品牌危机管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇品牌危机管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

品牌危机的防范，是品牌危机管理的首要任务，也是其第一要旨。作为一个管理过程，它不仅表现为企业内部的品牌危机监测、跟踪和预警系统的建设与运作，更为重要的是，它必须将品牌危机的防范意识渗透到企业经营管理的全过程中。品牌危机的防范应包含两层含义：第一层是指品牌危机的避免，即排除潜伏的品牌危机，把危机忧患消灭于萌芽之中；第二层是指针对引发品牌危机的可能性因素，事先制定各种危机处理预案。因此也可以说品牌危机防范的两层含义实质上是品牌危机防范的两道防线。下面就这两层含义，提出企业在品牌危机防范中应涉及的几个方面。

一、树立危机意识

企业要不断地稳步发展，要想树立百年品牌，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。危机意识是一种对企业环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。在传媒高度发达的今天，信息传播一日千里，关于品牌的任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，甚至于带来灭顶之灾。企业中的每个人都必须清楚：所有的行为时刻都处于危机之中，必须把公司潜在的危机规避到最小。任何一个人都可能因失误或失职而将整个公司拖入危机。企业的全体员工，上到高层管理者，下到一般的员工，都应“居安思危”，将危机的预防作为日常工作的组成部分。

二、成立品牌危机管理常设机构

在公司组织架构中明确设立关于品牌危机的常设和非常设相结合的组织系统。它包括了危机管理委员会，这是最高层次的非常设机构，一般由公司的最高领导担任委员长，公司相关领导是该委员会的成员。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于统揽全局、迅速做出决策。危机处理委员会还必须明确规定了公司危机管理中不同岗位的权利与责任，一般最高领导是结果的第一责任人，也是最大的权利者，这能确保一旦危机出现时，组织的整体运行可以达到高效统一，不会因为临时的忙乱而使指挥混乱。

品牌危机管理的常设机构一般是执行危机管理办公室。它须包含几大功能系统，即竞争情报系统、品牌管理系统、战略管理系统、公关媒体管理系统、客户管理系统等。一旦危机产生时，它涉及到的层面很广，不仅仅包括通常所提到的公关媒体系统，同时也涉及到客户管理系统。竞争情报系统是一个基础的体系，它是危机管理能否在最短时间内反映并做出行动的基础。公关媒体系统是危机管理的行动机制，如果没有良好的公关媒体资源及调动资源的能力，就算能及时反映出危机也没有足够能力和资源去应对危机，所以它是危机管理核心能力所在。品牌管理系统是一家公司在危机管理中的综合系统，它包括了平常各种利益相关者对品牌的认同程度、品牌运行能力的判断、品牌号召力的能量反映和品牌管理体系的科学化。战略管理系统则是危机管理的枢纽，它决定了危机管理的指导思想，可运用资源的能力和公关的立场。安全防范系统是解决突发事件可能给公司和员工造成生命危险的体系，它包括了应对日常一切可能发生，以及不可控因素造成的危机，例如地震、火灾、恐怖行为、洪水等事项。

三、品牌产品质量危机的应对预案

产品质量危机易出现的两种情况分别是因产品自身质量问题和因行业或科技标准更新所引发的质量问题。产品的质量问题主要是在生产过程中造成的，最容易引发突发性品牌危机，其直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌信誉度遭受严重打击。这类危机的责任完全在企业，因此，对此类危机的管理，主要是尽快向公众赔礼道歉，挽回品牌信誉，减少长期业务上的损失。

对于出现产品质量或者经营方面的问题时，企业应对传媒可以参考以下一些程序和策略。第一，通过向传媒新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度。这种方式主要适用于出现问题的原因尚未查明的情况下，企业首先申明自己愿意与传媒和消费者保持沟通的诚意，然后说明将在查出发生问题的原因后再向公众通报，或者先期停止问题产品的销售。而当问题已经查明，而且已经在解决或已解决得差不多的情况下，也可以采用这种方式。这种方式对企业来说，可以控制信息，以免发出不必要的信息。第二，通过新闻发言人回答传媒提问的方式，向传媒和公众透露他们感兴趣的信息。采用这种方式将考验企业新闻发言人的素质和能力，但处理得好，却可以给企业树立良好的公众形象；反之，则会给企业脸上抹黑。第三，通过企业高层人士主动拜访传媒有关人士，以接受专访的方式，向传媒提供第一手的信息，取得相关传媒的理解，从而争取传媒的客观报道，避免因传媒掌握的信息残缺而造成报道失实或者不全面。这种方式尤其适用消费者投诉等危机个案的处理。第四，通过召开新闻会的方式，向传媒和公众主动公开有关问题的调查处理情况。如果出现问题的原因已经基本查明，公司将在会上通过传媒向公众致歉，宣布回收已经在市场上流通的产品，必要时甚至向消费者提供适当的补偿或赔偿。第五，通过邀请传媒来公司现场采访的方式，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪。

四、重视客户服务管理

企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素造成了消费者的不满，由消费者直接向媒体投诉或者其过激行为经媒体曝光引发的品牌危机已不再少数。顾客的抱怨是企业获知自身反应的最直接来源，把抱怨的顾客转变为满意的顾客，才是企业的经营之道。美国的专家的一项研究显示，不高兴有抱怨但企业没有妥善处理的顾客，再惠顾的几率约有四成，不高兴对企业抱怨后，能迅速得到满意答复的顾客，再惠顾的几率则高达八九成。由此看来企业应致力于不使顾客抱怨发生，万一因为各种因素导致服务失败时，企业应该建立各种管道和抱怨的处理方法，迅速加以解决，才能增加顾客的满意度和忠诚度，增加好的顾客口碑。企业追求质量管理，进行产品和服务创新，建立学习型组织等等，其所做的一切都是为了与顾客建立和谐、持久的关系；研究顾客、开发和引导顾客需要，与顾客沟通并留住顾客，这是一个完整的顾客管理体系。赢得顾客的信赖与拥护，建立顾客对品牌的忠诚度是顾客关系营销战略中的核心。

在品牌危机防范管理中，企业要致力于培养员工的服务意识、忧患意识、危机意识，不断改善服务方式，提高服务质量。大多数情况下，顾客对于服务过程中发生的差错，是愿意给予改错机会的。企业要意识到：在服务类突发性品牌危机管理中，有时，事实会退居其次，顾客最重视的是品牌真诚补救的态度。此时，企业必须主动承认错误，认真对待和听取顾客的需求，向他们提供详细的信息并解答提出问题，尽可能弥补顾客在服务过程中所受的损失。即使最后结果并不一定百分之百如人所愿，只要顾客看到了努力，品牌就得到了他们的长期信任。

五、产品召回

产品召回是主动对有问题的产品实施召回，这种做法可以成功地避免了企业品牌及其产品信誉危机的爆发，主动召回本质上是企业自身一种深层次的危机预防管理。就召回事件而言，主动召回就是品牌危机的事前管理。正所谓亡羊补牢不如防患于未然，全方位、全过程、全员地危机预防应是现阶段企业应对突发事件的首要选择。

相对而言，食品、药品、玩具、日用品和汽车等消费品行业会经常发生召回事件。这些领域的企业必须具有极高的危机感和攻克危机的意识。如果一旦发现并确认产品确实存在缺陷，企业应该采取适当的策略进行处理。危机预防更能凸显一个企业、一个品牌的成熟度。积极与公众进行沟通，保证召回的主动性，体现了一个企业管理的规范性和负责任的态度，进一步赢得了人心和信任。同时在整个产品召回的信息中，在与公众进行信息沟通过程中必须保证信息准确、及时、完整的传递和表达，这样整个传媒的舆论导向是朝着对品牌有利的方向发展的。

成功的品牌危机预防，能为企业品牌带来更高的美誉，无论危机大小，企业在危机处理后都会发现有或多或少，或远或近的损失与影响。而良好的品牌危机预防管理则可能有不同的结果，甚至化危机为商机。在品牌危机的预防管理中，如果企业能够全面地考虑品牌危机预防的行动方案，危机预防管理给企业带来无限商机是可能并且现实的。

篇（2）

一、引言

目前，中国的绝大多数企业与其产品品牌是一体的，品牌是现代企业的支柱，品牌背后必定有一个载体—企业。自中国入世后，卷烟企业更加注重品牌建设，品牌格局有较大调整，品牌进一步集中，竞争十分激烈。因此，对于当前中国烟草行业卷烟企业与品牌一体条件下如何规避风险，做好危机预警及管理，不仅关系到品牌的发展，而且决定着企业的命运。所以品牌危机是造成企业危机的最根本原因，品牌的危机就等同于企业危机。如何建立一套品牌危机预警及管理机制，为企业竖起一道安全防火墙尤显重要。

二、企业品牌危机的预警信号识别

红三环品牌于1982年注册，起源于中国女排在世界大赛中获得的“三连冠”，由滁州卷烟厂开发研制，在安徽省卷烟品牌发展史上创造了一个又一个奇迹，但在历经30年的发展，几经沉浮。笔者在亲历“红三环”品牌的成长过程中，总结了了几次具有代表性的企业危机信号识别，涉及到企业人、财、物、产、供、销等方面。

1.人力资源枯竭，员工跳槽不断

1983年7月22日滁州卷烟厂遭受水灾，同年8月17日遭受火灾。许多青年技术工人耐不住恶劣的工作环境和长时间加班延时，纷纷调离企业。

2.现金流量减少，财务捉襟见肘

九十年代中期，中国卷烟开始从卖方市场向买方市场转变，滁州卷烟厂由于没有能够积极应对这种变化，市场开始下滑，现金流量减少，税务机关上门催税，而银行却唯恐躲之不及，财务捉襟见肘。企业不得不冒险向职工集资维持生产。

2.固定资产过大，生产开工不足

“搞技改找死，不搞技改等死”这是国有企业曾经流行的一句老话。“八五技改后，滁州卷烟厂就面临着这种困难。崭新的制丝线，没有品牌生产，不得不代为淮阴、南京等烟厂加工产品。

4.物资采购困难，销售收入下降

九十年代初，卷烟企业原料及辅料处于卖方市场，一般必须现款现货，而由于市场混乱，一度时期物资采购困难。劣质原辅料使生产难以维持，产品数量、质量均难以保证。销售收入下降，企业品牌危机愈演愈烈。

5.危险客户增加，流言蜚语鹊起

九十年代末，由于行业的管理滞后，企业品牌之间恶性竞争，纷纷降价竞销；一些不法商贩倒买倒卖的同时，还向企业大量赊销，诈骗违法情况不断发生。一时间，各种谣传纷纷暗射“红三环”，这给本来就很困难的“红三环”带来更大的危机。

三、企业品牌危机重点防范措施

在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业对危机的免疫力。提高企业对危机的免疫力要从以下几个方面人手：

1.寻找企业的弱点，发现潜在危机

首先，企业掌舵者要树立自觉分析反思企业弱点的作风，从而带动主要管理者乃至普通职工积极寻找企业弱点，然后克服之。其次，要经常与企业内外公众沟通。定期以及在关键时期向企业内外公众（员工、供应商、分销商、 媒体、行业监管部门等）发放问卷调查，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出忠告。通过管理层的自我分析与反思和对企业内外公众的问卷调查，统计分析出企业存在的弱点，把这些弱点视为企业可能发生的潜在危机点。

2.模拟危机管理，做到有备无患

从之前学者的研究结论来看，企业对于危机的应变能力与企业平日的准备工作有着密不可分的关系。笔者归纳出的有关于危机出现前企业所应具备、进行的机制与活动如下几个方面。

（1）成立危机领导小组，拟定危机计划

企业首席执行官要亲自挂帅组建危机领导小组。小组其他成员包括企业主要部门的负责人。 首先，要培养一群工作投入的职员专门从事危机的控制工作。其次，建立危机情境监测系统，企业藉由危机情境监测系统的设置， 能够对危机掌握充分且足够的信息，同时决定所需采取的步骤，避免突发危机的混乱情况降低企业对危机发展的能见度。最后，应当指定专人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲，以便统一公司上下的口径。

成立了领导小组后，就要制定出危机计划。事前的计划与准备，可以帮助企业在面临危机时能够沉稳应对，妥善的处理使危机落幕，避免可能的损失与负面的影响。

（2）模拟危机处理，划分危机管理

针对危机计划内容，进行一次想象的危机应对，就是一次完整的危机模拟。在危机模拟中最难把握的是心理模拟，进行有针对性的模拟训练。在模拟危机管理时，把别的企业特别是同行出现的危机作一面镜子，对照自己的危机计划，不失为一种有效的模拟方式。

虽然有些危机可能会从潜伏期，直接跳过危机爆发阶段便被解决，或是危机尚未被解决，但企业己经从中逐步学习相关的危机处理概念等情况，然而大多数的情况都是会呈现阶段性的发展，从而配合危机发展的情势而衍生出六个阶段管理：①避免危机②预作准备，而当危机发生或出现征兆时，下列几个阶段必不可少：③确认危机④控制危机⑤化解危机⑥从危机获益。当我们了解危机管理所具备的阶段性后，可以帮助企业循序渐进地分析危机的发展，并依此订定出因应的计划与解决措施。

四、企业品牌危机预警管理应遵循的原则与方法

1.提高品牌生命力是根本

提高品牌生命力才是企业品牌危机预警管理的根本，要做好以下几个方面：①强化全员特别是企业主要管理者的危机意识，使这种意识融人到企业文化之中。②加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。③加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。④加强营销管理，做好售后服务。⑤加强公共关系管理，并持之以恒。⑥强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。⑦提高主要管理人员的管理能力，强化对企业的责任心，这是做好前面几条的保障。

2.未雨绸缪防患未然是重点

对于危机管理的各个阶段，很多企业往往更重视危机的处理和恢复，这虽然能够起到“亡羊补牢”的作用，但“羊”毕竟已经“亡”了。因此企业应当对危机防范给予更多的重视。如果把企业之危机比作人之疾病，无疑，能够防范危机是最高明的。

公司管理阶层对于危机的认知与经营企业的态度，是避免危机的第一步。在这一个阶段当中，公司最主要的任务就是找出公司目前与未来经营上可能出现的危机有哪些，在公司的日常运作上，做出修正与管理，去避免危机的出现。在产品与服务的生产过程中应用到TQM或是持续进行研发、对于员工福利与工作状况的关切以及平日与媒体建立良好的沟通与互动关系等，都是避免危机预先措施。其次，对于危机爆发前所散发的危机警讯，更是公司管理阶层危机管理上所必须特别警觉的部分。

3.加强公共关系管理，与公众有效沟通是关键

企业的公众包括内部和外部公众，内部是指企业员工，外部则是指与企业有关的人群、机构，如供应商、分销商、顾客、媒体等。与分销商、供应商的沟通主要是消除他们的忧虑，继续对企业充满信心，一如既往地合作，特别是大的和关键的供应商、分销商。否则，一旦企业物流上出现断裂，就会带来生产和营销的中断，继而导致现金流的中断，企业就会很快走向危机的深渊。

在企业的所有内外部公众中，员工是最复杂也是最敏感的。当危机来临时，他们担心企业效益下降、裁员乃至破产，而且他们还会成为一些媒体、机构挖掘信息的目标。另外，能得到员工的支持也是克服危机的关键。顾客对于企业的重要性不言而喻，如果顾客能从你这里获得有关危机的信息，不仅表现了对顾客的尊重，还会有意识地引导顾客少受流言蜚语的影响。企业必须清楚，媒体对企业发生的危机永远都会感兴趣，这是媒体的行业特点和记者的职业特点决定的。企业与媒体的沟通，在一定程度上讲是最重要的沟通。

4.企业恢复，亡羊补牢不可少

危机恢复就是危机处理完毕后，总结经验教训，并使企业的各项工作恢复到正常状态。危机恢复也需要一个完整的计划。这个计划主要涉及：①从危机中得到的经验和教训；②做出人事、企业机构、供应商和分销商的调整；③处理有关责任人；④尽快采取必要措施，恢复企业声誉；⑤检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进；⑥进入新一轮的危机防范过程。

五、结论

企业品牌一旦面临危机，不但要解决危机，还必须兼顾企业原有的正常运作。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外，不可忽视的重大课题。因此笔者选择了“红三环”品牌危机预警及管理个案的研究作为论文的主题，希望针对“红三环”品牌危机处理做法有深入的了解，并进而提供业界一些危机处理上的建议。

在经过前述各章的个案探讨与文献的研究后，笔者对于企业品牌危机预警及管理得出如下的结论：

1.危机是一种具有威胁性的情境或事件，危机的出现将会对组织或决策单位的基本目标、价值造成威胁。因此决策者必须在有限时间内，做出因应的决策。

2.危机爆发前，通常会出现某些征兆，组织若不能及时判断这些信息，将会错过早期处理危机事件的机会。危机预警不仅必要而且可以做到。笔者认为危机管理主要包括防范与准备一控制与解决一恢复与学习三大阶段的范畴。

3.企业在进行危机管理时，除了事前完善的规划与准备，组织内成员的危机意识与应变能力，更是危机管理机制成效的关键。因此企业应积极从日常运作中去培养员工的危机处理能力，才能落实危机管理机制。

4.危机是否能够在企业控制之中并顺利解决，取决于企业与所有利益关系人间的互动与关系的维系。有效地占有和配置各种社会资源，得各个利害关系人大力支持，企业内部与外部环境高度协调。

参考文献：

[1]刘芙蓉 竹邻著：企业危机管理.企业管理杂志，2003年总第264 期.

[2] （美）大卫B尤费玛丽·夸克著 傅燕凌 孙海龙译.柔道战略.北京：北京机械工业出版社.2003年元月第一版.

篇（3）

一、绪言

社会上的教育培训机构以非学历教育作为主要业务给非学历人群进行充电。他们不同于传统型学历教育，较多采用现代企业化的运营管理模式。因为其运营管理的日趋复杂使得教育培训机构无论是在声誉、人才、信息以及经营管理活动等方面都形成巨大的压力与危机，使教育培训机构的形象、品牌、人员、设施、资源等都造成了一定程度的损害。品牌形象作为教育培训机构的核心组成部分，关系到教育培训机构的经济效益。所以，如何有效地对教育培训机构进行危机管理，如何维护教育培训机构的品牌，关系到教育培训机构的生死存亡，有必要高度重视并探寻其有效的发展策略。

二、教育培训机构危机管理和品牌维护概述

（一）什么是危机管理

危机管理指的是“组织为了应对可能出现的各种各样的危机而进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等的一个过程，这样做的目的是为了降低或者消除可能出现的危机给组织所带来的威胁与损失。”“危机管理”作为一门专门的管理学科，他的作用主要是为了应对可能突发的危机事件或者抗拒突发的灾难，尽量使损害降到最低点。

（二）什么是品牌维护

品牌维护指的是一个企业针对外部环境可能引发的变化而对企业品牌所带来的影响而进行的维护，主要是该企业的品牌形象，尽量避免品牌的负面影响，消除品牌的负面影响给品牌所带来的损害，维护该企业的品牌的市场地位与品牌所具有的价值的一系列活动的统称。在我国的市场经济状况下，一个良好的企业品牌形象能够使该企业于激烈的竞争中保持强有力的竞争力和地位。因此，教育培训机构的品牌也需要经营和维护。

三、教育培训机构的危机类型

（一）品牌上的危机

首先，缺乏品牌带来的危机。因为有些教育培训机构没有在教育培训特色上有出众的品牌，再加上一些教育培训机构的发展起步时间较短，没有来得及形成自己的教育培训品牌，这些因素从一个侧面反映出其缺乏品牌，而其带来的危机是缺乏知名度、缺乏大众的认同感。

其次，虚假品牌带来的危机。不少教育培训机构的经费主要是自己筹集，所以他们在践行并承担相应的责任时，为了效益的最大化，难免出现失衡，导致社会公众对教育培训机构的负面印象。往往缺乏战略性思考，导致对培训机构里的师资鱼龙混杂。并且对该教育培训机构的品牌认识不到位，总是在宣传单上虚假罗列名师，往往忽视培训机构师资对教育质量的对应性，使得该培训机构的品牌形象在人们心目中的印象及地位下降。

（二）经营上的危机

首先，规模太小带来的危机。规模小的教育培训机构资本和师资力量比较薄弱，一旦遭受到经济危机或者市场变故，就会受到很大的冲击，有的甚至会导致停产或倒闭，由于规模小，资金少，一时难以抵御风险，难以恢复元气。

其次，管理粗放带来的危机。其培训机构的市场化运营管理模式比较简单，缺乏科学的组织机制、管理机制、培训机制以及监督机制。经营管理上往往带有个人的随意性，没有形成严格的管理环节、步骤、程序，这就导致了教育培训机构在突发事件发生时，其抗风险能力不强，一旦该培训机构遭受外部市场环境的巨大冲击时将出现严重的经营管理危机。

（三）诚信上的危机

首先，师资以次充好带来的危机。例如，在一对一的教育辅导中，有些本应该配置专职教师，却配置了普通大学生，这就造成了客户对师资的不信赖等问题的出现。其次，教材粗制滥造带来的危机。教材在教育事业中扮演着极其重要的角色。教材的好坏在一定程度上关系到教育的成败，事关民族的未来。现在教材中虚假的东西参差不齐，有些根本找不到出处，出现胡编乱造的现象。有些东西是东拼西凑，让人看了触目惊心。最后，教学偷工减料带来的危机。 例如“教学过程偷工减料与粗制滥造”、“敷衍学生”、有时出现收了钱之后不负责等现象，从而导致教育培训机构的诚信危机的出现，人们对此类教育培训机构的信任度大幅下降。

四、如何加强教育培训机构的危机管理和品牌维护

（一）强化危机意识

有些教育培训机构的人员来于教育培训机构所面临或者发生的危机，通常存在一些认识上的误区，有部分人认为危机管理就是“公关”或者危机出现了才需要管理等，这就形成了一种“惰性”心理，缺乏“防患于未然”的危机意识，所以不管是宏观上还是细节上都应该两手抓强化教育培训机构的危机意识。尤其在组织教育培训活动时，需注意细节，居安思危，对教育培训活动的各个环节进行风险评估，对可能存在的危机隐患要坚持“预防为主，惩治结合”的方针，及时做出预案，进而使危机防患于未然，并以全新的思维方式构建教育培训机构的危机管理机制，消除不和谐的因素。

（二）建立危机预警机制

危机管理的理想状态是把一切具有可能发展成为危机事件的情况消灭在潜伏期，以减少危机事件发生的可能性。所以应该将“危机预警体系”引入到教育培训机构的运营管理上来，通过教育培训机构危机预警机制的建立，实现不定时或定时地对社会环境进行监控，有效地预防并减少危机事件的发生，并且结合教育培训机构的业务状况及时调整有可能会出现的危机事件，展开预测、分析、评价，并启用预警方案来应对危机，尽可能地把问题遏止在未然状态。可以尝试建立危机管理机制，由领导班子领导负责并设立协调机构处理日常事务；完善日常危机管理工作机制，对每天培训工作中的问题进行危机评估、筛选、识别、及时报告、初步采取措施进行处理，避免事态扩大或者妥善处理危机事件，此外还要做好危机信息反馈，防止负面舆论向谣言和事实背面转化；加强危机管理的预案与流程的健全，熟练掌握应对媒体报道的方法等。通过完善危机管理的预警机制，从而提高应对危机的意识。

（三）协调情感、利益与价值的关系

一旦危机发生了，大家通常会重点关注到利益、情感、价值三者身上。首先，及时协调好利益关系。教育培训机构应该本着诚信的态度，多想想公众的利益，并且能够有主动承担责任的心态，重新挽回公众对其的信任。在利益纠纷上，教育培训机构应把公众利益放在首位，权衡本机构和公众的利益，实现双赢效果。其次，及时照顾好情感。对于情感问题，教育培训机构对公众表示安慰，并通过一定渠道对其公开道歉，从而解决深层次的心理、情感的问题，赢得公众的理解和信任。即使受害者在事故中负有一定的责任，教育培训机构也不宜过多追究，应该宽容一点，消除公众的误解。最后，及时体现好价值。对于价值问题，教育培训结构在追求最大化利益的过程中，也需要充分考虑教育培训机构的公益性与社会责任。在实现自身利益的同时能够适当对公益性做出贡献，并且能够主动承担一些社会责任，这将更有利于教育培训机构价值的实现。

（四）加大监管力度

首先，加大对整体运营的监管力度。进一步加强教育培训机构的整体监管，需要完善其运营方案，严格落实监管职责。制订有效的监管配套措施，建立扶优限劣的考核奖惩制度。确保教育培训机构规范经营、规范教育培训等，最终确保整体运营的有效性。其次，加大对重点项目的监管力度。对教育培训机构的重点、主要教育培训项目加强监管，防止危机的出现或者降低危机对主要、重点业务的危害。可建立预警机制，重点加强监管，充分了解权责以及风险，明确争端解决机制，有效解决合作中出现的问题。最后，加大对品牌业务的监管力度。要真正形成教育培训机构的品牌意识和社会责任意识，坚决维护教育培训机构的品牌形象，遏制弄虚作假的宣传、以次充好的师资、教材东拼西凑等行为，并且在与第三方合作时，避免因合作关系处理不当而对教育培训机构品牌产生伤害。

篇（4）

一、品牌管理是强调消费者品牌知名度还是消费者的品牌忠诚度

长期以来品牌管理者有一种偏见认为打造品牌最有效的策略是广告，认为成功的品牌主要是知名度高。至今仍不少企业经营者选择媒体主要是看影响面而不是影响力，即能否对消费者产生实质性的作用。然而越来越多事实告诉人们，广告仅是一种信息传播的手段，通过广告等传媒方式传播品牌信息确实能提高品牌的知名度，但由于没有与消费者心理互动，必然在品牌的成长过程中是轰轰烈烈一阵子，然后就消失的无影无踪。

现代品牌管理理论认为：创建强势品牌，更重要的是认知品牌内涵，品牌与消费者的关系，据此设计有效的创建品牌策略。消费者品牌心理主要包括对品牌的功能性认识和对品牌形象、个性的象征性意义认识两方面内容。在产品高度趋于同质化的市场条件下，消费者对品牌形象、个性的象征性意义认识更加重要。品牌管理实践表明，当一个品牌能给消费者带来更多的象征性意义，它将深深影响着消费者潜在的欲望和冲动，同时它与消费者建立情感、形成忠诚感，又是持续不断地影响消费者行为的源动力。可见超越广告，增加与消费者关系建立与维系是创建强势品牌、品牌资产增值的最有效的途径。最新的研究认为满足人们内心需要是提升消费者品牌忠诚度的重要途径。如近期商家或广场上针对女性的内衣秀大赛，其效果已远不是原来意义，活动对女性内心的影响力可能是无穷的，此时跟进的有关产品广告效果真可谓是事半功倍。

二、品牌管理是名称、标识设计还是通过品牌形象产生丰富的想象力

品牌名称、标识设计对打造品牌具有重要的作用。特别是标识不论是文字标识即采用独特的文字形式书写的标识，比如可口可乐的标识、联想的品牌标识等，都采用这种形式；还是抽象的标识，比如梅赛德斯的星星、劳力士的皇冠、奥运会的圆环、海尔的海尔兄弟标识等等，这些没有文字的标识通常又被称为图标，以及许多标识介于这二者之间。在品牌管理中标识往往被设计成图标，以便以某种方式强调和修饰品牌含义。

消费者心理学研究证实，公司在仅有名称和标识这两种情况下，消费者对公司的品牌形象存在着差异，最终结果影响力可能也是有限的。特别是抽象的标识更是有利有弊，标识抽象一些显得独特，消费者可能很难理解标识想要表达什么，实验心理学研究证明，一种抽象的标识可能缺乏一个具体的标识所拥有的内在含义，因而消费者的记忆效果会下降。只有与消费者关系的不断强化与维系，品牌才能影响消费者行为。

从消费者心理学角度讲通过品牌形象与消费者的沟通是品牌力的源泉与动力。从哲学认识论讲，形象是主体与客体相互作用，主体在一定的知觉情境下，采用一定的知觉方式对客体的感知。从心理学角度讲，形象是人们反映客体而产生的一种心理图式。品牌形象的无形内容，主要指品牌的独特魅力，是品牌管理者赋予品牌的，并为消费者所感知和接受的形象与个性特征。随着社会经济的发展，商品的极大丰富，人们的消费水平和消费需求也不断提高，人们对商品的需求不仅包括了商品本身的功能等有形表现，还要把要求转向商品带来的无形感受和精神体验。在这里品牌形象主要反映了消费者的情感需要，显示了人们的身份、地位、心理等个性化要求。所以通过品牌形象所产生的丰富想象力对消费者的影响是长期的，品牌资产的增值是持续的。

消费者心理研究表明设计品牌形象策略要考虑以下几个因素。第一，消费者的价值观与信念。因为消费者的价值观与信念反映了他们的生活观念。第二，消费者的兴趣与情怀，特别是能为消费者带来额外的情感性利益。第三，消费者期望为拥有物所表现的行为。这三个方面是相互联系与影响的。真正把握好这三个方面，还得要去了解当今的消费者，他们想成为什么，他们想要什么，他们要做什么，等等，而最关键的是他们体验到什么。

三、品牌管理是选择传统强势媒体还是加强新媒体的组合

长期以来在品牌管理上广告媒介的投放一直都是为广告主与广告公司的意志所左右，很少考虑受众心理的变化与他们接受媒介的方式的变化。一半以上的广告费打了水漂也是经常的事。今天由于年轻人市场潜力巨大，如何针对80后、90后一代的心理与行为特点，品牌管理者在广告媒介选择策略上，要有一个全新的认识甚至是颠覆性的。

首先，要对传统的四大媒体都要加以重新认识。有调查表明，20岁以下的90后基本上不看报纸，看也就是浏览一下，所以上面的各类广告基本上对他们没有多大用处。电视广告则要与他们所关注的节目相配合。杂志广告则更要注意选择能对他们产生冲击力的时尚人物或正在热捧的体育或影视明星，同时还要印制精良。还要有一些公关活动，不断地维系着与他们的沟通联系。

与其说新媒体属于年轻人，不如说年轻人更加需要新媒体。毕竟这个世界是属于年轻人的。在信息时代的今天，年轻人对市场营销的影响越来越大，他们具有独立个性，追求彰显个人本色的消费需求，尤其在服装鞋帽、快消品、汽车、娱乐品、IT数码等领域，这些领域的企业为了迎合年轻人的消费心理，制定出针对性的、有效的营销策略，尤其是新媒体方面的应用，手段更加多样化，影响力更加具有针对性。正如美国著名消费者行为学家M R 所罗门认为：“改变消费者行为的许多生活方式都是由年轻消费者所推动的，他们不断地重新定义什么是最热门的而什么又不是”。

中国有近7亿的手机用户，有近4亿的互联网互用，互联网是青少年（90后）的集中地，这群人会成为未来不可替代的强大消费力，但他们目前购买力是有限的，所以很多企业主都持观望态度。我个人认为，年轻人不是没有消费能力，而是具有很强大的消费能力，虽然不是花自己的钱。

特别是近几年有关媒体的调查研究发现，年轻人不喜欢传统媒体的传播方式，这个是传播方式的问题，新媒体的好处就是可以找到不同的点，通过点对点，互动方式，与年轻人“打成一片”，创造流行趋势，不像传统媒体那样万炮齐鸣，到底打到了谁都不知道。

受金融危机影响，通信市场增长放缓，在稳定原有客户的基础上，如何准确定位目标受众，挖掘新的市场增长点是很多通讯厂商营销推广的重点。诺基亚音乐系列手机5800 X press Music对于新媒体营销应用得到很好的体现，在为青年音乐爱好者提供优质移动音乐终端及服务的过程中，诺基亚注意到当代年轻人全新的生活态度。从追求话语权到主动控制话语权，他们不再盲目地跟随潮流，而是主动参与、创造和掌控个人世界。他们不再被动地收听唱片公司和排行榜推荐的歌曲，而是更加倾向宣扬自己的主张，依照自己的喜好收集音乐、排列个性化播放列表，甚至自己剪辑、重新混音和制作音乐内容。他们想要的不只是按下音乐播放键，更是参与到音乐中，共同创造一场属于年轻人的玩乐派对。基于年轻人的互联网行为和玩乐态度，诺基亚推出了史无前例的全互动网络直播演唱会，并颠覆了传统演唱会和网络直播中观众只能被动观看的规则。

篇（5）

随着科技与信息技术的发展，产品的同质化趋势不断加强，产品的品牌日益成为企业战胜对手立足市场的核心竞争力。因为品牌的地位一旦在消费者心目中确立，它便是独立的、持久的，而且难以被竞争对手模仿和替代。从消费者行为的角度看，品牌的作用在于在消费者做出购买决定之前，品牌的名称或标志能立即引发储存在消费者记忆中的很多重要联想，而且作为满足消费者精神需求的因素，品牌是消费者进行购买选择的重要依据。然而，作为产品的一项最重要的资产，品牌的创立与发展却充满艰辛并要付出很大的成本。据统计，在美国的很多消费品行业，与推出一个新品牌有关的成本一般要超出5000万美元。随着全球竞争的加剧，我国的企业也在积极实行名牌战略，企业对品牌的培育管理日益重视。但品牌管理不仅涉及产品的自然属性与广告营销等企业行为，而且涉及到消费者行为。特别是在买方市场条件下，消费者行为成为决定品牌管理成败的重要因素。

品牌价值

品牌价值是指品牌名称加到产品上的价值。品牌名称是质量和一致性的象征。之所以说是质量象征是因为品牌名称能在消费者心目中引发各种形象（如使用这种产品的这类人的形象）和联想（属性、好处、用途等），而这些形象和联想又使该产品以对消费者来说重要的方式和其他竞争品牌区别开来。之所以说是一致性象征是因为品牌名称能告诉消费者，所有此类产品的质量在任何时间都始终如一。例如，提到宝马，人们就会联想到成功的有钱人；提到微软，人们就会想到Windows操作系统；提到麦当劳，人们就会想到它所有地方的餐馆都提供洁净的环境与快捷的服务。

品牌价值首先是由产品的客观质量或品质决定的，客观质量是品牌价值的内在基础。广告等外在因素虽然可以提升品牌价值，但品牌价值的大小最终还是由产品的客观质量所决定。客观质量高且一致性高的产品其品牌价值就高。客观质量在卖方市场条件下成了决定品牌价值的唯一因素。在买方市场条件下，客观质量虽然也是品牌价值的决定因素，但其唯一性却受到消费者行为因素的影响。这些因素包括消费者预期质量和感知质量。

消费者预期质量是消费者在没接触到产品之前，在提到某产品名称时所联想到的产品质量。预期质量并不是产品的客观质量，而是消费者根据所获得的信息，通过大脑判断所形成的主观质量。受信息源及消费者自身等因素的影响，消费者预期质量是一个不确定的变量。消费者感知质量是消费者在接触（使用）产品之后，通过自身体验对产品的客观质量所做的主观解释，是客观内容和主观形式的统一。即感知的对象和内容是客观的，而感知的方式和结果又是主观的。受消费者个性、经验、知识和身体状况等主观因素的影响，感知质量也是不确定的变量。消费者预期质量和感知质量比较的结果就是消费者的满意度。在市场经济条件下，消费者满意度的大小，是决定品牌价值的重要因素。

基于此，企业管理者要想在激烈的竞争中维护并提高品牌价值，就必须重视消费者行为因素对品牌价值的影响。产品的客观质量虽然也很重要，但在导入消费者行为后，可被质检部门界定的客观质量随之也成为一个不确定的变量。而且，产品线中一种产品表现差，就能损害消费者对产品线其他产品的质量预期，即使其他产品的质量客观上都很高。消费者在选择和购买商品之前，大多数情况下都要对有关品牌进行考虑，被考虑的品牌构成考虑域。产品的预期质量必须达到一定限度才能进入消费者的品牌考虑域。当产品的预期质量过低，消费者的品牌考虑域中就不会包含此品牌，从而也不会产生相应的选择和购买行为。

衡量品牌价值

品牌价值应当怎样来衡量？一个简单且直接的方法就是将消费者对没有名称的产品的评价和对加上品牌名称的产品的评价进行比较。在对产品概念或创意进行调查的市场调研早期，这种方法非常有效。例如，可让一群消费者评价一系列新产品的创意，让另一群消费者评价加上品牌名称的相同创意。如果对加上品牌名称的相同创意评价更好，那么品牌名称就增加了品牌价值。如果原有品牌名称增加新产品的价值不大，品牌延伸战略就具有更大风险。而且，消费者对为什么母公司实施品牌延伸的归因对企业来说也很重要。企业想看到的理想的归因是，消费者假定企业实施品牌延伸战略是因为产品可从企业独一无二的制造技术受益，而不是因为企业要赶浪头而采取的步其他企业后尘的“盲目模仿”行为。

品牌延伸产品

品牌延伸产品，或者说与一个熟悉的已经在市场上立足的产品共享一个品牌名称的新产品，既有助于提高整体品牌形象，又能损害整体品牌形象。与母品牌相似而且质量承诺相同的一致性品牌延伸产品，能够对一个已经很强大的品牌形象起支持和促进作用。在很多重要方面与母品牌不相同的不一致性品牌延伸产品，却能对一个品牌的整体声誉和形象起很大的破坏作用。现实中可能存在很多不同类型的品牌延伸产品，包括不同形式的同一产品（如同一品牌不同款式的男女时装）；伴生品牌（如高露洁牙刷）；专长共享品牌（如本田割草机受益于本田在小型发动机方面的专长）；属性共享品牌（如Ivory洗发香波，海尔电器）等。强势品牌名称能使消费者加快接受新品牌并增加消费者对新品牌的接受度，同时也能控制成本，因为强势品牌延伸避免了创立培育新品牌名称所需的支出。但是，品牌延伸战略并不是没有风险，因为共用一个品牌名称的产品在企业经理眼里可能是一致的相互有联系的，而在消费者眼里可能就是不一致没有联系的。企业经理和消费者并不总是考虑同一个变量，也并不总是以同样的方式权衡不同的变量。另外也应注意一旦产品线中一种产品出现问题对其他产品可能带来的负面影响。

管理市场领先品牌

在市场份额方面领导市场的领先品牌是最容易管理的一类品牌。领先品牌已经成功，而成功又可以培育更大的成功。成功品牌有最大的研发、生产和营销预算。而且，成功品牌已经在消费者心目中占有重要位置。惯性、现状和消费者不愿意冒险自动尝试某些新事物的心态都使领先品牌获益。因为变化意味着废黜市场领导者，所以任何形式的变化对市场领先品牌来说都是潜在的危险。因此，对拥有市场领先品牌的企业经理来说，他们应维持现状，阻止不利变故出现。

维持现状的一种方式是向消费者强调他们已经知道的事情。“我们始终如一”“承诺不变”等都非常有效，因为消费者已经相信这些话都是真的。在促销和广告中强调这些主张，很少会让消费者产生怀疑和反感，并能强化这些观点在消费者记忆中的强度。而且，这些主张会打消消费者尝试其他品牌的念头。

另一种方法是增加市场的模糊性。模糊之所以对领先品牌有利是因为人们对模糊性信息的解释通常和他们的假设或信念一致，这被称为坚信偏见。人们一般很容易处理那些支持（而不是不支持）某个给定假设的信息。因此，人们倾向于继续相信他们所已经相信的东西，因为支持他们信念的证据到处可见。如果消费者已经相信市场最畅销品牌是最好的，本质上任何类型的模糊证据都会被他们解释成与其信念相一致的信息。而且，首先进入市场的首创品牌具有先入优势。人们一旦付出时间和金钱认知了一个品牌，他们就不愿尝试其他，因为这是一种冒险，除非呈现在他们面前的信息已非常明确。在增加模糊性方面，市场营销人员要注意以下几点。

避免价格比较

不同品牌间的价格比较为非模糊信息提供了一个特别麻烦的信息源，因为非模糊信息能打破现状。但是，领先品牌的经理可通过使用专卖店来增加模糊性。例如，汽车制造商可要求销售商只卖他们一个品牌。这样，在同一家销售店，消费者对两款不同商品进行价格比较的机会就大大减少。增加模糊性的另一种方法是对本质上一样的产品使用不同的型号。汽车、电器及其他耐用消费品在其品牌名称后有一连串数字和字母。如果208A比208B更贵，或者比其他制造商生产的品牌更贵，推销员就会说208A和其他商品是不可比的，因为和其他品牌相比它有不同的特征。

避免直接比较

除了价格比较，领先品牌制造商也不喜欢自己品牌的其他属性和其他品牌在货架上“肩并肩”直接比较，零售商经常会听到制造商的这类抱怨。因为为了吸引消费者注意，或为了使消费者产生错觉，弱势品牌经常在包装的样式、颜色甚至说明文字模仿领先品牌。因此，领先品牌制造商应鼓励零售商在不同的地方放不同的品牌，并把自己的品牌放到最有利的位置上。

使用不相干属性

增加模糊性的另一种方式是根据不相干属性把各个强势品牌区分开来。比如葡萄酒，如果有的厂家已强调自己的酒是百年陈酿或用德国工艺酿造，那么新品牌的酒就可以在酿造原料上进行区分，如用纯天然的野生葡萄酿造。所强调的属性都是现实能够实现的，因此也就很难引起争议。很容易看见的属性，如洗衣粉里的蓝色颗粒，同样容易支持或强化一个领先品牌的优势，因为消费者很难证明蓝色颗粒可使白色衣物更洁白的说法不正确。

总之，消费者动机或知识的缺乏以及市场上模糊信息的提供，可共同维持并强化市场领先品牌的优势。当然，前提是领先品牌的质量确实名副其实且不断提高。

管理市场上的弱势品牌

一类产品中占据市场领先地位的品牌毕竟是少数，所以，在大多数情况下，大多数人在为劣势品牌的生存发展而努力。要做好弱势品牌的营销工作，基本的做法就是反强势品牌之道而行之。弱势品牌经理应当设法增加消费者获得不同品牌信息的动机，并设法减少信息模糊性。要增加消费者获得信息的动机，一种方法是鼓励消费者改变观念、挑战自我、亲身体验。可直接把弱势品牌和强势品牌比较给他们看，使之相信他们目前持有的信念可能并不正确。提供小的免费试用品并让消费者试用，这类吸引消费者的活动对弱势品牌来说非常有效。

除了增加消费者获得信息的动机外，弱势品牌的经理还应当通过减少市场中信息的模糊性，设法让消费者获得更明确的信息。例如，在商店，可将弱势品牌产品放在最畅销名牌旁边，以此鼓励消费者进行比较。通过比较就能使消费者形成弱势品牌和名牌一样但价格更便宜的感知。为了进一步促使消费者形成弱势品牌和名牌相似的感知，弱势品牌包装的颜色或字母可以和名牌产品的包装相似。比较广告同样可以增加弱势品牌和强势品牌之间被感知的相似性。非传统的分销渠道，例如亲戚朋友之间的口碑传递，同样能增加人们对弱势品牌的注意并让他们获得更多有关弱势品牌的信息。

参考资料

1.（美）德尔、I・霍金斯、罗格・J、贝斯特、肯尼思・A、科尼著，符国群等译，消费者行为学，北京：机械工业出版社，2000

篇（6）

首先，在产品质量方面，金路易深刻地认识到质量是企业的生命线，更是品牌建设的最基础环节，是首要环节。因此，公司从生产环节入手，从选料到生产，全部严格按照标准化流程进行操作，遵守“每个员工都是质检员”的原则，每种产品，每个生产环节，都有相应的员工责任纪录，把产品质量责任到人。另外，公司专门组建了一支强有力的质检队伍，公司的质检部门兢兢业业，严把质量关，坚决执行“不合格原料严禁入厂，不合格产品严禁出厂”的规定。从选原料环节开始，在原料选取上精益求精，所有原料都是由通过国家有关部门认证的企业提供，从原料的入库、存放、加工、销售到市场信息反馈，整个过程都有专人检测。对不符合质量标准的原料严禁入厂，对不符合产品质量标准的产品严禁出厂，始终保证产品出厂合格率达到百分之百。在公司全体员工的积极努力下，公司产品取得了一个又一个的荣誉。

2006年3月，被中国保护消费者基金会推介为“全国用户满意品牌”；2006年9月，在第二届中国(北京)国际餐饮・食品博览会上，金路易牌炸奶荣获金奖产品奖，金路易牌无骨鸡柳荣获银奖产品奖；2006年，被农业部评为“农业产业化重点龙头企业”；同时，被中国食品工业协会授予“2005-2006年度全国食品工业优秀龙头食品企业”荣誉称号；2006年4月“金路易食品”被市工商局评为“北京市著名商标”等等。

为了更好地加强品牌建设，在狠抓产品质量的同时，公司还十分注重在硬件方面的建设。经过半年多的紧张施工，公司的二期扩建工程于2007年3月顺利竣工。二期工程的落成，有效增强了企业的运营能力和抗击风险能力，为企业的开拓创新、升级改造和品牌建设营造了一个和谐的大环境。二期工程总建筑面积为4200平方米，全部采用钢结构和先进的隔热防潮轻质建材组合安装，完全符合安全、绿色标准，整个工程包括一座冷库，两条面食自动生产线和两条速冻隧道及参观检查平台，还有与生产车间配套的更衣室、风淋室及其他辅助建筑。二期工程全面投入使用后，年产量将达到2万吨以上，年产值达到1.8亿元以上，至此公司生产机械化程度大幅度提高，产品质量将成倍增长，对于缓解目前的生产压力，降低员工劳动强度，降低生产成本，提高产品质量将起到决定性的作用。目前各种设备安装完毕，已进入试用阶段。同时，公司还对厂区进行了绿化，使公司厂容厂貌焕然一新。2006年新植草皮10000多平米，陆续栽种树木、花卉3000多株，美化了厂区环境，为公司员工提供了良好的工作及生活环境。公司还把企业理念、企业精神张贴在公司的办公室、车间，厂区的各个地方，把品牌进行规划统一，把品牌的精神首先传播给公司员工。

在公司的内部管理方面，2006年以来，公司调整了内部组织结构，形成了行政部、投资发展部、生产部、营销部和财务部等6大管理模块，并细化了公司的管理部门职责，将各个部门紧密联系在了一起，形成了精诚团结的大集体。同时，公司还重新修订了员工手册，为员工的行为制定了具体规范，从而实现了整个公司的制度化管理。

篇（7）

案例回放：

2009年08月，大众汽车北美公司宣布，在北美区域内召回大约1.35万辆汽车，主要是DSG变速器存严重问题。

2009年08月，国内第一款迈腾DSG变速箱问题曝光。在汽车之家的论坛中，有不少网友反映迈腾DSG变速箱出现故障，典型案例是ID为“低调的疯狂”的车主，于2009年4月7日提车，型号为迈腾2.0T+DSG自动豪华型，在提车10天后DSG变速箱出现故障。

2009年09月，一汽大众与大众进口汽车销售有限公司宣布，从2009年10月17日起，召回部分装备6速DSG变速箱的09款国产迈腾。

2009年11月，大众德国再次消息，称将再次召回1.7万辆装备DSG变速器的车型。

2010年05月，关于大众汽车DSG变速箱的投诉量不断攀升。一汽大众宣布，全系DSG变速箱的质保期从两年6万公里延长到4年15万公里。

2011年07月，上海大众跟进，将DSG变速箱的质保期延长至4年15万公里。

2012年3.15国际消费者权益日前夕，DSG变速箱问题再次得到广泛关注。3.15期间，大量消费者投诉引发国家质检总局注意，国家质检总局约谈大众汽车，要求其尽快采取切实有效措施，解决DSG变速箱故障。

2012年3月1日，大众汽车公司向质检总局执法司提交了技术备案说明，计划在全球范围内采取软件升级方式解决DSG变速器机电装置阀门硼结晶导致换挡不平顺问题。大众公司称由于该问题不涉及车辆安全，将不采取召回的方式进行解决。

对于大众公司的技术备案说明和解释，质检总局组织相关技术机构及技术专家分析后认为，上述技术措施可能不能完全消除消费者反映的DSG变速器相关故障问题，要求企业进一步开展技术分析，并提交相关技术说明材料。

3月12日，北京市盈科律师事务所律师蒋苏华正式向国家质检总局递交“大众汽车7速DSG变速箱质量缺陷”的投诉与召回请求书。据悉，请求书中不仅有9位委托人授权书，还包含372位车主关于大众汽车7速DSG变速箱故障的情况统计。国家质检总局相关部门已接受召回请求书，将于15个工作日后给予答复。

3月15日下午3点，质检总局正式回复了申请大众DSG变速箱问题的蒋苏华律师的申请：称其所反映的大众汽车7速变速箱质量缺陷事项，已经转至国家质检总局执法司。

3月14日，国家质检总局公告称，“3月13日下午，质检总局执法司再次约谈大众汽车(中国)相关代表，并要求大众(中国)启动缺陷调查工作”。这无疑再一次因为大众DSG变速器故障问题事件将大众推向了风口浪尖。

3月15日上午，质检总局办公厅副主任刘洪生在“315”国际消费者权益日“落实《质量发展纲要》，提振安全消费信心”主题活动现场了2012年2类消费品产品质量国家监督抽查结果和2011年汽车产品缺陷信息投诉2方面情况。在这份质量发展纲要中，质检总局明确说明在消费者投诉信息中，比较典型的问题主要有：DSG变速器抖动、顿挫问题，安全气囊误爆问题，喇叭工作不良问题，发动机异常熄火问题，轮胎胎侧裂纹、鼓包问题。

大众汽车的反应依然是认为此缺陷不涉及安全问题，可以通过相应的软件升级解决。所以他们采用通过网站公告和4S店电话通知的方式，请涉及的车主到店免费进行软件升级，而没有采取大规模召回的方式处理。

但是，又有消费者投诉：他在3月17日到店进行软件升级后，感觉顿挫依旧、低速转弯时还是抖动、而且动力明显下降。有网站证实，类似的投诉在增加。

2012年4月，国家质检总局缺陷产品管理中心宣布，向全社会公开征集大众汽车DSG变速器故障信息，希望相关大众汽车用户积极反应故障情况，以便为进一步开展专家论证提供支持。

2012年5月23日，大众汽车公告称，对最近一段时间由于D Q 200(七速)双离合变速箱给中国消费者带来的不便深表歉意，决定延长DSG变速箱的质量担保期，将在2012年12月31日之前生产的D Q 200(七速)和D Q 250(六速)双离合变速箱的质量担保期延长至10年或者16万公里(以先到者为准)。

2012年6月19日，国家质检总局已回函盈科律师事务所高级合伙人蒋苏华律师，称“专家经过对消费者投诉反映的DSG变速箱故障问题进行分析、调查、论证，认为目前尚不能认定为缺陷。”

案例点评

根据著名危机公关专家、关键点传媒董事长、华中科技大学公共传播研究所常务副所长游昌乔先生危机公关5S原则，对案例做如下点评：

承担责任原则（SHOULDER THE MATTER）

大众汽车DSG变速箱问题曝光后，大众汽车北美公司和大众德国立即宣布召回，而大众中国只是宣布变速箱质保期延长，在国家质检总局两次约谈后，大众汽车依然认为这不涉及安全问题，避重就轻，拒绝召回，只向受害车主承诺服务升级。违背承担责任原则。

项目分数：40分　评分：0分

真诚沟通原则（SINCERITY）

随着车主投诉越来越多，大众汽车的公关部门虽然采用延长汽车的保修期或公里数的手段安抚消费者，但此方法不仅没有有效化解危机，反而导致危机愈演愈烈，另外，消费者对于大众汽车“一边卖新车，一边给‘问题汽车’延保维修”的做法非常失望。

项目分数：20分　评分：0分

速度第一原则（SPEED）

危机最初，2009年-2011年在国外市场宣布召回时，中国市场的大众汽车却不痛不痒的宣布延长质保期，危机和矛盾一直没有得到彻底解决。一直到2012年3.15期间，DSG变速箱问题再次得到广泛关注，显然大众汽车违背了速度第一的原则。

项目分数：20分　评分：0分

系统运行原则（SYSTEM）

随着DSG变速箱问题关注度的提升，以及消费者投诉日益增多，大众汽车除了之前宣布变速箱质保期延长之后，没有采取任何措施。最终引起国家质检总局注意并两次约谈，以及律师介入，导致危机再次升级。

项目分数：10分　评分：0分

权威证实原则 （STANDARD）

篇（8）

案例回放：

3月15日晚，央视315晚会曝光苹果手机在中国市场实施不同于国外的售后政策，其在中国宣称的“以换代修”、“整机交换”并没有真正实现更换整机，而通常沿用旧手机后盖，以逃避中国手机“三包”规定，涉嫌歧视中国消费者。

随后，在没有开通企业微博的情况下，苹果公司通过@新浪科技名为《苹果回应央视315报道》的官方声明，声明称“苹果公司致力于生产世界一流的产品，并为所在市场的消费者提供无与伦比的用户体验。这也是为什么我们在每一家苹果零售店的Genius Bar 天才吧提供深受消费者喜爱的面对面支持。我们也与全国270多个城市的超过500个授权服务点密切合作。我们的团队一直努力超越消费者的期望，并高度重视每一位消费者的意见和建议。”

315晚会结束后，大批媒体记者一起来到苹果西单大悦城店。在现场，一些消费者看了电视节目后来讨说法。对于苹果手机如何执行整机交换政策，店内工作人员表示暂时还不能回答，会通知苹果公司公关人员予以解释。该店负责人王先生联系了苹果公司公关部门，王先生称相关负责人将来到店内，但记者始终未见到。

这位王先生提供的媒体热线座机号码也无人接听。3月16日上午，多名记者来到苹果公司北京办公地点进行采访，虽然灯是亮着的，但始终没有人出现。

之后连续多天，央视《新闻联播》、《焦点访谈》、CCTV2《经济半小时》等不断曝光苹果相关问题。

3月23日，苹果公司二度回应：中国消费者享有苹果最高标准的服务，“我们的政策完全符合本地法律法规，苹果在中国所提供的保修政策和在美国及世界各地大致相同”。

3月25日，《人民日报》连续5天“炮轰”苹果。

3月29日，央视记者采访苹果总部未果，被拒视频网上疯传。

4月1日晚间，苹果中文官网在主页醒目位置，增加了苹果CEO提姆库克《致尊敬的中国消费者的一封信》。苹果表示，对过去两周里收到的在中国维修和保修政策的反馈意见进行了“深刻的反思”，意识到对外沟通不足而导致外界认为苹果“态度傲慢，不在意或不重视消费者的反馈”，并对此表示“诚挚的歉意”。同时，苹果提出四项改进，包括iPhone4和iPhone4S维修政策、在Apple官方网站上提供简洁清晰的维修和保修政策说明、加大力度监督和培训Apple授权服务提供商，以及确保消费者能够便捷地联系Apple以反馈服务的相关问题。

对于此前被广泛质疑的保留后盖的维修方式，苹果称，对iPhone4和iPhone4S维修政策进行改进，自2013年4月起，Apple将iPhone4和iPhone4S服务包升级为全部采用新部件的设备更换，并且自更换之日起重新计算1年保修期。

案例点评：

对案例做如下点评：

承担责任原则（Shoulder the matter）

被曝光后，苹果手机通过微博声明，但声明内容并未流露出一丝道歉的意味。这则不足200字的声明被网友称为是“官方回复假大空的经典范文”。

项目分数：40分　评分：0分

真诚沟通原则（Sincerity）

苹果公司不但在官方声明上毫无歉意，而且在晚会结束后，对于媒体与公众沟通，苹果公司的工作人员与公关部门相互推诿，三缄其口，延误最佳沟通时间和机会，违背真诚沟通原则。

项目分数：20分　评分：0分

速度第一原则（Speed）

被曝光后，苹果公司第一时间通过微博不会声明，对曝光问题予以回应，符合速度第一原则。

项目分数：20分　评分：20分

系统运行原则（System）

被曝光后，苹果公司除了在微博上声明外，接下来并没有其他与媒体和公众沟通的举措，严重违背系统运行原则。

项目分数：10分　评分：0分

权威证实原则（Standard）

篇（9）

1 引 言

品牌互动行为是指品牌建设主体之间的各种沟通与信息交流行为,影响着各主体的品牌理念与态度。管理者、员工和消费者是品牌建设的三大主体。服务企业首先应在企业内部达成一致的品牌行为,才能进一步将品牌理念与价值准确地传递给消费者。然而，由于企业管理者与员工工作内容不同,两者的品牌理念认知及行为不可避免存在差异,差异过大将阻碍管理者与员工间的有效互动。如果忽略这一差异,势必影响服务企业内部品牌理念的统一,进而影响消费者对于企业品牌价值的感知,不利于企业品牌形象的树立。

2 文献回顾

目前已有学者从服务的特性出发,验证了服务企业内部存在互动差异。coyle-shapiro等(2000)通过对英国某地政府部门管理者和雇员认知情况的调查发现管理者对自身所承担的责任和义务的评价比员工更积极。susan(2003)认为,组织内部的这种认知差异将改变组织成员的情感反应和团队发展进程,进而影响组织产出。对此一些学者基于社会交互视角,提出了缩短管理者与员工互动行为认知差异的措施。berry(2000)指出管理者应向员工解释并灌输品牌价值,包括与员工分享现有品牌背后的研究与实施战略。ceridwyn king等(2006)认为管理者可通过采用内部市场哲学与员工互动,如：向员工提供履行工作角色和责任所必需的信息、与一线服务员工用他们所需要的方式相处。

国内相关研究较有代表性的有：章德宾等(2006) 采用定性模拟方法研究,将管理者和员工互动行为分为员工素质、敬业精神、群体价值观和群体风气。卫海英等(2010)提出服务企业可通过组织学习,促进企业内部显性和隐性知识的传播和能力的嫁接；通过授权监督、决策参与等互动行为,使企业和员工在服务生产消费流程中协同行动,共同为顾客提供良好的品牌体验。

考虑到不同国家的国情、制度及文化都存在差异,这些都影响我国服务企业直接学习研究。再者,已有研究仍缺少对管理者与员工品牌互动行为“因”的探讨。基于此,本文将对服务企业管理者与员工品牌互动行为进行研究。

3 研究方法

3.1 样本与数据收集

本文采取问卷调查法,主要选择广州地区服务品牌建设成就较为突出的代表性企业的管理者和员工作为研究对象,了解他们对品牌互动行为的认知状况。本次问卷调查历时6个月,收回有效问卷共400份,其中，有企业管理者问卷80 份和员工问卷320 份。

3.2 问卷设计与变量测量

本次问卷调查所有题项均为正面描述,除人口统计特征问项外,其他测量题项均采用likert的7点式量表等级进行评价。问卷各测量题项是基于hallowell et al构建的内部服务质量测量表和gary w.loveman开发的isq评价测量表,结合“跨部门协调”、“高层与员工互动”以及“内部营销”方面的题项设计的。

4 实证研究

4.1 探索性因子分析

为揭示品牌互动行为的主要影响因素,本研究分别对管理者和员工样本进行探索性因子分析。①首先进行kmo值及bartlett球体检验,得管理者与员工样本kmo值分别为0.735>0.5和0.895>0.5,且两者bartlett值分别为288.428和1175.636,sig.值均为0.000<0.01,通过bartlett检验,说明各测项适宜做因子分析。②采用主成分分析法和方差最大正交旋转法抽取因子,得因子分析结果如表1所示。

从表1可以看出,管理者与员工品牌互动行为均由四个因子构成,这四个因子共同解释了75.10%的管理者品牌互动行为变差、71.90%的员工品牌互动行为变差。根据因子负荷值的指标分布及题项内容,将各因子分别命名为“流程协同”、“品牌参与度”、“组织学习”、“监督激励”,它们对品牌互动行为的影响程度依次减弱。其中,管理者和员工的“流程协同”因子解释的品牌互动行为变异最大,为第一因子；说明组织的支持配合及良好的工作环境是服务企业管理者与员工品牌互动行为最为重要的影响因素。

4.2 方差分析

为进一步分析管理者和员工在各因子上的差异,对因子分析结果进行单因素方差分析,结果如

管理者对品牌参与度的认知均值为17.3250,高于员工的认知均值(16.4969),说明员工未像管理者一样重视品牌参与度,管理者只是单方面强调企业内部品牌互动行为。员工对品牌互动行为的理解和参与积极性仍较低,品牌互动的概念并未深入贯彻到企业内部。此外,员工对监督激励的认知均值为11.3375,低于管理者认知均值(11.7500),表明员工对企业监督激励行为的认知也未达到管理者的预期效果。虽然监督激励因子对品牌互动行为的影响程度最小,但是管理者与员工对该因子的认知差异将导致员工的负面工作情绪,从而产生不良的品牌互动行为。

管理者和员工在流程协同和组织学习因子上均值不存在差异。结合题项进一步分析可知管理者与员工在这两方面的认知一致主要是因为此方面互动行为已被管理者和员工直接感知并认可,且员工在流程协同和组织学习互动行为中涉入度较高,双方的认知与实际行为相统一。

5 结论与启示

实证研究结果表明：影响服务企业管理者与员工品牌互动行为的因子是流程协同、品牌参与度、组织学习、监督激励,其中流程协同对品牌互动行为的影响程度最大；管理者与员工品牌互动行为差异主要来自对品牌参与度和监督激励的认知,且员工在这两个因子上的认知程度均比管理者低；当员工在品牌互动中涉入度较低时,管理者与员工的认知分歧较大,当员工在品牌互动中涉入度较高时,双方认知能达成一致。

从以上结论可以看出：员工主观支持态度和涉入度是服务企业管理者与员工品牌互动行为达成一致的前提,而前者又受到管理者行为及企业内部政策支持的影响。因此企业可采取以下措施减少企业内部品牌互动行为差异。

第一，强化品牌互动理念,调动企业内部品牌参与积极性。服务企业可通过在企业内部灌输品牌互动理念,营造品牌互动参与氛围,畅通参与渠道,确保企业各级员工了解并积极参与服务品牌建设。这既增强了管理者与员工的品牌互动行为感知,也利于培养员工对企业品牌的忠诚,使员工成为组织人,促进员工个人认知与企业品牌认知的契合。

第二，评价与管理标准化相结合,提高激励有效性。服务企业可通过设立相关行为标准来测量员工服务言行,进而弥补因服务的无形性引起的员工行为的不可控性,合理评价员工服务水平。同时针对管理者设立内部服务质量标准,以增强其与员工之间的沟通理解。为帮助员工成长,管理者还应将企业激励制度的制定与员工互动现实相匹配,充分考虑员工的个体差异性,通过实施员工教育培训计划,改善员工的服务工作设计等,提高激励的有效性。

第三，互动行为形式多元化,提升互动行为层级。服务企业应从多元化的角度来引导管理者与员工的高级互动行为,即由管理者和员工共同主导的沟通行为,以提升双方的互动行为层级。企业内部互动行为强度与频度的高低,将影响管理者与员工互动行为的一致性。内容丰富、形式多元化的互动行为可创造出更多的品牌接触点,使管理者与员工在同一平台上开展互动,从而加深双方的情感联系,增强企业内部对品牌的投入与建设。

参考文献:

［1］coyle-shapiro j.,kessler i..consequences of the psychological contract for the employment relationship：a large scale survey［j］.journal of management studies,2000,37.

［2］susan e.j.,a.parna j.,nicalas l et.recent research on team and organizational diversity：swot analysis and implications［j］.journal of management,2003,29(6):801-830.

［3］leonard l.berry.cultivating service brand equity［j］.journal of the academy of marketing science,2000：130-131.

［4］ceridwyn k.,debra g..exploring managers perspectives of the impact of brand management strategies on employee roles within a service firm［j］.journal of services marketing.2006(6):369-380.

［5］章德宾,胡斌,张金隆.企业员工—管理者互动行为的定性模拟实现［j］.华中科技大学学报(自然科学版),2006,34(8)：119.

［6］卫海英,姚作为,梁彦明.基于企业—顾客—利益相关者三方互动的服务品牌资产研究:一个分析框架［j］.暨南学报(哲学社会科学版),2010,32(1):81-82.

篇（10）

一、问题提出

美国《财富》杂志从1984年开始举办的“美国最佳雇主”(Best Employers)的排名活动,算是对雇主品牌(Employer Brand)研究的开始。雇主品牌这一概念产生之后,各类关于雇主品牌的研究充斥于人们的视野。并且现有盛行较多的雇主品牌实际评价指标多是以员工的满意程度和薪酬方面入手,例如“最受大学生欢迎雇主排名”等。本文就以此为出发点,基于薪酬管理,来探讨其对雇主品牌建立、维护和保持的影响机制。

二、概念阐述

1.薪酬管理

薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

从实际实施的过程中,薪酬管理在企业中的活动分为薪酬体系设计和薪酬管理日常工作,其中薪酬体系设计主要包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成三个方面,而日常事务主要是指人力资源管理部门的薪酬预算、薪酬支付和薪酬调整之类的职能工作。三者相互循环,构成薪酬成本管理循环。

2.雇主品牌与雇主品牌建设

由于人才市场的竞争日趋激烈,如何吸引并保留高质量的人才成为企业发展的关键。基于此,一些学者从外部品牌的角度来定义雇主品牌。Ewing、Pitt、de Bussy和Berthon(2002)认为,雇主品牌建设涉及在潜在劳动力市场上建立这样一种形象,即与其他企业相比,本企业是最佳工作场所。Backhaus(2004)指出,雇主品牌建设是指为作为雇主的企业塑造独特而有吸引力的形象。Berthon、Ewing和Hah(2005)也指出,雇主品牌关注的是在劳动力市场上建立有关本企业是最佳工作场所的企业形象。Lloyd(2002)指出,雇主品牌建设是企业为向其现有和潜在员工传达“这里是理想工作场所”的信息而做出的各种努力的总和。“战略性组织解决方案”(Strategic Organization Solutions)咨询机构的Kim Clark-Pakstys解释说,雇主品牌是将招聘工作、企业文化和经营策略有机地结合在一起的一种工具。Thorne(2004)认为,雇主品牌建设应确保员工品牌与市场品牌的匹配。但是在总体方向上,所有的学者基本上都赞同雇主品牌的建设应该内外注重两个方面的建设即内部品牌塑造与外部品牌营销。

三、影响机制探讨

雇主品牌建设的关键在于内外部品牌建设的有机结合,共同起到促进品牌构建的作用。而薪酬管理的两个核心任务便是薪酬体系设计与薪酬日程管理,两者直接关系企业员工的核心利益,一方面可以直接印象内部品牌的塑造,而且,在薪酬管理中的成功必定会增强员工对企业归属感,夯实雇主品牌依赖,同时积极向外传递正面的、有益的关于现有雇主品牌的信息,使企业外的人群同时感受到该雇主品牌的吸引力,产生品牌吸引。最终可能成为品牌信任或者品牌忠诚。

1.薪酬体系设计的影响机制

薪酬体系的核心包括薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成。三者从数量、质量、规模、类型等多个方面影响企业员工的薪酬状况。由于切身利益的强相关性,使得薪酬体系设计成为雇主品牌建立的基础,直接影响企业构建雇主品牌,尤其是内部品牌塑造方面的成功与否。

(1)薪酬水平的影响机制

薪酬水平,即员工所得到的各种报酬的总和的水平。这是最直接与员工忠诚度相关的指标。并且主要在于薪酬水平的竞争性与公平性。一方面是薪酬的内部竞争性和公平性,不同等级岗位的工资水平差异是否为员工作接受,同一职位的工资是否存在不可解释性差异。较高的内部薪酬满意才可能实现内部品牌塑造,建立企业在员工心目中的“优秀雇主”形象。另一方面是薪酬的外部竞争性与公平性。本企业员工的薪酬水平在该地区和该行业是否处于中位数以上,与发达地区相比是否有留住人才的竞争性,与相同类型员工相比,是否在实现公平的基础上,创造较高的竞争优势

(2)薪酬结构的影响机制

通行薪酬结构更多的是讲薪酬的组成部分。而本文的薪酬结构侧重于企业整体的薪酬结构状态,薪酬框架,即不同职位的工资差距,相同职位不同职员的差距。侧重于从企业整体的薪酬状况出发。更加直观来讲,就是企业薪酬的档差与级差。

不同职位的薪酬水平关系到从事不同岗位的人员对薪酬公平性的接受程度。现有的关于定岗定薪的方式有很多。其中较为经典的便是薪资曲线(wage curve)方法,即依据每一职等的薪资率所折算出的实际薪资额。但是者从房市只侧重了岗位的重要程度,而忽略了职员的功能。这种薪酬确定的方式对雇主品牌构建的最大影响就在于他忽略了认得价值,而员工才是企业雇主品牌得以延伸的关键。企业失去了对自我价值的肯定,员工自然也就失去了对企业有“最佳雇主”的概念。从薪酬确定的经济型的角度来讲,按照岗位付酬是实现内部公平的重要方式,对于中小企业、雇主品牌概念不强的企业而言,只是很便宜的方式。但是对于真正希望在员工心目中建立优秀雇主的企业来讲,在实现内部公平的基础上,体现个人价值,不仅可以极大提升员工的雇主认可,同时可以实现较强的激励作用和内部竞争作用,有利于企业的发展。档差、级差是企业薪酬结构的核心,同样,妥善的安排薪酬结构,让员工满意,必然转化为稳定和促进雇主品牌的有力手段。

(3)薪酬构成的影响机制

薪酬构成即企业薪酬的组成,李成文(2005)从企业薪酬的角度表达了薪酬体系的内容,即:薪酬体系=外在薪酬+内在薪酬={(基本工资+可变薪酬)+(法定福利+非固定福利)+非货币性外在薪酬}+内在薪酬。

薪酬的构成,必然涉及到薪酬的水平和薪酬的结构。从上述的内在薪酬和外在薪酬中也可以看出,两部分的水平和结构则是影响薪酬构成的关键因素,也必然成为影响雇主品牌建立、维护和保持的重要因素。发出一定数额的薪酬,由于心理账户的存在,使得这笔薪酬的心理数额并不等同于实际数额,如何缩小心理账户与实际账户的差额,就成为建立员工对薪酬满意、对雇主满意的基础。基本工资和可变薪酬的水平和比例要根据不同性质的工作类型来区别,非固定薪酬的比例、发放方式是否符合员工的需求。非货币性薪酬和内在薪酬更加难以测量,却是影响员工满意度和员工对雇主认可度、忠诚度的关键。外在薪酬直接影响心理账户的基数,没有合理的显性薪酬的支撑,内在薪酬是不可能实现。同样,内在薪酬却是外在薪酬增长主要动力。当外在薪酬实现程度较高时,内在薪酬的较小程度的刺激将会带来心理账户的极大增长。从而带来的效应便是员工对薪酬的满意和对雇主的高认可与高忠诚度,进而带来雇主口碑,影响更多人建立雇主概念。

2.薪酬体系日常管理

薪酬日常管理是薪酬管理的重要内容。薪酬的日常管理才是真正涉及到薪酬管理的实质操作的活动。没有正确而合理的实际操作,所有的框架与指导方针也都是形同虚设。因而,要想建立、维护并保持企业的雇主品牌,必须在日常的管理活动中做足功夫。从日常管理的薪酬预算、薪酬支付和薪酬调整三个层次出发,管理企业薪酬,通过建立合理有效的薪酬制度来实现雇主品牌的建设。

企业的薪酬预算代表着企业能支付给员工的整体资金水平,即代表企业的付酬能力,也代表企业对员工的支持程度。企业是的最终目的在于创造最大化的利润是毋庸质疑的,但实现这一目的的过程必须依靠员工的努力与付出。使员工最大化工作意愿的前提在于满足员工的需求,如果一个企业在基本的薪酬预算方面不能给员工提供基本的信任度,那么提升员工对雇主的信任,对雇主的依赖和忠诚,更是无稽之谈。单纯的利益关系是不可能实现员工的心理认可与无意识的传播。

薪酬支付在日常管理中更多的体现在支付的方式和手段。相同数目的薪酬,通过不同的支付方式和支付手段,必定会造成较大的差距。对于老工人而言,由于对现代支付方式的不信任,现金的往来成为最符合心意的方法,而年轻的员工则更倾向于接受电子的结算方式。不同的企业文化,对薪酬是否公开持有不同的态度,而更多的企业在建立企业文化时依赖的是一个主要角色的定义,缺乏更多员工的意见。此时的工资公开方式与公开程度就成为造成满意度区别的因素。而这种满意度的产别将会影响员工的雇主的偏见,在很大程度上早场偏见扩大和升级。保证雇主品牌建立的一个基础也就缺失。

薪酬调整则是影响雇主品牌能否在一个员工或者一个群体中长期保持的关键。对现有的薪酬水平的方面的满意,将会带来一定时期相对稳定的较高的雇主信任和雇主依赖,但距离雇主忠诚的道路还是很远。长期相同水平的薪酬保持或者职位变动带来的薪酬变动不大,员工的满意程度就会发生降低,或者信任程度降低。如果没有及时的再次激励,原有的依赖就会消失,之前建立的优秀雇主形象也会随之灭失。而及时的激励性调整,则会带来较高程度上的满意升级,不仅使前期雇主品牌建设成果得以保证,同时更促进了这种信任和依赖转变为雇主忠诚,形成坚实的优秀雇主形象。

四、管理建议与研究不足

雇主品牌是一个显性的主观的概念,影响雇主品牌的众多因素更为隐形。薪酬的量化特征对建立雇主品牌有极大地促进作用,而占据更多分量却是员工个人的主观因素。从薪酬管理的角度来讲,所有影响机制的最终作用结果对落脚在满意度的问题。员工对企业较高的满意度必然带来企业在员工心理上的优秀形象和OCB等其他有益于组织的行为。在薪酬管理的过程中,创造高满意度的关键在于管理的人性化。薪酬管理是企业管理的敏感地带,企业应该的尽量允许的范围之内给与员工最大的信息披露和个性考虑。

本研究建立的基础在于薪酬管理的两项基本项目,但是关于薪酬管理的理论众多,从不同的角度分析将会有较大差异。同时,此处的分析仅仅侧重于薪酬管理方面,而影响雇主品牌的因素众多。

参考文献:

[1]王豪. 薪酬管理理论演进[J].消费导论, 2009.2.

[2]Michael T Ewing, Leyland F Pitt, Nigel M de Bussy, and Pierre Berthon• Employment branding in the knowledge economy[J].International Journal of Advertising, 2002, 21(1): 3-22•

[3]Kristin B Backhaus.An exploration of corporate recruitment descriptions on Monster. Com[J].Journal of Business Communication,

2004, 41(2): 115-136.

篇（11）

品牌危机指的是由于企业外部环境的变化或企业品牌运营管理过程中的失误，而对企业形象造成不良影响并在很短的时间内波及到社会公众，进而大幅度降低企业品牌价值，甚至危及企业生存的窘困状态[1]。

品牌危机多种多样，但从表现形态上看，可以分为突发型品牌危机和渐进型品牌危机两大类。突发型品牌危机是由于企业内部、外部因素突变，触发危机因子从而引发的品牌危机，一般说来包括品牌形象危机、质量危机、服务危机等。渐进型品牌危机通常是由于企业的内部管理缺憾和决策失误造成，其形成相对较缓慢，是循序渐进式的，但后果往往具有毁灭性。常见的渐进型品牌危机主要包括经营决策危机、品牌延伸危机、品牌扩张危机等。

(一)突发型品牌危机

1.品牌形象危机

品牌形象危机是由反宣传事件引发的有损品牌/企业形象的品牌危机。反宣传一般有两种：一种是对企业发生的有损品牌形象之实情的曝光，如企业在产品的生产、销售、服务各环节与消费者产生纠纷、产品生产条件恶劣、企业偷税漏税、财务混乱、贪污舞弊等；另一种是对品牌的歪曲失实的报道，如“高露洁”牙膏含致癌物质等。这些报道和传闻会严重损害品牌形象和企业信誉。

2.品牌质量危机

品牌质量危机是指在企业发展过程中，由于企业内部管理工作的缺陷或失误，或是由于设计或制造技术方面的原因，造成产品存在质量问题，严重损害消费者利益而引发的品牌危机，如：中美史克“康泰克”PPA风波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超标等事件。这类危机的直接后果是公众不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打击。

3.品牌服务危机

品牌服务危机是指企业在向消费者提品或服务的过程中，由于其内部管理失误、外部条件限制等因素，造成消费者不满而引发的品牌危机，如“日航风波”、“砸大奔事件”等。目前企业存在的促销陷阱、宣传承诺不兑现、售后服务不规范等都容易引发此类危机。

(二)渐进型品牌危机

1.品牌经营决策危机

经营决策危机是指由于企业经营管理者在生产经营方面的战略决策失误及管理不善给品牌带来的危机。比如一向走高端路线的“派克”笔为了争夺市场，把“派克”品牌用于每支售价仅3元的低档产品上，这一错误的决策不但没有帮品牌打入低端市场，反而失去了一部分高端客户，其市场占有率大幅度下降。

2.品牌延伸危机

恰当的品牌延伸策略可以使新产品迅速打入市场，并利用品牌优势壮大品牌体系，但是品牌延伸策略一旦失误，则很可能引发品牌危机。比如，品牌延伸操之过急，在品牌本身还未被广泛认识时就急于推出新产品；或者品牌延伸后新老产品的形象定位相互矛盾，使消费者产生心理冲突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超过了品牌的支持力等，都有可能导致品牌延伸危机。

3.品牌扩张危机

企业可以通过收购品牌或者自创品牌两种方式实现品牌的规模扩张。但是品牌扩张也有很多风险，如扩张策略的失误、对市场需求的错误评估、外部环境因素的制约等。巨人集团的没落就是因为在品牌扩张的路上偏离了核心业务，丢弃了赖以生存的根本，导致资源分散，管理失控。

二、品牌危机的深层原因

要有效防范品牌危机的发生，必须探究其发生的根源。从品牌危机的表现形态可以看出，大多数品牌危机看似由企业外部原因所致，但其根源还是在企业内部。有研究发现，由于企业内部因素引发的品牌危机占品牌危机总数的72.5%[2]。从发生和发展过程看，品牌危机是从企业内部管理不到位与品牌管理不善开始的，并在外部环境波动的冲击下，使失误现象逐渐累积和放大，最终导致品牌危机的爆发[3]。因此，品牌环境突变（外因）是品牌危机发生的直接诱因，企业管理和品牌管理不善（内因）才是品牌危机发生的深层次原因，具体看来表现在以下几个方面：

(一)企业品牌文化淡薄

品牌不仅是产品的标识，也是文化的载体，优秀的品牌通常都有深刻的文化内涵。品牌文化是企业围绕品牌建设所体现出来的企业文化及经营哲学的综合体，只有将产品当做一种文化形象来宣传，借助文化传递产品，使品牌文化紧紧地与消费者所关注的东西联系在一起，才能提高产品的价值，增强市场亲和力。然而，目前我国众多企业在品牌经营中，普遍忽视品牌文化内涵的建设，致使品牌形象模糊，品牌定位不清，也因此导致品牌美誉度和忠诚度的低下，品牌危机抵御能力微弱。

(二)品牌核心价值缺乏

一种产品能够为消费者带来的价值可能是多方面的，但任何品牌都应该具有核心价值，比如，“宝马”传递的核心价值是“安全舒适”而“劳斯莱斯”则代表“名门尊贵”。品牌的核心价值是品牌忠诚度和美誉度的基础。国内很多企业简单地把品牌知名度等同于品牌价值，只注重对商品的显性特征（如包装、外观等）进行差异化，而对品牌资产的价值缺乏应有的理解和重视。品牌核心价值缺乏通常有几种情形：第一，品牌没有核心价值，严重缺乏个性，或者一味追求浅表的“奇异”卖点，结果导致品牌空壳化。第二，品牌建设过程中一味地宣传商品名称，而忽视了品牌背后涵含的独特价值和利益的有效传递，所以即使产品知名度很高，但销售量却不尽人意，结果往往是商家在投入巨额广告之后草草收兵，退出市场。第三，企业在品牌传播过程中，对品牌的核心内涵把握不准，总期望把品牌的所有价值全部传播出去，结果造成品牌核心利益松散，品牌信息混乱，使消费者无所适从。

(三)品牌战略规划缺失

品牌建设绝非一朝一夕的事情，不能操之过急，而要根据品牌成长的外部因素，结合企业本身的技术和资源优势，以及品牌的生命周期特点制定严密的战略规划。然而我国许多企业为了在短期内获得利润，不顾企业的产品、促销、价格等营销策略能否跟上，盲目加大广告投入，甚至依赖炒作手段，期望现代传播工具能在一夜之间把品牌催熟成名牌。缺乏战略规划的品牌炒作，虽然能提高品牌的知名度，但由于忽视品牌成长的客观规律和品牌赖以生存的内涵建设，造成品牌畸形发展，生命力极其脆弱，多变的市场环境很容易就会触发品牌危机因子，从而加速品牌“从成长到死亡”的过程。

三、品牌危机防范策略

不管哪种品牌危机，一旦爆发都必然不同程度地给企业造成危害，轻则破坏正常的经营秩序，重则破坏其持续发展的基础，甚至导致品牌大厦轰然倒塌。因此，如何有效预防品牌危机的发生是品牌危机管理的根本。结合品牌危机发生的深层原因，品牌危机防范应该采取如下策略：

(一)唤起全员危机意识，制定并严格实施品牌日常管理制度

意识决定行动，品牌危机意识是进行有效品牌危机管理的前提条件。只有企业全体员工真正意识到市场竞争的残酷性，感觉到危机时刻在他们身边，才能防微杜渐，防范于未然。为此，企业管理者应该注意给员工灌输危机意识，并制定和实施严格的品牌管理制度。在生产中严把质量关，确保投入市场的都是高品质的产品和服务；加强产品核心技术的保护管理；做好商标注册维护工作，对于假冒伪劣等侵害自身商标权益的产品和行为及时处理。

(二)建立有效的品牌危机预警系统，实施品牌自我诊断制度

信息是品牌危机防范的生命线。为了及时发现企业经营过程中潜伏的危机，疏通信息交流的渠道，企业必须建立有效的危机预警系统[4]。第一，建立完善的信息监控系统，及时准确地收集和分析与企业有关的国家政策、市场、竞争者等多方面的信息，甄别危机因子。第二，建立品牌自我诊断制度，定期对品牌从不同层面、不同角度进行检查监控，尽早发现薄弱环节，及时采取措施，减少乃至消除危机诱因。第三，组建品牌危机管理小组，对各种危机情况进行预测分析，制定危机应对策略，为企业品牌危机修筑第二道防线。

(三)改善企业管理，优化品牌管理体制

品牌危机的发生不是一个孤立事件，而往往是企业内部管理恶化的结果，因此，改善企业管理有利于预防品牌危机的发生。品牌管理是品牌价值保值、增值的基础性工作。品牌管理体制就是品牌管理的组织形式，它是企业在分析、计划、组织和协调与品牌管理相关的各项活动时的制度安排[5]。科学的品牌管理体制能合理协调品牌管理活动中企业内部各部门的权力与责任及其相互关系，有利于品牌策略和战略的优化调整，培育品牌危机抗体，有效预防品牌危机。目前，全球企业品牌管理的组织形式主要有职能管理制、品牌经理制、品牌事业部制和品牌公司制四种。我国有条件的企业应向着建立品牌经理制的方向发展，而大部分的中小企业则应采用职能管理制，并在实践中不断完善。

(四)加强品牌全方位管理，制定品牌战略规划

品牌建设是一个任重而道远的过程，切忌急功近利。但凡成功的国际品牌，绝对不是依靠广告炒作一夜催熟的，他们在品牌经营上都有长久的、执著的追求和深刻的内涵，广告和形象识别系统只是其外在表现形式。加强品牌的全方位管理意味着要在品牌创立之初就对品牌进行战略规划，将品牌个性定位、品牌核心价值确定、品牌形象塑造、品牌注册与保护、品牌延伸与扩张、品牌创新、品牌传播等一系列环节的决策规范化，并提高到企业战略的高度，使之成为企业常规化的工作。

(五)科学实施品牌延伸战略，适当开发子品牌

品牌延伸作为企业品牌经营战略最主要的一种方式，在现代企业发展中发挥着越来越重要的作用。现在的国际知名品牌，大多数源于品牌延伸。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成长规律，不能任意而为（如品牌跨行业延伸、高档品牌向低档产品延伸等），否则不仅无助于新产品的推出，还会对品牌形象造成严重的损害。不过，如果品牌延伸进行得适当，不仅可以有效回避品牌风险，还可以使品牌的价值得到进一步的提升。特别是用子品牌策略进行品牌延伸时，由于子品牌是针对一类或一种产品，具有很强的针对性和高度统一性，因此采用子品牌策略能有效地避免株连风险。比如：宝洁、欧莱雅等公司拥有多个品牌，其风险抵御能力相对较强，如果其中一个品牌发生危机，通常不会影响公司其他品牌。相反，“三鹿”既是奶粉品牌，又是集团公司品牌，所以一荣俱荣，一损俱损。