国企采购工作计划大全11篇

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中图分类号：C93文献标识码： A

1企业物资管理的主要内容

1.1对企业物资进行有效规划

企业物资管理首要内容就是对企业物资展开有效的规划，这是现阶段企业内部物资管理人员进行采购与生成的主要依据,很多企业的物资部门都会对企业各个不同分管部门所需要的物资等进行整理、统计，然后根据需要的情况进行采购，不同的部门要对企业内部的物资进行全面的有效的规划。例如，企业内部市场部就需要及时的了解市场信息。物资生成部门要了解各个部门所需要的物资情况，并给予全面有效的规划，财务部门则需要对企业购买物资所需要的资金进行规划、控制，保证其资金在最低的范围内流动。所以，对一个企业来讲，展开行之有效的规划非常重要。

1.2企业内部物资的采购

采购部门在采购物资时一定要将货比三家，争取在最低的价位内采购到最好的产品，更好的进行成本管理进而控制。

2物资管理中存在的问题

一是物资采购作为一个非常重要的环节未得到足够的重视，影响了物资批量采购的效能作用。二是主观意识不强，对物资管理的重要性了解不够。物资管理规章制度不健全，企业本位主义思想严重，对各项制度执行不力，管理手段落后。管理人员意识淡薄，甚至存在暗箱操作、幕后交易等腐败现象，管理人员的素质有待提高。三是物资供应和采购计划不到位。有些单位没有根据生产任务编制物资供应计划，盲目采购，物资或积压或短缺。四是管理意识不到位，事后算账。有些领导则认为，成本管理完全是财务部门的职能。企业成本管理意识的不到位直接导致成本控制职责不清。五是物资储备过大，占用资金过多，资金利用率较低。六是库存管理工作薄弱，清仓利库工作滞后，致使库存物资积压和浪费严重。

3加强物资管理的主要措施

3.1加强物资计划管理，思想上高度重视

领导是物资管理的组织者、指挥者。领导对物资管理工作重视，才能让员工对物资管理工作重视，上下才能协调起来，共同做好物资管理。应根据企业的生产能力和市场需要，对企业所需各种物资做好预算，在计划、采购、管理、技术等部门专业审查后，编制出物资采购计划。

3.2在预算管理上实行事前控制

制定物资采购预算就是要在具体实施物资采购行为之前对采购成本进行事前控制，解决花钱的人和算账的人之间的矛盾，变事后控制为事前控制。预算管理不仅可以安排工作计划，还可以制定经济合理的采购计划。在采购实施过程中随时进行预算调整和控制，确保预算指标在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。

3.3提升企业内部员工的整体素质，规范物资管理

企业内部员工的整体素质较低就会直接的影响物资的管理，让一些损害企业利益的现象发生，在企业内部通过宣传教育的方式为员工讲述物资管理的重要性，落实好物资管理不仅关系到企业在市场上的生存力，还关系到企业在市场上的竞争力，管理好企业物资需要全企业内部员工共同努力，共同参与，树立起勤俭节约的意识，企业上级领导干部要学习更多的物资管理知识，定期对存货进行检查，设立专门的物资管理机构，进行企业物资的管理、保存、统计、数量清查等，物资管理部门还需要依照物资类型的差异性展开不同形式的存放，统一规划，统一管理。

3.4要将采购工作落实到位

企业内部还应该严格落实好采购工作，实现批量采购，企业内部与某一个固定的通过质量管理体系标志认证的公司签订采购合同，统一定价，企业内部上级领导要对详细了解这些产品价位，采购部在一个统一的机构内采购就能够有效的减少一些讲人情、托关系采购的现象，采购部门的人员分工要到位，明确职责，落到人头，并制定出科学详细的采购方案，对于需要采购的物资详细列入清单，并根据需要恰到好处的采购，尽量减少库存，对于采购部人员还可以实施奖惩制，例如，在低于市场价格上采购到相关物资的，企业内部在年底均统一给予相应的奖励，以此来促进采购工作的开展。

3.5严把物资使用管理关

在企业内部严把物资使用管理关，能够监督企业员工在生产过程中的物资消耗定额，还能够推进企业内各个项目工作的完成力度，严把物资使用管理关在推进企业稳步发展中非常重要，不仅能够让企业的成本控制在最低范围，还能够避免企业内部工作人员随意的挥霍浪费，对企业内的工作人员进行物资把关，能够确保物资合理使用，增强企业在市场上的竞争力。

3.6加强物资储备管理，保证生产有序进行

物资储备管理是保证生产正常进行的必要手段。物资储备管理走向条理化、规范化要做到：一是在物资验收入库时必须严格按采购计划，物资的品种、规格、数量都要严格检查，对质量不合格的物资坚决予以退货。二是在物资储存过程中要采取良好的保养手段，以科学的方法做好物资保养工作。对仓库中的物资要根据物理性能、化学成分、体积大小等进行分类，分别加以妥善保管，还必须配备相应的保管养护手段，确保在库物资的价值和使用价值。三是严格执行财务制度，完善物资进出库手续，并定期进行盘点，保证仓库中的物资种类与数量和账目上的相符。四是确定物资储备定额，保持合理的物资储备量。应确定合理的储存时间、合理的储存空间。合理的物资储备不仅要求总量合理，还要求结构合理。要合理选择物资储存地点，通过合理摆放，有效地利用仓储空间。同时，还要根据时间条件的变化，不断完善、修订物资消耗定额。调整库存结构，降低库存储备，加快资金周转，减少对储备资金的占用。

3.7利用信息化手段，实现物资科学管理

由于物资管理系统本身的复杂性和繁琐性，所包含的物资种类众多，要使物资管理工作提高到一定的层次，做到系统化、规范化和网络化，必须采用信息化手段，把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等管理纳入网络管理中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效控制与全程管理。通过采用先进的科学管理手段，快速疏通企业内部管理信息渠道。还应建立起与外部市场相通的信息网络，使内部物资信息网络与外部市场信息有机衔接，及时获取市场信息，提高市场竞争力。

结束语

总之，只有加强物资管理，从物资计划管理、物资采购管理、物资仓储和使用管理等各环节入手使物资管理工作更加科学、合理、规范、健全，才能降低物资采购与使用成本，有效保证企业正常的安全生产，从而更进一步提高企业经济效益。

参考文献

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注重做好协调工作，聚集工作合力，建立起以“财务监督机构”为主体，各职能科室为补充的监督体系。采取财务部门的检查以财务监督机构为牵头部门来统一组织，各相关科室配合的方法。一是明确财务监督是一种多层次、全方位的监督，通过财政内部各环节的相互联系和作用，将监督与管理紧密融为一体，实现了管理中有监督，监督中有管理。二是加强会计监督机构与科室协作。自觉强化日常监督管理，突出财务监督检查机构的牵头作用。检查出的问题及时通报，共同协商，提出处理意见。共同开展财务监督检查工作，不仅避免了财务部门的重复检查，而且监督质量和效率明显提高。

二、健全财务会计监督体系,完善职能

随着会计监督职能的不断强化和完善，会计监督在财政改革和管理方面所发挥的作用日益明显。会计监督工作本着“收支并举、内外并重、强化检查、服务管理”的原则，大胆工作，不断完善会计监督工作体系。无论是财务内部的监督还是对各预算单位的监督都在不断完善，每一项监督检查都有工作计划及实施方案，严格按照会计监督检查工作程序进行，单位必须配备合格会计人员并保持稳定，及时做账、及时报送财务报表，通过这些措施，会计基础工作得到进一步规范，会计监督作用明显加强。

三、成立会计监督检查小组

团主要领导及财务领导负责人组织相关科室人员召开会计监督检查会议,就这次会议检查内容做了安排,并组建了检查小组。检查小组共有9人组成，其中团财务科6人，团纪检委3人，对机关、一中、二中、医院、农业技术推广站、加工厂6个单位进行了会计监督检查，真正做到了工作有计划、有布署、有落实。

四、检查时间及内容

团检查组于今年7月10日至15日对6个单位进行了检查，检查内容：（1）重点检查各单位是否严格执行财务预算管理和财务会计制度。（2）三公经费的预算执行情况。（3）公车管理情况。（4）机关、学校等单位的绩效评价。(5)小金库的自查与检查。

五、检查结果

各预算单位都严格按年初预算执行，没有超预算单位。大宗物资采购都是通过团国资办、财务、纪检委及基层单位几个部门进行政府性采购。机关的公车规格及车辆数量严格按照师控办下达的指标及标准，没有超规格及超编现象。检查组对学校收费进行了检查，通过看凭证查验收费票据，问询学生及老师，没有发现有乱收费现象。医院的检查从药品采购、药品收费入手，查出结果是药品采购全部是通过石市政府采购办采购，药品收费没有加价现象。对于团农业技术推广站，主要检查种籽的订购，加工，及出售，看订购有无同，加工及出售，收入是否合理。检查加工厂产品的盘存账物是否相符。经检查加工厂产品的盘存账物相符。

六、检查中存在的问题

机关的三公经费执行力度不够，机关三公经费截止7月末较去年同期只降了2%，没有完成师下达的20%。学校在购办公用品时，没有出入库验收单，直接进支出了。农业技术推广站产品订购合同没有做为凭证附件进行装订。加工厂材料账登记不规范。

七、针对以上存在的问题

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关键词 成本管理 管理措施 现实途径

一、我国企业成本管理中的主要问题

1.成本管理片面。从成本管理的内容上看，只注重对生产成本的管理，而忽视了对产品生命周期成本的管理；从经营过程上看，企业成本管理只注重对生产过程的管理，而忽视了对产品设计阶段的成本管理；从空间范围上看，只注重对企业内部价值链的成本管理，而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。企业只注重短期效益，不注重长远发展，片面追求战术成本管理，而忽视了战略成本管理。

2.成本管理方法落后。我国企业大部分属于粗放式生产，对消费个性的重视不够，缺乏产品的创新能力，相应带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用品种法和分步法，采用分批法的企业不足6%，而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益地保证购买者在短时间内取得理想的商品。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业中未得到广泛推广。

3.忽视了“质量成本”管理。质量成本是指企业为保证产品达到一定质量标准而发生的成本，是定量评价企业质量管理经济性的重要指标，也是连接质量与成本的纽带。目前我国企业成本管理缺乏科学性，割裂成本与质量的辩证统一关系，片面强调成本的降低，而忽视了对产品“质量”的管理，成本降低是以牺牲质量为代价，降低了预防成本、鉴定成本和内部成本，同时也增加了外部故障成本，更重要的是失去了消费者对企业产品的依赖程度，削弱了企业在市场中的竞争力。

4.员工参与成本管理意识淡漠。长期以来，人们存在一种认识偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。

二、加强我国企业成本管理的对策和建议

1.建立全面预算管理体系。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中，能否及时把握信息、抓住机遇，是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理，可以提升企业战略管理能力，有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面，例如成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划；汇总各部门成本控制工作计划，确认各部门成本控制人员；制定成本管理员工作职责及工作流程，对各部门成本控制员进行业务指导；制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法；定期举行成本控制工作会议，协调各项成本控制工作等。

2.寻找能够降低成本的成本项目。控制成本必须要考虑成本效益原则，不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业，材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高，占有较高的份额的话，那么最好先从高比例成本项目入手加强控制，这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例，企业可以采取以下措施来降低成本，如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系；开展集中采购或批量采购，增强议价能力，降低采购成本；开展招标采购，可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料；采取实时监控，对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。

3.树立成本管理战略观。企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念，必须适应战略管理的需要，实现观念上的根本转变。企业应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链；要注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，不要追求短期效益；着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节；要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

4.实行全员成本管理和全过程成本控制。由于成本是一个综合性指标，它涉及到企业的所有人员和全部生产过程，因此，应形成一个完整的成本管理体系。这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程，能够将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工，形成成本管理网络。

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

ERP是企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）的英文缩写。其概念是由 Gartner Group(加特纳集团公司)于20世纪90年代初首先提出。ERP是在MRPⅡ（制造资源计划）的基础上，融入了最新的管理理论和信息技术，扩展了管理的功能与范围，基于“优化企业供应链”的管理思想，将企业的物质资源、资金资源和信息资源进行高度集成的一体化管理的企业管理软件系统。

公司开发ERP的背景

当前国内铁塔制造企业普遍缺乏一个较为明确的企业创新战略，进步缓慢并且很盲目。随着WTO的加入，我国企业不断与国际接轨，一些有较强技术实力的企业开始越来越多的承揽一些较大的国际项目。国内铁塔制造企业应该树立一种危机意识，应该不断增加企业实力，大力开展创新工作，不单从放样技术着手，还要从企业业务流程入手。国内现有铁塔制造企业间技术水平参差不齐，差别很大。绝大部分企业的生产、物流、销售、人力资源等工作并没有很好的联系在一起，形成一个协同工作的集成化系统。企业内部运行体制虽有完善的管理体制，但各部门间绝大部分是靠人来协调的。部门与部门间的信息传递也几乎全部依靠人工进行处理后进行的。

目前，国内并没有针对铁塔制造行业开发的ERP软件，由于铁塔产品的特殊性，流程管理的复杂性，使得只有自行参与流程再造和系统构架，才能开发出符合企业自身实际需求的ERP软件。基于上述原因，公司提出自行开发企业资源管理系统的构想。

ERP的目标与内容

2.1 ERP的目标

对于一家机械制造企业来说，ERP系统能解决多个现实问题：

解决多变的市场和均衡生产之间的矛盾。

解决有关库存管理的难题。

保证对客户的供货承诺。

改变企业的本位观。

2.2 ERP的内容

开发的ERP系统涵盖了铁塔企业运营的各个层面：

合同管理、项目管理、技术管理、任务管理、计划管理、采购管理、仓库管理、生产管理、应收应付、资金管理、总账管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、决策支持、协同办公。

ERP的开发过程和技术路线

3.1 ERP的开发过程

(1)实施准备

进行充分的项目前期培训和功能讨论，使企业所有参与人员理解项目实施能给企业和个人带来的收益和好处，从而获得公司全范围内的支持。

进行详尽的企业调研和业务需求分析，详细描述企业当前运作流程，与企业管理人员进行充分讨论，确定管理流程重组方案和软件修改调整方案。

成立项目实施领导小组和实施小组，领导小组由分管总经理任组长，项目主管副总任副组长，所有部门经理任组员。所有基层管理人员及系统使用人员为实施小组成员，由所属部门经理直接领导。选定系统管理员。

确定项目实施的范围、阶段目标和实施方法，制定项目实施工作计划，确定项目实施所需的各项资源的配备安排。准备项目实施所需硬件，进行网络建设和系统集成。

进行基础工作规范，对工作过程中使用各项原始单证、表格进行规范整理，保证企业基础管理工作的规范性及数据采集的准确性。制定相关的基础编码规范文件，指定专人进行基础编码管理和检查。

(2)实施过程

根据系统初始化数据准备表要求的内容及时限，指定相关人员准备标准编码和起始数据，对起始数据进行导入（录入）和核对。

对各岗位操作人员进行一对一操作培训，数据录入人员重点在单证的录入操作上，补入系统建立后的所有原始单证。管理人员重点在管理查询上，要了解管理工作所需资料和状况在什么位置查询、如何查询。仓库账目人机并存一个月。

启动各工作流程关联跟踪关系，进行工作切换，实现系统上线运转。规范各环节工作流程和内容，强调各环节配合关系。检查系统运转过程中数据的及时性和准确性，新工作规范和流程的执行力度。

根据操作使用人员及管理人员再次提出的适应性修改建议，经过双方项目实施小组讨论和确认，进行软件调整修改及二次开发。定期举行双方项目小组协调讨论会，针对实施中出现的问题进行协调和沟通，排定后续工作计划。

反复进行第三、四步，经过两到三个月磨合，使企业运转工作逐步从手工模式转移到计算机网络平台上，使各岗位工作从日常的繁琐、忙乱状态过度到简单、流畅，从而达到项目实施目的。

3.2 技术路线

系统网络技术方案

（1）系统配置方案

ERP的研发成果

4.1 成果内容

申请并获得了国家版权局颁发的计算机软件著作权。

4.2 成果应用

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根据调查，目前办公家具销售新手热衷于此行业有以下原因：首先，办公家具产品销售工作具有挑战性，一旦成单，容易获得心理上的满足；其次，办公家具销售报酬较高；最后，办公家具产品的客户，尤其是高端办公家具客户素质较高，销售新手更愿意接触这些客户，扩充自己的人脉。但也正是因为办公家具销售生意大，问题也更多，使得销售新手们感到困难重重，而企业老总们又不知如何迅速培养这些新手的作战能力，更多的都是放手让他们自生自灭。针对这些问题，亢挺根据他的从业经历，为我们介绍了一些销售经验：

经验一：寻找有预算的客户。

亢挺告诉我们，不管是政府部门还是企业，购买办公家具都会有一定的预算，并计入支出计划，有的公司还将此列入企业资产负债表。所以，在销售初期，一定要寻找有预算的客户，如果客户没有预算或者预算不够，销售人员首先要做的事情，要让客户有足够的预算，否则其他的努力就只是徒劳。

从经验上讲，办公家具尤其是高端家具产品的交易额相对较大，签订几十万元甚至几百万元的合同是司空见惯的事情。也就是说，每签订一单生意，对客户来说涉及较大的经济运作，销售人员应当花费足够的时间和精力来做好长期的跟进工作。有些销售新手会因为工作的压力而打乱自己的工作计划，甚至影响自己的身体健康。这就需要销售人员平时注重自身抗压能力的培养。

经验二：根据不同的消费者，不同的购买需求，设计不同的解说词。

亢挺认为，办公家具产品的使用价值包括摆放的空间效果，使用的舒适性、耐久性等。虽然价格对于办公家具产品来说也是很重要，但对于高端客户来说，办公家具的质量与整体实用性更加重要。比如在企业购入办公家具时，老总们比较关心费用、安全性、可靠性和能否提供便捷的售后服务等；但对于员工来说，使用的舒适性、摆放的美观性，可能是他们首先考虑的问题。如果公司有专门的采购部门或者采购人员，他们则考虑得更多，一方面要获得公司决策者的认可，一方面也要让使用者感到满意。和专业采购人员交流时，一定要为他们设身处地的考虑问题，从他们的角度着想，只有这样，才容易达成合作。

经验三：客户采购的家具用品，一定不是一个人使用，采购的决策者会受到很多影响，所以需要销售人员打通每一个可能影响签单的环节。

亢挺介绍说，由于客户公司的经营管理方式的区别，每个客户的采购程序不尽相同，但是一般采购过程涉及几种人：采购申请一般由行政办公室提出，然后交到采购部，最后由总经理或其他高层进行审批。比如：公司要购买文件柜，虽然最后审批权在总经理手上，但是购买哪种款式，往往是行政人员给出最多建议，因为使用者是行政部门，意见也容易被决策者采纳。所以，根据客户的采购需求，销售人员可能需要拜见许多人，并考虑这些人的需求和所扮演的角色，打通各种关节，才能做成生意。

经验四：选择办公家具销售行业，需要有足够的耐心。

谈到这条经验时，亢挺为我们讲诉了一个他自己的销售案例。他曾经花了两年多的时间才打进一家跨国集团公司。为了与这个客户建立关系，亢挺付出了艰苦的努力。不仅一次又一次地拜访，还帮助客户反复制定、调整家具设计摆放的方案，并不时地给予客户产品的最新信息。所以，亢挺认为，与客户建立起长期关系，不断向他们提供良好的服务，不仅可以建立新的客户群，而且可以阻挡竞争对手的入侵。

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一、企业财务管理内涵

财务管理从理论上讲是指在一定的企业目标之下，财务管理人员进行关于企业的投资、筹资、营运资金以及利润分配方面的管理。任何企业的财务管理都需要遵循着我国财经方面的法律法规。按照财务管理方面的原则，对企业的财务进行有效的、科学的管理。

二、企业财务管理存在的问题

我国企业在发展中，存在着以下几个方面的问题：

1.企业领导缺乏财务管理意识。企业缺乏财务管理意识是我国企业在发展中重要的问题。如果企业的领导或者管理阶层不重视财务管理工作的开展。那么他在今后的企业工作计划或者工作部署中就不会完善财务管理制度。从意识层面忽视了企业财务管理的发展。更不会在工作实践中做好企业财务管理工作。

同时由于企业领导的缺乏财务管理意识或者是财务管理意识淡薄，导致企业领导缺乏较好的投资意识和风险意识，财务管理失去了它在企业管理中本该发挥的作用。

2.企业资金利用率低。企业的资金利用率低是目前我国企业普遍存在的问题。就目前我国企业的发展而言，很多企业的领导认为企业积攒的现金越多越好，’企业领导的这一想法会导致企业大量的现金积聚或者是现金闲置问题。这些现金的大量闲置而不进行其他方面的投资或者是不投入再生产会导致企业的发展缺乏计划性和前瞻性。同时由于市场经济中资金存在的灵活性。企业资金的闲置容易导人民币贬值问题，不利于企业的快速发展。

3.缺乏企业内部监督机制。企业缺乏对财务内部的监督是很多企业存在的问题，这里的监督主要是指两方面。一方面是对财务管理人员的监督不到位。在我国企业的发展中。很少有部门或者是个人对企业的领导进行监督，这就不利于财务管理工作的进行。这在我国中小企业的发展中更为明显。举一个简单的例子，湖南一格企业其财务管理由企业的总经理全权管理，由于总经理的地位。并没有人敢对其所控制的财务进行监督。结果在年度审核中出现了一百万的差距。仔细查账，这一百万都是假发票。另一方面企业的内部监督制度不完善。在日常的工作中，企业缺乏专业的审核监督部门，也不会定期或者不定期地对企业的财务进行监督。

三、解决措施

针对上述提到的问题，为了解决问题，推动我国中小企业的发展，笔者给出了以下几方面的建议：

1.培养企业领导的财务管理意识。在社会主义市场经济发展下。任何企业要想在激烈的市场经济环境下快速发展。作为企业的领导阶层和管理阶层必要，要树立科学的财务管理意识。只有企业的管理层次重视对企业财务自身的管理，企业的员工也才能意识到财务管理的重要性，在今后的工作中能够落实好财务管理相关的工作。举一个简单的例子，山东一个企业在发展中，其领导很重视财务管理，能够随时掌握现金流的状况及走向。2011年5月，该领导发现企业现金流不断下降的问题。立刻召集市场部、销售部以及客服部的员工对这一问题的原因进行探讨，讨论之后大力开始促销，不久就解决了这一问题。这是该企业领导自身重视了企业的财务管理。随时发现问题，解决问题，有利于推动企业的发展。

2.提高企业资金的利用率。提高企业资金的利用率是科学理财的重要要求。这要求我国企业的财务管理人员要使用各种手段和措施来保证中小企业资金的来源和运用能够得到最优的发展和配合。如何合理地进行资金分配，如何根据企业自身发展的情况来决定企业该留有多少资金作为流动资金。多少资金作为固定资金是财务管理人员需要考虑的重要问题。

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2018年工作总结

一、合同管理

（一）审查、起草新签合同数量

截止2018年6月31日，法务部共审查、修改合同260份，其中销售合同86份，原材料采购合同55份；车辆配件、车辆维修、车辆辅助用油、机械设备、基建类合同53份；设备租赁合同（泵车、罐车、铲车租赁合同）35份；其他合同（办公用品采购、软件维护、清理外包、皮带外包等）31份。（合同台账见附件1）

（二）重大合同（标的额100万以上）履行情况分析

1、2018年新签重大销售合同履行情况分下（详见附件2）

2、原材料采购合同履行情况分析

    为缓解中心资金紧张，并降低采购成本，2018年上半年中心以商承方式采购水泥，商承到期如未进行付款届时将面临巨大资金压力与诉讼风险。为防范风险，法务部一方面将配合销售部门加大应收账款的催收，另一方面配合采购部与水泥厂家进行洽谈，必要时达成还款协议延长付款期限。

3、顺义搅拌站机组改造合同履行情况分析

（1）合同履行阶段：

顺义搅拌站机组改造目前正在进行基建工程，因地质原因导致基建施工中增加打桩降水工程量，加之一带一路、降水天气等不可抗因素的影响，机组改造工程工期延误较长时间。

（2）合同履行中存在的问题：

一是合同中约定违约金数额较低，逾期一天按照合同金额的1‰支付违约金，最高不超过3%。对方违约成本较低，对其约束力不强，导致工期一再延误；

二是总承包方对基建分包方监督力度小，致使分包方施工进度慢，时工期延误的重要因素。

（3）应对工期延误采取的措施：一是发工作联系函、律师函要求总承包方严格履行合同义务，否则追究其违约责任；二是要求总承包方派驻工程监理人员，加强对分包队伍的监督管理；三是要求总承包方更换基建队伍，抢抓工期。

（三）合同审查签订、履行中存在的风险

1、合同审查中的不足

（1）合同审批部门将拟签订合同报法务部审核时，因合同相对方提供材料不齐全的原因，相关部门大多数情况下无法按照合同管理办法的要求提交证明对方合同履行能力情况的文件和人的授权委托书。因此，在合同审查中，法务部仅通过网上查询合同主体资质等情况对主体的合法性做初步判断，对相关情况的真实性、对方资信等无法确信，有可能因为相对方不具有主体资格、人为无权、越权、缺乏履行能力等情形，从而影响合同的效力和履行。

（2）审查合同时遇格式合同文本、或权利义务内容简单、风险较小的合同，仅是口头告知合同经办人需修改的地方或在拟签订的合同中直接修改，而未出具书面的法律意见书，使合同审核阶段出现漏洞。

（3）审核新类型的合同或涉及专业领域合同如建筑工程施工合同等，存在一些专业条款理解不到位、合同双方权利义务、违约条款不明确，缺乏可操作性，导致合同履行中难以限定对方违约行为，无法追究对方违约责任。

2、合同签订时的问题

合同订立因存在一方先签字盖章，另一方再签字盖章的情况，此种情况下往往对方通过邮寄的方式将盖章合同送达合同主管部门，合同上缺少对方的签字及日期。合同中往往约定双方签字盖章之日起生效，或因越缺少签字而使合同未生效，或因缺少签字盖章日期，而无法确定合同生效日期。因合同未生效，无合同履行及违约的限定，可能给守约方造成损失而无法弥补。

3、合同履行中的问题

（1）合同相对方未按照合同约定履行付款义务，经催告，对方同意及时付款或出具还款协议，但常借故拖延付款或签订还款协议，最终因无书面付款协议而成功拖延付款。

（2）商品混凝土买卖合同中付款条款常与结构封顶、办理完毕结算有关，如工程结构封顶，办理完毕最终结算后三个月内付清余款。合同中因未约定结构封顶时间、结构封顶后办理完结算时间，对方常因此而拖延办理结算，从而拖延付款。

（四）合同管理中的工作改进

1、合同审查时要求各部门严格按照合同管理办法的规定，提交相关审查资料；仔细审查每一份合同，并出具法律意见书。

2、遇新领域合同有疑问时，一方面要自学，查找相关资料，另一方面向上级法务、顾问律师请教，切不可闭门造车。

3、合同盖章时，要求经办人签字、写明日期；如对方未签字的，告知经办人员通知对方补齐签字、合同签订日期。

4、还款承诺、协议严格落实到书面上；对合同条款仔细斟酌、约定办理结算、付清尾款的期限，保障条款具有现实可操作性。

二、诉讼案件

（一）2018年诉讼案件情况（详见附件3）

截止到2018年6月31日，法务部接收债权共计23167047.93元，已通过诉讼和非诉相结合方式回收债权18571184.5元，其中诉讼案件为建工“润世中心二期工程”、建工“动力增容工程”、通利达“百子湾公租房一标工程”，共回收债权18151022元；非诉案件中铁遂“地铁7号线3标”工程通过多次与对方洽商，结清债权420162.5元。

未结涉诉案件金额为5421995.93元，分别为：中建六局“奥林匹克花园二期（A）地块工程”、大洋“A区地下车库”、城建四“第五广场”、总参四部“益泰恒生”。

（二）诉讼过程中存在的风险及应对措施

1、诉讼过程中的存在的问题

（1）立案时因对诉的合并情况理解不到位，而被裁定不予立案，造成时间耽搁。将合同相对方一致的两个独立的买卖合同作为一个诉讼案件申请立案，被告知两个案件应分别立案。上述情况属于诉的客体合并的情形，应当分别立案，法官视情况可以合并审理、分别判决。

（2）诉讼程序战，时间长，效率低。开庭前，被告为拖延开庭，于答辩期最后一天向法院提出管辖权异议，法院作出驳回裁定后，对方又提起上诉至二审法院作出裁定之日一般为3个月时间，此段时间不计入审限，此种情况下简易案件审结完毕至少半年以上。一审判决后，对方亦可能提起上诉，自立案至判决生效至少3个月至6个月。一个案件从一审到二审可能要经历一年时间，这就体现出以诉讼方式收回债权效率之低。

（3）证据保全意识低。接收以及发出函件没有保留快递单号，无法查询邮寄、送达时间，难以证明诉讼中对方或是法院程序上是否违法。

（4）获得胜诉判决后，执行难。一般情况下，如对方有履行能力，仅为拖延付款的，立案后开庭前或开庭时双方便能达成和解或调解协议，对方亦能按照和解、调解协议履行付款义务。如对方确实无履行能力，即便获得生效的胜诉判决，向法院申请强制执行，因对方无可供执行的财产，也无法执行回欠款。

2、应对措施

（1）加强理论知识的学习和理解，将理论应用于实践。立案前，做好充分的论证，对案件事实和适用法律进行详尽分析，对从立案到案件审结可能出现的情况进行预演并制定出应对措施。做到知己知彼，百战不殆。

（2）如对方准备程序战，一是尽可能通过己方诉讼行为在程序上缩短时间，比如收到对方管辖权异议申请书后立即向法院提交答辩状可以节省5天时间；收到对方上诉状立即向法院提交答辩状可以节省15天。虽然这些时间微不足道，但应尽最大的努力争取早日获得胜诉判决。二是加强与书记员、法官沟通，尽快安排开庭审理。三是加强与对方沟通，尽可能达成和解，在一定期限内支付欠款，申请撤诉。

（3）提高证据保全意识，将合同履行过程中、诉讼过程中来往函件挂号、邮寄、电报、电话记录和邮寄凭证等单据都要整理入档。

（4）为保障债权的实现，及时采取诉讼保障措施，如诉前保全（采取诉前保全后30天内向法院起诉）、诉讼中保全及判决生效后进入执行前的诉讼后保全（应当在生效判决确定的履行期届满后5天内申请强制执行）。

三、其他工作

1、业务风险评估与规避、往来函件解读与回复。

截止6月31日，法务部共协助客户管理部、综合管理部出具律师函5份，工作联系函10余份。发函后对方积极还款或签订还款协议，通知回函的期限内未回函的法务人员则采取诉讼手段维护中心合法权益。

2、加强制度建设，并严格落实。

（1）为加强法治国企建设，促进企业风险管控水平的提升，法务部依据集团“七五”普法工作实施方案及实业公司的“七五普法”工作实施细则，制定了商混中心的“七五”普法实施细则并严格贯彻落实细则要求。

（2）制定合同管理制度及销售、采购、债权转移等不同类型合同的具体实施细则，有效的规范了合同管理工作，健全了合同管理和风险防范机制。

（3）加大法治宣传教育，将法律培训纳入企业培训内容，提升广大干部职工的法律意识和法律水平。2018年3月9日，通过组织法律知识考试的方式对中心各系统合同签订及管理人员40余人进行培训，2018年5月9日，商混中心邀请实业法律合约部经理张忆南对中心领导职工进行合同法律风险防范的培训，两次培训不仅调动了各岗位人员学法的积极性，提高了相关人员合同管理方面的专业知识，更有利于加强合同法律风险防范。

2018年法务部工作虽然较2016年有所提升，但仍存在较大的不足，为解决这些问题，法务人员在完成基本工作的基础上，要不断加强学习。强化理论知识的同时，要学会运用到企业治理中，践行依法治企。

 

2019年工作计划

一、提质增效把好合同关

1、巩固和完善合同及法律文件的审核机制，不断完善完善中心合同管理办法及授权制度，严格依照制度进行评审，加强合同审核的有效性。

2、深入调研，根据商混行业的行业规范和商业习惯以及业务部门的要求，进一步完善合同范本的修改和制作，使其更符合实际操作和公司利益。

3、保证合同及其他法律文件的审批速度，并提出相应的书面法律意见和相应的修改。

4、加强合同履行中的全方位管控，对合同履行中存在的风险进行提示并制定可行的解决办法，为领导决策提供法律依据。

二、攻坚克难降低应收账款 

1、协助业务部门对中心债权进行清理和催收，对存在风险的工程进行跟踪。落实中心“三色预警”制度，对债权进行直观分类并提出建议。 

2、建立健全的诉讼管理制度。一是做好已发生的案件统计工作，建立大案台账、分析研究机制；二是在面临可能发生的纠纷时，应采取及时有效措施应对；三是建立纠纷化解机制，做好诉讼前与对方当事人的协调谈判工作，争取双赢；四是坚持诉前案件尽职调查、法律纠纷案件诉前、诉中法律论证、诉讼调解机制等诉讼管理机制；五是定期对已发生案件进行总结，把握案件发生规律和诉讼技巧。

3、对中心老债权（北京城建四集团第五广场项目、总参四部、天津滨海新区案）进行持续跟踪，探究可行性解决方案寻找新的突破点。加强与法院沟通协调，采取多种途径推进历史积案解决。

三、宣贯落实“七五”普法工作，推进法治国企建设

1、强化依法合规，完善制度建设。结合中心发展需要，不断完善中心的制度体系，使企业在生产经营中有法可依，有章可循，真正做到依法治企。

2、主动适应发展，提升法律管理水平。做好法律风险防范机制建设，切实将法律风险管理 “关口前移、重心下移”，全面全程深入参与企业改制改革、业务谈判、重大经营事项决策、投资融资、合同审核、纠纷案件、知识产权保护、法治宣传和企业文化建设等方面工作，充分发挥法务人员在企业经营管理中“事前预防、事中控制、事后解决”的重要作用。

3、丰富普法载体，加大普法力度。深入学习宣传法治国企建设系列文件和要求，推进企业完善法人治理；丰富普法载体，创新普法形式，充分利用互联网、微博、微信、客户端等传播作用，充分调动全体员工参与普法工作的热情，调动全体员工学法用法守法的积极性；把法治教育纳入职工教育培训总体规划，将法律法规与职业技能、安全生产等培训相结合，促进各项工作依法合规进行。

篇（8）

处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。

效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。

评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。

案例二：成功的组织变革

现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。

处理办法：先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。

效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。

评价：，优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对计划，良好的宣贯和培训工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取“夯实了前进一步，夯实了再前进一步”的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。

为什么同行业的两家公司的组织变革的效果会相差如此之大呢？如何阐释个中缘由？

首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。

按照变革的基本步骤来比较两家公司，对于利益分配和思想观念两个关键问题解决，在两者解决的思路上和具体手段方法上可以明显看出其差距，也就不难理解A公司组织变革会失败失效，而B公司会取得成功。

其次，从系统思考和定点突破的角度看。

一般地，在诊断分析、主体方案设计、实施方案设计中企业容易考虑到需要系统思考，全面周到地兼顾各方利益；在实际上实施中，关键要考虑定点突破，而不能“眉毛胡子一把抓”铺天盖地推行。变革推行者想必也知道，但是实际上，却会将设计侧重的系统思考的思想带到实施中来，反倒犯更多的错误。问题在于还没有准确把握系统思考与定点突破之间存在一定的差异化特征。

由于忽略以上问题，在组织变革中产生的一些常见误区，必须理性地全面地理解这些问题。

一、系统思考就是一步到位，设计规划中就想要解决目前存在的所有问题。

理智地看，管理实践中，企业根本没有问题，可能吗？回答肯定是“不”。中国很多产业结构性缺陷，企业战略迷失，无序多元化，人力资源管理基础薄弱，组织机构臃肿，采购监督控制不力等等，其实，企业永远有问题，任何时候任何范围，企业必然会存在各种各样的问题，但是危害性、严重性大小的程度不同，需要解决的紧迫程度、优先次序也不一，不能指望一次性解决全部问题。

其次，随着企业内外环境的急速变化，尤其是发展中的中国企业面临的环境更是动荡和严重不确定的，眼前的某些问题也许在未来就变得无足轻重了，主要矛盾和次要矛盾也会发生转换，所以问题不会永远是问题。

所以理解组织变革的系统思考，就是要避免急于解决全部问题的倾向，A公司就是试图翻天覆地解决全部问题的典型，而B公司就比较妥善地处理了这个问题，分清轻重缓急，区别对待不同问题。

二、设想能够预见未来改革中可能发生的所有问题，将过多的人力物力投入到配套制度的建设上，迟迟不敢实行变革。

变革固然要考虑周到，但是未来是难以完全遇见的，碰到哪些困难，需要哪些配套制度，提前考虑是必要的，但不能事无巨细，不分关键与否，发生的几率大小来规划，也是可怕的，会耽误变革的时机，影响变革的决心和勇气。这本身忽略了人在管理中的主观能动性和组织的自动修复功能。这也就是将适用于定点突破的操作手段用在了需要系统思考的规划上，将两者的适用范围边界混淆了。

换个角度看，经济学家哈耶克在深入阐述理性经济计划的诸多问题时，指出理性经济计划实际上无法维持理性，因为面临知识问题。没有任何权威拥有足够的信息和知识来作出最佳经济决定。简言之，市场是无法靠设计、计划和强制来建成的——无论这些规划在理论上多么正确，道义上多么有力，前景多么美好。

组织变革管理也是一样，需要靠看得见的手和无形的手来共同完成和形成，变革管理者的参与只是辅助和修正。每个人本能的驱动会比个别人理想的驱动创造更大的奇迹。所谓“人民群众创造历史，而不是英雄创造历史”。本能能够调动更多的人参与，而理想只是属于少数人。一个伟大的结果往往不是设计出来的，也不需要任何人来主宰，而是在千千万万的普通人参与的过程中逐步形成的。

的确，没有谁可以完全设计未来的实际将发生的管理、管理问题和全部解决方案。许许多多社会大变革的例证更加可以证实这点，中国改革开放从开始到今天，一直都在解决老问题，出现新问题中前进，时中国的决策者也不可能预见二十多年来碰到的所有问题并且提出相应的配套法律制度解决，需要在前进中完善组织变革，这就是变革的规律。

三、在运用定点突破时局限于寻找改革的切入点，在细节上关注过多，强调“点”而忽略了“面”，缺乏整体感和方向感。

定点突破强调在执行中梳理错综复杂的问题，抓住关键的主要矛盾，在“点”上发力，全力牵引，整合资源，在取得“点”突破后加速推进变革，取得变革的高位势能和环境优势，同时使员工在心理上能够积极配合大势，深度参与变革，这是当定点突破运用得当的优势所在。运用不当时，就陷入无关大局的小事争论中，改革在大势上没有占据有利地势，总是纠缠于细枝末节性工作，找到一个又一个突破点，但是始终无法在变革的整体形势上获得根本性突破。B公司在变革的若干“点”上都陆续成功了，但是出现意外问题后，还依旧用“积极的惯性”去处理例外问题，陷入了“点”的解决，忽略了系统思考的价值。

当然，企业自身的个性化问题，特别是要全面周到地权衡各种因素和复杂多边的利益主体，这也是组织变革中必须详细研究和把握的。

从中国企业发展的特定背景看。中国企业组织变革工作目前面临三方面的难题。

一方面，是如何均衡协调地解决组织变革的两个关键问题，利益分配和思想观念，均衡性要体现在历史与现实利益，当期薪酬与长期回报的兼顾，老人和新人的利益和思想，股东、中高层和基层的利益和思想，公司内外关系的和谐性等，这需要管理的科学性，更需要管理的艺术性。

在系统设计和实施规划方面，就是要很好解决系统思考与定点突破和谐性统一性难题。B公司在两者的平衡方面做得就要好很多，很多机制设计更人性化，而相比较，A公司就显得极端偏激一些，和谐性差。

第二个方面，是在中国整个市场经济发展和管理变革还处于初级阶段，管理水平极度多元化，员工的职业化程度不高。很多大的国际企业发展阶段比较成熟，管理上更加规范有序，体系很优秀，这里边有规则，很重要的一点是组织变革在运作中都要借助后台的各种强大系统的支持。中国企业相对来说发展时间比较短，还没有建成这一块强大的支持体系，不能盲目地效仿，所以中国企业做组织变革最难的就是这个系统如何想透想周全，要深刻理解，系统把握，这很难。一定要和企业自身的情况、所处的发展阶段、外部环境等相结合，如果不了解这些情况，很难去成功实施组织变革。A公司的大股东基本上没有理解这些背景条件，没有把握中国当前的市场经济发展和管理的特定规律。

篇（9）

中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：

引言：任何一家施工企业想要生存、发展、壮大，都要不断的承揽工程，创造效益。而项目管理就是为使承揽工程取得成功所进行的全过程、全方位的计划、组织、实施、控制等活动过程的总称。其中，成本控制作为其中的一个手段在近些年逐渐的被施工企业所认知、重视。特别是国有企业，面对如今的市场经济要想屹立不倒更需要一改之前的大锅饭、铺张浪费、不计成本的施工。

一、建筑施工企业成本控制过程中存在的问题

通过这几年在施工企业中的工作经验，粗浅的分析一下国有施工企业在在施工过程中的成本控制存在的问题并针对这些问题如何采取措施进行解决。

当前国有施工企业项目管理施工过程中的成本控制存在的主要问题有：

1、对成本控制不重视。许多国有企业的领导和项目经理对成本控制重视不够，认为成本控制没有必要，很多时候只是流于形式。从上级到下级，从现场到机关，并没有构成一套完整的成本控制结构，最终导致成本控制无法有效实施。有的甚至就没有成本控制的意识，觉得整个项目都在自己掌控范围内，紧靠几个人就可以做好，导致成本控制责任不到人，工作不到位。

2、成本控制人员素质不高。在国有施工企业中，有的成本管理人员是从其他职业或岗位转调过来，很多都是靠关系而并非是招聘进来。因此，文化水平及专业理论知识水平不高，能力有限。这些成本管理人员已经不能适应成本控制发展需要，没有积极充实自己，没有学习成本管理的新知识。

3、机制不健全，责、权、利不统一。有些岗位责任重大，但往往还是项目经理决定该如何做，长此以往就造成了岗位虚设，权利架空，使得该成本管理人员对工作没有上进心，发现问题不上报，遇见事情不处理；还有一些人承担着责任，却没有相对应的利益，无法激发他的积极性，影响工作。

4、材料采购管理制度不严，偷盗浪费现象严重。一般的工程项目，材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右。按照这个比例推算的话，材料费用的盈亏将直接影响到整个项目的盈亏，是整个成本控制的核心内容。一些项目上，项目经理和材料员互相勾结，为个人利益，购买不合格材料，赚取差额利润，增大材料需要量不说，更有可能给工程埋下质量隐患；更有材料采购员与供货商私下达成协议，以索要回扣为目的，抬高材料价格，令材料采购成本增加。有些项目部没有按照施工计划制定一个明确的采购计划，甚至是明天施工，今天匆忙采购，导致采材料积压、错误浪费。还有很多物资部门在施工过程中没有严格执行领料用料制度，为了省心，让施工队伍一次性领走大量材料，并长时间搁置在施工现场，致使材料有的被盗，有的损坏无法使用；还有工人现在施工的浪费使用，过度消耗。

5、机械设备利用率低，保养不到位。在施工现场，调度员没有合理安排机械工作内容，不能充分发挥机械设备的效率，台班增加。还有在国企中，很多司机或操作手并不珍惜爱护机械设备，认为不是自己个人的东西就无所谓，导致很多机械设备甚至连正常使用寿命的一半都达不到，造成不必要的浪费。再有，很多企业缺少大局观，购买设备只是考虑现状，没有做未来规划，使设备在使用一个工地后就停滞运转，造成浪费。

6、人员冗余。国企虽然经过改制，但吃大锅饭的现象还是很严重。本来一个人可以完成的工作，却是两个人在做，造成人员浪费不说，还降低了工作效率。

7、安全事故。很多项目部在施工过程中或多或少的发生不同程度的安全事故，损害了个人健康，延缓了工程进度，对企业形象造成了负面影响，增大了无形的成本。

8、质量事故。一些施工单位一味重视进度，要形象，要政绩，忽略质量。致使出现严重的质量事故，轻者修复、返工，重者造成人员伤亡和巨大的经济损失。

9、进度滞后。一些项目经理和领导层在制定工作计划时考虑不周，对施工现场的安排调度不到位。致节点工期延后，最终没有按照合同工期完工，增加施工成本，造成违约。

二、加强施工企业成本控制的措施

针对以上存在的问题，施工企业应采取措施及对策，从而达到项目成本控制的目的。

1、强化成本控制意识。首先，要充分调动项目成本管理人员的积极性、能动性，使他们真正认识到施工成本管理对于项目效益的重要性。同时，在抓质量、进度的同时，严格施工成本核算管理。项目部管理班子人员要定期或不定期学习、交流、考核，并以竞争上岗的方式来选拔优秀人才，以达到建立一个健康有序的施工成本管理程序。

2、提高成本控制人员素质，培养主人翁责任感。请专家教授对项目成本管理人员进行培训学习，提高员工专业方面的素质。在培训结束后，对各学习人员组织考试，优秀人员奖励，以提高他们的学习积极性。同时，要求各施工项目人员严格执行企业的施工成本控制与成本核算管理制度，使施工成本管理规范化，程序化，将管理自上而下的落到实处。两手抓，两手都要硬，在培养他们专业素质的同时，更要培养他们的主人翁责任感，要他们热爱企业，以企业为家，将企业的荣耀视为自己的骄傲。

3、释放权利，统一责、权、利。身为项目经理或者公司领导，要相信下属，在不触犯原则的情况下给他们足够的空间发挥自己的能力，表现自己。只有这样项目成本管理人员才会更加历练，更加自信，工作起来才干劲十足。但这需要领导释放权力，否则，成本管理人员会觉得自己毫无价值，开始对工作不负责，导致成本管理体系断层，上下脱节。还有，在释放权力的同时也要他们承担相应的责任，让成本管理人员始终有紧张感，压迫感，不慢怠工作，积极向上。有了权力，承担了责任，就要享受相应的利益。人们工作的根本目的也是为了创造价值，取得自己的报酬。所以，要通过一些方式，适当的鼓励人们，以便他们更加热情饱满的投入到工作当中。

4、材料费控制过程中，应当将料价格和材料用量进行分离。材料采购要采用招标方式，要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，并且需要减少采购中的漏洞，保证采购工作根据预先确定并经公示的程序和标准公开进行，保证采购的材料真正“货真价实”。根据施工进度，合理确定进货批次和批量，进场材料要认真验收，严格计量。于此同时，应当实施材料使用监督制度，作到工完、料净、场清，建立监督记录,材料的领用应严格控制，坚持按定额确定的材料消费量,对于超限额用料，需注明超耗原因，并分析原因，及时采取纠正措施。另外，推广使用降低材料消耗的各种新材料、新工艺、新技术，力求用价格低的材料代替价格高的材料，并且在材料管理方面同样需要加强，降低堆放、减少搬运，周转材料要及时回收、降低仓储损耗，这样有利于减少租赁费用，从而降低成本。

结束语：

对于建筑施工企业来说，效益是生存的基础，是经营的目标，是企业经营管理的着眼点和落脚点。当前，我国建筑施工企业成本管理方面还存在很多不足和缺陷，管理水平不高、制度不完善、效益低下等问题都还存在，这些都有待逐步的加强和完善。为了提升企业的竞争力，保证企业的生存，必须强调成本过程控制，加强工程项目的成本管理和成本控制工作。

篇（10）

成本管理是每个企业必须考虑的问题,是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。成本的高低直接决定着企业的生存与发展,特别是在当前世界金融危机爆发并波及到中国企业的特殊时期,成本控制工作显得尤为重要。但是传统的成本控制方法在许多方面都存在着不足,例如对成本的计划、分析、核算没有从生产过程拓展到技术领域和流通领域;侧重了事后管理,而忽视了事前的预测和决策,没有充分发挥成本管理的预防性作用;没有形成一套责任预算、核算、分析的管理体系等等。这些传统的成本控制方法存在的不足严重影响了企业的长远发展,因此,企业急需要有一套行之有效的成本管理方法。本文主要从以下几个方面分析如何在新形势下进行成本管理的创新。

一、树立成本管理战略观

企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念,必须适应战略管理的需要,实现观念上的根本转变。企业应做到以下几点:成本管理要以企业全局为对象,从企业所处的竞争环境出发,综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链;要注重于长远的降低成本,取得长期持久的竞争优势,不要追求短期效益;着眼于外部环境,涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节;要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上,帮助企业主动适应市场,实现低成本领先战略。

二、建立全面预算管理体系

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场中,能否及时把握信息、抓住机遇,是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理,可以提升企业战略管理能力,有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。建立以成本控制为核心的全面预算管理体系一般包含以下几个方面,例如成立成本控制工作小组以制定成本控制工作总体规划;汇总各部门成本控制工作计划,确认各部门成本控制人员;制定成本管理员工作职责及工作流程,对各部门成本控制员进行业务指导;制定年度成本管理各项费用考核指标及考核办法;定期举行成本控制工作会议,协调各项成本控制工作等。

三、寻找能够降低成本的成本项目

控制成本必须要考虑成本效益原则,不能盲目地控制产品的全部成本。假如某制造业企业,材料费用、刀具消耗和机物料消耗在产品成本中比重较高,占有较高的份额的话,那么最好先从高比例成本项目入手加强控制,这样才能使公司成本控制目标顺利实现。以材料采购环节为例,企业可以采取以下措施来降低成本,如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系;开展集中采购或批量采购,增强议价能力,降低采购成本;开展招标采购,可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料;采取实时监控,对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。

四、实行全员成本管理和全过程成本控制

由于成本是一个综合性指标,它涉及到企业的所有人员和全部生产过程,因此,应形成一个完整的成本管理体系。这一成本管理体系应包括企业的全体员工和生产的全过程,能够将成本指标分解到每个部门、车间、班组和员工,形成成本管理网络。通过实行全员和全过程的成本管理,形成人人关心成本、处处关注成本的局面。将费用量化到每一个责任部门,责任部门再层层分解到个人,使每个人都有考核指标,并与其个人绩效挂钩,实行奖惩机制,调动全员节约成本的积极性,使职工体会到为企业创效益就是为自己创收入,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识。因此,实行全员成本管理和全过程成本控制,是企业降低成本的保障。

五、全方位创新成本管理意识

降低产品成本需要有创新意识,企业只有从创新入手才能有效的降低成本。从技术创新上来降低原料用量或寻找新型替代材料;从工艺创新上来提高工艺水平和设备利用率;从工作流程和管理方式创新上来进行全过程优化,减少各类浪费;从营销方式创新上来提高市场占有率和用户满意率;从存货管理创新上来降低存货占有量,减少资金占用;从应收账款管理创新上来加快资金周转速度,降低资金占用成本;从薪酬制度上创新以激活每个岗位的工作热情、形成全员创新的局面。企业只有不断创新,不断用有效的激励方式激励创新,才能实现企业健康、快速发展。

六、正确处理产品质量与成本的关系

企业要尽量避免或减少因为产品质量不好造成的成本增加,因此要树立提高质量即是降低成本的观念。通过生产设备技术改造使产品的质量提高, 降低废品率和返修的费用,从而降低产品成本。通过加强质量管理,全力推进精益生产,提高员工操作水平,降低废品率,提高质量改善意识,把员工培训与岗位练兵和技术比武有机结合,提高操作者的技能水平;全力推进精益生产,严格工作流程和标准,严控各项费用支出,坚决杜绝浪费。

七、加强人力资源管理

科学技术是第一生产力,而在生产力这一系统中,人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养,开发劳动者的智慧,为技术革新献计献策。据日本研究,工人教育水平每提高一个年级,技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%,而科技人员的建议一般能降低成本10～15%,特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术,可降低成本高达30%以上。二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权等激励措施,鼓励经营者注重长期的降本增效,通过加大外部审计力度,确保报表内成本费用数据真实准确。

参考文献:

[1]王炳荣.加强成本管理,降低成本费用[J].经济师,2006,(3).

篇（11）

关键词 关键环节 提前介入 超前防范

当前，国有企业正处于结构调整、深化改革和转型的关键时期，纪检监察工作在企业生产经营和管理工作中越来越显示出独有的魅力，成为国有企业生产经营和管理工作中的一项重要工作。

党的十八届六中全会明确提出“建设廉洁政治，坚决反对腐败，是加强和规范党内政治生活的重要任务。必须筑牢拒腐防变的思想防线和制度防线，着力构建不敢腐、不能腐、不想腐的体制机制。”并再次强调要坚持有腐必反、有贪必肃，坚持无、全覆盖、零容忍，党内决不允许有腐败分子藏身之地。由此可见，在国有企业的工作中，如何保证企业的经济活动与党的方针政策保持一致，使国有资产保值增值，保证国有资产的价值最终体现在对人民有益的基础上，纪检监察工作在当中扮演了重要的角色。纪检监察工作要紧密结合企业实际，以规范党员领导干部在企业经济活动中遵纪守法行为，把纪检监察工作渗透到企业生产经营管理的每一个环节之中，打造一个依法、廉洁、高效、健康的企业，使企业生产经营管理的效益、效率、效果达到最佳的合理状态，保证国有企业资产运营的安全。

随着企业经济成分、组织形式、利益关系和分配方式日益多样化，企业生产经营活动中的新情况、新问题也越来越多。仅凭等、靠上级的部署和群众举报来开展纪检监察工作，已不适应企业发展的需要，也使纪检监察工作受到了一定的限制。因此，把事前防范、事中制约监督和事后检查结合起来，积极主动地开展纪检监察工作是大势所趋。

一、寻找纪检监察工作的切入点

由于改革不到位，管理不够规范，监督制约机制相对滞后等原因，企业不同程度地存在管理上的薄弱环节和漏洞，鉴于这种情况，我们要主动深入到企业管理的各个环节，认真调查研究，对于关键岗位、重点环节要立项进行解剖，确定风险点，研究制定加强管理的措施和办法，堵住企业效益流失的“明稀暗渠”，防止以岗谋私。

二、要渗透到生产经营活动之中

搞好纪检监察工作是各级纪检监察部门义不容辞的责任，要积极参加生产经营会、基建工程招投标会议等行政管理活动，随时收集经营管理的决策和实施过程中的信息，起到“把脉治病”或“保健”的功效。

三、主动协调各方力量，形成纪检监察工作的整体合力

针对立项的效能监察项目，结合不同业务部门的工作职能，监察部门主动牵头，协调相关部门，逐一优化监察方案，细化责任分工，把各个部门的业务专长变成纪检监察的整体优势。在实际工作中，监察部门要主动担负起组织、指导、协调和监督检查工作，制订详细的纪检监察工作计划和措施，并将纪检监察任务逐级分解落实到各个部门。

四、紧紧盯住容易出现问题的关键环节

提前介入，把住源头。决策是实现企业最优化目标的基础，规范重大决策，对于企业的发展有着重要作用。纪检监察部门要主动参与重大项目立项决策，监督项目所在单位贯彻集体研究、民主决策、立项的程序，有效防止个别人或少数人违背决策程序、擅自决策（或暗箱操作）立项的违纪行为；督促有关部门严格审核重大投资项目前期调研工作的计划立项报批手段，杜绝违规立项情况的发生。要把偏重事后“翻箱倒柜”的清查，引导到工程建设招投标管理“聚焦”上。严格实行“三公开”，即公开报名、公开投标单位和公开评标、定标标准。对招投标过程，要严格把好“三关”，即严把招投标单位资质关，严把招标程序关，严把招投标纪律关，坚决查处在招投标过程中的违规违纪行为。

五、紧紧盯住容易出现问题的热点部门，超前防范，抓好监督

例如，物资采购既是物资管理中的热点部门，又是不廉洁问题的滋生点。注重研究把纪检监察的重点向物资采购部门延伸，围绕市场准入、公开招标、岗位轮换等几个重要环节，协调相关部门建立健全“归口管理、集中采购、分段把关、相互制约、阳光采购、优质高效”的物资采购工作机制。

六、重视针对纪检监察工作中发现的问题，建章建制，规范管理