人力资源绩效管理大全11篇

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

当前，我国有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，然而，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前运用的绩效评价系统存在着明显缺点。集中表现在绩效判断的主观性，以及不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。

一、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足

1.考核目的不明确，存在较大偏差

很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在一定的风险。

2.重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致。

3.强调被考核者而忽视了考核者

考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

4.把绩效考核简单化

不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。把考核结果同薪酬直接联系没有错，而且在中国企业中还应该加强、普及。但是，绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定出相应的培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

二、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策

1.树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。

2.明确绩效管理的目的

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

3.定周期、讲方法、用结果

我们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制定具体业务部门员工的指标。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

三、总结

总之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。

参考文献：

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 23. 041

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）23- 0075- 03

企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面发展，将极大地提高企业的经营管理水平。无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬激励，都是以绩效管理作为依据的。绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的激励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。

1 绩效管理的涵义

绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。它的概念是随着现代人力资源管理理论的发展而提出的。在 20 世纪 80 年代后期至 90 年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为“绩效管理是管理组织绩效的系统”，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施；有的观点认为“绩效管理是管理员工绩效的系统”，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩；还有的观点认为“绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统”，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。对上述观点加以总结，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。

2 企业实施绩效管理的作用

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略发展和员工业绩的提升。有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。

2.1 绩效管理有助于提升企业的绩效

企业的绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。目前在西方发达国家，很多企业把对员工的绩效管理作为增强企业竞争力的重要手段。翰威特公司对美国所有上市公司进行调查，结果发现：具有系统化的绩效管理的企业业绩在各方面优于没有实施绩效管理系统的公司。

2.2 绩效管理有助于提高员工的满意度

根据马斯洛的需要层次理论，每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要，绩效管理则从两个方面满足了这种需要，从而有助于提高职工的满意度。首先，通过绩效管理，员工的工作绩效得到不断改善，满足自我实现的需要；其次，通过绩效管理，员工可以参与到企业管理当中，使他们感到受到企业的重视，从而实现尊重的需要。绩效管理针对员工不同层次的需求，采取有效的激励方式，帮助员工建立使命感和责任感，激发职工的潜力与工作热情，使员工的价值实现最大化。

2.3 绩效管理有助于强化企业文化管理

企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态，是一种价值观念。企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。绩效管理非常重视员工的参与和互动。员工参与绩效管理体现了企业对员工的尊重，增进了企业和团队的融合和凝聚，能够创造一种良性的企业文化氛围。通过绩效管理合理地判断员工的行为，使员工对事物的判断与组织的价值观达成共识，确立共同的价值目标，激励领导和员工为共同的价值目标去行动，强化企业文化。

3 企业绩效管理中存在的常见问题

绩效管理作为企业人力资源管理的一项重要措施，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点在企业中已达成共识，因此，许多企业开始实施绩效管理或者准备实施绩效管理。然而在实施了绩效管理的企业中，发现大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的基础工作，却并未达到预期的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不再采取绩效管理。绩效管理未能有效实施，原因主要在于以下几个方面。

（1） 对绩效管理的目的认识不到位。首先，大部分企业认为，绩效管理的作用是更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理是通过帮助员工提升个人绩效，从而达到提升企业绩效的目的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理。而大部分企业是将绩效考核结果应用于薪酬管理，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会影响到绩效管理的实施效果。其次，对绩效考核与绩效管理的理解不正确。大多数企业认为绩效考核就是绩效管理，这种错误的理解导致绩效管理没有按照完整的程序进行，实际上绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理要求管理者时刻关注员工的业绩，随时准备为员工完成目标绩效提供指导与帮助，而不是到出了问题时一味地加以批评。

（2） 未形成绩效管理的实施机制。绩效管理的核心目的是企业管理者与员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作，它实际上是一种自上而下分解工作任务的过程，从而使管理者与员工在不同的层面上共同分担实现企业绩效的责任，为公司战略目标的实现贡献自己的力量。而在我国，员工参与绩效管理的程度不高，导致绩效管理传导不畅。绩效管理是以全体员工参与为基础的，员工参与度越高，对绩效管理的理解越到位，绩效管理就越容易实施，它的作用越容易发挥出来。

（3） 绩效考核与评价不够科学。① 对绩效考核指标设计不当，指标设计过于泛化或细化。实际上，在绩效考核指标设计方面，企业应开展深入细致的分析工作，将考核指标具体化、个性化，符合员工的岗位职责。要由粗到细，由少变多，不要期望一次考虑全面，因为绩效管理是一个渐进的过程。② 考核周期过短。过于频繁的考核是得不出什么结果的。③ 绩效管理与人力资源管理的其他环节未能有机地结合起来。绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分，在实施中应注意与其他系统之间的匹配，只有加强人力资源管理职能间的相互配合，才能使绩效管理真正发挥出实现企业战略目标、提升员工能力的作用。

4 加强企业绩效管理的措施

企业绩效管理在人才竞争日趋激烈的环境下显得尤为重要，实施好了可以提高企业的整体效率，留住优秀的人才，为企业创造更大价值。企业可以从以下方面来强化企业绩效管理。

4.1 提高对于绩效管理的认识

目前，在我国企业中，管理者的观念比较落后，还没能认识绩效管理的重要性，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理只是人力资源管理的一项工具，用来管理员工的，目的只是为了分配薪酬。这些错误的理解都不利于绩效管理的实施，要使绩效管理得到有效实施，必须树立全员意识，尤其是改变管理者的观念。管理者应正确对待绩效管理，不能抱着应付的态度，而应该积极地站在战略的高度考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平。

4.2 建立高绩效的企业文化

企业文化是企业的灵魂，是企业一种无形的管理方式，它是以观念的形式来控制企业员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地互帮互助。绩效管理与企业文化之间是相辅相成的关系。企业要想使绩效管理有效实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人目标实现的过程中与企业目标保持一致。因此要想成功实施绩效管理，就必须建立一种与绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化。

4.3 准确把握绩效管理的全过程

一个完整的绩效管理过程包括4个部分：制订绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈。这4个部分缺一不可，缺了哪一个部分，绩效管理系统都将不完整，在实施过程中容易出现问题。在企业当中，最容易出现的就是过分看重绩效考核这个环节，而忽略其他环节的作用。提到绩效管理大部分人会认为绩效管理就是绩效考核，实际上绩效考核只是绩效管理系统的一部分，这种片面的认识会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

4.4 建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分运用人力资源管理系统中的其他手段，完善绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，解决绩效管理中出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采用项目管理的方式来推动它的实施，使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受，并予以执行。

5 总 结

总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它为企业提供的不单单是一个奖罚手段或是简单的考核。它的重要意义在于为企业和员工提供一个改进工作和提高业绩的信号，激励员工改进业绩，并最终实现组织的战略目标。因此，企业必须认清绩效管理存在的问题并加以解决，才能在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。

主要参考文献

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    二、绩效管理的基本内涵

    绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此,绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。

    Ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面:用及时有效的工作分析来制定职位描述;定期更新职位描述以反映变化着的经济环境;在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色;在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法;绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中,一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用,人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施,从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

    三.绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

    1. 把绩效考核等同于绩效管理

    在我国,很多企业的管理观念比较落后,只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的其他环节。管理者要想提高员工绩效,应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上,仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化,有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化;要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”,只有在以绩效为导向的组织文化中,绩效管理才能真正焕发出活力。

    2.绩效考核

    绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒,也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具,而是一种激励型的管理工具,是为了奖励先进、帮助后进,让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要,向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士,企业。在设计、确定考核指标时,要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生;在绩效考核后,没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效,使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。

    考核方法的选取方面,近年来,平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行,受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授Robert Kaplan 与诺朗顿研究院的执行长David Norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系,平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先,应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标;其次,组织必须有较好的信息系统支持,以便对考核指标跟踪和衡量;第三,平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

    360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法,它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常,360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是,不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系,这促使考核者在考核 本部门或其他部门的同事时留一手或使绊子,造成同事之间不合作甚至互相拆台,导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析,选择适合自己企业特色的考核方法。 3.绩效反馈 营造良好的沟通氛围,建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节,企业

    管理者在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通,而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后,针对绩效结果差的员工,上级不能因员工的低绩效而指责他,要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法,为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理,在管理实践中要让员工参与管理,尊重员工,爱护员工,帮助其发展技能,给予其应得的报酬。只有这样,员工的绩效才能在考核中不断提高,员工才会从内心接受绩效考核【5】。

    4. 创新绩效激励体系,应用绩效结果

    激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导企业的全面可持续发展。硕士,企业。硕士,企业。

    四.小结

    以绩效为纲,企业才能做大做强。硕士,企业。硕士,企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业,都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资:可以让企业活力无限,可以让员工士气高涨。硕士,企业。对摸索前进中的中国企业,眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿,只有正确的运用绩效管理,企业才能真正的做大做强。

    参考文献

    [1]Ramall,s,J.Measuringhumanresourcemanagement′seffectivenessinimprovingperformance[J].Humanresourceplaning,2003,26(8):613-619.

    [2]肖鸣政.人力资源开发的理论与方法[M].北京:高等教育出版社,2004.124-126.

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中图分类号：C935

一、绩效管理的含义

绩效管理是我们熟悉的词汇，在不同组织中，都在进行着绩效管理。有时它似乎并不重要，人们对他敷衍了事；有时它又变得与企业命运攸关，晋升、奖金等都与它联系在一起；有时它还会成为激化矛盾的导火索。无论从组织角度，还是从管理角度或员工角度，绩效管理都可以解决企业面临的一些问题。同时随着人力资源开发与管理在企业的地位日益重要，做好绩效管理已成为企业关注的焦点和经理人搞好经营管理的法宝。

绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，也就提高的整个企业的绩效。简单地说，绩效管理就是对员工行为和产出的管理。核心思想是以人为本，即让员工参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的发展，制定员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容丰富。

二、绩效管理与绩效考核的区别

对于很多企业来说，虽然讲的是“绩效管理”，但实际操作的却往往是“绩效考核”。这两个概念的混淆，已经成为如今企业进行绩效管理的一大误区。

有效地绩效管理从建立以人为本的企业文化开始，结合员工个人的发展计划及公司的总体战略目标确定个人的工作计划和目标，绩效管理是管理者与员工就工作目标如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。绩效管理的程序包括：计划、辅导、考核、反馈。这四个步骤往复循环，最终实现组织和员工的绩效改进。

绩效考核是绩效管理不可或缺的一部分，但不是全部。绩效考核只是绩效管理的一个点。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及对企业的的贡献、价值进行考核和评价。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，是进行绩效管理的一种手段。绩效考核实际上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来的绩效的提升，着眼未来的发展战略。

三、绩效管理是企业战略落实的载体

绩效管理通过每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。绩效管理就像一根线，将每位职工像珍珠一样穿在一起，将战略任务赋予每个职位。

四、绩效管理是构建并强化企业文化的工具

企业文化的核心是一个企业的价值标准，绩效管理在企业价值观的传递过程中发挥了强化和构建的作用。

强化作用：如果一个企业强调团队合作，那么在设计绩效考核指标时，就要考虑到各岗位间的合作指标以及部门总体绩效对员工个人的绩效影响。

构建作用：企业在自身持续发展的过程中，要不断提出新的价值观以更新自身的企业文化。而那些新的价值观是员工不熟悉的，甚至是抵触的。因而新价值观的构建就要通过在绩效指标中设计符合新价值观的内容来实现。

五、绩效管理是提升管理水平的有效手段

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二、绩效管理中存在的问题

1.绩效考核设计不合理

绩效考核体系设定的合理与否对于绩效管理的效果起着很大的作用。很多组织在进行绩效考核时对于不同考核对象，员工或者不同部门没有进行针对性的设计和制定相关指标，甚至连部门和个人的绩效考核周期都一样。这导致了绩效考核的空泛，起不到应有的作用。还有些组织或企业在进行绩效考核时过分重视监督和控制组织内成员，导致组织内部人员缺乏创新性和主动性，丧失了绩效考核挖掘组织内部人员劳动潜力和价值，达到组织战略目标的作用。过分的对人员进行不合理的绩效管理常常会造成一个组织内部人员缺乏成就感，加重他们的心理负担，导致组织内部人员对组织本身失去信心，削弱组织的凝聚力。一个向心力和凝聚力缺乏的组织或企业就更难说完成组织内部的战略目标了。

2.缺乏合理的结果运用体系

在一些组织内部，绩效考核结果缺乏沟通和反馈是一个常见问题。组织内部人员对于绩效考核结果只能被动接受，不仅无法在上下级之间或平级人员之间评论考核结果，甚至不能充分了解自己考核结果的具体细节。导致绩效考核失去了指导员工主动提升自我，修正和改进日常工作的作用。特别对于公务员来说，由于基本均等的薪酬制度。使得绩效考核结果无法实现和薪酬分配挂钩，使绩效考核从内容到结果都只是形式，没有发挥其应有的作用，就更谈不上提高绩效管理水平。3.缺少绩效管理体系培训一些组织在实施继绩效管理时通常只由上级做好相关绩效管理条例，由人力资源部门发文通知到全体人员，却没有对组织内部人员进行应有的培训和宣传教育。最后，虽然全体组织人员都知道了绩效管理的表面而并不理解这个绩效管理的内核。由于缺乏绩效管理的相关培训，造成的组织成员对绩效管理和绩效考核不认可，绩效管理流于形式。有些组织或企业虽然对内部成员进行了培训，但是大部分管理者只重视带来短期实际利益的技能培训，而忽视对于提高员工工作态度和价值观等等的绩效培训。

三、完善企业人员绩效管理的对策

1.完善绩效考核体制

公正、公开和公平是组织在实施绩效考核中必须坚持的基本原则。对于相关绩效考核指标的制定，管理人员要和相关涉及成员进行公开讨论，发挥集体的力量，集思广益。只有这样，才能实现组织内人员对绩效考核制度各项指标的理解和认可，并在实施中相互监督其公正性，公开性和公平性。对于不对象的绩效考核指标要具体详细，具有清晰的可行性，针对性和实用性，同时尽量考虑到各种主观因素对绩效考核结果的影响以确保绩效考核的准确性。

2.完善配套制度

提高绩效管理的整体水平和实施效果需要制定完善相应的配套制度建设。例如绩效管理应用制度、组织文化和组织内部沟通制度和监督机制。为了保证绩效管理的客观性，组织内部还可以引入第三方评估制度，进一步确保绩效管理体系的完善性，高效性。

3.树立绩效管理理念

加大力度，在组织内全体人员中大力宣传绩效管理理念是提高组织内部人员对绩效管理认识的必然途径。要使“基于绩效而管理,基于绩效而发展”的观念深入到组织每个基层员工中去。杜绝组织内部人员对绩效管理的相关知识和考核指标认识模糊的现象。对组织的相关管理人员也要加强学习和培训，以此带动并帮助其他员工。对于一个组织，如果自身的管理人员都不能掌握绩效管理知识，就更谈不上去让更对的普通员工去认可绩效管理。要在组织内部形成相互沟通，相互学习的形势，让组织内全体人员都能参与到绩效管理的相关内容中去。

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华北石油工程公司在人力资源管理方面存在的一个比较严酷的现实是结构性的人才缺乏，部分一线劳动和技术岗位的人才流出量较大，严重影响到公司的正常生产经营活动。有人预测华北石油局的用工总量缺乏2356人[2]，目前主要靠劳务用工来解决，这些人员对公司缺乏足够的依赖，没有将公司作为自己的公司，从而缺乏团队的合作精神；而部分关键岗位的技术人才的流失，更显现出公司缺乏足够的吸引力，这使得公司的人才的储备和公司成长后劲不足。出现这种现象的主要原因除了企业文化建设的不足外，更是企业团队力量没有发挥作用的结果。实施公司绩效管理可以通过绩效计划和实施中各方的不断沟通，将团队的合作精神发挥到极致，从而能够形成有效的企业文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通过制定与绩效相联系的人才规划，既实现对高级技术管理人才的重视，也实现对一般人才的重视，体现合理的绩效回报。

1.2用绩效管理改善员工激励机制

目前员工激励机制方面存在较多的问题。首先，因为公司整体收入水平低于行业内同类企业的水平，因而技术类人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相对落后，考核体系不健全，所以员工的工作热情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的倾向，人们的主观能动性没有得到最大限度的发挥。第四，人才培训制度的不合理，用人机制缺乏灵活性，存在论资排辈的现象，这使得年轻人感觉发展的空间受限，制约了他们工作的积极性。在公司推行全员绩效管理有利于改善员工激励机制。绩效管理可以将企业的经营目标转化为比较详尽的可以测量的指标，并将这些量化的指标落实到具体的部门和时段，既起到约束的作用，又是一种有效的激励手段。特别是通过考核内容与工作内容的一致化处理，可以避免员工考核和分配制度上的无效，有利于全员工作效率的提高。绩效管理需要建立起有效的信息支持系统，这也有助于公司经营决策信息的收集，也有利于对决策效果的客观评价，提高公司在人员配备和使用方面的管理效率。企业绩效管理能够表现企业在人才方面的核心和关键能力，也使人才利用不足一目了然，这有利于公司提高人员配备的合理和有效，改善人才的选拔和用人机制。

1.3用绩效管理提高人力资源培训的效果

公司每年都要进行员工的培训工作，但从公司角度，针对员工的培训基本缺乏有效性，有完成任务之嫌；而从员工角度，除了为了学历的学习之外，基本也都是为了完成任务而参加培训，培训的效果没有体现到公司的业绩上来。此外，培训偏向于短期热点，缺乏提高员工素质的长期效果培训，没有建立起公司绩效与培训的相关关系，没有合理有效的员工培训长远规划，因而在培训效果上是有所欠缺的。在公司落实绩效管理，可以最大限度地提高公司培训的有效性和针对性。一方面，由于绩效管理的需要，公司要相应的安排相关的培训，使得培训具有针对性；另一方面，员工为了提高绩效待遇，必须获得相关的业务知识和技能，有着主动学习的能动性。通过多层次、多渠道、多形式的人力资源培训，将绩效管理理念深入到公司的每个员工，从而既实现了员工基本素质和基本技能的培训，又通过培训，提高了员工的人格素养，使人力资源培训效果落到实处。

1.4用绩效管理提升公司的企业文化水平

企业文化是为全体员工所认同、遵守，并带有本企业特色的价值观点。华北石油工程公司在多年的实践中已经形成了一定的企业文化的核心价值观，对推动公司各项事业的发展起到巨大的推动作用。但新时期、新环境下，公司所面对的挑战越来越大，企业文化面临需要不断提升水平的艰巨任务。推行绩效管理，在精神和物质两种形态上有利于全面提升公司的企业文化水平，建立起新的适应新的竞争环境的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则，并据此建立起合适的企业制度，推进企业产品和服务更上一个台阶。

2推行绩效管理需要注意的事项

2.1注意区别绩效考核与绩效管理的差异

实际上，绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效考核、绩效沟通与改进等环节，绩效考核只是绩效管理中的一个小环节，绩效管理需要持续不断的沟通，其全过程包括所有的管理职能：计划、组织、领导、协调、控制。

2.2注重绩效管理的循环过程

绩效管理是一个循环过程，包括不断的计划、学习和实践、检查和反馈，因此，在推行绩效管理过程中，不能固化形式和内容，要在推进中不断寻找适合公司的最有绩效管理形式和内容。

2.3做好与公司价值链的衔接

从价值链的角度，只有不断提高独特的价值观的管理才有战略的实现，才有价值的创造，才有价值的分配，绩效管理是提高这种价值链的执行力的有效手段，不能将它们对立起来。

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一、绩效管理概念

绩效管理是指通过采用科学的方法、标准等，评价组织的实际工作、业绩及取得的成绩，评价要客观准确，在评价结果的基础上，进一步提高组织业绩。这是一种能够激发组织员工潜能，提高绩效的管理方法，也是目前人力资源管理研究方面的热点之一。绩效管理的内容主要包括组织总体目标的设定、工作过程的监督、对员工的绩效考核，以及应用最后的结果分析如何提高业绩的整个过程。高职院校绩效管理的核心和资源一般是教职工，其目的是要最大程度的调动教职工的积极性和动力，提高其综合素质，激发其潜能，采用的管理方式是开放、动态的，且涉及整个过程。

二、高职院校绩效管理现状

（1）观念错误。不光在高职院校，在本科院校中，对于绩效管理都存在错误的观念，一般都认为绩效管理就是绩效考核，其实不然。绩效考核只是绩效管理的一部分，绩效考核是指通过相应的方法得到考核结果，而绩效管理是要借助考核结果，对组织和职工的工作做出管理。要想改进高职院校人力资源的绩效管理，就必须树立正确的观念，将绩效管理作为一个系统，而不仅仅是绩效考核。（2）高职院校绩效管理目标与教学目标不一致。而受到传统“填鸭式”教学方式的影响，在高职院校的教学中教职工大多也只是一味地将知识教授给学生，在职业教育上有所欠缺，这就导致学生很难将理论知识结合到实践中。高职院校对于教职工的考察也忽略了其实践能力，浪费了很大的资源。如果高职院校能够将这种实践潜力转变为绩效，合理地进行管理，必然会为高职院校带来很大效益。（3）考核指标体系不科学。由于高职院校的绩效管理发展的还不完善，目前采取的考核方式仍是相对落后的年度考核方法。传统的考核方法没有量化的考核指标，考核人员只是凭借经验和印象打分，更侧重于定性，有很大的人为因素，没有具体全面的考核指标。这样不科学的考核体系最终导致了考核结果不科学，考核结果也不会有效。（4）管理方法不当。目前大多数的高职院校的绩效考核都只是年终考核，缺少日常考核，采取的考核方式也仅仅是同事之间与学生打分。本身这种考核方式就存在很多弊端，没有严格的监督和明确的评价指标，大量人为因素的影响，致使同事之间为了顾及情面，学生出于对教师的尊敬，或者担心教师之后会报复，都会打高分。这就导致考核结果不实，而没有实际价值。（5）反馈不及时。考核结束之后，考核人员要及时与教师交流，分析考核结果，使教师能够通过考核结果发现自己的优缺点，找到如何改善自身工作的方法，这才是绩效考核的目的。然而目前多数高职院校都只是为了考核才考核，没有认识到反馈分析考核结果的重要性，并没有充分利用到绩效考核的价值，自然不能提高高职院校的效益。

三、改善绩效管理的措施

（1）树立正确的观念。只有树立了正确的绩效管理观念，才能保证高职院校人力资源绩效管理工作的顺利实施。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。进行绩效管理的目的是要调动教职工的积极性，有充分的动力挖掘潜力，从而提高院校的效益和水平。同时，由于高职院校的特殊性，对于教职工的考核不能仅仅是停留在理论知识，还要对其实践能力进行考核，才能更好的进行职业教学，为社会提供更多高素质的职业技术人员。（2）改善评价指标体系和方法。针对高职院校评价指标体系不科学的问题，要制定定量的考核指标，采取定量与定性考核相结合的考核体系，增强评价指标体系的可操作性和科学性。对于教师的师德可不进行定量，而课程安排、教学等需要量化，才能客观地反映教职工的工作状况和教学质量。考核结果是绩效管理工作的重要数据，而由目前采用的同事与同学评分的方法得到的评价结果，并不能反映真实的情况，高职院校可以采用工作日志法和关键事件考核法进行考核评价，加强对日常工作和一些关键要素的考核，大大减少人为因素的影响。（3）及时反馈绩效结果。绩效考核的目的就是为了实现高职院校和教职工的发展，但如果考核之后，考核人员不能及时地向教职工反馈考核结果，绩效考核也是没有意义的。因此，考核者要将考核的结果及时地反馈给教职工，使他们能认识到自身的优缺点，借鉴其他教职工的考核结果，提高自身素质和工作效率，促进高职院校的整体进步和提高。

参 考 文 献

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1前言

在近几年来，随着经济全球化的深入，市场竞争也越来越激烈，各企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，想方设法来提高企业经济效益、扩大企业经营规模。市场竞争归根结底就是人才的竞争，因此，企业要想提高市场竞争力，需要完善人力资源的管理，提高企业员工综合素质。其中绩效管理作为人力资源的管理内容，逐渐变成企业进行人力资源管理的关键部分，同时也是企业提高市场竞争力的主要因素。

2中小型企业人力资源的绩效管理现状

2.1人力资源的管理制度还不完善

目前大多数中小企业并不关注企业人力资源的管理，也没有建立健全人力资源的管理体制，一般表行为：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企业没有重视管理制度作用，经常是敷衍了事，这对于企业领导的威信树立非常不利。第二，企业的管理制度没有得到贯彻落实。很多企业员工守则只是形式，基本不会执行，这对于企业公平、公正工作氛围的建立非常不利。

2.2缺乏专业性绩效管理人才

中小型企业管理者在人力资源绩效管理的过程中，由于专业绩效管理团队比较缺乏，企业会将绩效管理当做部分管理者或者是绩效管理人员的责任，主观认为企业绩效管理比较简单，致使企业绩效管理存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业对于人力资源的绩效管理控制没有一个准确的概念，也没有多加重视，不能调动起员工参与绩效控制、管理的积极性，从而造成企业人力资源的绩效无法实现精细化管理。

2.3绩效管理方式比较陈旧

目前很多中小型企业的管理方式比较陈旧，致使企业绩效管理及时性不够。此外，部分使用信息技术管理的中小企业，信息技术管理的方式比较落后，只能用来进行简单的人力资源绩效管理，与信息化发展的差距比较大，不能真正体现出信息技术在企业决策、绩效管理等方面的作用。该信息管理方式不能满足新时期人力资源的绩效管理要求，使中小企业绩效管理倾向于事务性的劳动，无法及时改正管理中的问题，会影响到中小企业的管理者做出正确决策[1]。

3中小型企业人力资源的绩效管理提升策略

3.1增强中小企业绩效管理制度建设

要想中小企业人力资源绩效管理工作可以顺利开展，就需要构建一套合理、科学的标准化绩效管理制度，提高中小企业绩效管理工作的效率。目前中小企业人力资源的绩效管理工作需要一套标准化管理制度为前提，便于在中小企业经营工作、中小企业活动中，根据人力资源的绩效管制度进行中小企业绩效管理，这样可以确保中小企业人力资源的绩效管理工作规范化。但是制定人力资源的绩效管理制度前，相关人员要与相关工作人员交流沟通，了解实际管理中存在的问题，然后依据已有问题分析解决措施，这样制定出来的中小企业绩效管理制度才会具有实用性与时效性。此外，还要在工作开展过程中不断地完善绩效管理制度，对中小企业人力资源的绩效管理过程进行控制，保证中小企业人力资源的绩效管理规范化。

3.2提升中小企业人力资源绩效管理工作人员的业务水平

第一，中小企业要尽可能完善竞争的机制，并制定规范且严格的考核体系，提高中小企业绩效管理工作人员工作的积极性，全方面提高中小企业工作的水准，进而提高中小企业的市场竞争力。第二，中小企业在选拔人才时，必须充分考虑市场需求与中小企业实际情况，本着以德为先、德才兼备的原则，选择爱岗敬业的人才。中小企业可以制定中小企业人才选择计划，确保聘任的绩效管理工作人员都具有较强的综合素质，进而促进中小企业发展。第三，实时地对绩效管理工作人员行专业技能培训，加强绩效管理工作人员的业务能力。中小型企业可以聘请一些绩效管理方面的专家，或者是绩效管理的专业人员来给中小企业工作人员授课，并解读与绩效管理相关的规章制度，同时现场指导工作人员进行人力资源的绩效管理，提高绩效管理工作人员实际操作水平，为中小企业绩效管理的工作打下坚实基础[2]。

3.3对中小企业人力资源绩效的管理认识偏差进行纠正

首先，企业要对绩效管理的观念进行转换，重新认识绩效管理重要性。中小企业的管理者需要了解绩效管理是企业人力资源的观众核心内容，对传统管理观念进行转变，强化对于人力资源的管理认知。但强化企业绩效管理并不仅是给企业员工奖惩、薪酬确定与职位升降提供参考，而是要提高企业绩效与员工个人能力，推动企业和员工同步发展。其次，提升企业工作人员绩效管理的意识。企业绩效管理并不只是人力部的工作，企业所有员工都有责任，尤其是企业高层的管理者，应亲自参与企业的绩效管理，支持绩效管理。此外，基层的管理者也要主动配合人力部制定企业绩效考核的制度，同时在落实绩效管理期间予以企业工作人员辅助与指导。为发挥企业绩效管理的作用，企业基层工作者也要主动配合绩效管理，从而促进企业发展。最后，企业文化建设，要将人力资源绩效作为导向。为了使企业更好的应对各种市场竞争，充分发挥企业的潜能，贯彻落实企业绩效的管理，企业需要构建和企业的绩效管理相符合的企业发展文化，企业文化会在企业内部形成良性竞争，促进员工不断强化自身能力，为企业发展做贡献。

4结语

综上所述，就国内中小型企业的绩效管理而言，目前还存在诸多问题，很多企业并不重视人力资源的绩效管理，导致企业工作人们的工作态度不积极，这就导致工作的效率降低，从而影响中小型企业经济利益。因此，为了提高企业效益，企业应该高度重视绩效的管理，建立健全绩效管理制度，推动企业可持续发展。

参考文献：

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绩效管理工作的主要目标就是将单位组织的整体目标细分为各个部门以及团队的分项目标，并确保这些目标能够并顺利完成。

2.绩效管理同其他人力资源工作关系密切

绩效管理工作不是独立的，它需要人力资源的其他方面工作加以配合和协作，同时，人力资源的其他管理工作也需要绩效管理工作的控制和监督。

3.绩效管理具有持续的双向沟通性

在人力资源绩效管理工作中，非常注重单位组织内部管理者、干部以及员工之间的持续、双向的交流和沟通，并且这一沟通行为一直贯穿于整个的绩效管理工作进程中。

二、事业单位人力资源绩效管理的现状

目前，我国的事业单位人力资源绩效管理在实际工作过程中主要存在以下几个方面的问题和不足，具体体现在：

1.事业单位人力资源绩效管理工作的管理理念落后

目前，我国的许多事业单位在开展人力资源绩效管理工作时，其管理的理念、模式和方法不科学、不先进或是同自身情况不符。例如，在实际工作过程中，有些绩效管理人员只是简单的根据上级指示和命令完成有限的绩效考核任务，而不是将绩效工作同单位实际发展情况进行结合，实施全过程、全方位的系统管理、考核和监督。这就导致人力资源绩效管理工作在实际开展过程中缺乏科学性、针对性和实效性。同时，由于管理思想和理念的不科学，也使得事业单位的人力资源管理机制存在一些问题和缺陷，导致其不能同当前社会经济发展趋势相适应，从而造成绩效管理工作的效果不明显。

2.事业单位人力资源绩效管理制度缺乏完善性

目前，随着我国社会的不断变化发展，人力资源绩效管理工作在事业单位建设中的作用和地位也越来越突出，各级事业单位虽然已经认识到绩效管理工作的重要性和迫切性，并作出了相应的优化和改进，但由于各方面的实际情况的制约，其管理制度仍然存在一些不完整、不系统等问题：绩效管理工作的内容不全面，执行不到位，部分岗位职能不清晰、不明确等等，这些对事业单位人力资源管理工作的现代化建设形成了一定的阻碍。

3.事业单位人力资源绩效管理人员缺乏专业化素质

我国大部分事业单位由于受到长时间计划经济的影响，使得其在人员选拔、录用、管理等工作方面存在一些不公平、不公正、不透明的问题，“门槛低”、“裙带关系”、“重学历”、“重职称”等问题较为突出，这就导致事业单位内部人员的关系复杂，素质参差不齐，从而影响到事业单位整体人员素质的提升。

三、加强事业单位人力资源绩效管理的措施

针对目前我国事业单位在人力资源绩效管理工作中出现的问题和不足，在新时期，各级事业单位可以通过采取以下几个方面的对策和措施，来提高和加强事业单位人力资源绩效管理工作的水平和效率。具体对策如下：

1.改革人力资源绩效管理新观念

绩效管理中的重点是绩效考核，而绩效考核主要有三大难点，一是对职工绩效考核进行评价的标准很难确定，二是单位绩效考核标准无法用定量进行衡量，三是绩效考核的成本较高，事业单位在新时期改革绩效管理时首先要从这三个难点入手对绩效管理进行重新认识，并结合当前社会经济发展以及自身实际情况，改革和创新人力资源绩效管理观念，认清绩效管理同绩效考核之间的区别，改变过去“轻管理、重结果”、“轻发展、重惩罚”的管理理念，避免和杜绝“以偏概全”问题的发生。

2.建立健全事业单位人力资源绩效管理制度体系

各地事业单位要立足于我国当前新时期的建设发展战略，结合本单位经营发展的实际情况，对人力资源绩效管理工作进行系统、科学、全面、统一的管理规划，构建完善的事业单位人力资源绩效管理制度体系，明确人力资源绩效管理工作在未来建设发展的目标、方向和趋势，构建起一套合理、科学、有效、切实的新时期事业单位人力资源绩效管理制度体系，从而将人力资源绩效管理工作同单位整体的建设发展目标、内容、规划以及外部环境等有机的统一起来，进而更好的实现事业单位的综合建设发展目标。

3.改革传统绩效管理评价标准

事业单位在新时期应该对自身绩效管理的评估体系进行改革，人事部门在制定相应的绩效评估指标时应该根据事业单位不同部门、不同地区和不同层次情况来进行制定，并适当增加相应评估维度，同时还可加入动态评估指标，以使评估体系能够真实评估事业单位的职工业绩和单位业绩。同时还可采取分类评估的方法对不同层级的事业单位进行绩效评估，这样才能促进事业单位绩效管理水平的提升。

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关键词：企业；管理；绩效

上个世纪九十年代初，国内企业的先行者将绩效管理引入企业中进来，总体来说，绩效管理在我国的企业管理中还是一个新领域，很多企业对绩效管理的认识不够深刻，绩效管理只是一个概念。并没有把绩效管理付诸实践，绩效管理流于表面，并起不到实际的管理效果。

一、企业绩效管理内涵

绩效是指企业具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及员工个人在达到过程中的行为表现。它体现了员工对组织所做出的贡献大小、价值大小。对员工个人来说，绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。对组织而言，绩效就是员工在任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;绩效管理是指企业为了取得更大的经济效益，管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理包含着管理人员的责任落实、资源的优化配置等，是一种责任机制，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。企业每个员工的工作绩效如何是企业绩效管理的关键。通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，充分激发企业每位员工的创新精神和工作热情，促使员工的能力和潜力得到不断提升和开发，从而充分保证企业整体绩效的实现。企业员工的绩效管理工作应该受到越来越多的企业关注。

二、我国目前企业绩效考核中存在的问题

（一）企业绩效管理的组织不健全。

首先，一般来讲，企业组织要求绩效管理者的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，很多管理者难免会有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，这样会对员工造成极为不好的影响。为此管理者往往采取回避态度，一般都不敢轻易触及。其次，由于组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。基于这个原因，很多的管理者不愿真正实施考核。

（二）绩效管理实施者素质不高。

绩效管理要求管理人员铁面无私，这样才能使绩效管理真正地落到实处，才能为企业真正做好管理工作。但是中国人向来讲求中庸文化，以不得罪人为处世之本，所以大多数管理者不愿对员工做反面评价。这样的结果就是绩效管理人员设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。但是这是一种错误做法，对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑对绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。所以绩效考核在管理人员如此不情愿的心态下，肯定做不到客观公正，无法对员工形成正面、有效的引导作用。

（三）企业员工对绩效考核存在疑虑。

我们知道，绩效考核结果对员工来讲非同小可，主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。很多时候，大多数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，认为这个考核结果对自己不公平，自己最好的一面没有机会呈现给管理者。所以他们对于这样的绩效考核结果存在疑虑，并不满意，绩效考核也就起不到激励员工的效果。

（四）绩效考核本身存在的问题。

很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。

三、创新企业绩效管理策略

（一）绩效考核要做到公开、公平、公正。

企业要想取得较好的绩效管理效果首先就是要企业全体员工正确理解绩效管理，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。明确绩效考核的目的是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便促进员工及时改进、提高。绩效考核是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，是员工和管理者双向的交互过程，考核者应该把工作做到实处，公开公平公正地对待每一位员工的工作，把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，绩效管理是手段，不是目的，企业管理者应该注意提升担当绩效考核工作者的素质和能力，真正地发挥绩效管理的效果。

（二）创新企业绩效管理理念。

在以往的企业绩效管理过程中，绩效管理理念比较落后，影响了企业的进一步发展。随着我国经济的快速发展和经济全球化进程的不断加快，在企业人力资源绩效管理的过程中，创新企业绩效管理理念显得尤为重要。绩效管理作为一种要素管理机制,它的主要指导思想是要从“以优代劣”的被动监督方式转向为“以罚促优”的主动监督方式,进而能够通过激励手段来达到考核和监督的目的树立全面绩效管理理念,就要使企业领导者的管理思想、管理手段得到提升。通过进一步创新企业绩效管理的理念，能够为绩效管理的完善和发展奠定重要的基础。

（三）企业要制订切实可行的考核标准。

企业应该形成一套科学有效的考核标准，才能对员工的成绩做出有效分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过各种方式，不断加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，不同的岗位、不同的职责，绩效考核的指标也有所不同。明确、敏感、有效地做好考核工作。

（四）让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介。

企业管理的关键是要在管理过程中形成企业成长的正向反馈机制。绩效评价作用的有效性，就是要让绩效管理真正发挥牵引和激励作用，那就要求企业必须要做好价值分配。包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。物质分配主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。还应该加强工作本身对员工的激励作用，让绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。

（五）企业要形成有效的人力资源管理机制。

绩效管理的顺利进行离不开完善科学的企业整体人力资源开发与管理架构，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。建立人力资源管理的良性机制，促进企业发展。

参考文献：

[1]杜春霞.高等医学院校文献检索课教学与改革[J].中华医学图书情报杂志, 2003, (1): 34―35.

篇（11）

一、人力资源绩效管理的内涵

人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

二、人力资源绩效管理对企业发展的意义

人力资源绩效管理是目标管理的一个方法，是企业实现战略目标的重要抓手。不论企业的短期目标还是长期远景，最后都必须落实到具体的工作目标上，转化为日常工作任务。有效运用绩效管理能够将企业的目标和远景与日常工作有机结合在一起。通过制定计划、设定指标、加强沟通、实施评价、正确运用评价结果，不仅能够持续减少部门摩擦，提高组织运行效率，构建和谐的企业文化，而且能够较大程度地调动员工工作的积极性、主动性和能动性，实现员工和企业的共同发展。一个称得上“卓越”企业的标志就在于能够源源不断地培养、造就一批又一批的人才，并加以有效的管理和运用发挥。

三、当前人力资源绩效管理普遍存在的问题

尽管当前国内许多企业对绩效管理的认识有了本质的提高,相继建立了绩效考评制度, 但在实际操作中仍存在着一些问题,主要表现在：

（一）对绩效管理认识存在偏差

目前中国很多企业将绩效管理简单的理解为绩效考核。实际上，绩效管理和绩效考核是两个概念。绩效管理应该理解为企业通过计划，组织，指挥，协调等管理职能使组织的各层级，各部门，个人的工作绩效得以提高从而实现组织目标。绩效考核则更多的是对结果的一种评价和考核。完整的绩效管理应该是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效分析和结果在内的一套完整体系。

（二）管理绩效指标设立缺少针对性

当前大多企业考核指标的设立与企业的战略目标脱节，没有反映企业的战略意图，没有真正将绩效管理作为企业发展和管理的重要内容。考核指标的设定停留在较为原始的状态，往往采用“德、能、勤、绩、廉”作为主要考评内容，绩效管理不能起到指挥棒的作用，不能让员工充分认识企业的发展目标。

（三）工作中上下级之间沟通不畅

上级对下级的期望与下级实际工作绩效存在偏差；下级对上级设定的目标关心关注不够，认为企业的发展与自己无关，自己只是领导简单的“赚钱”的工具，工作没有动力和向心力。绩效考核的运作缺少企业文化的大环境，难以发挥其应有的作用。

（四）绩效考评结果利用流于形式

据统计现在国内70%的企业在员工绩效奖金的确定上都流于形式，绩效管理仅做表面文章，没有真正将绩效考核的结果与员工薪酬和人事任免相挂钩，不能对员工起到很好的激励作用。相反，由于绩效管理流于形式，造成员工对企业管理不信任，绩效管理作用适得其反。

四、完善人力资源绩效管理的对策

针对以上存在的问题，在完善人力资源绩效管理方面应重点在以下几个方面多下功夫：

（一）建立现代人力资源管理体系

现代人力资源管理体系主要包括企业人力资源供求管理体系、企业绩效管理体系和企业薪酬管理体系。要通过职位体系、绩效体系、薪酬体系和培训体系四个方面的改革与完善，建立“选人、用人、育人、留人”的合理机制，建立起现代人力资源管理体系。

（二）建设适合绩效管理实施的企业文化

企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。企业文化以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。所以当前，企业应当塑造绩效导向的企业文化，把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成是一个组织的真正“控制手段”，让每名员工清楚企业真正需要的、重视的、奖励的是什么。

（三）确定明确的绩效指标

企业应当用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。绩效指标的设定必须符合SMART原则，绩效考核指标应与企业的战略目标相一致，做到绩效指标细化，抓住关键绩效指标；指标要能够反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况。

（四）切实做到上下级之间无缝沟通