项目施工管理总结大全11篇
时间：2023-03-10 14:53:19绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇项目施工管理总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
篇（1）
编制单位： XXX项目部
编 制 人： XXX
日 期： XXXX年XX月
2018年工作总结
历史的车轮一直在前进不止，不论你愿不愿意，时间就是这样在毫无声息的流逝，总是在回头总结之际才猛然间意识到日子的匆匆。
2017年11月16日正式来到XXX项目报道，时至今日已整整过去一年有余，虽然还是来时的那片土地，但是一年多的时间里在这片土地上却给人留下的难以忘怀的记忆，和值得深刻总结的事情。总结是对自身实践进行回顾的产物，是对以前一段时间里的工作进行反思，其目的还是为了做好下一阶段的工作。一年多时间里确实发生了很多值得深思和总结学习的事情，值此辞旧迎新之际对一年的工作做如下总结：
一、工作开展及完成情况
XXX项目属市政基础设施类工程，对于本人来讲是全新的，从未接触的领域，不同以往参建项目，能来到这个项目既是一种机遇同时也是一种挑战，虽然来时已经做好准备，但还是被打了个措手不及，甚至有些狼狈不堪，总结分析还是由于自己的经验不足，有些领域未能涉猎。项目上一年多的工作时间，所负责的工作有以下几个方面:
1、征拆工作（2017.11.16-2018.7.1）
负责征拆工作的那段时间对我来说是人生中一段重要的时光。到项目后无数次在耳边听到的都是，项目征拆工作是重点，是决定项目成败的关键。再次重压之下有幸得到领导的认可和信任把如此重要的工作交由我来负责，接到任务之时内心十分纠结，如此重要工作非常担心自己无法胜任，影响项目前进的步伐，但同时也十分想去尝试这个全新的领域，想通过自己的努力能做出不一样的贡献。线性工程征拆工作真的是一件让人十分难啃的硬骨头，过程虽是十分艰辛，但细细回味确实收获颇多，也真真切切的让我受益匪浅。征拆工作对我来说既爱又恨，热爱它是因为他的工作特点，本人性格外向善于与人沟通，在工作的过程中能充分发挥自己的优点，展示自己的特长。恨它是因为这项工作对我来说是个全新的，毫无方向，同时又因为它里面错综复杂的关系，工作过程中时常灰心受挫，内心备受煎熬。但值得庆幸的是在领导的帮助下和同事无私配合下该项工作还算是勉强完成，最终没有太大程度的影响项目的工作开展。
心得体会：征拆工作就像是一场持久战，它不是能瞬间解决的战斗，想完成这项工作，需要的是平时工作过程中的不断努力和积累。平时的工作虽然在努力的做，但是你却看不到效果，他不是立竿见影的工作，他是水滴石穿的工作，需要的是铁杵磨成针的精神。日常工作中你所做的虽然不能当时看到效果，但是是最终攻克难关不可或缺的东西。征地拆迁工作我总结需要做的嘴勤、腿勤、脑勤这三点，嘴勤是工作过程中一定要勤沟通、勤咨询、勤关注，腿勤是在工作过程中一定要勤到现场实地考察，把相关情况烂熟于心，详细的掌握每个部位每个细节，以至于工作过程中可以把情况有条理的、有信心的进行阐述，脑勤是工作过程中每个阶段要勤于总结、勤于分析、勤于动脑，寻找解决问题的办法和途径，思考如何把问题全面有序的进行梳理，分析重难点，如何推进征拆工作的不断前进。此外，做好征地拆迁工作还需拥有一个良好的心态，和强大的心脏，因为在工作过程中往往会经常遇见很多挫折和不如意的事情，需要在工作过程中不断调节自己的心态，不气馁、不放弃、不服输。
2、浑河四街与开发18号路变线倒虹（2017.4.21-2018.5.30）
XXXXX第一个抢工节点，同时也是现场施工生产的第一枪。时间之紧迫，任务之艰巨，形式之严峻全部在时刻的提醒着我要加倍付出，一个月的施工生产任务从施工安排和组织协调上不允许出现任何差错，其中还包含着大量的需要征拆协调的工作，一周的时间排掉热力管线、市政自来水管线、雨污水管线。过程中经历两次迎检准备，一次交通监管部门管制影响，最终在项目全体努力下顺利按期完成。
3、开发22号路土方开挖工程（2018.7.1-2018.9.15）
随着工程不断进展，拆迁工作接近尾声，开始负责三工区开发22号路施工区域，该区域施工情况复杂，由于受钉子户影响，施工区域被分割成两部分，东部大桥区域施工条件较好，主要面临问题为降水、排水困难；西部区域主要施工困难为高压线杆及通信线杆、施工场地狭窄。
4、全线支廊施工（2018.9.16-2018.10.30）
由于施工区域调整及人员分工，负责整个施工区域支廊施工，共计6处，工作内容包括市政道路破除、土方开挖、自来水管线改移、结构施工、土方回填、道路恢复，工期节点为10.30，同时包含变线倒虹路面恢复，全部按时完成。
5、配合三工区管理工作
交叉口三场地布置、围挡拆除清理工作、开发22号路及浑河四街市政路画线工作、现场管线统计倒运等。
二、工作中存在的不足及反思
我从以下几个方面具体阐述在过去一年当中的不足：
1、 施工计划完成情况
第一个方面我想先说说在施工中进度与施工计划的完成情况。在过去一年的施工过程中先后排了很多计划，每一个计划都排的很周密，但是为什么计划总是很难完成呢？是的外界影响的因素有很多，但是自身也有很多问题需要改善，在我看来每次计划排完以后，劳动力往往是决定实现计划的重要支撑，以及持之以恒的工作态度是计划实现的保证，二者非常重要。回顾整个一年施工过程中，劳动力缺失问题一直是头疼的问题，过程中也想过很多管理手段，可是效果不大，但在现有劳动力的基础上未能使其超额发挥工作，最终影响计划的实现。除此之外就是工作的持之以恒，很多工作计划在前期执行的效果很好很明显，但过段时间后大家开始有所懈怠，导致施工队同样开始懈怠，最终出现一鼓作气，再而衰，三而竭的局面，最终导致计划无法实现。
2、 施工生产协调情况
第二个方面我想说说施工生产协调。在现场施工中要想工作顺利的进行，生产施工的协调非常关键，有时候明明一件很简单的问题如果协调不好就很难进行下去，在项目施工生产过程中很多单位都是相互独立的，中间如果不去协调，很可能导致现场施工出现停顿，严重影响工程的进度，例如在机械的使用协调，项目机械是项目部统一管理所以在机械的是使用上都会产生矛盾，在这一方面上我觉得现场的施工经验还不是很足，关键时刻要分清施工环节的轻重缓急，如果协调不好导致施工队伍矛盾计划的话，还很影响下一步的施工。在施工过程的衔接上也是很关键，比如基础工程里面，土方开挖与支护施工是不同的单位在施工，开挖和支护是交错进行的，每一步的协调施工都是很关键的，在这种情况下如果协调不好就导致下一步的施工停止。所以我觉得这个施工生产协调上，一定要多动嘴，勤说话，勤思考，尽量做到平衡施工，维持好各个施工班组的积极性，消除内部矛盾才能确保施工的有效进行。
3、 施工机械管理情况
第三个方面我想说说现场机械的管理工作。机械是现在化工程施工过程中必不可少的东西，一般项目上的机械就不少，在我们去年的施工过程中也是很多，现场的机械使用率是直接影响到了，项目的盈亏与进度，可以想象一下，一个小时的活半个小时干完，和一个小时的活2个小时干完，概念是完全不一样的，项目上这样机械包月的情况应该充分的提高机械的使用率，体现它的价值，在去年的工作中我觉得我们项目的机械很大程度上没有达到机械使用的最大化，很多时候机械的分配自己回想起来确实很不合适，能充分利用上的机械没有利用，我觉得自己在去年中这个方面也是非常的失败，机械完全没有达到他的效率，从而大大增加了项目的成本。
4、 现场文明施工情况
第四个方面我想说说现场安全文明施工的工作。在这方面我直接就是太没做好了，每次检查都不希望到自己所负责区域，这就说明自己知道是没有做好，公司及项目标准化管理根本就没有真正的在心里当回事，所以每次在正常施工中就没有做到，很多常规动作都没有做到，所以到检查了就忙着忙那心里没底，天天都在说文明施工，但是真正的没几个人做的到，这就是根本就没要想去做好，不过其实要做好也真的是不容易，首先在施工班组眼里这方面真的是非常的淡薄，尤其其中两家劳务队伍并不是公司常用劳务队伍，要做好文明施工我觉得首先要在思想上先打下基础，只有思想进步了把文明施工真正在心里当回事了才能把项目的文明施工搞上去，做到不怕检查，达到企业宣传的目的，所以我觉得文明施工的工作就是思想上的问题只有思想端正了才能做好现场的安全文明施工。
5、 工作责任心
第五个方面我想谈谈在工作当中对于责任的认识。其实这个问提是很大的，因为在任何的工作当中都需要这样东西，如果没有这东西我想做什么事情都不会有什么大的气候，责任不光是做事，做人也要有责任心，但是能真真正正把这两个字做到很难，我自己也没有完全做到，在工作当中一个小小的事情就能看出来你有没有责任心，作为一名在现场施工的人员，是不是工地的每个角落都能看到你，是不是施工现场每个工序的检查都认真负责了，是不是每次关键部位施工的时候你都去旁站了，很多很多的事情都能表现一个人在一个岗位上责任心，在这方面我们都有所欠缺，有些人会认为负责任了以后做错了批评的也就多了，但是我觉得只要你做了，觉得问心无愧了就行了，因为 群众及领导的眼睛是雪亮的。
三、下一步工作计划
1、 加强施工生产管理
认真总结分析管理过程中存在的不足，努力提升自己管理能力，身为项目施工管理人员，管理能力的大小直接决定着日常工作的正常开展，是保证施工生产的决定性因素，由于过程中对于劳务的管理过于容忍导致项目管理制度未能严格执行，下一步将严格要求自己，在以服务好施工生产为宗旨的前提下严格监管，确保以制度管人，执行项目部的管理规定。
2、 重视过程监督，避免亡羊补牢
在以后的施工生产过程中重视过程中的控制及整改工作，确保及时发现问题，及时改正问题，避免出现最终完成时才发现问题，导致亡羊补牢，从而影响项目下一步工作
篇（2）
引言
建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。
1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节
（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；
（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；
（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。
根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。
1.1个别管理环节程序颠倒
1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序
责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。
现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。
这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。
目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。
1.1.2施工预算的编制程序
施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。
2某些管理业务流程不明晰、不健全
这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料质量确认与放行程序
施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。
2.2设计变更管理程序
施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。
2.3混凝土、砂浆级配管理程序
这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。
3缺少某些重要环节
3.1投标交底和合同评审
投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：
①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。
按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。
3.2施工项目管理实施规划评审
目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。
⑴项目管理目标评审
项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。
理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。
⑵.管理保证体系评审
为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。
①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。
⑶施工组织设计（规划）评审
施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。
施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。
3.3分包单位的选择程序
篇（3）
总承包项目施工中的施工阶段工程造价的控制管理具有时间最长和最为繁杂的特点，工程造价控制者作为最关键部分，应常常进入施工现场，掌握并观察工程具体实施状况，现场内应初步估算工程量、针对费用项目编制，还应实施WBS编码，更要估算费用趋势，进而进行确切估算以及确定未可预见费，这些举措是进行整体项目造价控制的事前控制的重要依据。作为造价费用控制的基石，把实际工程量进行谨慎细心的统计是无比关键的环节，关系到整体建设项目施工造价控制计划的制定，因此，工程造价控制要准确核实工程量，规范现场签证制度。
一、积极审核施工组织设计及施工方案，并编制、控制项目进度计划
施工组织设计是由施工单位编制的项目建设的总体规划图。其中包含了对施工的各项具体活动的整体部署，所以，施工组织设计要经过严格的审查，恰当安排施工进度，严密监控项目关键工序，合理安排专业施工。更要积极采用新材料、新技术、新工艺，严格执行施工方案审批制度。施工方案只有获得批准，施工承包商才能进行施工。
总承包项目在每月都需要出1期建设项目月报，另外还要对下个月的工程投资及施工形象进度进行规划。建设项目月报有两个方面的内容：一方面是介绍工程项目内容，另一方面是介绍建设项目的投资完成状况，月报和工程投资施工形象进度计划编制的制定．可以帮助预测未来工程项目的资金使用状况，实施有效的进度控制，从而消除不必要的资金浪费，避免进度失控发生。在今后工程项目中，也能尽可能降低由于缺乏依据，轻率判断而造成的经济损失，使工程建设减少了盲目性，增加了计划性，充分发挥了现有资金的作用。因此，在进行建设项目时，严格执行工程投资及工程施工形象进度计划，进行有计划的资金投资使用，能够有效控制工程造价过度攀升，最大程度上节约投资成本，促进投资效益增长。
二、严格进行设备材料的采购管理，并审核工程进度预算
设备材料费往往达到了工程总造价的65％ 左右，设备、材料种类繁多，采购量大，不易管理。所以每个总包项目现场都要建立设备材料库，任命专人统一管理。每个项目采购前，费控人员必须掌握充足的信息，明了设备、材料的用度用量和投标报价。投标报价和采购时，要能够迅速准确地分析所需材料市场的价格趋势。重要的设备材料要组织尽量多的供应商进行招标，以便于货比三家，在质量、服务、价格方面有更大的选择空间，从中择优。材料设备进入施工现场时，要严格执行验收制度，审核数量和质量无误后才能进行签收。倘若有不符合要求的，必须坚决拒收。另外，在施工过程中，费控人员也要对材料使用情况进行监管，避免浪费，达到资源的最有效利用。
总包项目进度预算费用的编制方法是按月进行的，它以动态地方式反映出了费用的控制情况。每月的20日前由施工单位上报进度预算，每月上报工程量都需经过施工经理、专业监理工程师审核签字。当进行工程进度预算审核时，要审核工程量计算的准确性，定额或单价套用的合理性，材料、设备订购取价的恰当性。进行工程量的审查时，主要是确定预算工程量计算要遵守工程量计算规则，检查预算定额项目的划分，不能有错算、重算和漏算工程量的情况发生。要保证预算中列举的各分项工程预算单价都要跟预算定额的预算单价一致，其名称、规格、计量单位和包含的工程内容都要与与单位估价表的内容相符。对于换算的单价，首先要确认换算的分项工程是定额中允许换算的，其次检验换算是否正确。最后，是对补充定额和单位估价表的审查，补充定额的编制要符合编制原则，单位估价表计算要确保准确。
三、合理控制现场施工材料及工程变更
现场施工材料是通过工程造价人员制定的材料的消耗指标和领用材料指标来控制的。这些指标是以施工图和消耗定额为依据制定。各施工单位要根据自身工程量的实际情况来领取相应的材料，对于一些已经领取但实际上并未使用的材料，就需要及时的办理退库手续。同时，造价控制人员应及时准确的进行材料成本核算，对其进行有效的控制。
由于受到施工现场地质条件改变、材料需要代换等因素影响，或者是涉及设计变更、工程量增减、隐蔽工程等问题引起的工程变更，造价控制人员、业主、监理会同施工方共同测量确定，要严格核实在工程验收记录中分配的工作量，经各方确认无误后予以签证，若发现其中有不合规范，或者不合理的地方将不予签证。而对于项目中途发生的工程变更，要通过造价控制人员再次确认核实过工作量之后，计算工程变更产生的费用，然后进行签证，而且要详细收集、整理相关资料，确认哪一方为造成损失的责任方，积极做好索赔工作，才能尽量缩减损失，减少工程造价。
四、强化工程监理单位管理以及施工索赔管理
法律规定国家投资的工程建设项目必须实行监理制度，因此，监理工程师在施工管理系统中发挥着举足轻重的作用。监理单位除了利用有效的合同约束之外．更深层次还需要进行制度的管理。要实际深入现场，实地审查监理施工单位的工作情况以及各类报表，以便强化管理。
索赔是工程承包中频繁发生的事情，属于的正常现象范围。即在履行合同的过程中，对于那些并非自身的过错，应由对方承担责任而造成的实际损失向对方提出经济补偿和时间补偿要求的事件。导致索赔的因素是多种多样的：有施工现场条件、气候条件的影响还有合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误、因素的影响等。这些因素使工程承包中不可避免地出现了索赔。索赔的性质被定位为经济补偿行为，而非惩罚。在国内外各种工程索赔实例中，最常见的其中之一就是施工索赔。这种索赔是承包商向业主提出的，为取得经济补偿或工期延长而提出的。它的主要特点在于：责任方为业主或其他非承包商；承包商在项目施工中付出了额外的费用或其它的损失；承包商通过合法途径和程序，运用谈判等手段来解决问题；承包商要求业主偿付其在施工中的费用损失或延长工期。
五、总承包项目管理费控制
在签订了总承包项目合同后，首先，根据工程特点和采购计划、施工组织设计，编制成 项目管理成本计划，对该项目管理成本进行成本预测，并将成本计划报费用控制部审验备案。然后，项目经理部根据计划成本，按项目管理成本制定出目标成本。最后，项目经理会同财务会计、设计经理、采购经理、施工经理以计划成本和目标成本为依据对管理成本实施控制。这就是总承包项目管理费控制程序。具体措施如下：
第一，要建立完善的制度。
第二，要抓好组织机构建设。
第三，要恰当安排工期。
第四，要有效控制费用开支。在确保项目人员的正常生活条件下，控制后勤保障费用，
第五，要加强交通工具的监管力度。
六、总结
总包项目施工阶段工程造价的控制管理是整体工程造价控制的关键阶段，所以，我们要经常对此进行经验总结和深入思考，这将对以后的工程造价控制管理有非常积极的现实意义。
参考文献
[1]高岩 工程总承包项目造价的优化控制[期刊论文]-炼油与化工2008,19(4)
篇（4）
一、施工总结
1、项目概况。
工程为景观改造提升工程的第一阶段。总合同额**w+，单价合同。后场以停车场铺装和安装工程为主，面积约4000㎡;前场以绿化种植及水电为主,面积约3000㎡。累计工期60余天。/月/日开始进场施工。项目位于市区内。
2、项目人员配备及施工人员准备。
项目前期现场管理人员两人加专业电工1人。施工人员为外聘合同工，现场以点工核价。施工人员如此安排基于以下两点考虑。（1）此项目为集团后场停车场的整改项目，不可控因素较多。（2）施工档口公司定价不高，又在全国疫情防控阶段，未找到技术能力强，便于管理的劳务队。
3、项目施工情况汇总。
人员安排：六月上中旬以小工为主，主要做基础施工和预埋等。六月中下旬材料进场主要做铺贴和专业分包安装工程。因疫情复发，现场师傅工未及时跟上，造成了一定的窝工和工期延误。经沟通，业主方理解我方实际困难。
材料安排：以现场情况及与采购沟通，优先到边带、路牙和规则版石材，大面铺装紧随其后进场。
机械安排：主要为挖掘机、装载机和叉车，其中挖掘机和装载机各用一个台班，因噪音太大，车辆过重（场地下为地下室），要求其退场，采用人力施工。
工序安排：以现场不可移动构筑物为点/线，先地下后地上，先边带后整体，晴天做露天，雨天做车棚下铺装。结合材料进场情况和人员情况合理进行施工准备工作。
技术人员安排：向公司申请资深园林土建专业工程师一名，现场配备实习生一名进行施工安排。在保证施工质量和进度前提下以老带新，给新人更多实践机会，多点多面培养，快速成长。为公司发展储备技术人员。
资金安排：结合项目规模、实际情况和周边施工环境，主材由采购进行购买，基材和辅料由项目经理借用备用金直接购买。
二、管理心得。
A、合格项目管理、技术人员的必须。
结合后场项目施工情况，因专业技术人员未及时到位，造成了一定量的规则板切割。因对材料把关统计的不及时，致使部分不合格材料的进场验收。因对劳务交底不明确、监管不到位造成了一定量的返工和质量隐患。万事人为先，一个优良的景观工程是一个团队的整体合作的结果。
B、沟通协调的重要性。
每个工程均为一个系统多部门合作的工作。我们的最终能目标是在规定的时间内保质保量的完成必须完成的工作内容。给业主和公司一个满意的答卷。此过程公司内部不可避免的涉及采购、预算、财务、行政等各个部门的配合;项目处还有业主、政府、个分包及周边住户等的不同需求。这里面涉及到大量的沟通协调工作。
C、项目不同，成本利润的专项分析不同的必然性。
我们有成本的大数据。但是每个项目有每个项目的特点，无论在前期的成本分析、过程的成本管控、后期的成本总结中，都需要各部门齐心协力来把控，及时沟通。没有实地考察就没有发言权，不能抱着一个数据不放手，空谈理论，无法落地实施。
D、稳定的后勤保障。
兵马未动，粮草先行。项目部是工程公司的前线作战指挥所，小到一个工序的安排，大到一个项目的成败都关乎公司的形象和发展。项目部成员也是公司的兄弟姐妹，所有的“指点江山”都需要项目一线人员的一点点付出才能实现。我们是业主的服务单位，职能部门是项目部的服务部门。
E、公司文化培养的重要性。
在集团这边见到两件事。1、晚上十点半还有财务人员在加班。2、集团保洁周末主动来打扫卫生。培养员工“公司即为家”，我们还有多远的路！
三、建议。
1、多渠道招聘专业人才，充实管理团队。
2、明确各岗位职责，加强员工培训。
3、办公室人员不定期下项目实地勘查，掌握实时实地情况。
4、多些人性关怀，适当简化管理制度。
5、逐步甄选优质材料商和劳务班组，后期项目优先选用。
篇（5）
在已过去的x项目实施过程中，我也发现了项目组存在的一些优势和问题。对于优势我就不多说，主要还是大伙的实干精神较强吧。针对项目组存在的一些问题，这里我发表一些个人的观点，仅供参考。
1.项目组的控制力
由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。
我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
2.项目组的协作力
篇（6）
1、引言
随着我国经济技术的发展，房地产建设也进入了一个高速发展的时代。各个城市出现了许多新建房地产工程项目，为城市人们的生活和工作带来了方便。但是，随着人们对居住环境的重视，这些工程项目的质量管理也成为人们普遍关注的问题。在进行房地产项目开发中，房地产项目施工界面管理时非常重要的一个方面，不仅影响着整个房地产工程的施工质量，还关系着房地产项目的成本控制。在房地产项目开发中，大量的协调、管理工作都集中在项目的施工界面上，项目管理工作者必须采取全局性的管理措施来加强施工界面管理，在保证房地产项目的质量和安全基础上，最大限度的节约建设资金，控制建设成本，为建设更好更优质的房地产项目而努力。
2、房地产项目施工界面与成本综合管理
在现代房地产项目施工中，施工界面与成本综合具有十分重要的意义。在进行房地产项目施工时，大量的协调管理工作都集中在界面上，测量、结构、给排水、电气、装饰装修等各专业施工的接口处的施工界面存在大量的管理工作，包括技术、经济、合同等多方面，因此，房地产项目管理者要积极的进行各个方面的施工界面管理，保证施工界面处的检验点和控制点的设置正常。另外，房地产项目施工界面的管理和项目成本控制是息息相关的，施工界面管理的好坏影响着项目成本的高低。在房地产项目施工中，施工界面管理不但可以保证工程项目的质量，还能很好的控制项目成本，为房地产开发商提供更好的监管手段。
2.1房地产项目施工管理
房地产项目施工界面管理主要存在与测量、结构、给排水、电气、装饰装修等各专业的接口处，在接口处按照施工程序和施工秩序进行相应的管理。房地产项目施工主要包括基础工程施工阶段和主体工程施工阶段。在基础工程施工阶段，建筑地基施工是整个建筑的基础，建筑物的质量、防震性和强度都是由地基决定的。在地基施工中，现场灌注桩和混凝土桩是常采用的地基施工技术。混凝土施工技术能很好的保证建筑质量，但是，施工单位在使用混凝土打桩时，要注意水泥的强度以及水灰比例会对混凝土的抗压性能产生一定的影响。施工单位要对混凝土的质量和用量要加强检测，合理控制水灰的比例，保证混凝土的质量达标。并且，房地产地基修建时，要注意与建筑装修和电气安装配合，比如基础型刚预埋、穿墙穿梁套管预埋、设备管线预埋等，要在施工时，设计人员和施工人员要进行积极沟通，为以后的装修和电气安装做好准备。另外，在进行房地产建筑主体结构施工阶段时，根据房地产项目的特点和要求，逐层做好建筑水电、装修以及结构的预埋预留工作，主体施工配合建筑安装工程的关键工序，不仅可以保证房地产工程的施工进度和施工质量，而且也可以保证后期建筑的装修和电气安装工程的质量和进度，所以，施工管理者要充分重视房地产项目主体施工与后期各项工程的安装的配合和协调。
2.2房地产项目成本管理
在进行房地产项目开发建设中，项目成本控制和管理是重中之重，只有控制好房地产工程的建设成本，才能为房地产开发者带来相应的经济利益，更好的实现房地产项目的社会利益。因此，在房地产项目开发中，严格的控制房地产项目的建筑成本和施工成本，更合理的制定相应的房地产开发项目成本管理，能够更好地进行房地产成本的综合管理。首先，房地产项目管理者要明确建设目标和建设标准，制定合理有效的建筑原材料采购计划，做好建筑预概算和建筑工程中采购预算，控制施工中的花费和成本。其次，房地产项目采购管理是整个房地产成本的重要组成部分，不仅关系到房地产项目的成本控制，还关系到房地产项目的安全和质量。项目工程管理者必须严格进行项目采购管理，争取通过正规合法的渠道采购到质优价廉的建筑原材料，只有保证原材料的质量和安全，才能保证建筑整体工程的质量安全。最后，房地产工程管理者要加强房地产施工中的人工成本和管理成本的管理，做好安全施工管理，选择工程施工技术强、基本素质好的施工队和施工人员进行建筑施工，并加强施工管理，在保证房地产工程项目安全和质量的基础上，尽量节约成产成本，严禁浪费和偷工减料的行为发生。房地产项目的成本管理对于房地产企业的经营管理有重要意义，项目管理者和负责人一定要做好房地产项目成本管理，为社会创造更好的社会效益。
3、房地产项目施工界面管理对成本的影响
目前，在我国房地产项目开发管理中，建设单位通常将主体结构封顶作为项目建设中的第一个施工进度控制节点，将室内装修、电气安装等工程作为施工进度的第二控制节点。在整个工程的成本控制而言，主体结构施工单位在主体施工阶段分包给不同的施工单位，这样就不容易进行项目管理，有些单位不按照施工设计图纸进行施工，甚至随意更改施工设计，导致施工方案和室内装修方案大相径庭，影响了室内电气安装和室内装饰装修工程的进度。这是房地产项目界面管理中存在风险性最大的问题之一，不但影响了房地产项目的室内装饰装修、水电暖安装等的施工进程，还浪费了大量材料，严重影响了房地产项目施工成本。在进行房地产项目施工时，设计图纸一定要按要求表示出相应的预埋预留工作，将装修所需和建筑施工结合起来，以免相互影响，浪费工期，影响成本。另外，在房地产工程项目施工是机电、装修、消防、景观绿化等不同专业的施工承包商在共同合作及基础上进行工作的。所以，施工单位要做好与这些不同工种之间的沟通协作，充分考虑到装饰装修、消防设施安装、景观绿化等的需要，施工管理者要做好不同专业的施工界面管理，协调各施工专业队伍进行有效合理的建设施工，保证房地产项目工程的进度和质量。首先，房地产项目管理者要加强各施工队伍的招标管理，选择实力强技术好有保障的专业队伍进行各专业的施工。其次，在进行施工管理中，要加强各施工队伍的施工管理，防止施工中扯皮现象和推责现象的发生。再次，在房地产各个专业施工进行中，要合理控制成本，在保证施工质量和施工进度的同时，为企业盈利提供最大的可能。
4、结语
随着我国经济的发展和城市化进程的加快，房地产项目开发已经成为城市经济最主要的组成部分。在房地产工程项目施工界面管理上，施工管理者要加强建筑主体施工、后期室内装饰装修以及房地产项目消防以及绿化设施施工队伍的协调管理，积极推进房地产项目的施工进程和各专业的有效合作，如果在建设中，各专业之间合作施工出现问题的话，必然影响着房地产项目的安全和质量，还影响着房地产项目的成本控制。合理有效的加强房地产项目施工界面管理和成本管理，才能更好的发挥房地产项目的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]田昊.建筑工程施工成本控制问题探讨[J].现代商贸工业.2011.（12）
[2]赵霖.房地产项目施工界面与成本总和管理[J].建设科技.2011.（19）
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[中图分类号]F272.3 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2012）10-0132-03
作者简介：蔡宗元（1974-），男，安徽宿州人，苏州大学东吴商学院在读硕士研究生，研究方向：项目管理。
一、项目背景介绍
对于工程机械零部件企业来说，新产品的研发是一项充满风险的系统工程，在研发中不仅经常受到主机厂需求变化的影响，还会屡屡因供应商造成的质量与交期问题而影响项目的进度。在业内，因研发进度失控而贻误商机，致使主机厂投向竞争对手怀抱的案例比比皆是。企业不但浪费了巨大的人力、财力和物力，还丢失了宝贵的市场份额。因此各工程机械零部件企业为了科学地管理新产品开发的时间进度，纷纷学习现代项目管理技术并结合自身的特点开发出具有各自特色的新产品开发项目管理流程。由于现代项目管理技术的趋同性和标准化也使得主机厂、制造企业和供应商在整条供应链上的项目合作更加顺畅，沟通更加快捷，这也大大提高了新产品的开发速度，降低了新产品项目的风险。
ABC公司的美国母公司是一家为商用和工业车辆市场提供动力传动性能、机动性能、制动性能及售后解决方案的全球领先供应商。公司为全球70多个国家的商用卡车、挂车、非公路车、防御车、特种车和售后市场客户服务。公司总部位于美国密西根州，在全球拥有11000多名员工。ABC公司是其母公司和中国最大的非公路车辆制造商于1996年在中国江苏省徐州市共同投资组建的。美方占60%股份。历经15年蓬勃发展，ABC公司已成为中国最大的独立非公路车桥制造商。
ABC公司的桥壳一直使用的是钢管整体锻造工艺，但由于其中关键设备——平锻机已经超过了正常的使用年限，停机和维修的时间逐年增加，导致平锻工序产能不均衡，以至于在销售旺季满足不了市场的需求，丢失订单和市场份额；而在销售淡季备库生产又将造成沉重的库存压力。因平锻机设备昂贵，投资周期长，因此ABC公司决定不再购买新的平锻机。摩擦焊技术制造是当今车桥行业较为先进的桥壳制造技术，可以替代桥壳制造中的平锻工序。而ABC公司的兄弟单位ABC无锡分厂在四年前曾购买摩擦焊机并开发了适用于商用车桥的摩擦焊技术，积累了一定的经验可供借鉴。因此ABC公司决定引进摩擦焊技术。使用摩擦焊的工艺在销售旺季时可以弥补平锻机的产能不足，在销售淡季时可以为平锻机的保养维修腾出宝贵时间。摩擦焊工序还是下一代桥壳——冲焊桥技术中关键的工序，提前学习掌握摩擦焊工艺也为掌握冲焊桥技术做好了准备。同时，摩擦焊项目将使用ABC公司无锡分公司闲置多年的摩擦焊机器，这也为盘活ABC公司亚太区闲置资产作出了贡献。
二、项目时间管理经验总结
该项目从2010年12月开始，于2012年2月结束。完成了项目目标，积累了宝贵的项目时间管理经验，总结如下：
1.项目各项活动完整、准确的定义是项目时间管理成功的基础
如要在项目的起始阶段对项目预计的各项活动进行完整准确的定义就必须对整个项目有一个整体的把握，了解从设计到生产制造开发的全过程。因此这需要整个项目团队从各个角度对项目进行分析和预估，由项目经理从宏观的角度进行总结归纳，最后形成详尽的项目活动清单。
2.活动排序是项目时间管理的关键
得到摩擦焊项目的项目活动清单后，就要结合ABC公司特有的C2C（concept to customer，概念到客户）项目开发程序对各项活动间的联系和关系有一个详尽的分析，哪项活动是前提活动，哪项活动是后续活动，哪些活动可以同时开展以节省时间，只有对所有活动作出上述的准确判断后，才能做出一个科学合理的活动排序。ABC公司的C2C项目管理模版对大多数新产品开发的项目活动提供了很多参考意见，这有助于项目经理作出准确地判断。由于多数活动的持续时间是固定的，没有太多的改善空间，所以活动排序是否合理会对项目时间进度的控制产生关键的影响。
3.摩擦焊项目各项活动持续时间的估计
主要是参考ABC公司国外类似技术开发各项活动持续时间的经验数据和无锡工厂已成功开发项目类似经验数据。通过这两方面的数据参考，对摩擦焊项目各项活动的持续时间能有一个相对准确的估计。
4.摩擦焊项目的进度安排
重点是要在所有活动中找出关键路线，然后计算关键路线上的持续时间和，来判断项目能否按期完成。如果关键路线上的持续时间和超出了项目的时间要求，那就必须调整关键路线上项目活动的时间，如果关键路线上项目活动持续时间的调整导致其他项目活动持续时间改变和关键路线的改变，就要重新确定关键路线，重新判断调整直到关键路线上项目活动的持续时间满足项目要求为止。
5.摩擦焊项目的进度控制，主要方法就是
运用C2C项目管理模版对进度进行监控，降低人为因素对项目进度的影响，提高项目进度管理的效率，使项目经理有更多的时间专注于解决影响项目进度开发的关键路线上的活动尤其是控制力较弱的国外供应商问题和美国试验室试验问题。定期召开项目会，会上由各个部门或专项工作负责人介绍各自负责部分工作的进展情况，并和基准计划比较，如果比基准计划落后，就要分析项目进度落后的原因并提出解决办法。这时项目各方面的信息必须完整、及时和准确，以便及时发现问题，必要时可以寻求上级领导的帮助和支持，直到项目各项活动特别是关键路线上的活动满足基准计划要求为止。对于像摩擦焊技术这样一个庞大而复杂的开发项目，在项目开发的前期、中期和末期都需要考虑到工程机械零部件开发的一些经验、规律又要充分利用项目进度管理的一些理论、工具和方法来管理项目进度，做到两方面有机结合。但做到有机结合并不一定能够保证项目完全按照设想方案一步步进行，因为在项目开发过程中，存在对项目不可预料和不可控的影响因素，这就要求项目经理勤思考，多交流，才能使项目进度管理工具在摩擦焊项目中起到事半功倍的作用。
三、ABC公司项目时间管理存在的问题
1.关键设备闲置，无法得到应有的服务与维修
正如前文所介绍的，本项目的关键设备——摩擦焊机及周边设备是集团内部处理的闲置设备，已经过了原生产厂家的保修期限；摩擦焊机的生产商是印度公司，他们只愿意在付费的基础上为ABC公司提供时间有限的调试和培训服务。并且由于语言差异、机器结构复杂及工作习惯的不同，ABC公司设备维修人员在短短一周的培训中无法充分掌握摩擦焊机的内部控制系统和维修保养知识。在试制样品及试生产过程中摩擦焊机出现故障无法及时排除，只能依靠和印度厂商联线诊断的办法来维修，进度缓慢，极其耗时，严重影响项目进度。
2.公司研发能力不足
由于ABC公司研发团队没有摩擦焊方面的经验，因此在设计上很大程度上需要依赖于美国总部设计人员的支持，国内团队仅仅是把美国的设计进行翻译转化。车桥的选型、车桥图纸和关键零件图纸的审核确认等工作都由美国总部来完成。由于时差、假期、沟通和工作繁忙等原因，一些关键的图纸迟迟不能确定，进而影响了整个项目的进程，这在一定程度上也制约了项目的进度安排。另一问题是车桥的台架试验，车桥作为工程机械车辆重要的安全部件，需要进行可靠性和耐久性的台架试验。由于国内还没有ABC总公司认可的台架试验室，所有的台架试验都必须委托给美国总部的试验室来进行；然而美国总部试验室的台架试验机只有一套，试验任务却很繁重，并且常会把欧洲和北美事业部的试验任务排在前列，国内发去的试验桥可能需要等待几个月，再加上耐久性试验耗时较长，因此严重影响了项目的进度。
3.摩擦焊项目质量管控缺乏科学的方案支持
摩擦焊项目质量管控方面的责任人是年轻的质量工程师，虽有工作激情，但经验不足；因此在如何把设计特殊特性转化为质量控制特性，以及使用哪些检测方法来监控这些特性等质量策划方面没有办法提供准确、成熟的方案，这样就造成了关键部件关键尺寸的反复测量，影响了项目进度也引起了具体操作人员的不满。
4.项目管理操作模式存在缺陷
ABC公司目前的项目管理操作模式是项目经理负责组建临时性项目团队，各相关职能部门经理指定人员代表该部门参加项目。在项目启动之际，ABC公司进行组织结构调整，把原制造技术部工程师划归各生产部门，各生产部门就把刚划进来的制造技术工程师指定为项目成员。这些工程师在技术方面的确对该生产部门的工艺有深刻的了解，但这种操作模式在具体运作中出现一个问题：在试制样件和试生产阶段，需要频繁机动地调动作业员现场作业，而技术工程师却没有权力调动现场的工人，需要和生产调度主管协调，但由于技术工程师刚加入该部门，虽然也得到了部门经理的授权和支持，但在威信、人际关系和对生产安排等方面都没办法按照项目的计划要求及时协调人力和设备。往往需要项目经理亲自找相关生产主管或生产部门经理去协调，耗费了项目经理的大量精力，也影响了项目的进度。
四、对摩擦焊项目时间管理的建议
1.加强对项目投资的论证，避免项目投资失败和设备闲置
ABC总公司在投资无锡工厂摩擦焊项目时错误地估计了市场形势，导致了摩擦焊设备投产之日也是停产之日，使设备白白闲置了四五年之久，造成了资金的积压和浪费，也导致宝贵的摩擦焊人才流失。同时，长期闲置的设备已经过了保修期，甚至个别设备的生产厂已经倒闭，把这种设备移转给兄弟公司ABC公司，也给ABC公司带来了设备验收、保养、人员培训、备件购买以及故障维修等诸多后遗症。为避免类似问题的再次发生，在任何新的项目立项投资前，应做充分的市场研究、客户需求及市场策略分析工作。
2.加大研发投入，增强自主研发能力
目前ABC中国开发的新项目正日益增多，由于ABC总公司对产品的严格要求，每种新的桥型必须通过ABC总公司认可的台架试验才可以销售，而ABC公司美国总部的台架试验设备资源有限，这就出现了严重的试验瓶颈。为了配合中国快速发展的工程机械市场，ABC公司已经投资千万在ABC公司内部建立起和美国总部同一规格的台架试验室。该试验室的投入使用可以大大缓解台架试验的压力；与此同时ABC公司还应该在技术研发人员上增加投入，安排更多的年轻工程师前往美国总部学习先进的研发技术，以尽快提高ABC公司自主设计研发的能力，提高新项目的研发速度。
3.加强对质量管理人员的培训
在摩擦焊项目中暴露出因质量管控不足而延误项目进度的问题，既反映出年轻质量工程师的经验不足，也间接反映出公司在培训方面的不足，这一问题在其他新产品研发项目中也曾出现。由于项目管理中的质量控制直接影响项目的时间进度，因此需要加强对年轻质量工程师的培训，并给予必要的支持。
4.改善项目操作模式，赋予项目成员更多的权限
新产品的研发由于存在不确定性，因此无法制定细致准确的试生产计划，而现场的生产安排则偏好于固定的生产计划；这一矛盾的存在就需要有既懂得工艺技术又能够机动灵活协调现场的生产人员、设备及维修人员的项目成员。单纯懂得技术而不擅长协调现场，或单纯擅长现场协调却对技术了解不深都无法有效及时地解决新产品试制过程中出现的突发问题。因此建议生产部门给新项目成员赋予更多的权限，最好能够指定专人或专用设备为项目服务，即使不便指定专人专机，也要让项目成员享有更大的优先使用和支配权。只有这样才能加快新项目的开发。
五、结语
通过对ABC公司摩擦焊项目时间管理的事例分析，可以看出周密详尽的前期策划是保证整个项目顺利进行的前提；研发能力是新产品开发的核心部分，只有切实提高企业自身研发能力才能在关键的产品设计及验证阶段节省宝贵时间；成熟完善的质量管理和灵活有效的项目操作模式是实现新产品的设计理念快速转化为实际产品的必要保证。企业只有在这几个方面加大投入才能快速、准确、经济地实现项目管理目标。
[参考文献]
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[2]（美）项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].王勇，张斌译.北京：电子工业出版社，2009.
篇（8）
关键词：群体工程；总体项目管理；界面划分
中图分类号：F29 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0039-02
1 群体工程总体项目管理与实务项目管理的关系
群体工程是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组相互联系的项目。总体项目管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而对群体工程项目进行的统一协调管理。上海世博会的总体项目管理团队主要提供策划支持或策划组织支持、设计协调与技术管理支持、投资控制和合同管理支持、工程发包与材料设备采购支持、项目施工现场技术服务。从中可以看出，总体项目管理主要是为了整合资源、提供难点重点技术支持、对群体项目进行总体控制。
实务项目管理，即常见意义上的项目管理。实务项目管理的主要内容是"三控三管一协调"，即质量控制、投资控制、进度控制、安全管理、合同管理、信息管理、协调控制。
总体项目管理与实务项目管理都是以实现项目的目标控制与项目增值为目的。总体项目管理是以项目管理为核心，单个项目上进行日常性的项目管理，总体项目管理是对多个项目进行的总体控制和协调。总体项目管理工作侧重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。
2房建群体工程总体项目管理与实务项目管理界面划分
2.1 房建群体工程的特点
以某片区房建群体工程为例，房建群体工程特点有：
（1）建筑面积大，分布范围广；
（2）投资大，工期紧；
（3）参建单位众多；
（4）技术复杂性不高，但是对统一性要求较高；
（5）民生工程，关注度较高。
2.2 房建群体工程总体项目管理与实务项目管理界面的划分
针对房建群体工程的特点，为提高效率，节约投资,设立总体项目管理工作小组。
2.2.1 总体项目管理的内容
总体项目管理按项目阶段划分，分为项目前期阶段总体控制、项目实施阶段总体控制两部分内容。
（1）项目前期阶段总体控制。
统一手续办理；统一设计标准；统一材料设备；统一招标；统一宣传；统一协调周边关系。
（2）项目实施阶段总体控制。
统一建筑做法；专项方案统一专家论证；统一材料标准；建立信息共享平台；统一宣传；统一协调周边关系。
2.2.2 总体项目管理与实务项目管理界面划分
（1）手续办理界面划分。
总体项目管理工作小组负责统一办理立项、建设用地规划许可证、建设项目备案及合同备案、建设工程规划许可证、施工图联合（规划、人防、消防、防雷、卫生、公用、园林、交警八部门）审查、施工图设计审查、施工图备案、建设质安监手续、市建委建档、建设工程施工许可证等前期工程建设手续。各项目管理单位协助总体项目管理工作小组的工作，并提供办理手续相关的各种资料。
（2）地质勘察及交桩工作界面划分。
①总体项目管理工作小组负责协调地质勘察单位的进场工作，各项目管理单位负责职责范围内地质勘察工作及成果管理。
②总体项目管理工作小组负责组织现场控制桩的布置及实施工作，并向各项目管理单位提供控制桩成果。
③各项目管理单位负责组织所使用控制桩的保护工作。
（3）设计界面划分。
①总体项目管理工作小组负责组织各项目管理，单位技术负责人及主要设计人员根据规划建筑方案，讨论确定房建及小区市政工程的施工图设计任务书及相关的建筑安装细部做法，按照确定的设计任务书及统一做法要求进行设计出图。
②总体项目管理工作小组负责督促施工图设计进度及组织各项目管理单位施工图接收工作。
③施工过程中的设计变更均由各项目管理单位接收，报总体项目管理工作小组备案。
④各项目管理单位组织管辖范围内的图纸会审，总体项目管理工作小组协调设计单位进行统一答复。
⑤施工过程中由施工或监理、项目管理单位提出的变更要求或工程洽商，均以书面形式逐级审签，由项目管理单位上报建设单位审批，经设计单位同意后出具相关变更。
⑥各项目管理单位认定有必要进行统一做法的变更要求，由项目管理单位提交给总体项目管理工作小组，总体项目管理工作小组组织有关单位根据工程进度、质量、投资等实际情况讨论确定后报建设单位审批，经设计单位同意出具相关变更。
（4）材料（设备）管理界面划分。
总体项目管理工作小组在设计阶段开始组织各项目管理单位编制材料（设备）标准，避免因设计人员思路不同、认识不同而设计采用不同的材料，出现同种户型不同材料标准的现象；在招标阶段，统一材料及设备的品牌、技术要求和质量标准，达到整个地块乃至整个片区材料品牌一致；对于总包单位自行采购的材料，特别是影响工程质量的材料进行统一技术要求和材料标准，包括品牌、规格、型号、价位等。
（5）招投标管理界面划分。
①材料招标：总体项目管理工作小组负责组织招标工作，制定招标文件，确定投标单位资格要求、材料标准及品牌；各项目管理单位负责提供材料的规格、数量、技术要求及进场时间，共同参与招投标工作。
②工程招标：总体项目管理工作小组负责组织招标工作（含建设单位确定的专项工程招标），制定招标文件，确定投标单位资质要求，提供招标所需的技术文件；各项目管理单位共同参与招投标工作。
（6）合同管理界面划分。
总体项目管理工作小组组织讨论并签订项目管理合同，组织讨论并提供相关合同范本；各项目管理单位负责组织签订本标段内相关合同及合同管理工作。
（7）专项方案统一论证。
降水方案、深基坑支护方案、沉降观测方案及深基坑边坡位移观测方案等，可由各片区根据地质情况，制定具有针对性的方案。总体项目管理工作小组负责统一汇总、分析和比对，将地质情况相同或相近的统一优化，选出相对较好的方案。统一组织、申报和专家论证，优中选优，选出造价低、安全性可靠的可行方案。这样既能减少评审费用、管理费用，又能节省评审时间。统一招标，确定价格。
（8）建立信息共享平台。
信息共享平台分为安置三区网络公共平台和安置三区信息管理系统两部分。
①信息共享平台服务器由总体项目管理工作小组提供。
②网络公共平台信息处理小组由总体项目管理工作小组负责，各项目管理单位人员共同组成，及时项目相关及项目关联信息。
③信息管理系统由总体项目管理工作小组负责，各项目管理单位共同参入，各参建单位权限参照系统操作说明书。
（9）统一宣传。
因该群体项目为民生工程，宣传成为工程建设必不可少的一部分。统一宣传包括统一宣传口号、统一接受媒体采访、统一形象标志、统一项目建设标准注释等方面，总体项目管理工作小组负责组织，各项目管理单位参与。
（10）统一协调。
①总体项目管理工作小组负责与当地政府及主管部门进行沟通、协调；负责组织协调与各专业管线公司进行对接。
②各项目管理单位负责组织协调本片区内相关事宜。
③统一协调市政工程与小区工程对接：总体项目管理工作小组负责组织协调大市政与小区市政的设计对接与施工对接；统一协调安置三区周边市政道路施工顺序，合理考虑永暂结合。
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1、前言
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
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一、水利工程施工管理概述
水利工程建设有其独有的施工特点，作为国家的基础设施，实例工程施工难度大，施工点多，危险因素也多，使得很多工地时有安全事故发生，甚至是特大事故的发生，给人民生命财产埋下了很多的安全隐患。我们都要引以为惕，要对水利工程项目施工管理进行严谨的监督。水利工程施工管理系统的组成十分复杂，施工的过程中存在影响因素有许多的变数，为只有找出工程施工所遇到的因数可能性，才能在实践中作出正确的科学工作规划和对施工管理的策划，以保证完成工作施工的正常运行。使之，水利工程的施工和管理所涉及的范围是广泛的，所以需要了解和总结其构造和其领域所面临的各种问题和因素。
二、水利工程施工管理现状
目前水利工程界发生的诸多事故证明水利工程项目施工管理的现在并不让人乐观：水利施工管理水平受人员素质影响，并没有取得很好的效果。因为水利工程施工独立性非常强，是一个半开放状态的管理状况。水利工程界的竞争不是很激烈，比不上房地产，与外界的交流也不是很多，相当一部分施工人员的教育程度和综合素质都不高，对公司总部和相关职能部门的依赖程度很高。也有部分管理人员技术水平很高，但是对工程的质量成本以及进度之间没有全局观念的把握，不能对其进行很好的掌控，极大地限制了水利工程的施工管理水平。水利工程管理制度也对工程施工管理造成了很大的影响。现在很多水利施工企业虽然有着悠久的历史，而且具备很多高素质人才和先进的装备以及丰富的施工经验，但也还有很多管理制度的缺陷问题，比如资金不够、管理费用相对偏高以及激励机制不完善等等，都制约了水利工程施工管理的水平和水利工程企业的进一步发展。
三 提高水利工程项目施工管理的创新策略
针对水利工程项目施工管理过程中出现的诸多问题，笔者凭借多年的施工管理经验，总结了几点提高其管理成效的创新策略，供各位同仁参考。
2.1创新施工管理理念
为切实提高水利工程施工管理成效，必须创新管理理念，全面消除盲目自满、安于现状的思想。在新工程施工前，应深刻总结已经完成的水利项目施工管理经验，借助科学总结与深刻反思，为新工程的有序施工做好准备。在施工中，从领导到职工都应具备审慎、严格的工作态度，将“不精则败、不优则退”、“精细管理”、“争创先进”的施工理念深入到每个参与施工人员的心中，尽力实现施工管理理念的超标准落实。为扎实落实施工管理制度，施工管理部门应详细考虑水利工程施工需求，制定完善的文明施工、成本管理、安全管理、质量管理等相关制度，将严格依照制度办事的观念逐步融进施工过程的各个环节，进而使施工管理有章可循、有法可依。为激励施工人员更加积极地配合管理工作，管理制度的执行情况有必要与考核制度相结合，激发领导及员工积极执行、维护管理制度的热情。因此，在制定管理制度是必须保障制度的公正性、公平性、科学性、合理性，尤其要凸显管理制度的严肃性。对严格依照管理制度办事的部门或者个人，应给予物质及精神奖励，进而营造一个和谐、有序、安全的施工管理氛围。对水利工程施工的管理，归根到底是需要施工人员一步一步落实管理制度的过程。因此，提高施工人员的素质，对管理制度的高效落实非常有必要。可见，组建一支学习型的施工队伍是高质量施工的需要，也是创新施工管理的必然要求，更是打造一流施工团队的最佳途径。施工单位应积极为员工提供有力的学习条件与环境，通过营造良好的学习气氛，激励员工积极自主学习，不断获得与施工相关的新工艺、新技术、新知识，能真正将习得的知识应用到实际施工过程中。
2.2创新施工质量保障制度
为切实提高水利工程的施工质量，必须全面提高施工人员的质量意识。因此，施工单位必须将“质量第一”的理念深刻贯彻到每一个施工人员的心中，并通过质量管理制度的形式，将管理制度固定化、程序化，促使施工人员时刻用制度衡量自己的工作效果。为了确保质量管理落到实处，应将具体的质量管理责任明确落实到人，并制定有效的奖惩制度，必要的化借助经济杠杆以提高水利工程的施工质量。为避免水利工程的施工质量管理制度流于形式，应加强社会各界对其施工的监督力度，提高施工进度及详情的透明度。首先，施工单位应积极配合监理单位对水利工程项目施工的建立工作，并充分做好质量检查的自检工作，为质量的验收做好准备。其次，针对监理或验收中需要提供的各种施工质量数据，建设单位应积极邀请第三方机构对施工质量进行检测，不可随意填报。
2.3创新成本控制管理方法
对水利工程施工成本的控制，是控制整个工程成本的关键环节，也是实现施工单位经济利益最大化的最佳途径。所以，在水利工程施工之前，应合理、准确、科学地编制成本管理方案，组建专业的工程成本研究、核算季候，研讨在不降低工程质量的基础上，如何有效降低施工成本，并将成本管理的责任明确落实在相关人员人上，使每个施工人员都具有强烈的成本管理意识。在具体施工中，应详细调查施工中各种费用的真实性。在水利工程的分项工程知识施工之前，针对成本较高的关键工艺应进行多层面的成本对比，优选经济实惠的施工方案，有效降低施工成本；编制细致的、和项目施工计划匹配的采购策略。由于施工计划与采购计划不同步的话，可导致施工材料的浪费、积压、窝工等不良情况发生，从而提高施工中的管理费用，最终造成成本的不断提高。因此，应积极做好施工成本的分析与核算工作，比如，实施施工成本分析与研讨方案，结合水利项目施工的目标成本、接收端成本V恩、进度成本等落实情况，及时纠正不合理的方案内容并采取有效措施积极补救，对纠正方案的实施情况与执行效果进行及时反馈。在水利工程项目施工成本的管理中，成本管理机构应详细分析施工合同，并做好项目的索赔、变更资料的姐打算与收集工作。在具体施工中应做好以下几点工作：①及时结算工程成本。②准确收集设计规划变更及索赔资料，将原始资料归档收藏，及时向业主及监理机构汇报施工费用情况，并积极督促业主批复款项，以确保资金的回收，减少成本流失，进而确保水利项目成本目标的高效落实。
2.4创新安全施工管理体系
安全生产是所有建筑企业的第一大事，同样，水利工程项目的施工也必须将安全问题放在一切工作的首位。这就要需要施工单位管理部门制定严格的安全施工管理体系，并与各个部门的管理人员签订规范的责任协议，并制定安全施工的操作规则及规章制度，完善安全施工的保障制度，保证安全体系的有效落实。创建不良施工及安全施工的曝光制度；制定完善的安全施工考核机制，加强对安全施工管理人员及项目经理的安全管理考核；针对特殊施工环节应严格筛选施工人员资格，确保该岗位人员都具备国家承认的上岗资格。
总结
水利工程的施工管理不仅需要在项目经理的带领下加强水利工程施工质量和安全控制，还需要对所有员工进行安全质量等相关知识进行培训，这是一项非常复杂的工作。只有通过建设单位严格要求，施工单位不断地研发新技术和新的管理措施，只有这样才能有助于水利工程项目的施工管理。对水利工程施工管理进行创新研究也是有利于水利工程建设的大计之一。
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引 言
随着我国城市化进程发展步伐的加快，城市建设工程项目的施工质量越来越被社会各界人士所重视。尤其是工业与民用建筑工程项目，关系到社会人员生命财产安全和社会资产安全，工程建设项目施工管理问题更加复杂，在近年来出现了较多的问题，需要施工管理人员加强管理。建筑工程项目的施工管理采取项目经理责任制，由项目经理复杂资源的优化配置，掌握工程施工进度，保证施工质量和施工安全，将工程建设费用控制在预算范围内，实现工程项目盈利。本文主要就建筑工程项目施工管理所面对的相关问题加以分析，并提出相应的控制策略，为工程建设项目施工管理提供借鉴，以实现工程项目取得较好的经济效益。
1、施工管理关键问题分析
（1）施工管理团队建设被忽视。随着工程建设项目规模扩大，工程项目的复杂性、难度加大，项目施工管理团队的组建对于建设项目的顺利完成更加重要。不同事物需要的管理水平不同，工程施工阶段，项目经理不可能做到事事亲力亲为，需要为其管理团队成员提供一个施展自身能力的平台。因此，建设项目施工管理中，需要重视团队建设。
（2）物料使用不合理。工程施工项目所需的原材料种类繁多，规格各异。工程实践中，施工管理人员对于原材料的采购和供应环节重视不够，导致所使用的原材料与有关标准出入较大，还有对于原材料的储存也安排不科学，抽样检测不按规范严格执行，质量得不到保障使得工程施工质量存在隐患。
（3）质量要求不高。施工质量能否达到标准规范，取决于有没有完善的质检制度。施工质量管理过程中，建筑材料及成品检测不真实，对物料及时、全面的控制较难实现。部分施工项目负责人没有严格按照国家相关规范和标准完成每一道施工物料的检测，也没有贯彻执行自检、专检和联检的“三检”制度，导致后期施工质量不能保证。
（4）安全意识缺乏。安全是建筑施工管理工作中的关键，关系整个建筑工程项目的进程。但是很多施工人员并没有充分认识到这一点。在管理工作中，没有建立健全安全组织机构，未能将建筑施工安全摆到应有的位置。也没有设立专职安全员定期参加安全培训，认真学习国家的相关法律法规，导致施工现场管理中，施工人员的安全意识非常淡薄。另外，很多建筑施工项目的责任制不能按项目特点制定，不会考虑到项目人员变动等因素；某些上级部门对施工现场的业务指导脱节，只是走形势、走过场，对违反安全操作的行为，该按责任制处罚的却失之于软，这样往往导致安全事故的发生。
2、施工管理问题控制策略
（1）对施工人员做好培训教育。建设项目施工人员是工程施工阶段所有工作的直接实现者，他们的技术水平、工作质量是保障施工质量、进度的关键因素。所以施工管理人员需要调动对于施工人员参与施工实践的积极性，强化他们的技术水平的培训工作，努力提高工程项目施工人员的实践技能素质。要做到这个要求，需要按以下几个方面的培训项目着手：
一是加强施工人员对于自身工作的认同感教育，进行有效的思想政治教育和职业道德教育工作，做好每个工种专业基础知识的培训工作，争取施工人员能够对自身工作的重要性有清楚的认识；二是要重视人才的培养和管理，要保证建设工程项目的施工进度和质量，就需要有优秀的施工管理人才队伍参与到项目施工管理中，充分发挥施工管理人员各自的才能，建立完善的施工管理体制，对工程技术人员的管理业务进行有针对性地教育培训，切实提高建设工程项目施工阶段各个岗位所需的人才素质，从而可以有效保证项目施工管理团队的管理能力。
（2）加强质量管理、安全管理、物料管理和进度计划。建筑工程中质量是根本和基础，安全是前提和保证，进度计划和材料管理是利益的直接体现。要使这几方面能得以实现就必须从以下几个方面入手：一、加强质量管理必须明确该工程的质量要求，编制好施工组织设计质量保证措施及施工方案，使每项工序落实到人，责任到人，从而有效的组织好质量管理，使工程项目达到优良工程精品工程；二、认真做好物料管理的把关，严格整顿物料的供应、采购、堆放和发放，认真贯彻执行自检、专检和联检的“三检”制度，对物料实行实时、全面、有效地控制。三、严格按照建筑工程项目施工管理的进度计划组织施工，从而使施工管理合理有序地进行，不仅使得工程项目获得经济效益，更会赢得良好的社会效益，从而实现共赢。
3、发挥好项目经理的领导作用
（1）加强工程项目施工管理目标建设。建设工程施工项目经理需要具有对项目施工的目标的准确定位。每个建设项目施工管理的最核心的目标包括施工质量、工程进度和造价。一般而言，工程进度即工期和工程质量是在招标阶段就已经确立，并且是硬性需要完成的目标。项目经理需要确定施工项目的成本管理目标，加强对建设工程项目的成本进行有效控制，并在熟悉相关建筑法规、技术规范、合同文件、施工图纸以及招投标文件的基础上，进行必要的风险分析，对施工项目的三个核心目标进行全面控制。
（2）完善项目计划的制定。建设工程项目施工管理目标确定后，施工管理团队各成员需要在于其他实施团队交流后，共同制定项目施工组织计划，确保所有参建团队在明晰的管理目标下共同完成施工项目。项目经理需要将总目标进行分解，将总目标细分成具体的小目标，按照工作内容和工程量制定施工组织计划，确定施工质量、工期计划以及成本控制计划，在项目施工过程中，还需要结合工程状况实时调整计划。
（3）项目团队建设。项目团队建设在施工管理中是一个很容易被忽视的问题，一些小的项目部只有几个管理人员，似乎谈不上什么团队。但其实只要有两个人以上的组织就存在交流和协作。特别是近年来众多大型、特大型工程项目不断涌现，项目部管理人员少则十几人，多则几十人，团队建设越发显得重要起来。在注重内部团队建设的同时，还要加强工程参建各方的协调沟通，建立正式的协调和信息传递渠道。
（4）项目总结。每个项目结束，项目经理应做好项目总结，将项目过程中发生的各种事件、处理方法做好一个备案，完成对团队每个成员的评价。通过不断的为每个项目进行总结，形成自己独特的一套管理解决方案，形成产品化。不仅可以为项目经理在以后的项目管理中找到以往的经验，还可以通过产品化的模式，为公司及自己找到一条新的生存途径。
4、结语
建设工程项目中的每个工作环节都需要良好的施工组织管理，将设计意图在实际工程中得以实现。目前我国建设工程项目施工管理出现了较多的问题，需要工程管理人员加以重视，只有重视施工管理细节，对施工管理中的问题予以解决和控制，才能够实现建设项目的目标，即符合合同中有关工程质量、工期的施工管理目标，和控制工程造价，以使施工企业创造更大的经济效益。
【参考文献】
[1]柯明.建设项目施工管理的重点与方法分析[J].硅谷，2010（06）.
