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随着世界经济全球化进程的加快,企业面临着生存、发展的更大压力和竞争程度的日益激烈,企业的强大已经不能再以其自身的优秀来衡量。尤其是国有大中型企业,在经过多年的转制和改革的过程中,供应商的管理已犹如水桶效应,构成了企业供应链中比较薄弱的一环,甚至成为企业生存和发展的瓶颈,制约了企业的成长和壮大。本文将针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。
1供应商管理的重要意义
1.1战略合作互利双赢。随着科学技术的迅猛发展和人民生活水平的不断提高,带来了顾客需求的多样性和市场变化不确定性的快速增加,使得企业必须面对一个无法预测且瞬息万变的买方市场。在这种情况下,长期以来所形成的从毛坯生产、零件加工、装配、包装、运输销售到售后服务等具有企业自己承担的组织机构,已经无法适应日趋激烈的市场竞争。由此,越来越多的企业把对供应链的管理视同企业的管理和发展的重要环节,着力培养和开发供应商。一种由核心企业与供应商建立起战略伙伴关系的管理模式便应运而生。在这种模式中,企业希望与供应商建立合作伙伴关系,并双方彼此结成利益的共同体,共同参与市场竞争,实现共同强大。
1.2稳定质量提升产品竞争力。通过选择合适的供应商及通过对供应商的技术沟通和协作,才能使其供货质量满足要求并保持长期稳定。实施供应商管理,不仅是提高产品整体质量的一种重要手段,更能够促进供应商整体技术和质量保证能力的提高。尤其在新产品设计开发过程中,如果能够选择技术实力雄厚的供应商介入,共同研究设计所采用的新材料,新产品,并共同参与供应商产品的质量控制,那么还能够得到更高质量的产品,大大提升企业产品的竞争能力。
1.3保证生产的顺利进行。大多企业采购完全依据产品订单进行,因此生产进度主要根据交货期采用倒推式排产法确定,严重压缩了采购周期,给及时准确地保证供应增加了难度。如果在日常工作中能与主要供应商及时沟通信息,能够实现信息对称,那么供应商就能够能根据企业的生产紧急程度,及时调整生产计划,缩短响应时间,为企业缓解供应紧张局势,为生产经营提供强有力的资源保障。
2供应商选择
在供应商管理的的诸多环节中,供应商选择是最重要也是最关键的一环。粗放型的供应商管理大多有三条原则:一看供应商能不能生产企业需要的产品;二看供应商是否通过了ISO9000质量管理体系认证;三是比较产品价格。而且一般来讲,价格更多的会成为是否能成为合格供方的决定性因素。鉴于在供应商选择上的种种不良现象和弊端,供应商的选择应按照以下原则进行:a.具备国家法律规及行业要求的相应资质、信誉高、资金实力雄厚;b.具有持续稳定的质量保证能力及履约能力;c.所提供的产品质量可靠,能够满足顾客要求;d.产品性价比合理;e.能提供较好的售后服务。按照以上原则初步选择供应商后,对供应商的生产能力、管理水平、交货期、过程保证手段等甚至包括环境、职业健康安全等进行调查,就其是否可能成为公司的供应商做出基本评价。
3进货产品的质量控制
对供方产品实施进货检验共分为两种方式。第一种方式是产品在供应商生产现场进行检验。主要是对制造过程的人员、装备、材料、工艺方法,现场环境以及检验手段等管理情况进行监督,对供应商产品的生产过程的加以控制。此种方式的检验主要适合于下列情况:a.因影响产品质量的特性不能进行分解检查的;b.进货检验不具备检验手段的;c.对最终产品质量影响较大的关键产品;d.唯一供方且保证手段不强的;第二种方式是在供方提供的产品进入公司后,对产品实施检验。该种方式是进货检验的最常用也最普遍的方式。无论是哪种检验方式,都要根据产品特点和质量特性的重要程度,供应商的保证能力而定,既要考虑检验的便捷性又要考虑检验的经济性,更要考虑对产品质量的可控性。
4供应商的动态管理
列入合格供应商名单的供方,只能说明供应商有能力制造出满足要求的产品,但是,质量控制过程是波动的,一旦质量保证能力下降,就应当对合格供应商进行调整。对合格供应商的管理主要包括以下几方面:
4.1编制采购规范。编制采购规范,对产品的质量特性及影响质量的关键过程提出具体要求。这些要求可以包括进货检验、生产过程的控制、检验装置的配置,不合格的控制,文件与记录的管理,样品的试制以及外包管理等。将产品的技术要求与管理体系的要求有机结合在一起,从而形成了对供应商质量管理的通用要求,以便指导供应商更有效地理解组织的要求,进一步促进产品质量和管理质量的提高。
4.2重要供应商管理。针对供应商数量较多的情况,应针对供应商的类别不同实施分级管理,以抓住主要供应商,提高管理效率。不论供应商能力的大小,不管采购产品的重要与否都采用同一模式的管理是不可取的,一方面既浪费了管理成本又不能发挥管理的效能,另一方面有可能出现“捡了芝麻丢西瓜”的结果。通常的做法是按照采购产品重要程度对供应商进行分级管理。在企业生产经营、产品实现过程中,对供应商进行分级管理、对企业提高产品质量、降低采购成本、增强采购柔性满足生产需求来说至关重要。
4.3供应商业绩评价。为对关键供应商进行及时准确绩效评价并提升重要供应商的管理水平,以形成企业的战略供应商,企业应对关键重要产品的供应商实施年度绩效考核。企业每年组织对供方进行业绩评价。评价内容至少包括:年度供货的合格率=检验合格批数/进货总批数;交货准时率=准时交货批数/交货总批数;售后服务质量,供货的价格等情况。最终根据综合评价结果,确定是否继续采购或保持合格供方资格。
5供应商的激励与考核
对供应商的要保持长期的双赢,对供应商的激励与考核是非常重要的。
5.1激励上采取如下方面的措施
5.1.1优先付款权。每月付款时,A级供应商的付款额度占所有付款总额的50%,B级供应商的付款额度占所有付款总额的30%,C级供应商的付款额度占所有付款总额的20%。A级供应商每两个月有一次绝对优先付款权;B级供应商每三个月有一次绝对优先付款权;C级供应商不享受绝对优先付款权。
5.1.2采购份额优先权。各级供应商具有同等的竞标机会,但在同质同价的情况下,A、B、C各级供应商具有依次的优先中标权。
5.1.3技术支持。公司对A级供应商实施技术扶持,协助进行新产品开发和技术培训。从中选择战略合作伙伴。
5.1.4优秀供应商评选。每年组织一次优秀供应商评选活动,从A级供应商中选出数家供应商,作为本年度优秀供应商,享有本年度独家供应权。每年召开一次供方经贸洽谈会,对优秀供应商给予表彰,颁发证书,签订本年度独家供应协议。
5.2对合格供应商的合作业绩实行考核机制。
中图分类号: O213.1 文献标识码: A 文章编号:
一、前言
现代企业的生产过程中,企业与供应商是处于一种合作互赢的关系,加强供应商的产品质量管理,对于企业的成本控制是非常重要的,供应商管理也是企业管理中的重要组成部分,应该引起企业的高度重视,只有企业和供应商共同努力,才能在共同创造更大的利润的同时,保证产品质量。
二、供应商产品质量管理的意义
1、加强供应商产品质量管理能够减少企业的生产成本。随着社会化分工的不断发展,生产企业和供应商之间是一种合作关系,形成了供应商一制造商一分销商一零售商一最终用户之间的完整链状模式。因此,降低成本,提高生产效率,还要考虑供应商的管理。企业只有与供应商通力合作,才能更好地实现降低生产成本,提高产品生产质量和效率的目标。
2、加强供应商产品质量管理有利于提高产品质量,最终使消费者受益,促进良性循环。供应商内部组织混乱,会直接影响其供应产品的质量。随着人们对产品质量的要求的不断提高,可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产中,我们更需要对供应链管理的加强,推行供应链全面质量管理,从而提高产品质量。
3、加强供应商产品质量管理也给供应商提供重要的发展机遇,更有利于其提高经营水平,获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系,对于生产企业而言,需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商,只要供应商能长时间的确保提供优质产品,建立起了良好的长期合作,在诚实守信的前提下,与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此,供应商建立起更完备的制度,更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。
三、加强供应商产品质量管理的方法分析
1、供应商开发质量管理
(一)供应商选择通常是由公司采购部门进行寻找和初步选择,初步确认配合意愿。再有采购部门,工程开发部门和质量部门一起进行体系审查、资质审查、认证审查和实地评审。
(二)供应商的开发时机一般为有两个时机
①新品开发时。随物料新开而开发的的供应商,此阶段供应商主要属于新技术原因开发,主要以技术来确定开发评审结果,批量生产能力由开发后供应商进行扩充。
②补充量产资源的供应商开发。实行批量通用等零件而扩充的供应商,此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术,主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主。
(三)供应商关系定位,分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系,但由于实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态。但是目前很多企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算,所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系,但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。
2、供应商试制试用阶段质量管理
试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认,主要为供应商小批量生产一致性的验证,在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证,以解决其中的产品的量产质量问题,保证产品质量稳定性。
(一)质量管理特点:
①对于供应商产品的质量数据进行统计
②对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果
③供应商及时调整工艺参数、增加防错措施及自动化等优化量产条件
④建立双方认可的产品标准和质量保证要求
(二)产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项:
一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商,虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商,但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况,此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程,直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商,而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点,所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通,不能随意跳过。
3、供应商质量整改循环
通过供应商开发、产品试制试用、批量生产质量管理,但是随着整机的质量不断提升要求即客户的要求不断提升,仍然需要花大部分时间进行产品质量整改。需要建立产品质量整改循环如下:
(一)、对于质量缺陷进行识别,与整机客户进行充分沟通整机的质量要求
(二)、对于产品进行工艺技术改进提出方案并进行单体零件充分验证
(三)、提交方案、试验结果与客户进行初评论证确认改进方案
(四)、进行整机试验、小批验证、批量验证整改效果和有无衍生其它问题
(五)、确认整改效果固化技术工艺方案和新增质量控制点固化
4、供应商质量管理与质量检验控制的关系
随着检验由质量检验向统计质量控制和面质量管理转型,检验也原来的全数检验到抽检检验,从单纯依靠检验到延伸至介入供应商成品检验,在供应商质量管理上外协件检验部门的角色在其中越来越重要,一般开发阶段、大批量生产阶段及后续的定期评审整改循环中都鼓励双方的质量检验控制单位进行充分近距离实地沟通,以保证供应商质量的持续保持。
5、供应商的业绩评定
对于供应商要定期进行业绩评定,以从总体上实现质量监控,对于同类型的供应商,评定级别低的供应商及时淘汰,对于供应商资源进行适度调整和开发以保证整体供应商质量。
(一)、业绩评定方法一般采用不合格评分法较多,部分公司会结合采购供货系统的综合评分法。一般根据各企业的体制进行决定。
(二)、业绩评定周期对于供应商业绩评定一般分为月度、季度、年度,其中季度、年度业绩评定结果会影响对于供应商供货比例的调整。
(三)、业绩评定内容评定中要涉及供应商的产品质量指标、售后服务情况、质量改善情况、供货情况等方面。
(四)、业绩评定分级业绩评定后会将供应商评为A、B、C、D 四个等级,根据级别进行资源分配调整开发和资格重新审定。
6、供应商质量体系完善提升
在实际的供应商管理中会遇到各行业的质量体系水平不一的问题,即不同类型零配件厂家体系水平不同,或是整机企业对于零件供应商需要提升以达到其质量水平,就需要对于部分零配件供应商进行体系完善提升。具体步骤有如下几个:
(一)共同分析产品的工艺流程控制制定符合双方质量要求的质量控制计划
(二)对于双方对于物料的质量控制要求延伸至供应商的内部管理制度
(三)对于质量数据、缺陷等双方进行跟踪和分析,找到问题点进行改进
(四)不断更新双方的技术标准、工艺设计和质量控制计划
(五)建立质量互信保证体系
(六)进行互动,定期召开质量体系完善总结交流会
四、结束语
加强供应商产品质量管理,就是为了建立起互相合作的关系,稳定长期合作关系,共同降低产品成本,提高产品质量。这个过程是一个长期的过程,需要生产企业和供应商共同努力,培养合法、有序的竞争环境,促进整个行业发展和壮大的同时,使企业自身的经济效益也得到提高
参考文献:
二、供应商确定
供应商选择遵循“公开、公平、公正、择优”的原则,为确保采购产品的质量,烟草商业企业供应商的确定可以分为三个步骤,分别为:供应商筛选、供应商现场审核和供应商名录确定。
(一)供应商的筛选
首先要对特定的分类市场进行竞争分析,了解市场的领导者,市场的发展趋势,各大供应商在市场中的定位,从而对潜在供应商有一个大概的了解,对供应商做出初步的筛选。其次,建立统一的标准模板来管理供应商提供的信息。这些信息包括:供应商的资质、注册地、注册资金、生产工作场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产服务能力、近3年的销售服务记录等。通过分析这些信息,评估其合法性、专业技术能力、产品质量保障能力、财务状况、商业信誉、供应的稳定性、资源的可靠性以及综合竞争能力,必要时,对其劳动保护、节能减排与生态环境保护方面进行核查,剔除明显不适合进一步合作的供应商,从而形成潜在的供应商名录。
(二)供应商现场审核
根据所需工程、物资、服务的类型,结合前期信息分析的结果,在潜在供应商名录中选择具备优势条件的安排现场审核。审核团队中,除采购部门外,必要时可以邀请企业管理部门、法规部门、监察部门、技术人员,或有关专家一同参与,进一步对相关技术、质量等要求进行沟通。现场审核使用统一的评价标准进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如关键、特殊过程的管理,作业指导书,产品标准,技术标准、质量记录,售后服务管理等,要做到面面俱到,不能遗漏。现场审核完成后,形成《供应商现场审核报告》,总结供应商的优点和不足之处,并可适当听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求其提供改进措施报告,做进一步评估。
(三)供应商名录确定
现场审核完成后,根据现场审核结果,按照《供应商质量管理评价标准》确定的权重和评价细则,对各潜在合格供应商进行量化、细化评价,形成《供应商质量管理评价报告》。评价总分超过85分(含85分)的为合格,可以确定和继续合作;评价总分为70分(含70分)到85分的,可以发出纠正和措施要求,要求供应商进行整改并反馈,必要进可再次组织审核。若审核不合格,不予确定或继续合作;总分低于70分的不予确定与合作。将评价合格的供应商进行汇总,形成供应商名录,按管理流程,经采购部门审核确认后,在企业内部供应商名录公告。
三、供应商管理
供应商管理包括供应商选择、供应商招标管理、供应商资质认证和名录管理。
(一)供应商招标管理
潜在供应商投标时,需按照招投标管理规定,提供招标文件所要求的所有资料,并对招标文件做出完全响应,在投标文件中明确其在协议有效期内提品的规格型号、市场参考价格、中标优惠率、送货承诺及售后服务等相关事项。中标后,烟草商业企业与中选供应商签订书面供货或服务合同,明确产品的规格型号、服务内容和要求、中标价格、送货承诺及售后服务等相关内容,严格执行。供应商原则上最多订立2年以内的采购合同。
(二)供应商资质认证和名录管理
采购部门对相关范围和类别供应商进行日常管理,对供应商资质条件进行适时考察审核,填写《供应商采购项目完成情况表》。对以往已实施采购的,详细记录采购项目及供应商的基本情况、所供货物、价格优惠、供应批次、评估记录、联系方式、售后服务、产品及资质等信息。
四、供应商评价与退出
(一)供应商动态评价
采购部门组织相关业务部门每年对供应商进行一次综合评估,形成《供应商管理综合评价表》。评估遵循“公开、公平、公正”的原则,主要包括质量与价格、交货与服务、现场审核五个方面。1、质量方面:评估供应商供应的货物是否为正规产品,是否完全符合协议规定的质量、规格和性能要求等。2、价格方面:评估供应商是否按照不高于协议的价格供货,是否根据市场变化而调整价格,所提供的货物价格是否低于市场上同类产品的同期平均价格。3、交付与服务方面:评估供应商交货的及时性和服务的快速响度应程度,以及解决问题的能力。4、现场审核:每年年初制定供应商现场审核计划,按照《供应商质量管理评价标准》及细则进行评价打分,并完成供应商评价报告。审查中发现的不合格项,要求供方限期整改,对质量管理能力差,质量达不到要求的供应商,终止合作。综合以上五个方面,确定其相应的权重比例(30%、20%、15%、15%、20%),进行综合评价打分,根据得分确定供应商等级(优秀、良好、合格、不合格)。评为优秀供应商的,可发展为免检供方,享受相关待遇;评为良好和合格的供方,进行指导,要求改善,指定为下一年度的合格供方;评为不合格的,淘汰处理。
SQE这个职业引入中国仅有短短十五年左右,上汽通用五菱汽车股份有限公司(以下简称:SGMW)的供应商质量管理部门,也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合资公司时正式建立的。本人在2007年加入上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司的SQE团队,先后负责过内外饰零件(如,座椅、仪表板和前后保险杠等)和底盘零件前悬挂大总成的质量管理。
一、关于SQE的工作性质
我们知道,在产品的整个形成过程中(规划设计、商务合同、生产制造、物流运输、销售服务),其实SQE都没有直接进行增值工作。SQE工作的目的,就是确保供应商持续、稳定生产合格产品。这就确定了SQE的工作性质只能是监督控制(简称“监控”),因此,SQE的工作目标,就是“确保供应商持续、稳定生产合格产品”,以实现低成本高价值的公司目标,即是在商务合同确定的情况下,供应商提供的产品物有所值,不仅是合格产品,而且具备持续、稳定提供的能力。
由此,相对于“体力工作者”而言,SQE就属于“知识工作者”的范畴。对于知识工作者,很多时候我们都习惯于理解为管理人员,SQE就是这种管理人员,只是偏重于汽车零部件供应商的品质提供能力的监控。
对“体力工作”而言,我们重视的只是“效率”,即“把事情做对”的能力,其成果通常可用数量和质量来衡量,如生产了多少件产品及其质量如何。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。这也就是管理者在“管理”别人时,比较容易体现“成果”的原因。
但我们无法对管理者进行严密和细致的督导,我们只能协助他们。管理人员本人必须自己管理自已,自觉地完成任务,自觉地做出贡献,自觉地追求工作效率,“做好该做的事情”,提高自己“做对的事情”的能力。
管理人员本身并不生产具有效用的产品,不生产有形的产品,他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位管理者或操作者,把他们的产品当作投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际意义,或称为有价值。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,终将是毫无意义,毫无价值的资料而已。
因此,管理人员做的工作必须具有有效性,并且他不能只顾到他的产品本身的效用,而要顾及是否对他人有用。
评价管理人员的“有效性”成果,唯一的标准就是看其工作的结果是否为客户创造了价值,被客户所使用并产生价值(这里的“客户”即指外部的,也指内部的)。
二、关于SQE应具备的能力
我们现在的很多规定,仍基本属于“拿来”的,虽有局部改编,但框架不变。这些“拿来”的东西,本身我们SQE理解都存在参差不齐,再去要求供应商执行,当然会出现执行力差的现象了。
其实,这些“拿来”的规定,都是为了实现一种管理模式,即主机厂(OEM)将部分零部件的品质保证能力交由供应商来完成,这些零部件入厂后直接上线装配,并由SQE负责监控,以便达到转移成本风险的目的。
但不同的供应商,因其历史积淀不同,形成的企业文化不同,运行模式也各有差异,这就对我们SQE“做对的事情”的能力提出了很大挑战。
那我们如何管理SQE,并使其工作“有效”呢?
1)熟悉质量管理体系知识
SQE必须熟悉ISO/TS16949质量管理体系知识,能够通过对潜在供应商评审,来判定
供应商的质量管理体系是否有效,并对既存供应商制造系统、质量管理系统和物流系统以及采购系统的分供方管控等存在的问题,能够指导供应商如何提升。
2)零件的产品结构和制造工艺
SQE还要熟悉负责零件的产品结构和制造工艺,通过对零件的PPAP审核、PCPA审
核(即制造过程审核)和产品审核,判定供应商的质量保证能力是否满足公司要求,对存在问题能够指导供应商实施整改。
3)沟通协调能力
SQE作为管理人员,必须具备和供应商的所有层级人员(从现场的操作工至总经理)的沟通能力,应该学会在各种情况下的基本应对方法或思考方式,达到供应商实现整车厂或主机厂的要求的目的。至于实际上该如何做,应由下属根据不同的供应商的不同状态加以判断,其行动的决策由每一位现场的SQE自己决定,虽然责任在上一级主管人员。
值得提出的是,这种训练的目的,总是围绕SQE工作的“有效性”来进行,围绕提高SQE “做对的事情”的能力来进行,至于形式,则根据不同人员不同情况加以进行。
三、SQE如何到供应商那里工作?
虽然各个供应商的零件不同,运行模式也不同,但SGMW对供应商的基本要求却是一样的:在整个产品实现过程中,具备持续、稳定生产合格产品的能力。
所以,SQE去供应商现场时,对每一个供货状态的零部件的制造现场,都必须思考三个问题:
1)如何证明产品是满足要求的?
材料、尺寸、性能、外观,这些数据来源是否可靠?是否满足要求?
2)是正式工装、模具的产品吗?
这里的“正式”是指批产状态。我们SQE是去“监控”的,“监”指监督,就是去观察分析,“控”指控制,就是去引导供应商往正确的方向走。有些SQE习惯于“监”而不“控”,或不知道如何“控”,这是SQE主要的受训内容之一。
3)用什么证明过程受控?
过程只有“受控”,才能确保“持续、稳定”。通过对以下三个方面内容必须关注,并评价是否已做好了:
一是标准化作业(SOS),对5M1E(人机料法环测)表述清楚没有?
二是MSA(测量系统分析)结果可靠吗?充分了解R&R(重复性和再现性)的意义。三是SPC(统计过程分析)有效吗?取样、Cpk(过程能力指数)要正确可信。
我们现在所使用的那么多规定和流程,其实都是为了评价供应商上述能力是否具备的具体手段而已。(反过来说,我们对供应商的规定、要求是否合理,判断标准也是看其是否能对供应商的过程的持续、稳定能力起促进作用,否则就应改进。我想,供应商一旦发觉这些规定有利他们能力的提升,一定会全力支持并执行的。)
这里还有个SQE比较烦恼的现象,就是措施看上去很好,供应商高层也明确表示要做,但实际实施时却是有折扣的,总让人有执行力不好或措施不力的感觉,因为问题仍在重复发生。对这个现象,我倒认为SQE应该反省一下为什么会这样?是否我们的沟通方法有问题,没有找到问题根本原因或让别人损失过大不愿执行?
在这里提出一种思路,一种路径,让供应商的过程控制更系统更有效:
1、基于大数据的决策
所谓大数据,是指从原材料采购起,到制造过程,到用户使用后的反馈等,整个价值链上可以收集到的数据,因其量大,故称大数据。
这些数据,可以分为两类,一类是表象数据,一类是控制数据。
表象数据是指表现在产品上的数据,如材料、尺寸、性能、外观等。
控制数据是指生产制造过程中的参数,如电流,电压,压力,功率,转数,速度,温度,湿度,等等。
表象数据是结果,控制数据是手段。我们可以通过控制数据的变化,去获得表象数据的结果,反过来,可通过表象数据的变化,去发现分析控制数据的变化,为决策提供依据。
对于表象数据,应重点关注其重复性和再现性两个能力的表现。
所谓重复性,是指多批次的品质一致性,即每批次的重复性能力。若偏差,都偏差,这证明制造系统的稳定能力,只需调整参数,使偏差回归即可。
例如我以前的工作中,在尺寸测量报告里,多次测量的结果其实就很容易出现这种单边偏移中心的情况,因其尺寸合格,一般SQE不太注意,但实际上这种“偏移”已经降低了系统的“稳定”性能力。
所谓再现性,是指每批次内的品质与规定的要求的接近程度,越接近真值,再现能力越好。这证明制造系统的精度能力。
大数据的最终目的;
1) 通过计算机联网,形成大数据链;
2) 在不同节点上设置报警条件,使其自动报警,提醒关注。
3) 方便在控制中心监控,减少管理环节,提高反应速度。
4)便于状态追溯,提供决策数据。
我们决策,无论大小,如果都能基于对这些数据的分类分析后作出,我想其决策失败的风险将小很多。
2、PDCA的持续管理
PDCA就是以终为始的持续管理,这里的“终”,是指某节点的结果是在为公司和客户创造价值。强调用“以终为始”的控制思路,去持之以恒的进行目标管理,就是始终抓住影响结果的根本原因,然后基于数据分析,确定改善目标,并进行持之以恒的目标管理。具体到制造过程,我们要紧盯生产线/工位,始终问一个问题:如何证明生产线/工位做到了持续、稳定生产合格产品。
持续、稳定,是指按预定节拍连续、稳定的生产能力。
我们可以筛选出一些指标,如Cpk、工作时间、生产一致性、下线合格率、停机时间等等,去表现生产线/工位的"持续,稳定"能力,并设定目标,对这些指标进行持续管理。
筛选出的指标要具备反映生产线/产品的正常状态的能力,这样就可通过这些指标变化情况的监控进行持续管理,SQE只需去落实数据来源是否真实即可。
例如常见的注塑机台,原材料的溶融指数与注塑机的几个参数密切相关:注射压力、加热温度、注射时间、保压压力和时间、冷却时间等。如果及时得到这些真实数据,就很容易判断其过程是否“有效”。
当然,不是所有的生产线/工位都要去设定指标(那可由供应商内部完成),我们只需就每个产品设定一至两个关键节点进行监控即可。如保险杠的制造过程,我们只需在注塑机台设一个监控点,在涂装下线后设定一个监控点即可。
进一步的,如果这些关键节点还能帮助供应商实时进行运行成本分析,那供应商会更有兴趣。(我曾为一个注塑厂编写过一个塑料件运行成本分析软件,精度与客户用其它方法计算的只差几分钱,可实时获取每个零件运行成本变化情况,这半年来一直在使用。这个例子说明,成本并不复杂,也是可以实时获得的,关键是我们是否想花时间和精力去做这个工作。)
3、用顺序和逻辑结构去支撑制度,用制度去约束人的行为,形成真正的执行力。
大家都知道,在5M1E(人、机、料、法、环、测)中,“人”是最善变的元素,因此,管理好“人”就变得由其重要了。
企业是以做事做产品为目的,因此用“人”的原则是具备“做事”的能力,有两类要求,一类是“把事情做对”的能力,一类是“做对的事情”的能力。
但不管是哪一类人,都存在“善变”的本性,有些“变”是对企业有用的,是企业需要的,有些“变”则会影响甚至危害企业利益,这是企业不允许的,因此,我们只能制定一些“制度”,去规范约束“人”的行为,让其每天的工作中时刻知道哪些能做,哪些不能做。
“制度”的目的是规范“人”的行为,因此,好的“制度”应该具有顺序和逻辑结构,并且是一个整体,适用于企业内所有员工。
其实,所有“制度”都是为了企业的利益,而去约束“人”在工作期间的行为举止。
有了“制度”的约束,员工工作就有了方向,“做事”时就有了自觉的行为,这样就能形成真正的执行力。
一个好的现象是,我们的供应商基本上是以人工操作为主的企业,也就是以“体力工作者”为主体的企业,这样的企业通常管理好数量和质量就能显著显现“成果”的有效性,也就是提高了“效率”。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法,来促使工作者的产出大为增加。这也使得SQE的工作变得简单和显得“有效”。
这样的企业,通常管理人员占比不大,也就说,在这样的“体力工作者”为主的企业中,“知识工作者”并不扮演重要的角色。这就使得我们可以用一些“新手”去管理供应商,让他们在工作中提高,只要其主管人员加强监控,及时指导即可。
在供应商的现场,哪些是必须要有的结构节点呢?
对,是我们的生产线、生产机台、操作岗位,只有生产线在生产,才能创造价值,只有工人的操作动作才是增值的。其他部门都是非增值部门,都是支持部门。
组成生产线/生产机台/操作岗位的基本元素是5M1E(人、机、料、法、环、测)。当配齐了这些增值岗位的5M1E后,为了保证其持续、稳定提供合格产品的能力,确保其按预定节拍正常运转,就需要技术支持,需要指令/计划实施支持,需要设备维护维修支持……由此,派生出了不同的功能部门,组成了企业的组织结构。
由此可看出,整个组织结构都是以生产线/机台等增值节点为圆心,其他支持部门按照顺序和逻辑结构围绕其运行,确保“圆心”点按预定节拍持续、稳定生产,并由工作量的大小及“有效性”去设计每个部门的构成。
“圆心”点正常运行后,总会存在或大或小的偏离“波动”,是否采取“纠正”或“改进”措施,其判断的唯一依据是“成本”概念,是整个产品链“成本”的变化是否可接受。
1.1 DK公司介绍
DK公司成立2004年,主要以半导体、FPD、LCD专用生产机器等电子专用设备的代工制造为主,并提供相应售后服务。公司于2011年顺利通过了ISO9001质量管理体系认证。
近年来,随着代工模式的不断发展,一些跨国企业为了降低生产成本,开始在国内寻找合适的代工企业,这就给DK公司带来了很大的发展机遇。其中正在合作项目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB检测装置”。2012年全年订单700台,2013年订单量预计会达到800台,市场前景广阔。
1.2 DK公司供应商质量管理问题
①部分供应商产品质量稳定性低,产品不合格率比较高。从2012年1-6月对三大类零部件(切削品、钣金、涂装)统计分析看,产品的质量不合格率平均约为7%,大大超过了公司2%的品质目标。
②供应商数量多、技术水平参差不齐、缺乏优化机制。
③缺乏统一、有效的评价标准,对供应商的审核流于形式。现有的15家供应商中有半数没有经过正式审核,因此也就无法客观了解供应商的质量管理水平。
④与供应商未形成有效的合作关系,信息沟通不顺畅。
2 基于供应链的供应商质量管理改善方案
针对OEM企业特点以及企业存在的问题,主要从以下三个方面进行改善:①建立供应商综合评价选择标准;②签订长期合作协议,建立全面供应链关系网;③完善激励机制,提高供应商改善质量的积极性。
2.1 建立供应商综合评价标准
根据企业生产特点,参照ISO9001质量管理体系中对供应商采购信息的确认、供应商保证能力的评价、采购产品的验证的标准,从质量系统、进料控制、制程品质控制、出货品控制、交货和服务、制程控制、产品包装和运输、产品设计能力八个方面对供应商进行考核,并赋予不同的权重比值。如表1、2。
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在实际供应商考核中,先对以上8个考评指标考核,在单项考核评估的基础上,对供应商进行综合考评。综合考评就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩,其公式为:
A=(∑WiPi/∑Wi)*100%
其中,A表示综合考评指标分值;Pi表示第i个指标的分值;Wi表示第i个指标的权重。
2.2 供应商评价、选择标准与激励机制
供应商优化的原则是选择两家优秀的供应商,另外选择一家评级为良好的供应商以应对大批量生产产能不足的情况。见表3。
2.3 签订“长期合作协议”、完善品质过程控制机制
①对于合格的供应商,企业通过签订“长期战略合作协议”等方式,共享信息、建立合作共赢供应关系。
②在新产品量产前,DK公司协助供应商对试产品进行质量检验,以降低供应商生产成本,提高新产品的生产进度。
③每个月定期与供应商召开品质会议,对出现的质量问题进行分析总结。
2.4 建立绩效考核机制,增加供应商质量改善积极性
①每月对供应商进行品质、交货能力、价格、售后服务四项内容(分别赋予不同的权重)进行评估。月度综合成绩100分,其中,质量绩效权重为40,交货能力权重为25,售后服务权重为20,产品价格权重为15。根据考核标准得出供应商月度质量水平综合得分,在月度质量水平综合得分基础上进行算术平均后得出年度综合得分。
②委托商与制造商共同设立奖励基金,以年度供货总额的2%作为奖励措施,对年度得分超过70分的供应商进行奖励;对月度得分低于70的供应商,则减少订单并限期提出整改措施。
③建立“售后追加”制度,对于因供应商引起的质量问题承担“关联”责任,这样供应商由单纯的供应商身份转向供货及售后服务商双重身份。
3 效果分析
在整个供应链中,DK公司作为总装商处于一个核心的位置,通过与供应商签订长期的供应合同,并提供技术支持,极大的调动了供应商的合作积极性,实现了效益、质量双赢的目的。
①供应商整合优化。
如表4所示,我们选择了新亿星、sus两家企业作为钣金A级供应商,承担80%的生产订单,同时选择青阳作为B级供应商,承担20%的生产订单,从源头上保证了产品的质量与交货期。
②供应链合作前后原材料质量合格率提高。
从表5可以看出,改善前1-6月份,产品不合格率比较高;改善后,产品不合格率开始下降,从9月份开始,产品合格率逐渐提高,质量合格率趋于稳定。
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如表6所示,改善后,产品合格率、顾客满意度、交货能力分别提高了2.3%、6%、5%,生产成本每月降低了约2.2万元。
随着经济全球化的不断发展和企业之间竞争的加剧,为了适应市场环境瞬息变化的发展规律,加强本企业自身的行业和产品竞争力,将供应商质量管理作为企业经营管理的重点,不断的完善其供应商质量管理,能有效地节约市场交易成本,增强企业的核心竞争力。
一、供应商质量管理的定义
供应商质量管理主要是指在全部的采购环节中,运用质量管理理论和供应链管理理论对供应商进行评价、选择、管理等活动的整个过程。也就是说,供应商质量管理是在组织采购的过程中对质量管理理论和供应链管理理论的运用和体现。供应商质量管理的核心思想就是通过对供货商提品的质量进行计划、权衡、控制、评价和认证,形成企业对供应商的一个质量管理流程和模式,从而保证才采购的产品符合国家有关的质量要求,满足企业自身对产品的需求,实现企业控制成本、及时供货、连续生产的目标。
二、汽车零配件企业供应商质量管理存在的问题
通过笔者近几年的调查研究,汽车零配件企业供应商的管理中仍然存在着诸多问题,这些问题既有共性也有个性,但问题的产生,主要归咎于上游供应商质量管理的不到位。供应商的审核缺乏权威认证,对供应商的改进和提升缺乏系统性和流程化的管理,对产品的审核过程过于繁琐导致成本过高是目前汽车零配件企业供应商质量管理存在主要问题。
(一)供应商审核缺乏权威认证
汽车零配件企业对供应商的评价和审核主要是基于其供应商的自审和汽车零配件企业的质量管理部门对其进行的审核。其中,供应商自审是属于第一方审核,是供应商内部审核人员提供的审核,而由汽车零配件企业的质量管理部门进行的审核是属于第二方审核。
(二)对供应商的改进和提升缺乏系统化和流程化的管理
目前,汽车零配件企业在通过对供应商交付的产品进行一系列的审核,并对存在的问题进行分析,但是缺乏对供应商产品存在问题的系统的反馈程序。在问题分析的环节中,汽车零配件企业也就仅针对可能出现质量缺陷的环节进行简单的总括的分析,以期望能够快速地确定存在缺陷的部分及其产生的原因,而没有深入的剖析到某些具体的环节和具体的内容。
(三)对产品的审核过程过于繁琐导致成本过高
汽车零配件企业对供应商交付的产品一般要经过过程审核、产品审核、质量审核――验证D/TLD- 零件这三道程序,但是在零件完工之前,可能需要经过十几道环节的检测。在这期间,汽车零配件企业需要花费大量的人力、物力、财力对其供应商提供的产品及其生产过程进行跟踪检测。从另一个角度来看,严格的审核过程也会造成供应商的成本增加。在汽车零配件企业对产品进行审核的过程中,供应商也要安排专门的人员对其检测的结果进行跟踪记录,这也就相应的增加了供应商的成本,这些成本也会反映到零配件的成本中。
三、完善汽车零配件企业供应商质量管理的对策
(一)引入对供应商质量管理的第三方审核
在现在的汽车制造企业中,由本公司对其供应商进行的第二方审核已经成为了众多公司的普遍做法,但这种第二方审核往往会导致其质量体系审核的可靠性、有效性、完整性难以提升,而引入对供应商质量管理的第三方审核能够有效的解决这个问题。第三方审核,也就是国际上所说的质量体系认证。通过第一方和第二方之外的权威的独立的第三方中介机构按照一定的程序和方法对供应商进行质量认证,开展严格的检验和审查,形成质量检查认证的最终报告,最后为供应商提供的产品出具权威的质量认证证书,用来作为供应商交付产品的质量保证能力的证明。作为第一方的供应商在申请权威的独立的第三方审核机构的认证后,获得了ISO9001 的产品认证证书后,这样既能够为供应商来增强其产品的质量保证,又能使汽车制造企业相应的缩小对供应商选择的范围。
(二)完善对供应商的提升和改进的管理机制
汽车零配件企业首先可以将供应商的提升和改进作为质量管理部门的重点工作任务。质量管理部门可以成立专门的供应商质量的提升和改进小组,配置专业的人员对供应商进行集中统一的管理和培训,有针对性的制定相关的完整的培训方案,这样就能够为汽车零配件企业培养起大批的能够准确的了解其供应商质量管理相关要求的合格的供应商,也能够不断的提高供应商的自我审核能力,然后,汽车零配件企业可以从公司内部选取具有多换供应商质量管理经验的,熟悉供应商生产的各个流程的专业人员深入到各个供应商的生产现场对工艺过程进行现场的技术指导、监督和审核,并且定期对供应商进行考核。
(三)在产品审核中寻找质量和成本的平衡点
首先,要加强汽车零配件企业中的质量管理部门与售后服务部门的有效沟通。定期的安排和组织两个部门的相关人员进行交流和联动,将产品审核中的缺陷与售后服务中用户体验后投诉和反馈比较集中的问题进行比对,看两者有没有重合的部门,也就是看在产品审核中发现的缺陷在售后中有没有顾客投诉。如果在产品审核中发现的缺陷用户体验后完全没有抱怨和投诉,这也就意味着用户完全不关心和不在意这些所谓的小缺陷,那么汽车零配件企业也就没有必要采取相关的措施去改进和提高。然后,还可以定期的组织和安排用户到公司进行沟通和交流,由客户对供应商提供的产品进行评价,将这些评价作为对供应商提品质量的一个补充。最后,针对供应商交付的产品进行审核后,做出相应的处理。
四、结论
针对汽车零配件企业供应商质量管理模式问题,本文首先给出供应商质量管理的定义,随后从三个方面说明汽车零配件企业供应商质量管理存在的问题,最后找到相应的解决措施,这将对实际工作具有指导意义。
0 引言:
供应商质量管理体系设计需要具备供应商质量管理体系设计原则、可操作性原则以及考虑利益和风险原则。建立科学合理的供应商质量管理体系,对于提升供应商质量管理具有积极的促进意义。为此,本文对供应商质量管理评价体系进行分析,提出供应链环境下供应商质量管理控制对策。
1. 基于供应链的供应商质量管理体系构建
1.1供应商质量管理体系设计原则
在供应量环境下的供应商质量管理体系的构建,需要尊重一定的原则,才能够促进供应商产品质量的提升。第一,简洁和完备性原则。供应商质量管理体系中所包含的内容比较多,在系统设计中,需要建立一个比较完备的体系,去复杂化,将重点突出,保障质量管理体系的简洁性;第二,可操作性。质量管理体系的设计需要与实际情相符,确保在实际应用中,对供应商进行一定时间的培训之后,能够有效的提升供应商的工作效率;第三,注重成本,充分考虑利益和风险性。在建立供应商质量管理体系时,需要充分的考虑到可能会为企业所带来的风险,权衡成本与经济利益,将风险有效的降低[1]。
1.2供应商质量管理体系框架
基于供应链视域下的供应商质量管理体系框架主要包含六方面的内容,第一,供应商开发;第二,供应商绩效评价;第三,生产件批准;第四,实物质量检验;第五,供应商质量审核;第六,供应商质量改进。在该系统框架中,需要对以上内容进行逐一分析,并且针对实际的情况,进行不同层面的改革。
2. 基于供应链的供应商质量管理评价
2.1供应链环境下的供应商质量评价信息系统
随着科技信息技术不断发展,基于供应链环境下的供应商质量管理,需要在传统的供应商质量管理模式技术上进行创新。建立供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统,能够有效的将供应商质量评价效率提升。基于互联网技术的供应商质量评价系统,以信息技术为核心,对未来企业质量信息系统的发展提供有力的帮助[2]。
在供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统主要分为三个环节:
第一,质量信息采集阶段;当企业中的产品交付到使用者手中,处于供应链中的核心企业,能够向使用者发送产品质量调查问卷。该问卷一方面能够对产品的质量进行追踪,另一方面还能够对产品的质量意见进行收集。
第二,质量信息筛选阶段;不同需求的使用者会产生不同的质量反馈信息,当供应链汇中企业对使用者的质量信息问卷进行统计之后,将质量信息分解为“面向设计””面向采购”、“面向制造”、“面向配送”以及“面向销售”等模块,根据不同模块的实际需求,对质量信息进行筛选。
第三,质量评价信息共享;在互联网技术的支持下,将以上已经分类的信息发送到供应链质量信息管理系统中,实现质量评价信息在供应链企业之间的共享。当信息贡献之后,企业能够针对评价报告中所反馈的信息进行产品质量的改进[3]。
2.2质量评价信息系统的实施方案
在以上供应商质量管理评价体系中,其信息系统建立的三个环节实施方案如下:第一阶段为用户层,需要供应链核心企业通过登录互联网,对网络端口中完成对不同信息的分类处理;第二阶段为Web服务器层,对质量评价进行存放,该环节的实施能够对不同质量评价对象进行处理,完成特定评价需求。例如能够 在面向中,针对产品的结构和功能设计,提出评价指导。同时Web中间层对用户需求做出影响,对反馈数据库中的数据进行评价。在第三阶段主要通过数据库服务器来对各层质量评价质量和质量资源数据进行存储[4]。
3. 基于供应链的供应商质量控制对策
3.1在生产件批准过程中的质量控制
在供应链环境下进行供应商质量控制,首先需要进行生产件批准,生产件批准简称为PPAP。PPAP的出现最为主要的目的就是有效的减少批量生产环节中可能出现的质量问题,在实际生产中,当有新的物料产品、技术更改、供应商生产地或者是更多的工艺变更时,供应商需要经过采购企业的生产件批准才能够有效的实现批量生产。该种方式的出现能够对采购企业的要求进行理解。PPAP在供应商质量管理控制中的实际应用过程的方法分析主要有以下几点:
输入:采购企业向供应上提供使用者的需求、产品图纸、物料检验规范、供应商提供样本等;
输出:物料产品的和生产过程中的审核报告、清单报告、首件样品检验报告等[5]。
3.2在实物质量检验中的质量控制
实物质量检验环节的质量控制,是指通过专业的质量检验工具,采取科学的质量检验方法,根据产品质量规范明细,对产品进行质量检验。在采购企业中,在进行相应的生产活动之前,其第一个质量控制关口就是进货检验。进货检验在是一项重要的工作,该项工作能够有效的避免质量差的产品进入到下一环节中。如果质量差的产品流入到下一个生产环节中,一方面会降低企业的生产效率,另一方面会提升产品生产的运作成本。如果在下一环节中,产品被拒收之后将会影响大批量的合格产品的投入运行。这样的结果在供应链上运作效率比较低,因此,从源头上进行供应商的质量管理控制非常必要。
常规的质量检验中,首先需要付供方出厂检验报告,提供采购件检验文件;其次,需要检验员按照检验的文件需求进行检验,根据检验员的判定来进行下一步处理;当检验员判定检验合格,产品能够入库,检验员填写检验报告以及合格证明书等资料。当检验员判定不合格时,产品不能入库,检验员需要填写不合格。
3.3供应商质量审核
供应商的质量审核主要分为产品审核、过程审核和体系审核。其中过程审核主要应用于零件生产的评价测定和过程开发,能够对产品零件各道工序的工艺质量以及过程是否能够使得企业满意进行分析,过程审核侧重的是加工工序关键参数,在过程审核中能够根据工作人员的技能、设备参数以及检验工具等进行详细评价。
结论:
综上所述,在供应链环境下的供应商质量评价信息系统中,主要分为质量信息采集阶段、质量信息筛选阶段以及质量评价信息共享三个环节;为了提升供应商质量管理控制水平,本文提出了供应商质量控制对策,分别从生产件批准、实物质量检验控制、供应商质量审核等角度进行质量控制。
参考文献:
[1]郭永丽.供应链环境下的供应商质量管理评价与控制[D].中南大学,2014.
[2]林娜.供应链环境下AG公司供应商管理项目的实施与控制研究[D].东北大学,2010.
[3]张莉.供应链环境下的质量控制与评价研究[D].河北工业大学,2006.
[4]黄明群.基于协同质量链的供应商质量管理研究[D].华中科技大学,2006.
一、引言
随着全球化进程的加快,科技的不断进步,使得产品周期缩短。顾客需求多样化和技术的进步使得企业面临着提高产品质量、缩短交货期、改进服务以及降低成本的压力。这就要求企业从客户的需求出发,通过“个性化的产品”对不断变化的市场快速做出反应,并赢得竞争优势。然而,所有这些都需要企业对运作模式进行再造,即对企业的供应链管理进行创新,特别要对供应商进行科学、高质量的管理。有研究表明,供应商提供的原料的质量、成本对生产出产品的质量和成本有较大影响,企业产品的最终成本的4-6成来自于供应商的原料成本,因此,企业要重视原材料的高成本或质量问题对产品的影响。通过强化对供应商的管理,不断提高产品的合格率、降低生产成本。而六西格玛管理思想旨在提高质量、降低成本、持续改进,为制造企业保持竞争优势提供了战略性的指导工具。
二、供应商质量管理及六西格玛管理思想
1.供应商质量管理
要探索供应商质量管理,首先要明白供应商质量管理的内涵。在新的物流与采购的经济形势下,供应商管理是是供应链管理的关键环节。其宗旨是供应商与制造企业保持一种战略性合作关系,高效、科学的供应商管理既能提高企业的管理水平,又能在一定程度上提升其盈利能力。目前,供应商管理主要包括供应商质量管理,库存管理和采购管理等方面。
供应商质量管理,是制造企业对供应商所提品的质量进行的管理。传统的供应商质量管理方式,主要采用加强进料检验的方式,但这种粗犷的控制供应商产品质量的方式,往往由于其监控性差导致供应商产品质量问题,从而影响企业的产品合格率,甚至导致企业无法正常生产。因此,加强对供应商生产过程的监控,提升质量管理水平,一方面可以更加有效地提高供应商产品质量,另一方面也提高了客户的满意度。
在当今世界,随着经济竞争日益严重,供应链管理越来越被企业所重视,很多企业已经将供应商质量管理提升到战略层高度,并且很多世界级的企业都在供应商质量管理方法上面不断寻求更好的方法,以提高企业产品质量和竞争力,并取得了一些成果,而六西格玛管理思想逐渐受到很多企业的青睐。
2.六西格玛管理思想及方法
六西格玛(6σ)在统计学上指6倍标准差,σ表示质量特性总体上偏离目标的程度,也指数据的分散程度。在质量上六西格玛表示每百万件的产品中出现缺陷的机会(或不合格)只有3.4次。基于六西格玛思想的质量管理模式最早被美国摩托罗拉公司所应用,并取得了立竿见影的效果,随后该方法被美国通用电气发扬光大,并引起了世界各国企业的广泛关注。目前,六西格玛管理思想在东芝、联合信号、三星等企业中得到广泛地运用,给企业带来了良好的收益。
六西格玛理论认为,原料质量是影响企业产品质量的三大要素之一。要提升企业竞争力,必须加强对供应商的质量管理。企业不仅要注重企业内部的质量管理,而且必须同时注重并参与供应商各环节的质量管理,稳定、高效、受控的质量对于保证并持续改进供应商系统及其产品的质量具有重要意义。而六西格玛正是这种能够稳定、集中和有效地改善企业流程管理质量的实施原则和方法,它通过减小产品质量波动控制产品质量,从而保证企业的正常生产,实现公司和供应商的双赢。将六西格玛管理理论和方法运用到供应商的质量管理中,不仅为企业提供了衡量供应商产品质量上的一个具体标准,同时也为企业的质量管理提供了一整套系统的理论和实践工具。文章将说明在供应商质量管理中应用六西格玛的方法学(DMAIC),即定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control),及早控制和改进产品质量,提高企业的顾客满意度。
三、六西格玛在供应商质量管理中的应用实践
1.实施准备阶段
在利用六西格玛方法对供应商进行质量管理时,最重要的是得到企业高层的支持,因此,让负责供应商管理的高层领导亲自担当该项目的领导者,并及时传递给供应商这一信息。之后,企业需要按照六西格玛模式建立一支高效的团队,包括采购工程师、服务工程师、制造工程师、产品工程师和质量专家,以及供应商与之相对应的部门技术骨干,并由绿带负责项目进度,定期向黑带大师和高层汇报,使其及时了解项目进展,并对项目资源给予支持。
此外,在项目进行时召开项目启动会,企业高层提出项目的目标和要求,并明确各成员的职责和任务,以及绿带和黑带大师的职能,在此基础上按照六西格玛工作方法(DMAIC)制定了项目的进度计划和阶段目标,并建立项目评估制度。
2.具体实施过程
六西格玛管理以顾客需求为中心,以财务绩效为目标,以数据为基础,以通过组建“黑带团队”,通过严格的项目策划,形成整套的DMAIC实施过程,并对需要的改进的流程进行区分,从而实现以质量创效益的现代管理方法。其具体实施过程如下:
(1)定义阶段 (Define)。此阶段主要是明确顾客的需求、目标以及实现这些需求的流程。可以通过统计手段(如因果矩阵分析、问卷调查等方式),了解客户的抱怨,识别、确认影响关键质量因子,以此来确定哪些环节或产品需要改进,并成立专门小组;(2)测量阶段(Measure)。此阶段主要任务是搜寻现有流程、产品与顾客需求之间的差距,并选择合适的测量方案对现有过程进行测量和评估,找到所有可能的原因,分析问题的焦点,明确核心问题。(3)分析阶段(Analyze)。此阶段主要是找到问题的关键原因。一般可以通过逻辑分析法、图形分析法以及观察法等方法,分析过去及当前的资料数据,并进一步分析测量阶段得出的的导致问题产生的原因,确定过程的决定因素,即确定过程的关键影响因素;(4)改进阶段(Improvement)。该阶段主要是找出解决问题的方案。在上一阶段得出关键影响因素之后,提出解决根本影响因素的建议,并拟订几个可供选择的改进方案,对这些方案的可行性进行讨论和论证,循序渐进,筛选出最优的方案。在此基础上,对最佳方案进行局部改进或再设计,以便充分满足顾客的需求;(5)控制阶段(Control)。该阶段主要是巩固阶段。主要任务式把制定的改变程序化,控制和确保改进的成果能继续保持下去,避免回到旧的习惯上去,以巩固改进的成果。
四、结语
六西格玛管理思想和方法不是单纯的对技术方法的使用,而是一种全新的质量管理模式。它通过一系列的活动改进过程变异,并经过一定时间的积累来持续的改进产品质量、规范生产流程,减少浪费。将基于六西格玛方法的DMAIC管理流程应用于供应商质量管理,使企业明确了质量管理的目标,从而能够不断提高供应商产品的质量,保障了企业产品的来料源头,实现企业和供应商的双赢。然而,六西格玛管理方法的实施要求参与人员具有一定的知识水平,因此,从业人员应加强学习,更好的推动这一精益管理思想的应用。
参考文献:
[1]张 敏 何 桢 赵小松:国内外著名企业成功实施六西格玛管理的经验及启示[J].未来与发展,2008,5:48-51.
二、样件试制(PT车阶段)
进行供应商质量控制的第一步也是最重要的一步是选择供应商,这是外购零部件质量和整车质量的保证。而且优秀的供应商不但是产品质量的保证,还能帮助主机厂降低成本,如:采购成本、延期成本、运输成本、客户信誉损失成本等。通过ISO/TS16949:2009体系认证,并有同类产品给同行业批量供货的经验是成为潜在供应商两个必须的条件。潜在供应商须经过评审才能成为供应商。主机厂技术、质量、采购、物流人员对潜在供应商实施综合能力评审(BSA评审)。BSA评审表包括管理、开发设计、创新、分供方管理、生产/工艺、质量、物流七大模块。主机厂以BSA评审为基础,结合项目定位对潜在供应商进行甄别。供应商选定后,主机厂要给供应商下发定点通知。
三、模具件试装/匹配(OTS车阶段)
这个阶段是使用为批量生产开发的工装和设备生产的零部件装配整车,开模前需考虑模具件能否达到产品性能、功能要求以及模具的使用寿命,主机厂与供应商就模具方案、费用等沟通并达成一致,派专业人员到供应商现场实施蹲点指导并及时沟通过程中出现的问题。此阶段,在首件认可之后,在供应商具备“相当于量产的的生产条件”下需要进行OTS审核,审核要确认供应商工装准备状态检查产品符合性,并形成结论。通过形成《问题清单》,制定有效措施及时修改,以确保问题改进到位并消除隐患。经过几次审核和改进,设计、工艺和设备及工装都没有问题,零部件测试也都符合要求,则可签订OTS文件,这标志着工装样件审核通过。工装样件审核应在PVS试装开始前3个月或更早完成。
四、工装件试装及小批量试生产阶段(PVS阶段)
工装件试装和小批量试生产是在整车生产线上用为批量生产开发的工装和设备,以非正常生产节拍进行试装。主要目的是调整、验证及确认主机厂的设计、工艺、设备及工装。试装过程中会出现很多零部件的质量问题,需要工程师跟踪零部件试装过程并对装配效果进行确认。针对供应商质量问题,督促供应商改进。PVS试装合格,可以给出《工装样件认可书》,并开始进行批量生产能力审核工作。PVS试装合格,0S试装前,且A版图纸已下发,为确认供应商是否具有批量生产满足质量要求的产品的能力,主机厂应组织供应商进行批量生产能力审核。包括文件审核和现场审核。现场审核又从分供方管理和制造过程控制两方面入手。制造过程控制应要求供应商必须保证该生产过程1-8小时的连续生产,生产数量至少为300件以上。批量审核文件的签订,代表着供方可以进入批量生产阶段。
五、批量试装阶段(0S阶段)
新开发的零部件、设计/工艺变更零部件进入量产以后,应对量产后的产品实施跟踪验证(1-3个月),并记录以作为后期质量追溯的依据。批量试装阶段的零部件应全部通过PPAP认可,一旦供应商PPAP被批准,标志着主机厂已认可供应商提供的产品。同时供应商被纳入日常的绩效考核范围内。
六、售后
为保证稳定的供应能力,主机厂需要对供应商进行长期的动态的监控。根据供用商的日常表现,如:准时交货、质量问题、处理问题的反应机制、服务态度等等建立统计数据表进行考核。每月打分,每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。根据零部件在整车上的质量表现,如:供应商的能力调查表;供应商的样品测试报告;供应商产品验收月报/季报;供应商考核评价资料;供应商产品质量问题反馈单及用户投诉,供应商的现场评定记录等考核供应商。考核一般分为四个等级:A级供应商,B级供应商、C级供应商、D级供应商。对各级供应商均应有奖惩机制,如增加付款比例、罚款及停供整改甚至淘汰等。定期考核评价供应商是主机厂实施动态管理的有效手段,有利于将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起,以最快的速度解决问题。另外供应商管理离不开成本管理,主机厂必须介入供应商的质量成本管理。供应商杜绝浪费、降低成本是实现双赢的最佳途径。
中国移动通信集团公司高度重视质量管理工作,通过紧密部署,在全国各省市公司的共同协助下不断在摸索中总结,在实践中创新。面对近年集采招标等新的质量管理发展形势,中国移动通信集团逐步构建了全生命周期质量管理体系架构,丰富了集团、省、市等多级质量管理的措施和手段。同时,将经过国家认证的第三方检测机构作为协助质量管理的资源,并加强了对供应商、第三方检测机构的管控力度,使供应商管理、集采管理、质量监督等各方面工作逐步走上科学化、制度化、信息化的良性循环轨道。为此,中国移动通信集团全体采购和质量管理条线的工作人员付出了极大的努力,展现出丰富的智慧和创新力。
鉴于此,我们在《移动通信》杂志社、凯尔实验室的大力支持下从本期起开办为期一年的“移动通信产品质量管理专栏”(以下简称专栏),以专栏为平台,分享日常工作中总结的经验,沉淀质量管理工作中的研究成果,反馈创新实践中遇到的问题与建议,以期促进中国移动通信集团通信产品质量管理工作的持续进步。
专栏于《移动通信》每月上半期与读者见面,内容将主要涵盖全生命周期质量管理体系的架构解析与具体实践,各省市公司质量管理工作的创新举措和解决方案,质量管理工作中的制度探讨和技术解析,各国或其他优质企业质量管理的借鉴比较,以及先进成果的和先进人物的访谈。
专栏欢迎业界专家学者和从业者的批评指正,期待更深更广的交流与沟通。
首期栏目,我们精心遴选了3篇理论与实践并重的文章,其中既有广东公司就供应商供应链管理的流程和要点提出的极具操作性的见解,也有湖南公司结合本公司情况对质量管控中到货检测环节遇到的问题和解决方案的分析,还有湖北公司针对服务类产品的质量管理总结出的丰富经验。
【摘 要】运营商采购工作正在向供应链管理转型,运营商供应链运作体系具有自身特点,基于供应链的质量管理模式也面临变革。通过对运营商供应链特点的分析,借鉴制造业全面质量管理模式,介绍了广东移动供应链全面质量管理体系构建的思路和框架,展示了运营商供应链全面质量管理的实践内容、数据和案例,对运营商在现有质量管理体系基础上进一步提升客户感知质量进行了探讨。
【关键词】运营商供应链 全面质量管理 管理审核 驻厂检测 到货检测 客户感知质量
中图分类号:F621 文献标识码:A 文章编号:1006-1010(2014)-13-0049-07
1 引言
20世纪50年代,美国GE公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”(Total Quality Management,TQM)的概念,将质量管理描述为全员、全程、全面的管理活动,但质量管理仍局限于企业内部。随着20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔・波特提出“价值链模型”(Value Chain Model)以及后续发展的行业价值链概念,20世纪90年代形成了“供应链管理”(Supply Chain Management,SCM)理论。进入21世纪,质量管理融合了全面质量管理理论和供应链管理理论,形成了供应链质量管理理论,成为管理学研究的重点领域。
在供应链全局视角下,产品和服务的生产、销售、售后服务涉及供应链全体成员企业,质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内,质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理突破了单个企业的内部管理边界,具有全局性、系统性、协同性。供应链全面质量管理也因此更加注重质量标准的制定权、合作单位的选择权,由此构建了一个全新的、完整的新型质量管理体系,以达成持续而稳定的质量保证能力,供应链具有“牛鞭效应”的传导机制能够更有利于实现客户感知质量的提升。
2 运营商供应链全面质量管理探索
2.1 供应链质量管理
英国著名供应链专家马丁・克里斯托弗认为,“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争,市场上将没有企业而只有供应链”。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程的管理,从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。其特点是:
(1)供应链质量管理立足于供应链全局的高度来考虑质量管理与质量保证,重点研究“供应链上质量活动与质量信息的集成”。
(2)核心企业是供应链的组织者和发起者,同时也是供应链质量管理的主体,核心企业构建供应链的过程,也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
(3)成员企业本身都具有相对完整的质量保证体系,但是在供应链中扮演着不同的角色,承担着不同的质量职能。
(4)为了保持持续竞争能力和质量保证能力,供应链需要淘汰不合格成员,吸纳新成员,供应链质量管理与单个企业相比,具有明显的动态性和协同性。
供应链质量管理更加关注下列领域:
(1)质量标准与协同改进。卓越的质量表现始于严格的质量标准,并为供应链成员企业所共同遵守。供应链质量管理范围广,动态性、多参数、多源头现象突出,因此协同研发、协同创新活动层出不穷,越来越强调双赢竞合关系。
(2)有效选择与管理供应商。由于产品质量的形成经过许多上下游企业和组织,供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量,所以必然要求加强对供应商包括外协厂家的选择和质量协同管理。
(3)重视客户需求与质量感知。由于供应链成员企业的目的是要使整条供应链适应和实现客户需求,顾客需求是供应链质量管理的重要输入,是新一轮质量改进的起点,要持续提升客户感知质量,更好地实现客户满意。
2.2 运营商供应链
根据电信运营企业业务流程框架(enhanced Telecom Operations Map,eTOM),运营商供应链处于“企业管理(Enterprise Management,EM)”支撑层之上,“战略基础设施与产品(Strategy,Infrastructure & Product,SIP)”和“运营(Operations,OPS)”层的底部,SIP和OPS 两个模块均明确了供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理的内容。因此在微观上,运营商供应链管理是从设备、原材料阶段,到形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程端到端的物资流通和供应管理,是一个重要的基础性管理过程。
根据eTOM模型,结合移动运营商组织架构与职能分工状况,可以构建运营商供应链主体形态如图1所示。
与国际供应链协会(Supply-Chain Council,SCC)开发支持的供应链运作参考模型(Supply-Chain Operations Reference-model,SCOR)进行对比,该模型主要是基于制造业的框架体系,与运营商供应链结构相比存在很大差异。详细比较如图2所示。
运营商供应链具有如下特点:
(1)主导性:在运营商供应链中,供应链成员企业的技术演进路径、产品功能需求、工艺指标要求、供应时效和服务承诺等内容主要是由运营商决定的,运营商居于供应链的主导地位。
(2)复杂性:运营商供应链不仅涉及通信主设备、网络配套设备与材料、市场营销物资、办公劳保用品等有形产品,还包括工程服务、开发集成服务、运维支撑服务等各种劳务,种类繁多,商业模式、管理方式、交付形式多样,是一个跨专业、多层次、泛接口的复杂运作体系。
2.3 运营商供应链全面质量管理模型
(1)总体原则
质量基于标准。质量标准是指将组织内部或最终客户需求转化为一组针对实体特性的定量(包括公称值、额定值、极限偏差和允差)或定性(明确的和隐含的倾向性)的规定要求,质量标准是衡量质量水平的依据。
质量源于选择。供应链质量是由供应链成员企业共同实现的,供应商的选择是质量管理的源头,供应商的质量管理水平高低决定了实际质量表现。选择了什么样的供应商,就决定了什么样的质量表现。
质量重在管控。在现阶段商业伦理和商业诚信体系还不够完善的环境下,质量管控应贯穿合同的全过程,前期重能力、中期重验证、后期重奖惩,用契约说话、按规则办事。
质量根在感知。多一分了解,多一分理解,畅通质量反馈的通道,及时收集质量问题的信息,透明通报质量改进的进程和结果,这样即使某些受制于结构性矛盾的质量问题未能完全解决,仍可以有效改善客户感知质量水平。
(2)模型构建
运营商供应链全面质量管理包括4个层面,它是一个双向的闭环管理过程,整体体系如图3所示。
提出质量要求:质量需求根源于客户(包括个人、家庭、集团客户)需求,经过专业需求部门(包括市场运营、网络运维、综合支撑部门)的转化并提出采购需求,经过采购实施活动选择供应商并履行合同,予以需求满足。
建立质量标准:采购需求应当具有明确、细化的产品技术规范、服务需求说明书,质量标准应当适当(符合可实施可衡量原则、经济效率原则、持续优化原则),重要产品纳入质量检测计划的则需提前编制质量检测作业指导书,服务则要制定服务考核表并与考核付款挂钩。
实施质量管理:对新入围的供应商实施管理审核,包括供应商整体质量管理体系和关键工序审核;投标阶段的样品检测能提供承诺质量与实际质量的比对,可能存在问题的可以在定标前进行履约能力审查;交付阶段的驻厂检测、到货检测将不合格产品进行出厂拦截、入库拦截;建设阶段和维护阶段面向内部需求部门实施信息收集与进展反馈,面向供应商进行质量通报与质量改进。
提供质量支撑:质量管理要有资源投入,需要向组织人员、制度流程、系统建设等方面提供全面支撑。
3 运营商供应链全面质量管理实践
3.1 标准化的内部需求管理
当前质量问题的很大部分来源于盲目追求过高的质量目标,忽视投入产出比。没有准确的技术标准定位,就没有合适的质量目标。广东移动在内部需求管理上,目标是标准化,重点做好3件事:
(1)由谁要:质量标准的把关,质量管理分工标准化。由于采购集中没有配套的管理集中,需求管理缺乏明确的归口部门,导致集中采购工作屡屡面临尴尬和困境。为此,广东移动推动建立需求归口管理制,以“不相容职责分离”为基本原则,以各职能部门职责分工为基础,以采购全目录为依托,明确了所有集采产品的需求归口部门及其管理职责。
(2)要什么:质量标准的确定,质量管理等级标准化。在集中采购过程中,经常出现集采产品的标准配置不能满足建设需要的情况。为此,广东移动开展了集中采购产品技术规范和配置模型标准化工作,逐步建立了集中采购产品标准化“武器库”。同时,为合理反映不同质量缺陷等级差异,广东移动设定了质量等级制度,根据出现CRI/MAJ/MIN缺陷的数量情况,将每个检测批次分为“优、良、中、劣”4个质量等级,具体判断标准如表1所示。
(3)要多少:需求数量的确定,质量表现结构标准化。在集中采购环境下,存在需求不准确、突发需求多的情况,造成质量管理被动。为此,广东移动以“无申报不分配”为原则,明确了计划外需求管理流程,严格审批计划外需求。
3.2 闭环化的供应商选择与退出管理
(1)供应商怎么来:探索供应商认证。探索建立既与国际通行供应商认证标准模型接轨、又有广东移动特色的供应商认证要素体系,整体架构形成E-TDS(Evaluating评估、Technology技术、Delivery交付、Servise服务)体系,全面考查供应商持续经营能力、质量保证能力、稳定供应能力、服务支撑能力,并将供应商的认证结果与招标资格审查、综合评分项在一定程度关联。
(2)供应商怎么选:优化供应商选择。调整固化技术和商务分比例,分新业务与新技术类、一般服务类和一般货物类3类进行规范,不惟价格论。同时,商务分采用二次平均值法,低于二次平均值点均扣分,追求合理低价;技术分加大客观化力度,设置3级功能指导性指标,防止人为调控。
(3)供应商怎么管:强化供应商淘汰。分供应商黑名单、供应商产品黑名单2类情形,加强失信供应商的淘汰。
1)存在下列情形的纳入供应商黑名单:
在与广东移动的业务合作中存在行贿或提供不正当利益等违法行为的;
参加投标采购时提供虚假业绩证明材料、虚假资质证明材料、与检测单位串通的伪造检测结果或者其他虚假材料等;
采用串通投标等不正当手段谋取中标或者具有采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的行为;
放弃中标(中选)项目或者中标(中选)后不按照投标(参选)文件承诺与我方签订合同,或者与我方签订合同时附加其他额外条件的;
不履行合同义务,或延迟履行合同义务经催告后在合理期限内仍未履行,或合同履行质量不合格造成严重损失的。
2)存在下列情形的纳入供应商产品黑名单:
供应商履约绩效评价(包括质量、价格、交付、服务)成绩低于60分;
3次违规发货行为,或框架产品执行中出现2个批次到货检测不合格。
3.3 前置化的质量监控管理
(1)管理审核
能力决定出品,关注供应商过程保证能力,可以防患于未然。2013年度广东移动共完成58家供应商的管理审核,其中有37家为复审。详细情况如图4所示。
(2)标前检测
在批量采购前,应实施必要的质量管理以降低批量采购的质量风险。
样品检测。对供应商样品进行质量检测,如果不合格,则暂缓或取消批量采购。这适用于新产品、新供应商或质量较差的产品的采购,可以较好地控制供应商随意更换产品的材质、工艺、外观及结构配置,从而影响产品质量。关于样品使用、样品保存、借用、更新及有效期管理、样品检测和封样等方案如图5所示。
履约能力审查:在供应商投标后或样品封存后,供应商履约能力存在问题的,依据《招标投标法实施条例》第56条规定可以展开“履约能力审查”,经查证存在虚假质量检测指标、虚假承诺的,取消中标资格直至纳入黑名单。
(3)驻厂检测
重要的集中采购产品在产品发货前委托第三方检测单位在供应商现场实施检测,检测合格予以出货。广东移动完善了驻厂检测的初次检测、高频检测和飞行检测的动态转换机制,根据质量水平动态调整检测频次,在不降低质量保证能力的情况下,减少检测成本投入,实施精细化管理。自2011年实施驻厂检测后,一次检测通过合格率从第1个月的16.3%提升至93.08%,具体情况如图6所示。
(4)到货检测
《移动通信》2014年第11期《浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设》一文“到货检测”部分已经对此有详细描述[1],此处不再重复赘述。
(5)质量分析与反馈
①质量分析
以驻厂检测为例,按缺陷等级分析可以掌握质量问题的严重程度,按缺陷类别分析可以采取针对性改进措施(详见图7、图8)。
②质量反馈
1)质量改进:
供应商预防纠正措施:对于重大检验不合格的,向供应商发出并跟进供应商预防纠正措施报告;
同类供应商横向推广质量预警:对于某类重大质量问题,主动向其他供应商展开横向预警;
质量改进专项稽核:对于某类重大质量问题,对供应商发起质量改进专项稽核活动。
2)质量处罚:
质量成本转移。高频检测的质量成本由供应商承担。
质量缺陷处罚。按照管理审核、驻厂检测、到货检测、在网监测不同阶段的质量缺陷情况,制订供应商质量问题处罚条款,包括警告、供应商评价扣分、扣减份额、冻结份额、暂停合同付款、终止合同、纳入黑名单等。
3.4 系统化的质量支撑管理
(1)组织建设
与制造业成熟的质量管理业务相比较,运营商在组织架构、专业人员、知识和技能储备方面存在一定差距。广东移动通过在省公司采购部门设立专岗、市公司指定专人的方式,使质量管理更加专业和专注。同时,建立质量管理跨部门组织,每月召开月度质量联席会议,减少部门壁垒,增进组织协同,实现质量管理全流程一体化运作。
(2)制度建设
广东移动高度重视质量管理制度建设,编制了公司级《集中采购产品质量管理办法(试行版)》、《采购产品质量管控实施细则》。在制度基础上,形成了完备的运作机制:每月市公司质量问题上报,每季度省公司质量问题汇总和分析,定期开展现网质量专项整改活动。同时,制订了详细的质量目标,包括整体产品检测合格率、分类产品检测合格率、分类产品供应商检测合格率等。
(3)系统建设
按照3层架构,在规划供应链系统的产品库层,专门设计了产品的技术规范、检测方法等内容,通过系统方式实现数据更新、固化流程、记录保存。
4 结束语
单一的、局部的质量管理手段有局限性,需要从供应链全局进行质量规划和管理。建立运营商供应链层面的全面质量管理体系,要更加重视质量标准、质量选择、质量监控、质量反馈问题。没有质量标准,质量问题可能只是主观臆断,合适的质量标准带来最优的性价比,清晰的质量标准才能衡量实际质量表现。质量选择决定供应链质量水平,因为运营商在供应链中居于主导地位,质量水平是由所选择的供应商决定的,供应商选择的公开性、公正性、有效性决定了实际质量表现。质量监控应当从源头抓起、关口前移,从供应商质量管理能力审核出发,加强标前检测防患于未然、加强驻厂检测“不合格不出厂”、加强到货检测“不合格不收货”、加强质量分析与反馈,实现质量水平持续提升。上述工作,均需要在组织、制度、系统上具有良好的支撑。由此构建的具有全局高度的、全面完整的运营商供应链全面质量管理体系,才能更好地实现客户感知质量的有效提升。
参考文献:
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作者简介
禄杰:硕士毕业于北京大学光华管理学院EMBA,中国总会计师协会电信系统分会常务理事、广东省内控协会副会长,现任中国移动通信集团广东有限公司副总经理、总会计师,从事企业经营、财务、内审、采购、物流等管理工作。
一、引言
近年来,国家经济的飞速发展,我国桥梁建设事业也快速发展起来了,预应力技术的应用在设计、计算理论和施工工艺方面也在不断完善,走向成熟,当前,预应力技术已广泛应用于桥梁的各种结构中。在桥梁工程上部结构施工时,预应力是充分利用材料的高强度性能,有效防止混凝土裂缝,减轻结构自重,增大桥梁跨径、刚度。在桥梁施工中引入预应力技术,不仅使结构更加轻便美观,还能延长桥梁使用寿命。本文作者根据多年充实桥梁技术管理工作,就预应力在桥梁的施工过程中存在的一些质量控制要点进行分析并采取相应的预防措施。
二、预应力桥梁上部施工常见的质量问题
(一)张拉时锚下混凝土因局部受压被压裂或出现筋断
预应力技术分为两种类型:先张法、后张法。机械锚固和摩阻锚固是预应力技术后张法中通常所使用的锚具,预应力钢材端部主要使用机械锚固类的锚具,利用机械进行加工,使其成为具备工作条件的锚固。因其具有方便连接和应力损失小等特点,预应力没有灌浆之前可以进行重复张扣或放松等操作预应力梁板的腹板一般比较薄,而锚固区的钢筋又比较密,如果混凝土中碎石振捣不好或者直径偏大,容易出现不密实情况。另外,由于预应力强度指标等不符合要求;施工时实际张拉力超出设计张拉力;或是管道渗入了水泥浆导致了预应力筋出现断。
(二)预应力材料的质量控制
目前,很多建设单位对于材料的质量把关不严格,采购材料对厂家的信息不了解,有些材料的强度、刚度、严密性等各项指标均不达质量标准就进场使用;对某些需要特殊保护的材料随意堆放。
(三)预应力施工质量控制
施工质量控制的主要目的是使施工实际状态最大限度的与设计状态相符,因此要注意施工过程中一些重要的质量控制要点。比如,焊接时,容易因为高温灼烧预应力钢绞线,发生预应力钢绞线回火,在张拉时发生断裂。钢绞线定位一定要准确,并符合设计要求,如果与设计有出入,张拉力很难满足要求,一旦坐标发生变化张拉力的合成也容易发生变化;同时,还需要注意在浇筑混凝土时,由于振捣、挤压等原因很可能造成预应力管道移位变形,甚至破裂,造成漏浆,影响张拉力工作。
施工工艺。施工控制是为施工服务,因此施工质量的好坏直接影响控制目标的实现,除要求施工工艺符合控制要求外,而必须了解因为施工过程中带来的结构制作、安装等方面的误差,或者因为安装工序的缘故导致各种质量事故的发生,使施工状态在控制之中。
施工监测。检测是桥梁施工监控的重要手段,它包括变形监测、应力检测。由于各种仪器及环境情况存在各种误差,因此结构监测也存在一定误差。
三、预应力桥梁上部施工质量控制问题预防措施
(一)加强预应力施工原材料质量管理
预应力筋进场应进行分批验收,进场时除按合同检查质量保证书,核对数量、型号、规格,进行有关试验检测外,还应加强外观质量和单位长度质量检验。锚具、夹具和连接器应按批进行进场外观检查、硬度检验。对特大桥、大桥或二级及以上等级公路的中桥、小桥使用的锚具产品应进行静载锚固性能检验,不同规格的锚具不得少于1次;具有抗震要求的构件所用锚具应做周期荷载性能试验。锚具、夹具和连接器应配套使用,同一结构或构件中应采用同一生产厂家的产品。金属波纹管宜采用镀锌,壁厚不宜小于0.3mm;先简支后连续预应力结构预留波纹管宜采用塑料波纹管。
预应力孔道压浆应采用专用压浆料或专用压浆剂配制的浆液,压浆材料应进行进场检验。施工单位应进行压浆浆液试验室试配、生产配合比验证,宜在施工前进行工艺验证(抗分离材料试验),经试配的浆液其各项性能指标均能满足规范要求后方能使用。施工、监理单位在原材料检验中累计发现有两次或两批以上同一厂家、规格、型号不合格的原材料,严禁在工程中继续使用。
(二)加强预应力施工质量管理
预应力筋张拉宜采用穿心式双作用千斤顶,整体张拉或放张宜采用具有自锚功能的千斤顶。张拉机具设备应与锚具产品配套使用,宜采用自动化、智能化张拉设备。制浆机的转速应不低于1000r/min,搅拌叶的形状应与转速相匹配,叶片的速度范围宜在10-20m/s,并应能满足在规定的时间搅拌均匀的要求。孔道压浆机应采用活塞式可连续作业的压浆泵,不得采用风压式压力泵;孔道压浆推荐采用真空辅助压浆工艺,宜采用自动化、智能化压浆施工及记录设备,以提高压浆质量稳定性和施工安全。塑料波纹管应采用专用焊接机进行热熔焊接或采用具有密封性能的塑料结构连接器连接,不得采用胶带纸绑扎连接。管道宜采用井形钢筋定位框固定在钢筋骨架上,管道施工应严格控制井形钢筋定位框间距,直线段不宜大于80cm,曲线段不宜大于50cm,管道安装应平顺。应严格按设计要求设置拉筋,防止预应力张拉时砼崩裂。
预应力钢丝或钢绞线整束穿孔时,应按照规范要求采取编束和梳理措施,防止缠绕并绑扎牢固、顺直。盖梁预应力、现浇箱梁横向预应力、拼装或悬浇的箱梁预应力张拉压浆作业时,应制作专用的张拉压浆作业支架平台或吊篮平台,除水上作业外,宜尽量采用支架平台进行施工。支架或吊篮张拉压浆作业平台设置应通过结构计算、稳定验算,并经监理办审批。作业平台尺寸应满足:平台沿预应力张拉方向长度不小于2m,平台横向边缘距最外侧预应力束不小于1m;作业平台应设置上下扶梯,作业平台和张拉压浆设备应安装牢固。预应力应按设计或经批准的张拉顺序、张拉控制应力和施工作业指导书进行施工。预应力张拉锚固后,孔道应尽早压浆,且应在48h内完成。压浆完成后,应及时对锚固端按设计要求进行封闭保护或防腐处理。后张预制构件在孔道压浆前不得移运和吊装。一般的预应力束张拉压浆施工应在预制或现浇梁板构件首件认可总结材料中进行重点分析和总结;非直线段长束预应力张拉及孔道压浆施工质量应单独进行综合分析和总结。
(三)加强张拉作用的质量控制
在预应力混凝土施工过程中,按照要求和规范,钢绞线应采用伸长量和张拉力双控张拉措施进行,因此除了千斤顶的压力表读数控制,还要让实测的伸长量不能超过理论设计值的百分之六。因此,在对锚具和钢绞线进行数据测定时,必须对施工计算程序也进行计算、审核,杜绝出现计算失误等重要数据的错误。
四、结论
综上所述,预应力桥梁上部施工直接影响着桥梁工程的安全性、美观性及使用性能,是桥梁的重要组成部分。预应力技术虽然在我国得到了迅猛发展,但是有些施工企业运用得还不熟练,还存在许多问题,文中只列举了其中一小部分,工程技术人员还应根据实际情况对施工方法进行合理选择和优化,为桥梁工程质量的提升和社会经济效益的增加做出更大的贡献。