施工项目经理总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇施工项目经理总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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首先，感谢您们能给我机会xx物业管理公司工作成长学习的机会。在我试用期一个月时间里，我主要的工作是环境、人员、制度流程的熟悉了解，通过学习，我熟悉了公司项目的整个操作流程。工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导交代的每一项任务，同时主动为领导分忧及提出好的建议;项目方面不了解的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早融入到工作中，为公司做出更大的贡献，公司领导的帮助下全体员工的协作下已工作了1个多月，对这段期间的工作汇报

一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化。

本人加入公司时，全体公司员工在老总的带领下，满腔热情，积极进取，呈现出勃勃向上的公司氛围。在这种良好的公司文化感召下，我很快全身心地投入工作中。

二、纠正错误、合理建议由于前期多种原因，造成物业管理服务中心工作滞后，特别是工程维修方面，通过努力逐一处理，充分调查研究，科学合理执行公司领导的交代的各种事宜;合理结合农民安置房物业管理特性;在参考同行业操作规律的前提下，对本项目物管工作进行了调整。

三、规范管理制度、提高项目执行能力接手xx项目后，逐个与部门员工交谈，增进了解，利用例会、临时会议进行培训，包括物业管理法规条例、装饰装修、建筑物质量标准、保质期限等国家省市标准。在工作中发现存在的问题隐患，及时的讲解学习消除，同时在利用好原有制度的基础上完善建立了一些规章制度装修装饰巡查制度;

篇（2）

随着工业和城市的发展，建筑业在经济、文化等多重领域中扮演着举足轻重的角色。建筑质量的好坏越来越多的成为人们关注的对象。面对建筑企业发展的各方面的战略要求，建筑工程项目管理应运而生，它可以妥善完成生产过程中各因素的优化配置和动态管理。具体来讲，施工项目管理的重点主要包括以下内容。

1准备工作

充分的准备工作可以使整个施工项目流畅运转，并且有效保证项目的可延续性。准备工作具体可以分为技术准备、现场准备、劳动力管理、机具管理、材料管理等。其中，技术准备包括了各类数据的研究调研，图纸的设计审查，项目成本预算工作，以及项目组内部的技术研讨。现场准备主要包括测量放线；搭建临时设施；运输和存放施工材料和器具等。材料管理可以帮助节约施工项目成本，为企业盈利，主要执行方法可以采用计划编制和实施材料；落实用料限额；管理周转材料；进场验收、复试施工材料等。机器设备的管理，包括日常的安全操作，维护保养和合理的计划编制使用设备。劳动力管理是面向职工的管理机制，需要合理的编制和考评标准。

2施工安全

安全生产是项目施工中的重中之重，同时也是施工项目质量和周期的重要保证。主要需要注意的就是避免人身意外损伤、机器设备损耗，以及其他伤害风险。为此，施工项目管理者必须对施工项目生产过程中的所有操作、设备等进行仔细检查，使其满足安全生产的要求。

管理者可以采取技术防范安全和建立安全生产责任制两种主要方式。根据具体的生产环境要求，专业控制各项生产因素。加强安全教育，同时不能忽略例行安全检查。另外必须落实责任，明确各级部门、各级领导、各类人员的安全责任范围。对生产过程中可能发生的安全隐患进行全天、全员监管。责任落实到个人，实时进行动态监管。

3施工项目的质量

建筑工程质量是施工项目最重要的一项，通常可以采用见证取样管理、动态管理原则、有效的施工项目质量方法等多种方式共同监管施工项目质量。

（1）见证取样

必须严格按照国家和本市有关技术标准、法规的规定要求对项目进行见证取样和送检。取样环节应在施工单位有关人员见证下现场进行，同时对试样或包装标识。试样送至专门的检测机构。任何情况下均不得涂改检测机构出具的有效数据。

（2）动态管理

建筑施工现场情况多变复杂，这就要求管理者灵活应对现场的各种常规或突况，动态管理原则即是根据环境的变化和灵活管理的动态模式。

（3）质量管理方法

质量控制是控制施工项目质量的有效方式，通常采取的方式有全面质量管理法（TQC），三阶段管理法，PDCA循环法（plan-do-check-action）。

4 关注施工进度

施工进度需要严格按照甲方单位的要求和施工单位在进度方面的承诺完成。时刻关注施工进度可以调整进行中的误差，保证按期完成项目。总的控制方法包括系统控制和弹性控制。加强工进度实施系统和进度规划系统施的统筹运行，能够有效提高施工项目的运行效率。面对开放复杂的项目施工环境，必须对项目进度的设置留有弹性余地和应变时间。

5 合理、高效的组织管理

（1）施工项目经理

施工项目经理是项目管理中的最高领导者，他将全面决策施工项目中的所有活动，所以将对项目产生至关重要的影响。优秀的施工项目经理需要具有优秀的时间观念、道德品质、组织能力、实践能力等多种品质，同时对于不同的施工项目的需求，也经常需要寻找不同具有素质的人才出任施工项目经理。

（2） 项目经理部

项目经理部是一支完整的管理队伍，单一的项目经理无法使整个项目灵活运转，只有完整的管理队伍才能成为施工项目管理的枢纽和支点。高效的项目经理部可以形成集体意识，从而帮助项目经理灵活指挥、完成项目运转。

（3）施工项目经理责任制度

施工项目经理责任制度是面向施工项目从开工到竣工全过程管理的制度，它将按照国家和建设单位对企业的要求严格制定，成为以项目经理为责任主体的监督监管整个施工过程的制度，是产品的项目盈利的基石。

6 注重项目成本管理

施工项目的成本繁复而冗杂，只有通过有效、合理的组织、协调等工作后，才能保证尽可能低的产生费用，从而为企业和公司达到最大经济效益。具体的工作为：成本预算计划、成本控制、成本核算分析和成本考察。

（1）制定可执行的成本预算

成本预算计划需要涵盖整个项目的全部费用。只是指在工程质量和周期得到保证的情况下的各项支出。所以项目激励需要制定出完整周密的预算计划应该，并保证它的切实可行。

（2）有效控制项目成本

项目成本将直接影响施工项目的盈利状态，为达到最大经济收益，应该建立以项目经理为责任控制核心的成本控制结构，对施工项目中的各项成本花销进行实时监控，及时调整和规划，并对可能发生的超额支出和其他突况宏观调整。以项目经理为核心，可以有效的把施工项目的成本和项目周期、项目质量有机结合，便于统一控制和调整。

（3）成本考察

成本考察是指对已经发生的成本费用进行总结和分析，对于决策上的错误进行批评，对管理上的成果和成绩进行总结。通常来讲，这一部分在项目整体完成以后进行。

7 精神风貌建设

建设良好的施工环境，文明的施工氛围有助于企业形象、企业文化的培养，促进综合管理水平的提高。文明施工需要注意保持施工现场的良好工作秩序和卫生环境。

结语

建筑施工项目管理的有效实施可以为企业和项目在保证施工周期、施工质量的基础上，取得良好的经济收益，同时不断提高的专业质量和服务水平也推动着社会效益的产生。

参考文献：

[1]吴大胜. 中建公司施工项目成本管理现状分析与对策研究[D]西北工业大学, 2007 .

[2]徐强. 施工企业项目管理模式研究[D]北京交通大学, 2007 .

[3]黄国军. 建筑企业安全管理研究[D]武汉理工大学, 2007 .

篇（3）

Abstract: the construction management of construction project is the construction project for the management of the object, to the construction contract as the basis, according to the construction process of construction project, optimize the allocation of resources and production of various elements to effectively plan, organize, direct, control, process the best economic benefit obtained. The core task of construction project management is the project objective control, mainly the "three control, three management and one coordination", namely, cost control, progress control, quality control, occupation health safety and environment management, contract management, information management and organization and coordination. The control of the target in the project management in the case of simple introduction, for the majority of construction technology.

Keywords: construction project management; control; experience summary

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

施工项目管理是建筑施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。

一、施工项目管理的内容

在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

1、建立施工项目管理组织——项目经理部。

由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。

2、进行施工项目管理规划

2.1进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。

2.2建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

2.3编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。

3、进行施工项目的目标控制。

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标、施工现场控制目标。

由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

4、对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容有：①分析各要素的特点。②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。③对各生产要素进行动态管理。

5、施工项目的合同管理。

从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

6、施工项目的信息管理。

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

7、组织协调

组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。协调为顺利“控制”服务，协调与控制的目的都是保证目标实现。

二、施工项目管理的实施

1 建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

1.1建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

1.2建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

1.3建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。

2 确立项目经理的地位

2.1建立施工项目经理部。

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

2.2选择称职的项目经理。

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

①项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

②项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

3 项目经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

篇（4）

1前言

经济的高速度发展,使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

2施工项目管理的主要内容

①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；②项目管理实施规划；施工组织设计；③项目的四项控制:进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；④项目的八项管理:人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；⑤项目的组织协调；⑥项目的竣工验收；⑦项目的考核评价；⑧项目的回访保修。

3施工项目管理的流程

(1)编制项目管理规划大纲。

(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能,起着指导协调工程全过程的作用,必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加,结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

(4)实施分项分部工程施工,根据设计图纸和施工组织设计要求,在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册、定期盘点，做到账物相符；③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养,提高机械使用效率，降低设备使用成本：④技术管理。在施工全过程实施技术管理,进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上,参加业主组织的竣工验收,整理并移交竣工资料,进行竣工决算和核算,办理移交手续。

(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

4实施对项目全过程的控制

(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划,内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整,确保按期完成项目。

(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施,按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测,编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表，努力增加收入,节约支出，降低成本，提高经济效益。

5与项目施工相关的几项工作

(1)现场管理:施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民,不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置,在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称,施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化,提高项目管理水平。

6建立项目经理责任制

6.1项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据,以创优质工程为目标,以求得项目成果的最佳经济效益为目的,实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度,用以确保项目履约;用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

6.2项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较,有以下特征：①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算,确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制,重点突出了项目经理个人的主要责任；②对象终一性。它以施工项目为对象,实行建筑产品形成过程的一次性全面负责,不同于过去企业的年度或阶段性承包；③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

6.3项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

6.4项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责,项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功,必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同,项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学,是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗,是决策者的责任;项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

6.5项目经理责任制的实施

6.5.1项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件：①项目任务落实、开工手续齐全,具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子；③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

6.5.2项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施,应着重抓好以下几点：①按照有关规定,明确项目经理的职责,并对其职责具体化、制度化；②按照有关规定，明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度,确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

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1）进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划。内容包括:确定开工前的各项准备工作；选择施工方法和组织流水作业；协调各个工种在施工中的搭接和配合；安排劳动力和施工物质的供应；确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施,必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。2）质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度,确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。3）安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针,建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。4）成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析,并编制月报表,努力增加收入,节约支出降低成本,提高经济效益。

2项目施工管理的有关工作

1）现场管理。施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”:工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位、承包单位和监理单位名称，施工起止年月等)；安全纪律牌防火须知牌;安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌和环境卫生牌;施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司标志和名称。按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理认真参与合同的订立、变更，认真做好施工中发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。3）信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

3项目经理责任制

3.1项目经理责任制的概念项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提,以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。它也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约，确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

3.2项目经理责任制的特征项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征:①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任。②对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包。③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包。④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员，特别是与项目经理的行政晋升、奖罚等个人利益直接挂钩,经济利益与责任风险同在。

3.3项目经理责任制的作用项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下:明确项目经理与企业、职工三者之间的责、权、利、效关系;有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理;有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.4项目经理责任制的主体项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责、团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。企业经理决定打不打这一仗，是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗,是管理者的责任。

3.5项目经理责任制的实施1）项目经理责任制实施的条件。项目经理责任制的实施需要具备以下条件:①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；②组织了一个高效精干的项目管理班子;③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应;④建立企业业务工作系统化管理，使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。2）项目经理责任制实施重点。施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点:①按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；②明确项目经理的管理权力,并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。项目经理根据企业法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收实施全过程的全面管理。项目经理应具有相应施工项目管理能力、经验和业绩，具有承担施工项目管理的专业技术及管理、经济和法律法规知识，具有良好的道德品质。企业应对项目经理实行项目经理责任制，企业应同项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目经理的职责、权利和利益。

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施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。是指某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和。建筑企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价，施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理的过程与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理的完整网络。

施工项目成本管理由于自身所处的重要地位，已经成为建筑施工企业经济核算体系的基础，是企业成本管理中不可缺少的有机组成部分。在管理对象上，施工项目成本的对象是具体的某一个工程项目，它只对该项目所发生的各项费用予以控制，仅对施工项目的成本进行核算。在管理任务上，施工项目成本管理的任务是在企业健全的成本管理经济责任制下，以合理的工期，优质和低耗的成本建成工程项目，完成企业下达的管理目标。在管理方式上，施工项目成本管理是在项目经理负责下的一项重要的项目管理职能，它是在施工现场进行的，与施工过程的质量，工期等各项管理是同步的，管理要及时，到位。在管理责任上，施工项目成本管理是由施工项目经理全面负责的，施工项目的成本由项目经理部承包，项目的盈亏与项目经理部的全体人员经济责任挂勾。

施工项目成本管理的具体内容包括：施工项目成本预测、施工项目成本决策、施工项目成本计划、施工项目成本控制、施工项目成本核算、施工项目成本分析和施工项目成本检查。施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；施工项目成本计划是项目经理部对项目施工成本进行计划管理的工具；施工项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标；施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测，成本计划，成本控制，成本分析和成本考核等各个环节的依据。因此，加强施工项目成本核算工作，对降低施工项目成本，提高企业的经济效益有积极的作用；施工项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作；施工项目成本考核是施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划，定额，预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自已的贡献。

施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须坚持成本最低化原则，全面成本管理原则，成本责任制的原则，成本管理有效化原则，成本管理科学化原则。在施工项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

作为一个施工项目，在进行其成本管理时，又要按各单位工程或分部工程进行再分解，分别进行成本管理，使各自的实际成本都能控制在预定的计划成本范围内，施工企业要对每一个施工项目的成本管理进行再分解后，分别进行成本管理。

施工企业要提高企业经济效益，必须加强项目成本管理。成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，合理降低施工项目成本，以达到可能实现的最低化目标成本的要求，提高企业经济效益。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。

为了进行施工项目成本管理，还必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约和超支的原因，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完美企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工项目成本，都有着十分重要的意义。

原始记录是生产经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制定各项定额的主要依据，也是统计和成本管理的基础。因此，要加强施工项目成本管理，必须建立和建全原始记录与统计工作。

对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。施工项目经理部在进行施工项目成本管理并要想使其富有成效，就必须为该项目成本管理树立目标，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任来约束和指导个人的行动，保证整个项目施工活动达到预定的目标。

为了提高企业经济效益，必须加强项目成本管理。这也不是说说而已，而要建立一个严密的成本管理工作体系，确立施工项目成本目标责任制，对施工项目成本目标责任制进行再分解。通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行再分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各成本目标责任人员进行考核，据以确定奖惩，保证施工项目成本目标的实现。

施工项目成本降低，相应的企业的经济效益就提高，两者有着非直接的对应关系。因为企业经济效益的影响因素，不仅仅是一个施工项目的成本和利润情况，而是由多个施工项目组成，还涉及到施工生产服务的附属企业以及企业各职能部门。但企业经济效益的形成主要来自于各个施工项目，各个施工项目的成本管理好坏也就直接影响到企业的经济效益。因此，必须加强施工项目的成本管理，来达到提高企业经济效益的目的。

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中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0052-02

工程项目是建筑业面向建筑市场的窗口，工程项目管理是企业管理的基础，作为对工程项目施工过程全面负责的项目经理素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。这就决定着项目经理综合素质较高，组织协调驾驭能力较强，要懂技术、会管理、善经营，才能高质量、高水平、高素质搞好工程建设。项目经理的动态管理工作内容比较繁琐，本人结合多年的施工项目管理经验，将其动态管理从以下几个方面归纳总结，论述有不足之处，敬请批评指正。

1 施工项目管理

项目经理必须强化项目管理，实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化，改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。

项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物，是项目实施的最高责任者和组织者，在项目管理中起决定性作用，项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。

在施工准备阶段，施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务，达到验收、交付的条件。

在验收、交付与结算阶段，其目标是对项目成果进行总结、评估，对外结清债权债务，结束交易关系。

在维保服务阶段，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话，能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。

2 合同管理

在合同管理方面，应在规范、强化招投标行为的基础上，加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理，掌握和应用索赔技术，充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法，工程索赔是施工单位面临的一个新课题，在市场经济条件下，承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上，出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题，索赔是一种权利要求，而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理，应该敢于并善于利用合同进行索赔，抓住索赔的机会，积累索赔资料，及时提出索赔要求，恰当处理索赔谈判，努力争取索赔的成功。可以说，索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段，但也要谨慎地按照施工合同施工，防止业主一方提出索赔。

3 质量管理

在已经建立的企业质量体系的基础上，针对施工项目的特点建立施工项目质量体系，扎扎实实推行全面质量管理（TQC），把管理的重点转移到产品（项目）上来。项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁进入下道工序。

要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计，通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划，应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程，满足施工项目准备和实施的需要，施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点，在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括：施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。

4 进度控制

在进度控制方面，要在加强预测和决策的基础上，编制施工项目的滚动式计划，采用网络计划的形式并组织流水作业，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整，在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理，以实现项目的合同工期为宗旨，尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。

施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时，两者吻合；当实际进度计划与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差，分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，如此周而复始。

5 成本管理

加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节，努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则，降低成本的对象应重点放在材料费上，降低材料费应该利用市场，减少材料的购进成本，要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径，利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系，以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待，通过成本分析寻找和克服薄弱环节，不断提高施工项目的成本管理水平。

6 安全管理

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

0前言

经济的高速度发展，使我们的工程项目施工难度越来越大。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系。基于工程项目实施的一次性，不可逆转的特点，需要工程项目部管理者认真、慎重对待承建的每一项工程。

1施工项目管理的主要内容

①施工项目管理规划大纲：投标时的技术标书；

②项目管理实施规划：施工组织设计；

③项目的四项控制：进度控制、质量控制、安全控制和成本控制；

④项目的八项管理：人力资源、材料、机械设备、技术、资金、合同、信息和现场管理；

⑤项目的组织协调；

⑥项目的竣工验收；

⑦项目的考核评价；

⑧项目的回访保修。

2施工项目管理的流程

(1)编制项目管理规划大纲。

(2)项目中标后，组建项目部管理班子，编制施工组织设计。施工组织设计是项目部进行项目管理的重要技术经济文件，它具有组织、计划工程中各生产要素的功能，起着指导协调工程全过程的作用，必须认真编制和贯彻执行。项目经理是现场管理的决策者和指挥者，施工组织设计应由项目经理主持，项目部技术人员参加，结合具体的人、机、材、资金以及现场的具体情况，编制符合工程实际的施工组织设计。在施工过程中，根据条件的变化，科学灵活地调整、完善，做到因时、因地、因人制宜，使设计更符合客观实际，更能科学有效地指导施工。

(3)项目开工的所有手续齐全后报经公司审批同意后正式开工。

(4)实施分项分部工程施工，根据设计图纸和施工组织设计要求，在施工全过程中按生产要素组织施工管理。

①人力资源管理。根据施工进度计划安排施工部位的劳动力需求，进行劳动力配置时，必须坚持持证上岗，签订劳务合同，下达施工任务，并进行考核、组织培训等；

②材料管理。根据施工进度计划安排原材料、半成品、成品进场，严把材料质量关，收集出场材料合格证和材质证明，进行材料复试检测，材料进出库必须登记造册，定期盘点，做到账物相符；

③机械设备管理。根据施工进度计划安排施工机械进场，并进行设备的检测和维修保养，提高机械使用效率，降低设备使用成本；

④技术管理。在施工全过程实施技术管理，进行图纸会审、技术交流、技术复核、施工方案与技术措施，参与分项分部工程验收、隐蔽工程验收、各项技术资料的收集、整理归档、技术创新与攻关等；

⑤资金管理。建筑企业的关键在于项目管理，项目管理的核心在财务，财务的重点在资金，所以项目资金的运作与管理，应保证收入、节约支出，防范风险和提高经济效益。

(5)竣工验收。在项目部与监理单位初验和整改的基础上，参加业主组织的竣工验收，整理并移交竣工资料，进行竣工决算和核算，办理移交手续。

(6)回访保修管理。向业主提供优质服务，对交付使用后的工程项目进行回访和维修，听取用户意见，提供服务质量，改进服务方式，是提高企业信誉的一种重要工作。

3实施对项目全过程的控制

(1)进度控制。按合同要求工期及现场施工条件，编制施工进度总计划，并分解为月、周施工进度计划，内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接和配合、安排劳动力和施工物质的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完成时间并组织实施，必要时对进度计划进行凋整，确保按期完成项目。

(2)质量控制。根据质量目标，编制质量计划并组织实施，按设计图纸和国家施工质量验收统一标准及各项规范对分项分部工程进行质量控制。严格实行质量自检、互检、交接检的“三检”制度和材料检验检测制度，确保材料质量和工程质量，向业主提交满意的产品。

(3)安全控制。坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全保证体系和安全生产责任制，确定施工安全目标。编制安全保证计划并组织实施和验证，对施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制，消除隐患，避免和杜绝重大伤亡事故。

(4)成本控制。建立以项目经理为核心的成本控制制度，进行项目成本预测，编制成本计划并实施。进行成本核算和分析，并编制月报表，努力增加收入，节约支出，降低成本，提高经济效益。

4与项目施工相关的几项工作

(1)现场管理：施工现场是体现企业文明形象和管理的一个窗口，其管理应做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民，不损害公众利益。应按公司施工现场标准化管理统一进行布置，在工地人口处树“七牌二图”：工程概况牌(包括工程规模性质、用途，发包单位、设计单位承包单位和监理单位名称，施工起止年月等)；安全纪律牌；防火须知牌；安全无事故计时牌；安全生产、文明施工牌；环境卫生牌；施工总平面图；项目部组织结构图；主要管理人员名单。工地大门设公司司标和名称；按照施工总平面图和环境卫生要求，做好硬地坪施工和临时围护设施，设置畅通的排水沟和泥浆沉淀池，确保场地不积水，不积泥浆，保持场容貌整洁，做好各类标识和标志。现场的厕所符合卫生要求，并设有饮水设施。使现场管理达到“环境整洁、纪律严明、物流有序、设备完好”。

(2)合同管理。合同是施工管理的出发点，严格履行合同是企业诚实守信的表现。项目部必须重视合同管理，认真参与合同的订立、变更，认真做好施工巾发生的各类变更、增减、改变的签证手续，认真掌握索赔知识，依法进行索赔。还要对合同订立、履行、管理进行评价，总结经验，提高合同管理水平。

(3)信息管理。项目部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化，提高项目管理水平。

5建立项目经理责任制

5·1项目经理责任制的概念

项目经理责任制是以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目成果的最佳经济效益为目的，实行一次性的全过程的管理。也就是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，用以确保项目履约；用以确立项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。

5·2项目经理责任制的特征

项目经理责任制与其他承包经营制比较，有以下特征：

①主体直接性。它是实行经理负责、全员管理、指标考核、标价分离、项目核算，确保上缴集约增效、超额奖励的复合型指标责任制，重点突出了项目经理个人的主要责任；

②对象终一性。它以施工项目为对象，实行建筑产品形成过程的一次性全面负责，不同于过去企业的年度或阶段性承包；

③内容全面性。它是以保证工程质量、缩短工期、降低成本、保证安全和文明施工等各项目标为内容的全过程的目标责任制。它明显地区别于单项或利润指标承包；

④责任风险性。项目经理责任制充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。其最终结果与项目经理部成员、特别是与项目经理的行政晋升、奖、罚等个人利益直接挂钩，经济利益与责任风险同在。

5·3项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体如下：

①明确项目经理与企业和职工三者之间的责、权、利、效关系；

②有利于运用经济手段强化对施工项目的法制管理；

③有利于项目规范化、科学化管理和提高产品质量；

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

5·4项目经理责任制的主体

项目管理的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子集体全员管理。施工项目管理的成功，必然是整个项目班子分工负责团结协作的结果。但是由于责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。所以，项目经理责任制的主体必然是项目经理。项目经理责任制的重点在于管理。管理是科学，是规律性活动。施工项目经理责任制的重点必须放在管理上。企业经理决定打不打这一仗，是决策者的责任；项目经理研究如何打好这一仗，是管理者的责任。

5·5项目经理责任制的实施

5·5·1项目经理责任制实施的条件

项目经理责任制的实施需要具备以下条件：

①项目任务落实、开工手续齐全，具有切实可行的项目管理规划大纲或施工组织总设计；

②组织了一个高效精干的项目管理班子；

③各种工程技术资料、施工图纸、劳动力配备、施工机械设备、各种主要材料等能按计划供应；

④建立企业业务工作系统化管理。使企业具有为项目经理部提供人力资源、材料、资金、设备及生活设施等各项服务的功能。

5·5·2项目经理责任制实施重点

施工企业项目经理责任制的实施，应着重抓好以下几点：

①按照有关规定，明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化；

②按照有关规定，明确项目经理的管理权力，并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致；

③必须明确项目经理与企业法定代表人是与被的关系。

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Abstract: Landscaping project completion depends on management team management level; the management level of the enterprise depends on the market strain capacity and competitive ability. In the garden project management will directly affect project quality, progress, cost, so the landscaping project management must be from the talks to implementation, to the latter part maintenance and to whole process comprehensive management of behavior to garden project, truly improve comfort of people life.

Key words: landscape works; landscaping; construction management; construction cost management; project management; quality management; information management; whole process

中图分类号 : TU-098.4文献标识码： A 文章编号：

当前，随着人们环境保护意识的不断增强， 对环境要求的不断提高，因此，在绿化事业也呈现出前所未有的美好前景的同时，园林绿化也逐渐成为市场热门行业，其竞争也也变得日趋激烈。然而，企业要在如此激烈的竞争中立于不败之地，就必须向用户提供质量好、 造价和工期合理的新产品，而每一个优良产品的产生，除设计、材料供应等因素之外,主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。因此，做好施工管理对园林工程公司提高公司管理水平具有极其重要的作用。

一、园林工程施工项目及其特点

园林工程施工项目属于工程项目分类中的一种。园林工程项目施工项目是指园林施工企业对一个园林产品的施工过程或成果。施工项目是园林施工企业的生产对象，因此，它可能是一个园林建设项目的施工（如一个公园），也可能是其中一个单项工程（如乔木种植工程）或单位工程（如假山工程）的施工。园林工程施工项目具有如下特点：

1．它是建设项目，即单项工程或单位工程的施工任务。

2．它以园林施工企业为管理主体。

3．它的任务范围是由工程承包合同界定的。

4．它的产品具有多样性、固定性、体积庞大、生产周期长等特点。

5．园林工程施工管理具有生命性，需要较长的养护时间及一定时期才能达到设计的效果。园林工程施工管理以园林工程施工项目为对象，以项目经理负责制为基础，以实现项目目标为目的，以构成园林施工管理项目要素为条件，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度为保障，对园林工程施工项目全过程系统地进行控制和管理的方法体系。

二、园林工程施工程序

施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。施工前的准备工作充分与否是工程顺利实施的前提，其主要包括以下几点：

（一）技术准备

园林施工任务确定以后，应提前与设计单位结合，详细了解工程设计方案，以便掌握其设计意图，并到现场进行确认考察，为编制施工组织设计提供各项依据。此外应对原始材料（包括技术经济条件）进行调查分析，并编制出施工图预算和施工预算，并依此编制出施工组织设计，包括施工进度、施工部署、施工质量计划等。

（二）物资准备

园林建设工程物资准备工作内容包括土建材料准备、绿化材料准备、构（配）件和制品加工准备、园林施工机具准备等。

（三）劳动组织准备

1．施工项目管理人员应是有实际工作经验的专业人员。

2．有能进行指导现场施工的专业技术人员。

3．各工种应有熟练的技术工人，并应在进场前进行有关的入场教育。

（四）施工现场准备

施工现场准备工作包括施工现场控制网测量，做好 “四通一清”，认真设置消火栓，建造施工设施，组织施工机具进场，组织施工材料进场，做好季节性施工准备。

（五）施工场外协调

施工场外协调包括材料选购、加工、订货，施工机具租赁或订购，选定转、分包单位等。

三、园林工程施工项目管理过程

园林工程施工管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，园林工程施工管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。在整个园林建设项目周期内，施工的工作量最大，投入的人力、物力、财力最多，施工项目管理的难度也最大。其最终目标是：按合同规定，按设计要求建造园林，并获取预期的环境效益、 社会效益与经济效益。所以在施工过程中应严格按照施工组织设计进行施工，并保质保量的完成工程承包合同规定的全部施工任务，并达到验收标准。其具体内容如下：

1．建立管理组织。

2．选聘称职的施工项目经理。

3．组建适宜的管理机构。

4．制定符合国家政策和企业规章制度的施工管理制度。

5．制定对项目管理的内容、主法、步骤、重点及具体安排的纲领性文件。

6．进行工程项目分解、制定阶段性目标。

7．绘制施工项目管理工作体系和管理信息流程图。

8．确定施工重点，编制施工组织计划。

9．进行施工项目的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标控制。

10．进行生产要素管理，包括劳动、材料、机械设备、技术、资金等的管理。

11．设立合同管理部门或人员，以法律手段处理施工过程中发生的经济关系和问题，保证施工正常进行。

12．建立合同管理计算机系统及合同文件档案库。

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建筑工程施工管理是一项非常复杂的系统工程，在施工过程中稍有疏忽，就很易引起系统性因素的质量变异，产生质量问题甚至严重的工程质量事故。因此，为了保证工程的质量可靠，在施工过程中必须对工程进行严格的质量控制及管理。

一、建筑工程施工质量控制的重要性

建筑工程项目施工所涉及的范围非常广泛，是一个极其复杂的过程。施工过程中质量控制不好，项目建成后，无法达到竣工验收质量要求，不但会给国家和人民的生命财产带来巨大的危害和损失，而且还会给社会带来非常消极的影响。

二、施工准备阶段的质量控制

1） 明确工程的质量目标和质量计划，实行目标管理，完善质量保证体系。要求各个部门都应担负起质量管理的职责，以各自的工作质量来保证整体工程质量，从而达到工程质量管理所计划的目标。

2） 进行图纸会审，做好技术交底工作，对施工技术人员、管理人员进行资质审查。施工人员认真熟悉图纸，做好图纸会审工作，不但可以帮助设计部门减少图纸差错，而且还可以了解工程特点和设计意图以及关键部位的质量要求。各级技术负责人员，要做好技术交底工作，使每个施工人员都能够清楚地了解施工任务的特点、技术要求和质量标准，保证和提高工程的建设质量。

3） 编制施工组织设计和施工方案，制定出保证工程质量的技术措施。施工单位应熟悉施工设计图纸和有关技术资料，掌握质量控制的难点和关键点，对整个施工项目进行具体的分析研究，结合施工条件、质量目标和攻关内容，编制出施工组织设计和施工方案，制定出具体的质量保证计划和攻关措施，明确实施内容、方法和效果。

三、施工过程的质量控制

1） 工序质量监控。

a. 控制工序活动条件的质量，保证每道工序的投入质量符合规定要求;

b. 控制工序活动效果的质量，保证每道工序施工完成的产品达到质量要求。当工序完成后，首先由操作人员根据规范要求自检、互检，填写“班组质量管理自检记录”;然后由项目专职质检员对保证项目、基本项目进行复验，合格后方准进入下道工序施工。

2） 工程质量问题监控。对分包的子分项工程要加大作业过程的检查频次和力度，建立完善的分包工程质量记录。对查出的工程质量问题，要下发《质量问题整改通知》限期整改，并加以验证。

3） 施工现场质量管理动态监控。按建设部《建设工程施工现场管理规定》的要求，结合具体情况制订《项目现场管理标准》，用以规范施工现场的管理行为，明确管理部门的职责。

4） 设计变更和技术核定。项目工程师要根据设计变更，提出具体的技术措施，核定物资需用量。涉及施工合同更改的，要适时进行合同评审，提出补充合同条款意见。

四、建立现代企业制度，加强项目管理的质量控制

1.进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

（3）建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

2.进行施工项目管理确立项目经理的地位

2.l建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者，每一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

2.2选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，选择称职的项目经理并确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（1）项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质以及优秀的领导、协调能力。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

3.全面推行和强化项目经理责任制

企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。

项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

五、竣工验收阶段的质量控制

主管部门应加大力度，纠正和查处项目法人将未竣工验收或竣工验收不合格工程交付使用的违法行为，通过层层验收把关，确保工程建设质量的全面落实。工程项目竣工验收前，要按照《施工期及竣工交验期成品防护程序》的要求，做好成品的防护工作，防止成品损坏和污染。在项目完成最终检验并达到质量综合评定等级的基础上，由项目经理提出《竣工报告》，申请验收。验收交付后，要认真将施工过程形成的工程技术资料和质量记录收集、整理、编目、立卷、归档，由项目经理写出《施工总结》。

六、结语

篇（11）

1. 施工项目管理的主要内容

在施工项目管理的整个过程中，项目管理系统的内容极其丰富，为了达到各阶段目标和最终目标，必须加强管理，抓住管理工作的关键才能确保各项工作的顺利进行。施工项目管理的主要内容体现在：

（1）在投标前，由企业管理层编制《项目管理规划大纲》(如“施工组织总体设计”等内容)，作为投标书的重要内容之一和中标施工到保修完成全面的纲领性的规划。在开工前，由项目经理部组织编制《项目管理实施规划》(如“施工组织设计”等内容)，对项目管理从开工到竣工验收进行指导的实施性文件。

（2）施工质量的控制，总的要求应该是以“过程精品”来保证总体质量创优，也就是现在的业主和施工单位经常提到的“开工必优，一次成优，全面创优”的目标。要实现质量目标，就要进行以下控制。所有的施工过程都应按规定要求进行“三检制”(自检、互检、交接检)。分项工程未经检验或已经检验评为不合格的，严禁转入下道工序。

（3）实施安全生产关键在于落实责任，主要措施：1)强化安全管理：①消除麻痹思想；②明确施工企业领导的安全责任；③明确项目经理在安全施工中的责任；④实施“施工企业安全资格认可证”和“安全施工许可证”制度。2)落实安全生产责任制落实安全生产责任制，严格执行先安全、再生产，不安全、不生产的原则，做到安全责任、安全措施、安全组织三落实。

1.1 要素管理

包括：①劳动力的管理，要按需求计划安排，有序地进入和退出项目施工；要充分调动劳务人员的积极性，提高劳动效率，并给予合理的劳动报酬。②材料管理，材料管理包括材料供应过程管理和生产使用过程管理，其任务是把好供、管、用三个环节，以最低的材料成本，按质、按量、按期、配套供应施工生产所需的材料，并监督和促进材料的合理使用。③机械设备管理。机械设备管理目的在于合理投入机械设备，保持良好状态，正确使用和优化组合，充分发挥机械设备的效能，以达到按施工项目管理目标完成施工生产任务的目的。④技术管理。施工项目技术管理是项目经理对所承包的施工项目的各项技术活动、技术工作以及与技术相关的各种生产要素进行计划、实施、总结和评价的系统管理活动。⑤资金管理。项目资金管理应在增加收入、节约支出、防范风险、保证工程施工所需资金的前提下，以提高经济效益为目的。

1.2 合同管理

工程项目经过招标投标中标后，招标单位和中标单位的各自法人代表(或人)在规定的期限内签订承包合同，明确双方各自的权利和义务。合同一经生效即具有法律效力。中标的施工企业法人代表即按照授权委托的形式，由项目经理企业法人代表和企业履行承包合同。式(实际是企业与业主签订的承包合同的分解)明确其与相关部门的责任、权利和义务。

1.3 信息管理

项目经理应全面系统地收集项目管理中的各种信息，为系统地总结过去、预测未来和正确决策提供依据。信息管理不仅是项目实施科学管理的需要，也是项目与企业总部进行沟通的便捷科学渠道，更是降低管理成本和提高管理水平的内在要求。信息管理也是现代化管理发展的必然趋势。

1.4 现场管理

施工项目现场管理是指从签订工程承包合同之日起，以施工现场为对象，以进度、质量、安全、成本、环保等项目要求为目标，遵循国家和地方有关施工现场管理的法规和规章以及业主的要求，结合工程特点和施工企业的实际，认真搞好施工现场管理，做到场容规范、文明施工、安全有序、整洁卫生、不损害公众利益。

2. 完善施工项目管理运行机制

2.1 建立承揽任务拓宽市场的激励机制

企业没有任务，就没有项目管理的前提，没有任务，企业就会倒闭，员工就要失业。所以，企业必须采取一切有利于承揽任务拓宽市场的措施，调动员工关心企业和承揽任务的积极性，多揽任务，揽好任务。

2.2 落实“两层分离”和“两制建设”的运行机制

通过落实项目法施工，促进管理层与作业层分离，推行“项目经理负责制，项目成本核算制”，使各级责任明确，责、权、利挂钩，形成压力和动力的统一，调动搞好施工项目管理的积极性。

2.3 坚持以制度明确的规范管理机制

施工项目管理，工作千头万绪，要通过明确企业层、项目经理层、作业层的责任，明确项目经理和项目经理部成员的岗位职责，按各自责任、职责进行管理，才能保证项目管理工作有条不紊地进行。

2.4 建立企业内部市场化运行的营销机制

一个工程项目的施工，需要投入大量的劳力、材料、机械设备等生产要素，企业内部在投入生产要素时，也要按市场化方式进行运作，采取企业内部竞争方式选择生产要素，促进内部生产要素质量的提高。

2.5 坚持责、权、利统一的分配机制

要真正打破大锅饭，对作业层，按照工序单价承包核算，按绩效量化到班组和每个员工计算劳动报酬;对项目经理部，要按照岗位职责、按岗薪制管理，利益分配与岗位的责、权、利挂钩。只有做到责、权、利的统一，才一能使员工有压力，刁一能增加责任心，才能调动积极性。

3.结语

建筑企业工程项目风险管理的难点有两个：一是面临的风险因素复杂、繁多，而且风险因素之间也有各种各样的关联；二是风险因素的量化困难。本论文结合各类风险提出了相应的防范措施和风险处置措施。对我国建筑企业工程项目的顺利实施具有一定的指导意义。

参考文献