、评估、分类，并消除、减少、控制，实现企业人-机-环境-管理系统的最佳匹配，减少事故的期望和社会可接受水平的风险管理过程。

1.2 内涵

“风险控制”为核心，以“冰山理论”作为一种科学的系统的运作模式，以PDCA管理的理论基础，对管理体系的持续改进。“所有的事故都是可以避免的，所有的风险都可以控制”，在每次作业前先进行过程危险源辨识，通过风险评估，确定风险等级并制定适当的风险管理措施，将风险可行有效降低到可接受程度。

1.3 目标

通过预控制为核心，持续、全面、全过程、全员参与、闭环安全管理活动，在生产过程中做到人员无差错、无故障、无缺陷的系统，没有管理上的漏洞，从而实现人员、设备、环境，管理本质安全，切断安全事故的因果链，最终消除已知的规则，造成重大人员伤亡的生产事故的发生。

在企业全生产周期过程中对系统中已知的危险源进行预辨识、评估、分级，进而对其消除、减小、控制，实现企业人-机-环-管系统的最佳匹配，使事故降低到人们所期望和社会可能接受的水平的风险管理过程。

2 准备阶段

2.1 全员培训

成立风险预控管理体系委员会，下设推行办公室，各部门负责人为成员，将责任分解至各部门、个人。全员进行风险预控知识培训，系统学习风险预控体系基础知识、构建思路、推行方法、危险源辨识及风险评估方法等。

2.2 制订系统文件

此系统由《程序文件》、《安全手册》、《考核评分标准》、《员工不安全行为管理手册》、《风险管理手册》和《管理制度汇编》等六部分构成。制订该体系文件，使员工有法可依、有章可循。

（1）安全手册：明确公司管理的原则、目标和描述风险预控制管理体系涉及的流程及其关系，风险预控制管理体系在框架内的整体显示；使公司和部门的一些安全责任和权限规范化。

（2）程序文件：提供了相应的过程控制的目的、范围、责任、控制内容、方法和程序，以保证每个过程的功能的实现。《程序文件》是《安全手册》的支持文档，管理和控制各项工作的运行。

（3）风险管理手册：在危险源辨识的基础上，通过精炼管理对象，明确相应的负责人或监管单位，并制定对应的管理体系和管理措施，实现对人-机-环-管等危险源的风险预估，减少和防止事故的发生。

（4）评估评分标准：检查风险预控制管理制度、经营业绩、判别公司是否对风险预控制管理体系的一般要求的综合评价标准。

（5）员工不安全行为管理手册：明确岗位安全要素、职责范围和岗位标准内容，指导和规范员工的安全行为，将不安全行为分为故意和无意两种不安全行为，制定相应的不安全行为观察、纠正措施和奖惩制度。

（6）汇编管理系统，包括公司的所有安全管理系统，包括风险管理、人员管理、设备管理、激励和约束管理等方面的辅助管理。

2.3 拓宽宣传种类

通过多种形式加大风险预控体系宣传力度，将风险管理手册按内容分类，制作成PPT演示文稿，利用视频系统在职工就餐期间循环播放，潜移默化增强职工风险意识；宿营车、淋浴车张贴风险宣传画，分批次组织工区职工参观学习；结合6S管理，在可视化管理中加入体系管理元素；推行施工预备会各岗位阐述施工点前风险预想，班组人员补充讨论的模式，推进职工主动学习本岗位风险预控知识的积极性。

3 实施情况

3.1 危险源辨识

采用工作任务法，对公司33项工作任务按工作流程，根据三种时态、三种状态从人、机、环、管四个方面进行危险源识别项目，共辨识危险源头404个。以此对这些风险进行分级、排序，其中重度风险任务5项、中等风险任务是23项、一般风险任务为5项，低风险任务是0项。人员危险源有323个，设备危险源有38个，环境方面危险源11个，管理方面危险源32个。

3.2 多种形式风险预控管理

推行过程中，将6S管理、标准化作业、风险预控管理体系互溶共同，使体系真正落地。6S管理，即从整理、整顿、清洁、清扫、素养五个方面规范员工日常安全行为，形成良好的作业习惯，排除安全隐患、降低风险、提高员工安全意识、提高个人修养减少因人为因素造成的危险，最终实现安全。

通过制定大型养路机械运行标准、检修标准、各车型作业标准等，各项作业按标准作业，保证严格按照标准作业，就能规避危险。日常生产活动中，各作业队将三者结合在一起，向“力争零伤害、追求零违章”更高目标迈进。

3.3 强化过程管控

如何实现风险超前预控？如何将风险控制贯穿生产过程的每道工序、每个环节？面对这些问题，公司经过长期探索，形成了公司、段、作业队三级管控制度。

公司主要对风险预控管理体系进行宏观设计和总结规划，制定年度工作方案并组织实施，对过程进行检查和考核，对中等以上风险制定管控措施并监督执行，及时解决和处理风险预控管理体系执行中出现的新情况、新问题。

工务机械段主要对体系的执行进行细化、推进落实方面开展工作。一是针对不同设备、作业环境，组织进行危险源再辨识和风险再评估工作。将危险源细分到每个岗位、每种状态，做到作业、运行、保养三态下各类风险清晰明了。二是指导各作业队体系的健全和推进工作。通过定期、不定期的安全检查活动，发现体系落地中存在的问题，及时解决处理。三是细化管理，强化具体措施制定。针对施工运行、作业、检修保养、委外管理、消防安全、线路移交等领域易产生的安全隐患环节，制定相关管理措施和补充规定，设计各种标识卡、标识牌、宣传版面，包括作业、运行、保养、司乘人员提示卡、委外检修卡、委外作业安全控制卡等，实行持卡上岗。

作业队是风险预控管理体系的基层单位，一线员工是体系落地的重点对象。为帮助员工识别危险源，管控人的不安全行为，作业队从规范班前预备会风险辨识和班后总结分析会入手，作业前对施工环境、线上设备设施、道床饱满度、设备人员状况等进行全面调查摸底，预备会中采用“两图一表”形式，明确关键环节、关键点、管控责任人，逐级传达，将施工任务、指标和管控措施层层落实，直至班组、号位。不同岗位员工针对岗位危险源，轮流讲述本岗位危险源及相应管理标准管理措施；班后会及时总结分析作业过程中各号位存在的问题和不足，提出改进措施、考核意见。作业队领导每月轮流讲述风险预控管理体系知识，每个班前班后会车组负责人对各号位、岗位人员进行抽考、点评、打分，周例会上队领导对班组长进行风险预控体系知识提问，月度考试中加大风险预控体系内容的比例，并将综合成绩计入绩效考核。

班组在日常管理中，按照“一个流程”方法落体系，结合现场实际，不间断开展现场危险源辨识和风险评估活动，对现场排查出的危险源及时明确管控措施和管控责任人。并持续开展危险源“讲背用”活动，让每名员工能熟悉本岗位风险，明白执行标准和控制措施。

3.4 开好班前班后会

各作业队充分利用好班前班后会，班前会上，施工负责人进行点名，观察员工思想动态，分配各项施工任务，状态较差、情绪波动比较大的员工分配次要任务，并把“学、讲、记、查、评”五字决贯穿始终。

学―指的是各岗位员工采用自学、集中培训方式学习风险预估管理系统理论，掌握控制危险源头、管理标准和管理措施的方法。

讲―指的是班前会上施工人员根据各自任务分工，每天轮流讲述、分析次日施工任务的危险源及应对措施。如调查线路人员主要涉及的危险源，哪些里程有影响施工的障碍物，施工作业遇到时该怎么处理，配合单位提出的注意事项等；防护员根据线路条件，提出是否增设中间联络员、现场联系注意事项等；大机操作手根据各岗位职责预想施工中可能遇到的危险源，提出应对措施等。

记―指的是施工人员在队长、工班长布置施工任务、讲述安全注意事项、其他施工人员讲述施工过程可能遇到的危险源时做好记录，分析哪些事项与自己任务关联，做好防控措施。“知是行之始”，通过“学讲记”可以解决员工知道本岗位危险源的问题。

查―指的是在施工作业期间，施工负责人、工班长根据班前会上各岗位员工讲述的危险源，观察员工是否在作业中存在相关违章违纪行为，是否按预想的管控措施进行处理。

评―指的是班后会上，施工负责人根据当日施工任务进行点评、考核，分析总结当天施工遇到的特殊情况，指出哪些因素影响施工进度，观察到员工有哪些不安全行为，出现的“三违”情况等。其他岗位人员根据施工实际情况与班前会危险源预想进行对比，总结哪些情况没有预想到，哪些危险源没有辨识出，日积月累不间断总结，切实将风险预控落实到行动上。“行是知之成”，通过“查评”可以解决能否做到的问题。

3.5 强化培训

作业队每月由队领导轮流讲述风险预控管理体系知识，全员参与，并在培训表上签字确认培训内容；每天班前班后会要求车组负责人对各号位、岗位人员进行抽考、点评、打分等督促职工主动学习；周例会上队领导对各工区工班长进行风险预控体系知识提问；加大月度考试考卷中体系内容的比分，综合成绩计入绩效考核。

3.6 强化目视管理

目视化管理是将相关管理事项转化为可见的文字、图片、图表、照片等方式，从而达到提醒、控制、警示、预防的作用，借以推动自主管理。风险预控管理推广小组通过设计各种标识卡、标识牌、宣传版面，提出了“持卡上岗就是进行岗前安全培训”管理理念。

3.7 加大考核力度

根据体系管理标准及管理措施要求，定期检查大型养路机械作业标准执行情况，加大对运行前设备状态检查、运行中呼唤应答、同步操作、劳动保护用品佩戴、现场防护、检修保养、委外施工、工机具摆放、续行连挂等关键节点的把握，优化作业流程、预控潜在风险、实现安全生产持续改进。

3.8 加强文化引领，促进理念提升

加强安全文化建设，研究制定了《安全文化建设方案》，提出了“违章就是事故，遵章才能安全幸福”的安全生产理念，组织开展了各种形式多样的安全文化活动。围绕安全生产丰富活动内容，广泛开展“安康杯”竞赛、“职工合理化建议”活动和“推进体系落地、树立红线意识”安全演讲比赛，通过安全文化引领，促进安全意识深入人心。

3.9 运用任务观察式，规范人员不安全行为

根据数据的统计分析，各类铁路事故中，80%的事故都是由不安全行为引起的，人们的不安全行为更难以预测不安全状态，更难以控制。防止和避免事故发生的原因和规律，是预防和避免事故发生的重要途径，是事故发生的原因和后果。

4 实施效果

自2012年开始，通过在神维分公司运用风险预控管理体系管理方法，最终形成以风险预控为核心、以切断事故发生的源头为手段、以危险源识别和形成风险预控管理体系为基础、以人的错误行为控制为重点等系列措施，无伤亡事件发生，从人-机-环-管四方面保证了人员、设备、施工作业安全。实践证明，在大型养路机械行业运用风险预控管理体系管理方法是可行的。

4.1 人员安全意识和素养得到提升

通过培训学习，员工具备了相应的安全常识、技能和较强的安全意识，安全素质得到提高，能够不论在何时何地何种环境和条件下，都能按流程和标准化操作，减少了人的不安全行为造成的事故。

4.2 设备故障降低

通过划区域，包干包管，使得设备都有人管，各区域零部件都有责任人负责检查、保养，降低了设备故障率，减少了因设备不安全状态造成事故，同比2012年单机消耗也有所下降。

4.3 工作环境改善

大型养路机械、附属车辆以及办公区域工作环境得到大幅改善，人、物、空间合理分配，摆放井然有序，减少了安全隐患，确保了生活、施工场所人员设备安全。

4.4 管理制度完善

细化责任到每个人，使每项工作都有人抓有人管，人员明确自己职责所在，做到了全覆盖、零容忍、严执法、重实效，避免了管理漏洞造成的安全隐患。

篇（10）

企业文化如何落地？笔者认为，首先要掌握企业文化的要素与特质，其次厘清企业文化落地的衡量标准，再寻求企业文化落地的有效途径与措施。

一、企业文化的基本要素与特质

1.企业文化一般包括了以下几个基本要素：

一是企业内部和外部环境。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合，体现自身的优势特点。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。照搬照套，随便把“诚信、开拓、进取、发展”当做自己企业的文化标签，也从根本上失去企业文化建设的意义。

二是核心价值观，即企业组织的基本思想和核心信念。优秀的企业都拥有强势的主流文化，其核心价值观符合行业要求、时代要求、战略要求。海尔的“创新”文化、华为的“狼”文化、万科的“职业化”文化等这些大型企业的主流文化特征都很明显。

三是英雄人物，价值观人格化的体现，是企业形象的象征。代表性人物和标志性事件、典型案例一样，都能很好概括企业文化的特征，成为向全体员工传播企业文化最恰当的方式和途径。很多时候，企业的创业者本身就塑造为企业形象的象征，企业精神教父。比如海尔集团的张瑞敏，他曾经自诩是牧师，企业文化的布道者，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

四是典礼仪式，即企业围绕价值观组织的各种活动。优秀的企业都善于持续为文化注入新的活力，同时通过行之有效的各种平台、载体进行文化传播，激发员工积极向善、向好不断超越。比如通过“主题年”、“岗位竞赛练兵”等多种方式丰富文化的内涵，激发员工创造力，提升文化活力，因此做好企业文化管理。

五是文化网络体系，即企业用来传播企业文化信息的正式、非正式的信息沟通系统。一般情况下，企业文化管理由专门的部门和组织系统负责企业文化建设的各项管理，企业文化网络体系从里向外，由核心理念层、制度层、行为层、物质层，层层落实，相互作用，形成良性循环。优秀的企业文化都是“言行一致”、“说到做到”的企业，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，他们的文化理念通常都能得到有效贯彻与强力执行。

2.企业文化具有以下特质：

（1）人本性与整体性统一。企业文化突出的主体是“人”，强调“以人为本”，强调在企业管理中要关心人、尊重人、信任人，强调激发人的使命感、自豪感和责任心。同时，企业文化又是企业员工所普遍接受的一种整体感觉和共同的价值观念，是全员一致的集体主义情绪和团结协调的行为方式，反映出企业的整体利益、整体精神。

（2）稳定性与动态性的统一。企业文化是企业在长期的生产经营管理实践中，逐步形成积累形成的，它相对于不断变化的企业内外环境具有一种稳定性。但是，企业文化也是不断充实和发展的，具有动态性的一面。有时随着内外环境的剧烈变化，企业文化会发生变革，甚至会出现一种崭新的文化替代一种陈旧落后的文化。比如，中国民营企业90%是家族企业，“子承父业，不传外人”等观念的“家族文化”阻滞了企业文化的良好发展，面临着被现代企业管理机制和人本文化替代的局面。

（3）继承性与创新性的统一。企业文化继承了民族文化精华，继承了企业的文化传统，也继承外来的企业文化实践和研究成果。但继承不排斥创新，创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化具有随着企业环境和国内外市场的变化而自我更新的强大能力。

（4）相融性与独立性的统一。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。与企业环境格格不入的企业文化是没有生命力的。但是企业文化又具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性。我们经常看到，市场竞争比较充分领域的企业，“”色彩明显弱化。

二、企业文化落地的衡量标准

在回答“企业文化建设如何才能真正落地”以及实现企业文化落地的“途径与措施”之前，很有必要正确理解“怎样才算是落地”。

从 上述对企业文化要素特征的分析可以看出，企业文化建设是一项系统工程，涵盖了核心价值观层、制度、行为、物质等多个层面。而企业文化建设的真正落地，就是企业倡导的文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面，实现价值趋同、制度再造、行为规范、形象物化的过程。具体可以对照以下几个方面：

1.核心价值观内化于心，“认知落地”。企业有意识地组织丰富多彩的企业文化活动或教育培训活动，使基于企业实际和企业发展战略所形成的企业核心价值观逐步被员工认知、认同，并深深烙印在员工心里，使全体员工切身理解与感受企业理念的深刻内涵，时刻牢记企业宗旨、企业愿景和自身的使命和责任。因此，核心价值观内化是企业文化“落地”的核心工作。实践中，可以审查企业是否制定《企业文化建设方案》，颁布《企业文化手册》以及员工对企业文化理念的认知率（知晓概念、理解含义）、认同率（认同理念、同意说法）、认定率（坚定目标、具有排他性）等三个重要指标。

2.管理模式固化于制，“管理落地”。在企业文化建设中，审查研究已有的各种管理制度并进行修订完善，同时制定与企业文化管理相匹配的新制度、新规定，形成长效机制，以更好地约束或激励员工行为，确保企业文化能落地生根。如教育培训制度、激励考核制度、人事制度、环境维护制度等都需要做相应的修订完善。制度文化建设是促进企业文化“落地”的重要保障。因此，建立长效机制是企业文化落地的重要内容。实践中主要考核指标有：文化覆盖制度率、文化制度融合度、制度执行有效率等。

3.文化理念外化于行，“行为落地”。在理念认同并深入人心的基础上，在各项制度的保障下，使企业文化理念切实转化为员工工作、生活中的实际行动，体现在企业的经营管理中。通过理念引导、领导带头示范及树立典范等方式，使员工自觉转变观念、心态，自觉规范自己的行为，自动履行岗位职责，自觉维护企业形象，实现自我优化、自主管理；企业以理念为指导，秉持企业宗旨，切实履行企业的责任和维护员工的利益，处理好各种利益关系，为员工提供实现价值的平台，为社会创造价值。因此，理念外化为行为是企业文化“落地”的关键工作。实践中，可以采用行为规范教育、行为养成训练、行为日常监督、行为奖罚措施、新员工培训，员工集中培训、准军事化训练等措施。有些企业还借助英雄人物、典型事迹，将抽象的价值理念其凝练为具体生动的形象，引发大家思想感情上的共鸣，形成正面引导激励的“风向标”。

4.企业文化美化于物，“形象落地”。企业文化建设要“化虚为实”，要借助一整套文化载体来支撑、表现企业文化理念。拥有优秀文化的企业一般都建立起企业文化识别系统，从企业理念、企业行为、视觉、听觉、环境等方面塑造企业文化理念，涵盖企业家、员工、环境、标志、产品广告及包装等一系列形象设计，做到规范、标准统一并具有审美属性，形成浓郁的有特色的文化氛围。实践中，可以通过运用企业内刊、网站、宣传栏等媒介，发放企业文化手册，建立企业文化识别系统等载体保障企业文化落地。

三、企业文化落地的途径与措施

企业文化建设也是一个门管理科学，终极目标是落地生根。要从企业文化建设的途径、文化落地的措施等方面着手，做好企业文化的落地工作。同时，还要认真借鉴有些企业的失败案例，防止出现偏差、失误和失败。

（一）企业文化落地途径：实施“三个步骤”

1.第一步：企业文化的提炼总结与加工设计。 企业文化首先要从历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。要把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和文化理念。一个好的企业文化理念在提炼颁布实施前，应广泛发动全员参与，这样既是一个对员工的培训，也是一个员工的认可过程，形成的企业文化也具有针对性，容易取得全体员工的一致认同，在具体工作中易被认知、接受、落实。

2.第二步：企业文化理念的导入。思想决定行动。企业文化落地，首先要对全体员工进行企业文化教育培训，把企业文化理念导入员工思想心灵。通过学习、宣传、培训、讨论等方式，使员工对理念的接受由认知向认同、信奉、信仰转化。认知是员工全面接受企业文化的过程，信奉是对认同的深植和固化，信仰则意味着员工崭新心智模式的形成。这样，企业文化、理念、精神就活了。

3.第三步：企业文化的制度固化与强制落地。 文化理念只有融入管理实践才有意义。要在管理实践中，促使以企业文化理念与价值观为导向，制定系统的规划和科学的管理制度，要通过制度的强制，使企业文化理念制度化、程序化、规范化。组织企业员工共同来参与企业文化建设这个工作，确保分阶段、按步骤实施。在企业发展战略层面，要分析考虑企业文化的影响，使之和企业经的经营管理活动密切结合，体现企业文化、强化企业文化；在企业管理制度层面，必须对企业管理制度和企业文化匹配性进行分析，使管理制度与企业文化紧密结合、保持一致，使企业理念与价值观不断得到内化，最终变成员工自己的理念与价值观。

实践证明，以上“三个步骤”是一种非常有效的企业文化建设模式和途径。通过“三个步骤”的实施，企业文化建设不断升华、内化、固化，对个人理念价值观与企业理念价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人理念价值观与企业理念价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。

（二）企业文化落地措施：“六化”策略

简单说，企业文化落地，就是最终要真正融入到企业的生产经营和员工的思想行动中。怎样使得建立起来的企业文化“形”与“神”一致，言行如一？考察优秀企业的成功经验，通用策略是“六化”。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）19-0323-01

强化办公室自身的执行力，做好表率，高质量、高效率地做好每一项工作，完成每一项任务，以办公室系统的高效执行来推动整体工作的有效落实，对服务企业决策至关重要。

1 着力打造更高效率的运转中枢

值班工作要恪尽职守。要牢固树立“办公室工作无小事”的理念，以高度的责任心和良好的精神状态，持续提升值班人员综合技能，锤炼“严细实”工作作风，做优日常值班工作，完善日常岗位值班、节假日值班和领导干部带班制度，落实首问负责制，强化应急值守，认真执行油田突发事件应急预案，严格突发事件信息处理程序，准确做好上情下达、下情上传，密切内外部联络协调，树立良好“窗口”形象，充分发挥“枢纽”作用。

文书办理要规范高效。精细文书处理的闭环管理和节点把控，在系统总结梳理的基础上，完善网上办文的过程“留痕”，优化流程，提高效率，建成联系各方、流转高效、即用即查的全天候文件处理中心。进一步规范和加强领导办公会议纪要整理和会议资料的存档管理。依托办公信息平台升级，加强保密技术防护系统，落实公文处理安全保密机制，确保文件安全流转。认真落实请示文件限时办复制度，加强规范性、合规性审查，即时呈转、按时催办、及早答复，切实提高请示文件办理的质量和时效；密切跟踪请示文件办理进程，适时按需反馈办理进展情况、存在问题和意见建议，做到急事急办、件件有落实、事事有回音。

公务活动要严细规范。认真贯彻中央八项规定精神，严格审批程序，规范服务标准，精打细算，压减费用，树好形象。做优标准化服务、做实个性化服务、突出精细化服务。要按照“事前充分准备、事中优质服务、事后梳理总结”的工作要求，抓好活动的组织运行，强化全过程无缝隙优质服务，实行表单运行管理，精细服务，提升会务接待工作层次和水平，提升服务信息推送效率，擦亮“窗口”形象。

政务督查要高效落实。完善专项督办机制和政务督查考核机制，着力督促决策部署落实，从严领导批示督查事项的跟踪督办反馈，从细领导批示交办和会议议定事项的高效督办反馈，从实领导决策部署的定期督办反馈，加大反馈情况评判和政务督查业务考核力度，力争在推动政令落地、提升工作时效和转变工作作风上取得新成效。

2 着力提供更有质量的参谋服务

信息调研要提升价值。信息工作注重在保证数量、提高质量、增加份量上下功夫。要强化考核激励，实行政务信息工作量化考核，结果纳入执行力年度绩效考核；完善政务信息工作平台，展示和交流政务信息工作成果；开展好树先评优工作，充分调动各单位积极性，确保信息数质齐升。调研工作要紧紧围绕转方式调结构、提质增效升级、保效创效、降本增效、深化改革、管理创新等重点、难点和热点，开展“短平快”调研，联合联手联动，采取座谈交流、现场考察、问卷调查等方式，反映实情、提出建议、推动工作。要优化选题立项、业务交流、合作众创、成果共享的推进机制，推荐优秀调研成果参加创新成果评选，为调研工作多出精品提供有力保障。

公文制发要规范严谨。强化精品意识和法制意识，加强综合审核和业务指导，坚持少发文、发短文，进一步提升文件质量和制发时效，做到优质服务、规范严谨和依法合规，切实维护公文的操作性、严肃性和权威性；建立制度类公文修订解释说明制度，提高审批和审签效率。史志编纂要服务现实。推进和加强史志资料建设，突出强化以资料为重点的基础工作。大力推动以资料开发利用为重点的编研工作，创新服务理念，增强服务意识，不断推出展示油田成就、反映油田特色的史志新成果，更好地为领导决策服务。

3 着力构建更加规范有效的管理体系

要主动适应新形势、新任务、新要求，大力推进制度化、规范化、系统化管理，不断提升管理水平。不断深化制度建设。以“按制度管权管事管人”为目标，按照简明、务实、管用的原则，抓好制度梳理完善工作，不断改进和完善制度体系，努力推进管理经验的集成、提升和应用。建立制度问题快速处理机制，动态优化，持续改进，增强制度的科学性和有效性。要抓好制度的宣贯。通过宣传、解读、培训等多种形式，学习制度、理解制度、掌握制度，熟悉本岗位相关制度和流程，增强依法合规办事的意识和能力。要进一步强化制度执行落实。各单位办公室要结合实际，将相关制度进行细化分解，落实到岗位，明确责任主体，切实做到事事有人管，人人有责任。要突出业务流程管理，加强制度执行落地的过程控制，专项业务要严格按工作程序运行，充分利用信息化手段将制度和程序嵌入管理流程，确保制度规定不可逾越，切实把制度落实到工作的每个阶段和环节。加强制度执行监督检查，完善制度执行考核办法，增强制度的权威性。要认真抓好履职待遇、业务支出管理办法的落实，针对内审外查和自查自纠发现的问题，采取切实措施，抓好整改和规范，切实压减管理费用，

树立企业良好形象。进一步发挥办公室系统整体合力。树立大办公、大协调、大服务理念，深化系统管理，充分发挥办公室系统人力、信息、物资、公共关系等资源的整体优势和系统效能，扩大共享范围，搭建好纵向、横向沟通交流网络。对内牢固树立“一盘棋”思想，加强办公室之间的沟通协调，搭建畅通的交流平台，通过网络交流、电话咨询、调研走访等方式，在办公室之间形成沟通交流长效机制，相互学习借鉴，提升整体水平。办公室系统要一盘棋谋划，一体化协调，加强资源共享，加强工作配合，发挥办公室系统整体优势，使工作推进更有力度，圆满完成任务。

4 着力建设一流的办公室团队

要牢牢抓住队伍建设这个根子，严要求，正作风，提素质，努力打造作风硬、业务强、敢担当的队伍。坚持抓好学习。强化理论学习，坚定理想信念，提高思想认识和理论水平；加强形势任务教育，引导员工全面认识油田面临的形势，深刻领悟油田的发展思路、工作部署，把思想和行动统一到企业中心工作上来，在解放思想中统一认识，在转变观念中锤炼作风，在努力工作中激发积极性、主动性、创造性，以良好的精神面貌投身于改革发展的事业中。锤炼严细实的作风。认真践行“三严三实”要求，发扬石油石化优良传统，深入开展“践行严细实，全力创效益”活动，坚持细字当先，严字当头，实字当家，融为一体，让严细实在办公室系统蔚然成风。