银行客户经理报告大全11篇
时间：2022-04-03 15:41:19绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇银行客户经理报告范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
篇（1）
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
20____年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了____支行转型以来第一笔授信业务，截至20____年末，实现总授信额度____亿元，带动对公存款____多万元，实现利息收入____多万元，实现中间业务收入____万元。个人管户企业____成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批____下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家____企业，利用交叉营销，实现年末新增对私存款____万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
20____年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利化。其次是，紧紧抓住____区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。
20____年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
谢谢大家!
银行公司客户经理述职报告
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
20____年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了____支行转型以来第一笔授信业务，截至20____年末，实现总授信额度____亿元，带动对公存款____多万元，实现利息收入____多万元，实现中间业务收入____万元。个人管户企业____成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批____下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家____企业，利用交叉营销，实现年末新增对私存款____万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
2020年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利化。其次是，紧紧抓住____区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。
2020年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
谢谢大家!
述职人：____
2020年__月__日
!银行公司客户经理述职报告
20____年，在支行领导和同道们的帮助和指导下，本人能够认真贯彻支行党委工作部署，坚持增存就是增效经营理念，把组织存款、压降不良贷款放作为中心工作，发挥自己在本职岗位上应有的作用，和同事们一道较好地完成了支行下达的工作任务，直接创造了近2900万元的经营收进，为全行扭亏为盈做出了贡献。现将20____年度工作述职以下：
一、思想作风建设情况
(一)思想上能从严从高要求自己，自觉加强政策理论和管理知识的学习，努力进步政治理论水平和管理能力。参加整肃行盛行纪活动，思想熟悉有了较大进步，充实了理论知识、开阔了工作思路，丰富了领导经验，对我们农行改革的远景更加布满了信心。
(二)学习上能不断充实自己，自觉加强基础理论和业务知识的学习，努力进步业务水平和操纵能力。为更好地为____行奉献自己的聪明才干，自进行以来，我刻苦学习，把握了较为全面的理论知识和专业知识。特别是7月份组织安排我主持客户部工作后，为尽快适应新的岗位，进进角色，我不断完善本身，进步业务水平，扩大知识面。一是不管工作有多忙，坚持反复学习《信贷经营管理必读》、《贸易银行公司业务实务》等业务书籍，认真浏览金融法规、业务管理制度和业务操纵办法，以进步自己的业务知识和业务能力。二是参加总行组织的橡胶仓单贷款调研活动，并参与了《中国农业银行自然橡胶标准仓单贷款管理办法》等制度的起草工作。三是亲身组织支行网上银行、外汇知识、保险业务培训班，与全行员工一起学习、探讨业务，共同发展。一年来，通过自己的努力，本人的业务水平和工作能力有了进一步的进步。
(三)作风上能严格要求自己，不断增强法制观念，按章办事，廉洁自律。我主持客户部工作后，作为一个部分的带头人，我以优秀共__产__党员、客户经理的标准严格要求自己，工作走在前头，讲求奉献，廉洁奉公。对情况复杂，政策性、敏感性强的题目，我能够加强请示汇报，未出现越权行事的情况;针对客户部分的工作特点，能切实按要求对部分员工进行依法办事、廉洁自律的教育，坚持常常性的制度学习，平时留意加强部分管理，加强内控管理和信贷档案管理;能够严格执行客户经理制度，检查和催促各项规章制度的落实、执行情况。如本人利用在部队积累的管理经验，针对客户部分存在的题目，从进步思想熟悉、抓制度落实进手，大胆管理，狠抓部分管理，建立了例会(学习)、《客户经理日志》等制度，使客户部分的面貌焕然一新，较好地完成了上级领导下达的每项工作任务，这充分证明我们客户经理是一支有战役力的队伍。
二、履行职责情况
在职业活动中，我把服务基层、服务客户放在首位，有了这类心情，与网点、客户交换就可以处于一种______的状态，很多事情便迎刃而解。大家都知道，我们客户部与机关保障部分相比，多了经营的职能，与营业网点相比，多了管理的职能，我们既要管理、又要经营，上对省行所有的业务部分，下对所有网点，外对重点客户，对7名客户经理，要管理近30亿存款、5.5亿贷款的客户部分来讲，我们的任务是相当沉重的、责任也是相当大的。20____年，我和同事们一道主要做了以下三方面工作：
(一)以大户目标管理为核心，抓好存款组织工作，全年存款净增50580万元，创历年增幅。针对我行存款连年大幅增长，20____年面临的困难和题目更多、更为严重的情势。我和同事们牢固建立存款就是增效的经营理念，一是认真做好20____年度工作计划和考核方案，主笔撰写了《____支行绩效考核管理办法》、《____支行业务经营综合考核办法》等7个办法;二是积极落实《____支行目标大户管理方案》，定期或不定期走访____、______、________等100多个目标大户，积极其客户解决碰到的困难和题目;三是积极拓展市场，全力以赴做好________、________、________、________、________的公关，发展了____医疗基金、____有限公司等一批有发展潜力的客户。四是认真抓好20____年________比赛活动，在全省11项考核指标中，我行有6项指标名列前三名。五是抓好________管理，在20____年度全省________考核验收中，我行有9个网点被评为三以上网点;同时，认真处理客户抱怨，下降了客户的`投诉率，维护了我行的社会形象。
(二)以清收压降不良贷款为重点，抓好信贷资产的管理，不良贷款占比较年初降落了8个百分点。我主持客户部工作后，针对由于历史缘由，我行不良信贷资产居高不下的现象，一是定期或不定期组织部分客户经理研究和分析管理信贷企业的情况，对信贷客户进行分类排队。二是深进________、________、________等信贷企业，了解生产、经营、产品销售和信贷资金使用情况。三是亲身撰写《关于____支行不良贷款情况的报告》，并制定了《____支行信贷客户不良贷款处置方案》。四是依照支行贷审会决议，新发放贷款9927万元，办理借新还旧贷款6117万元，展期贷款8645万元。五是积极落实________、________等客户不良贷款清收计划，收回不良贷款1944万元。六是累计收回贷款15405万元，累计收回贷款利息2900万元，占全行收进的54%。
(三)以网上银行为突破口，以业务为重点，积极推动全行中间业务的发展。一是以网上银行为突破口，为期货公司、橡胶企业安装网上银行，同时做好________、______企业银行的维护，增进了我行电子银行业务的发展，全年我行电子银行业务结算量达267亿元;发展网上银行客户128个，结算量达64.3亿元，占全省结算量的90%。二是积极推动保险、基金、国债、汇利丰等金融产品的营销，全年本人销售基金170多万元。
三、存在的题目和今后努力的方向
本人经过总结回顾，以为自己一年来的工作是称职的，但依然存在以下不足：工作经验有待丰富，工作系统性不够强;今后本人将一步加强学习，虚心请教，克服不足，将工作做得更好。
(一)放下思想包袱，扎扎实实做好本职工作，当一位合格的客户部经理。作为客户部负责人，不同于其他保障部分和营业网点，承当管理和经营的双重职能，工作担子是很重的，需要具有掌控宏观全局、处理微观事物的能力，今后本人一定会放下思想包袱，放开手脚，积极主动协助主管行长抓好工作，当好助手，依照三个规范要求管理业务，发展业务。
篇（2）
思想上从严从高要求自己，自觉加强政策理论和管理知识的学习，努力提高政治理论水平和管理能力不断增强法制观念，按章办事，廉洁自律。一年来，我重点加强“金融反腐倡廉建设”各方面的学习，并认真观看了反腐倡廉建设展专题片，从根本上认识到了德、廉的重要性，充实了理论知识、解放了工作态度、开阔了工作思路。
二、以业务管理为核心，抓好本职工作
在这一年里，市场变化巨大，面临的困难和问题也日益增多，市场形势也更加严峻。我通过加强形势分析，重点对业务工作中常见问题进行了详细的分析，并逐一攻破，采取“抓住大客户，培养小客户，发展忠诚客户”工作重心，运用灵活的工作形式，最终完成情况：新开结算账户45户，对公存款比年初增长3000万，工资完成15户，法人有效户新增7户，销售法人理财产品3000万，逸贷卡发行206张，，信用卡发行400张，贵金属2公斤。
三、认识不足之处，奠定来年工作基础
古语云：以史为鉴，可以明得失。回顾2014年工作情况，在变幻莫测的市场中，我虽取得了一定的成绩，同时我从中发现了多处不足之处，主要变现为：
一是存款基础业务，相对还十分薄弱。今年我行有相当部分的大户资金流出后，由于工作业务繁忙而忽视了这一块业务的开发工作，使得大户资金只有流出，没有新的大户资金进入。工作中依然存在，过于依赖房地产商的资金和镇财政板块资金的通病，这使得工作思维受限，没有发挥创新性思维；二是新户拓展速度缓慢。由于初接手结算客户经理，很多工作重点没有抓牢，对业务的熟悉程度还不够，使得很多新客户流失；三是对于重点客户的掌控能力不足。主要是房地产公司一到月末资金会上划，由于我自身掌握能力不足，造成了很多遗留问题，使得很多问题没有得到有效落实，最终导致在该项问题上带来了一些损失。
四、展望2015，创造更好成绩
2014年已经过去，2015年将是关键之年，针对今年在工作中出现薄弱环节，我结合这些各方面问题，对2015年工作作如下设想：
（一）加快新客户拓展工作
一是加强对我行结算账户源头的工作。我将结合本地特点，强化与本地区招商、工业园区、工商等部门的联系，开拓工作思维，发展大户资源，尽最大努力实现每个月8户5万以上有效户的拓展，2户50万以上新户拓展工作；
二是加强版块客户。针对镇财政版块和工业区版块进行重点的营销，在稳定资源的同时，加强新业务的开拓；
三是加强陌生拜访的力度。深入基层发展业务，加强陌生拜访发展新业务，为了落实陌生拜访工作，今年第四季度已对本镇双50企业进行陌生拜访，2015年我将更加重点强化该项工作；
四是核心客户供应链集群营销。着重加强对核心客户的跟踪服务，及时掌握客户的动态情况，并积极通过他们联系到上下游关联企业，将其作为新户进行营销工作，构建核心客户供应链。
五是客户沙龙和企业推介会。合理运用起沙龙和推介会，对重点客户、新新企业等业务对象进行深入了解，开发合作基础。
（二）加快法人理财业务发展
一是加强推广新客户购买法人理财的销售，分析出法人理财的亮点，并对开户柜员进行培训学习，同时要求开户柜员在新开户时就配套法人理财产品的销售。二是分析梳理老客户中5万以上的存量客户，利用客户沙龙推介我行理财产品。三是抓售后服务，提高客户满意度。定期走访客户，了解客户对产品的评价，解答客户购买理财产品中遇到的问题和对产品收益情况的意见等，用心为客户服务，赢得客户满意。
（三）切实提高自身的营销能力
进一步加强学习，努力提高业务水平和管理能力，经常深入网点，抓好大户目标管理，做好客户维护，加大产品营销力度，积极拓展优良客户，抓好关键客户，切实提高我行营销力度，加强我行综合实力。
篇（3）
一、我国商业银行客户经理制的现状和内涵
（一）我国商业银行客户经理制的现状
我国商业银行客户经理制度是商业银行经营发展的必然要求。在我国，各国有商业银行的部分业务岗位早就形成了客户经理的雏形，原来各专业银行的信贷外勤、储蓄外勤以及再后来出现的会计结算外勤、公存业务员等等，在严格意义上讲都具备了部分客户经理的特征，如具有相对独立的工作能力，较强的专业业务知识，良好的社会活动能力和相对超前的服务意识。这在当时的环境条件下为国有商业银行的对外联系、组织存款等作出了很大的贡献。
由于国有商业银行在体制上存在着种种限制，经营上条块分割，专业领域相对封闭等原因，而难以在整体上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤业务人员又没有相对独立的业务权力，缺乏激励机制等，使国有商业银行专职客户经理难以诞生。
但是，国有商业银行在此基础上还是培养和储备了一大批优秀的外勤人才，包括现在在国有商业银行和其他股份制商业银行重要岗位上任职的中上层管理干部，许多都是经过外勤岗位锻炼以后，能力得到了体现，才逐步走上领导岗位的。因此，客户经理制度在我国还是有一定基础的。
进入二十一世纪，特别是我国加入wto以后，内因外因迫使国有商业银行转变原有的经营理念、经营机制和经营方式。客户经理制度作为西方商业银行一种成功的经营模式，已逐渐被国有商业银行所接受，中国银行、中国建设银行相继于1997、1998年实行了客户经理制；中国工商银行、原创：中国农业银行加大了研究和推行客户经理制的力度；光大银行、华夏银行等其他商业银行也都在研究客户经理制，并逐步开始施行。虽然，我国目前的国有商业银行客户经理制度正处于一种初期发展阶段，尚属于探索期，客户经理制度还缺乏必要的组织保障和制度保障，国有商业银行的经营机制和组织结构制约了客户经理制度的发展，客户经理的主观能动性尚未得到完全发挥，有的规章制度制订的是否妥当还有待时间的考验。但国有商业银行对客户经理制度实施过程中出现的问题和经验进行了广泛的理论探讨和研究，为客户经理制度在我国金融业的存在和发展提供了许多理论依据。
（二）我国商业银行客户经理制的内涵
实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。从西方商业银行实施客户经理制的历史经验来看，真正的客户经理制必须包含以下几种核心理念：1.客户导向理念；2.营销一体化理念；3.核心客户综合开发理念；4.个性化产品和服务理念；5.金融服务创新理念；6.深化金融服务技术内涵理念
二、商业银行实行客户经理制的四大动力
推行客户经理制既是构建“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的现代商业银行运行机制的要求，也是建立全方位、多层次市场营销体系的现实选择。
（一）实行客户经理制是银行客户关系变化的要求
我国成为wto成员后，商业银行面临的压力，不仅有来自外资银行的潜在竞争压力，而且还有客户对银行的现实需求压力。目前，最重大、最紧迫的压力就是后者，尤其是高端客户对国内商业银行的现实需求压力。如果认为目前国内对外资银行的开放是分区域、分阶段、分业务的话，国内商业银行为迎接挑战应还有一定的缓冲余地，那么客户的多元化需求无疑是最直接、最现实、最迫切的压力了。这是因为满足客户尤其是高端客户的多元化需求的银行是可以替换的，具体表现为其对某一家银行的依赖性减弱和忠诚度下降，尤其是在充分竞争的同业市场环境中更是如此；另一方面，客户对银行业务和产品需求也日新月异，越来越向多元化、差异化为特征的异质市场发展，而商业银行传统的“我有什么、你买什么”均质市场的服务体制已经不适应客户的需求了。高端客户的需求压力已经形成了咄咄逼人的市场倒逼，要求银行建立和稳固良好的银行客户关系，真正做到满足客户需求优于闭门制造产品后的推销。在这种情况下，建立和发展客户经理制显得尤为急迫。
（二）推行客户经理制是增强商业银行竞争力、提升服务的要求
商业银行传统的客户服务方式是“多面对一点”的分散型，即同一客户的不同业务需要与银行不同的部门联系。这种模式既不利于内部效率提高，又不利于提高客户的满意度，更不利于银行及时、全面掌握客户信息，很难适应市场竞争和客户发展的需要。因此，建立以市场为中心的客户经理制能有效地将“多面对一点”的松散模式转化为“一点对多面”的集约化经营模式，从而达到整合内部资源、降低内耗、增强竞争力和提升服务水平的目的。
（三）推行客户经理制是商业银行建立科学营销体系的要求
长期以来，国内商业银行还未完全建立和健全市场营销体系，业务、职能机构的设置主要按产品和专业划分，而按产品划分的自上而下的决策、运营、管理模式又进一步强化了职能分割、业务分离的状况，各部门只能分别向客户提供单一的金融产品，造成了部门之间的分割管理与客户日益增强的多元化金融服务需求之间产生越来越强烈的冲突，导致客户关系管理滞后，竞争力削弱。建立客户经理制能够突破制度性、机制，发挥整体功能，拓展市场领域，优化客户结构，强化客户服务，全面开发和营销金融产品。
（四）推广客户经理制是与国际金融接轨的需要
目前，金融市场逐步开放，外资银行已大规模地涌入我国与中资银行抢夺市场，我们越来越清楚地意识到国内银行与国际先进银行间的差距不仅仅表现在产品和风险防范上。在营销理念，营销人员和营销技术上的差距更加巨大。发达国家商业银行普遍实行客户经理制度。以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式的组织和经营架构使他们将营销资源集中起来，按客户类型和金融需求进行排布，以最大限度地适应市场变化，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。前不久，花旗银行上海分行宣称，月储蓄存款余额达10万美元以上的储户就可以获得专业的理财咨询。如果不能及时学习借鉴外资银行的先进经验，我国的商业银行就难以与国际一流银行争高下。
三、目前商业银行客户经理制出现的主要问题及原因分析
（一）商业银行客户经理制出现的主要问题
由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，存在许多方面的不足，使得客户经理制在执行中存在较多的风险，主要有以下几方面：
1.道德风险，即与客户经理的职业道德相关的风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，其营销和维系的客户比较固定，一般是几个或多个优质客户，长期代表某家银行与这些客户打交道，因而客户经理与其所服务的客户之间建立了一种十分密切的关系，经过长期的交往，企业对客户经理往往充满信任，同时，客户经理与企业部分管理人员之间将会建立起较为牵固的友情关系或利害关系。如果某个客户经理的职业道德差而银行又未能及时发现，就存在较大的风险。
2.素质风险，即与客户经理的个人素质有关。客户经理是银行业务的直接营销人员，如信贷客户经理一般还是信贷业务直接调查人员，因此客户经理的政策水平、业务水平、调查能力、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。如信贷客户经理，如果对信贷政策、产业政策了解不够、贷前调查不够深入透彻、分析判断能力不强，那么就会给信贷资金带来风险。因为在发放贷款时，往往客户经理（兼信贷调查岗的职责）的调查结论对贷款的发放起到决定性作用，如客户经理调查不全或对有关政策了解不透，可能会让领导层作出错误决策，从而形成风险。
3.形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，并直接面对客户，对外代表一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在、怠慢客户、言行粗俗等影响银行形象和银企关系的行为，会给银行带来客户流失风险。
4.操作风险。实施客户经理制度之后，银行经营管理体系被重组，原来的部门设置和职能分工被打破，新的机构设置和部门分工会带来一个时期的混乱，突出的表现就是营销部门内部缺乏明晰的业务运转线路，报告和负责体系紊乱，营销部门与产品部门及风险控制部门之间的运转不畅，相互推诿扯皮的事情时有发生，出现若干管理真空，容易出现业务操作上的风险。
5.财务风险。由于客户经理代表银行对外交往，一般拥有一定的营销经费，而各行对客户经理费用的管理还不完善、不成熟，对客户经理采买营销礼品及宴请客户的管理机制不完善，对客户经理公关费用管理不到位，存在客户经理利用公款大吃大喝、公款私用等财务风险。
6.挖转风险。客户经理是各行的营销精英，与优质客户关系十分密切，也是他行挖转人才的重点对象。如一个客户经理与某一大客户关系十分密切，而这个客户经理又被他行挖走，则该客户也可能随之转户，造成客户流失风险。
（二）商业银行客户经理制的问题分析
1.相关制度不够健全。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，对客户经理的制约机制不完善。实施客户经理制必须要有完善的管理机制相约束，通过建立和完善管理机制来确保客户经理制的实施，目前商业银行在客户经理管理机制方面不健全、不完善，使基层行在管理客户经理方面无“法”可依，无规可循，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易产生风险。
2.整体素质有待提高。客户经理制的核心问题就是要培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，这也是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。
3.监督机制未能跟上。在银行的营销体制中，客户经理就相当于银行与客户的桥梁。目前的管理体制给予客户经理很大的灵活性和活动空间，监督机制落后容易使这种“一手托两家”的机制产生信息失真和监督失灵，而同时在某些方面客户经理个人利益和部门、银行之间还存在着一定程度的矛盾，如果监督机制跟不上，有可能导致银行交易成本和交易风险加大。
4.营销定位不够明确。实施客户经理制度之后，银行整个内部资源被重新整合，客户经理或整合到单一部门或分散到相关部门，因此也带来了客户经理与本部门、部门与部门分工和配合问题。虽然在对外营销中客户经理代表银行整体，但在内部的具体业务流程中客户经理只能依照现有的框架代表相关部门，容易产生报告和负责体系紊乱，部门协调、运转不畅，甚至导致相互推诿扯皮，容易产生业务风险。
5.考核机制不够科学。目前，对客户经理的考核基本上是采用单个指标的量化考核，例如存款、贷款和中间业务数量，在这种考核体系中，客户经理关注指标的数量甚于指标的质量，因此出现了为完成任务而忽视了成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。
四、现阶段实施客户经理制的对策建议
（一）转变观念，正确把握客户经理制度的科学内涵
客户经理制作为商业银行的一种制度创新，是稳定优质客户群体的基础。尊重客户、以客户为中心，主动为客户服务是市场经济条件下对商业银行的基本要求。因此正确把握客户经理制度的科学内涵，实施客户经理制度是真正体现以市场为导向、以客户为中心的服务理念，变客户围着银行转为银行围着客户转的关键。
（二）整合流程，实现银行运作机制再造
从客户的需要看，银行传统的职能分工人为分割了业务流程，方便银行自身的内部管理而忽视了满足客户的需要。为此，应对银行传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新思考和设计。应根据客户需求将分散在各个职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在客户满意、成本、质量和对市场的反应速度方面有较大突破，从而获得银行的持续竞争优势。重新整合业务流程，特别强调一些业务流程设计应尽量采取并行方式，提高效率。同时在设计业务流程时还应区分不同客户和不同场合，在业务处理上应有灵活性，而不是一概以标准化的流程来应付多样化的消费者。银行通过整合业务流程管理再造业务的综合化，对外将同一客户的各项金融服务统一由一个部门受理，同一客户的所有业务联系统一由客户经理负责提供制度保障，使得客户经理有条件专门负责与客户的沟通、客户的调查和客户的开拓以及替客户协调银行后台各部门的关系。
内部组织与协调机制的改革，必须把组织结构、人员、系统、工作程序及资讯科技等结合起来，推动在整个机构里都能体现到以客户为本的经营管理策略，为实施客户经理制提供必要的机制保障和生存空间。
（三）统一管理，建立客户经理服务中心
根据市场分析和客户分类，银行内部可以专设客户经理部门，进行统一管理，使得客户经理能专注于产品宣传营销，专注于受理客户提出的需求。可按照公司和个人业务分为两类客户经理，分别配备不同年龄、文化、知识等相应社会背景和资源的素质的人员。每一类客户还可以按照业务特点、行业或产品进行细分，同类客户可由一个客户经理管理，重要客户可以专门配备客户经理或客户经理小组。打破客户经理设置“官本位”化，取消客户经理的行政级别，高级、中级和初级客户经理根据服务客户需要设定，不再与行政级别相对应，不再套用行政级别名称。部门之间应建立工作承诺制，使客户经理对跨部门的需求能及时处理。原创：各专业部门在本专业范围内应接受客户经理的委托和协调，指定人员办理负责办理客户经理委托事项。只要客户提出的金融服务涉及银行多个部门的，客户经理有权要求各部门予以业务协作。赋予客户经理业务协调权，业务监督权、业务办理权、业务解释权及费用开支权。对重要客户的客户经理授以更多的处理业务权限，如有权直接向行长报告客户的要求和动向，特别是客户提出的一些特殊性需求（如银行尚未开办的业务、超越权限的业务等），并将对客户需求的处理意见代表银行答复客户。客户经理有责任向本部门和相关部门反馈市场信息、客户动向，为领导和业务部门制定经营管理政策提供准确可靠的依据。
（四）实施激励，构建市场化人才约束机制
篇（4）
细心的人会发现，6月公布的征求意见稿中的提法有所不同。征求意见稿中称，“私人银行客户指金融资产达到600万元人民币及以上的商业银行客户。”而在征求意见过程中，有人士提出希望“降低私人银行客户标准并提高高资产净值客户标准”，但银监会事后的公开表态显示，这是一条未被采纳的建议。而且，最终办法在征求意见稿的标准上加了“净”字，提高了私人银行客户的标准。
谁提议标准降低？一位知情人士表示，降低私人银行客户标准由一些商业银行提出，但监管部门显然不会同意。
那么，600万净资产门槛究竟是高是低，背后又有何玄机？
600万净资产之辩
多家银行的私人银行部人士推测，600万人民币这一门槛参考了国际上私人银行客户标准。
国际上通常将资产100万美元作为划分私人银行客户的标准，以目前汇价，100万美元约合630万人民币。
早在统一标准前，国内各家银行均有自己的门槛。据统计，中国绝大多数私人银行客户的标准为800万或1000万人民币。其中标准最高者交通银行为200万美元，最低者农业银行为500万人民币。而实际操作中，银行私人银行的平均客户资产又大大超过本行规定的标准。
半年报显示，截至6月末，工行私人银行客户达2.2万人，管理金融资产规模4212亿；民生银行私人银行客户达3100人，管理金融资产规模600亿。招行的数字半年报虽未披露，但其私人银行部常务副总王菁曾在接受采访时介绍，到今年6月招行私人银行客户数近1.4万人，管理资产3037亿元。不难计算出，工行、民生、招行私人银行客户的平均资产为1915万、1935万和2169万，而三家银行设定的私人银行客户标准分别为800万、1000万和1000万，实际客户的资产远高于设定的门槛。
如此看来，600万的门槛绝不会太高导致私人银行客户“跨不进来”。
不过，和国际经验相比，600万人民币的门槛却又相对较高。
根据国际的规定，100万美元的界定是被管理的资产(英文为AUM，asset under management)。被管理的范围非常宽泛，包括所有和银行往来可以看得到的资产。国外金融机构大部分是金控平台，包含银行、保险公司、资产管理公司、私人银行等多种业务，产生很多不同的金融产品，因此各种业务的交叉销售很多，而只要是金控系统中的资产都可算为客户的资产，不一定必须在私人银行管理下。
国内的私人银行客户资产则只指和本行有往来的资产，比如存款、理财产品、公募基金、信托等。
目前国内对资产统计缺乏统一口径，各行统计的内容、方式都有所不同。比如有的银行将第三方存管的保证金也纳入资产范围，有的银行则认为保证金不属于资产；有的银行选择某一个时点的资产进行统计，有的银行择某一段时间的日均资产进行统计。
此外，“虽然说是资产，但各家银行资产的统计口径不一”。某国有大行私人银行部人士说。
而且新办法中“净资产”的界定意味着需要从资产中减去负债。如此一增一减，国内的私人银行客户门槛无疑比国际惯例高了不少。
有市场人士认为，不需要加上“净”字，“一般客户不会在拥有大量资产的同时拥有大量负债。因为负债的成本通常高于资产的回报率，因此客户会用资产偿还负债。”
这位人士还提出，银行最多知道客户在本行的资产和负债，但对于分散在其他银行的资产则难以知晓，所以也难知道客户整体的净资产情况。
弹性门槛是否虚置？
无论是600万人民币或100万美元，对私人银行客户来说都非高门槛，但实际操作中，让资产尚未达标的客户成为私人银行客户的做法非常常见。
动力之一在于规避监管，向客户销售更多高风险产品。
2008年金融海啸后，各国纷纷限制高风险产品的销售，以防止销售人员把产品卖给不能承受风险的客户。但因为高净值客户被普遍认为风险承受能力比较好，不在限制之列。
“在国际上，只有达到私人银行标准才能购买一些产品，此外，一些增值服务只提供给私人银行客户。”一位曾在多家国际私人银行工作过的人士介绍。
国内亦是类似。根据《进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》，理财资金不得投资于境内二级市场公开交易的股票或与其相关的证券投资基金，不得投资于未上市企业股权和上市公司非公开发行或交易的股份。但私人银行客户的资金不在限制之列。
因此，一些银行私下降低私人银行的门槛，为了可以销售更多的产品，或者通过私人银行的身份，让客户获得更多的投资渠道，以留住客户。“据我所知，私下降低门槛是普遍现象。”一位私人银行人士介绍，不过这尚不至于造成恶性竞争，因为银行需要考虑降低门槛后是否可以提供相应的私人银行标准的服务。
此种情况外，对于一些目前虽没达标，但未来可能成为私人银行客户者，银行也常常作为“特例”允许其成为私人银行客户。“比如有一位客户的资产现在没有达到私人银行客户标准，但他的公司刚刚上市，拥有大量非流通股票。为了提前维护，也可以让他成为私人银行客户。”一家私人银行人士介绍。
此外，当某为私人银行客户转出一笔钱后，在银行的资产低于私人银行客户标准时，大多数银行通常不会取消该私人银行客户的资格，而是给予保留。
根据麦肯锡的研究，如果客户在一家银行有一定数目的账目往来，通常在另外两家银行也有类似的账户往来。也就是说，一位客户在某家银行有100万美元资产，他在另外两家银行也应该会各有100万美元资产。
某股份制银行私人银行部人士介绍，根据这项研究，在国外即使客户在某家银行的资产没有达到100万美元，但签署申明，称自己全部的资产超过100万，也可以成为私人银行客户。
“在国外，谁是私人银行客户完全由客户经理自行决定，客户经理权利非常大。”这位人士介绍，100万美元绝非硬性标准。
门槛附近的拉锯战
这似乎是一个悖论――门槛很低，而且还会弹性地更低，但实际服务客户的资产却很高。国内是800或1000万人民币私人银行门槛对应实际客户资产高达2000万，国际上是100万美元门槛对应实际客户资产几千万甚至上亿美元。
在有形门槛之外，无形门槛对私人银行而言更为重要。
根据招商银行和贝恩公司共同完成的《2011中国私人财富报告》，2010年中国可投资资产在1000万以上的人群达50万，可投资资产15万亿。然而业内人士估计，目前各主要中资行私人银行客户总和约10万多户，管理总资产规模超过1.5万亿。
可见，私人银行的客户基数远大于银行可以服务的客户数量，因此很多私人银行实际上根据服务能力来确定私人银行门槛。
“因为资源有限，所以优先服务资产规模更高的客户。”一位股份制银行私人银行部人士介绍。换言之，一位资产达到私人银行标准的客户很可能成为不了私人银行客户。
他还表示，该行每位客户经理的人数服务上限为70人，如果在某家分行客户经理服务的人数已经满了，则不会再允许新的私人银行客户进入，即使这些客户的资产超过标准。
“或者增加合格私人银行客户经理，或者有一些原来合格的私人银行客户资产不达标走了，才能增加新的私人银行客户。”他说。
另一位私人银行人士为记者详解资源的消耗：每增加一位客户，私人银行经理需要用许多时间进行沟通，了解客户的情况，如果有特色化的需求还需要和专家团队沟通。
这些只是耗费资源的一部分，“如果客户多了，服务可能会跟不上。既然成为私人银行客户，就要让他获得一般财富管理业务获得不了的服务。”前述人士认为，选择私人银行的门槛定在哪里主要取决于银行的资源，是商业行为。
篇（5）
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2013）02-0078-02
一、我国基金销售情况和投资者结构
我国基金业在2007年迎来爆发式增长，基金总份额和总净值持续增长，到2008年达到最高，但在随后几年随市场连续小幅下跌，根据《基金投资者情况调查分析报告（2010年）》，2010年开放式基金总销售金额为16 436.89亿元，其中银行渠道占比为58.07%，直销渠道占比为34.58%，券商渠道占比为7.36%。虽然在2007年以后受市场波动影响，个人投资者交易额大幅下跌导致直销渠道的销售占比有所上升，但由于我国商业银行拥有丰富的客户资源和网点便利优势，银行代销渠道始终保持着近60%的市场份额，一直以来都是基金销售的主力。
2010年底，基金个人投资者持有份额占比为82.51%，持有净值占比为81.08%。最近五年个人投资者持有份额占比均在80%以上，始终是基金投资的主力。从基金的认购申购和赎回来看，从2008年以来投资者结构都比较类似，机构投资者操作金额相对比较稳定；个人投资者波动幅度较大，但始终明显高于机构投资者。
而在个人投资者中，持有10万元以下基金净值的占比最大，见表1。2010年底，持有基金资产净值在10万元以下基金投资者约占96.90%，说明基金市场小额投资者占绝大多数。
从年龄结构上来分析，2010年，40岁以下开放式基金投资者持有基金净值占比有所下降，其中30岁以下投资者拥有的基金市值占6.09%，30岁到40岁占21.89%。40岁以上开放式基金投资者持有的基金净值占比一直呈上升状态，40岁到50岁占35.05%，比例最高。50岁到60岁占21.61%。60岁以上占15.35%。数据还显示2008年以后60岁以上投资者持有净值所占比例上升速度最快，且60岁以上的投资人群每户平均持有的开放式基金净值比其他人群要高，2010年其每户平均基金净值为2.83万元。
由以上数据可以看到，我国开放式基金投资者结构有以下特点：第一、 个人投资者是我国开放式基金投资的主力；第二、 个人投资者认购申购赎回金额明显高于机构投资者，而且波动幅度也比较大；第三、 个人基金投资者中以10万以内小额投资者为主要力量；第四、 个人基金投资者中以40岁以上投资者为主要力量，该年龄段风险承受力较弱。
另外，据中国证券业协会在2010年底发放的《个人基金投资者投资情况调查问卷》，对个人基金投资者进行的抽样调查显示：该样本中49%的基金投资者为月收入在5000元以下的工薪阶层，且基金投资在个人投资者的投资性资产组合中占有较高的比例，整体抗风险能力较弱。
在被调查者中，54%的投资者表示接受过一些简单的投资理财方面的教育和培训。31%的投资者表示从来没有接受过这方面的教育。表示接受过系统教育的投资者所占比例为15%。
同时，调查显示风险测评方法在投资者中的普及程度其实并不高，而大部分投资者购买基金还是基于朋友介绍或者营销人员推荐来进行选择。一方面，基金销售人员对风险测评的执行力度不充分；另一方面，投资者自身缺乏专业知识，对投资和风险没有系统的认识。
从上面的分析可以看到，中小投资者是我国基金投资的主要力量，中小投资者购买开放式基金的主要渠道是通过银行，这些投资者并不具备完备的基金投资知识，投资波动较大，且由于年龄和收入的关系风险承受能力较弱。商业银行客户经理作为他们眼中的专业人员，其市场判断和营销理念对投资者决策的影响是很大的，很多客户比较倾向于采纳客户经理的建议，尤其是对客户经理产生信任感的长期客户。那么在销售基金的过程中，客户经理作为银行和客户的双重人，其行为是否与银行和客户的利益一致呢？
二、现行的商业银行客户经理营销绩效评价制度
客户经理制度是商业银行为了适应市场和客户需求变化而建立的一种营销导向制度和组织架构，银行把金融产品的营销作为一种专门化分工，通过客户经理向客户直接营销金融产品，同时制定绩效考核体系和管理制度，以最大程度地激励这些营销人员努力维护和拓展市场，双方关系的实质就是一种委托人和人关系。
从目前的银行业务来讲，要求客户经理不仅能够提供标准化的金融产品和服务，而且还要具备根据客户的不同需求提供个性化服务的能力。客户经理要针对客户的具体情况，在银行的各种金融产品和业务中进行选择和组合，最大限度地满足客户各类投资需求。
目前，国内各大商业银行基本建立了基于目标管理的客户经理绩效评价和奖金分配体系，即按照存贷款业务、中间业务等分类制定一些指标，设定各项指标的目标值，对业务指标的实际完成情况进行评定，并以此作为分配奖金和营销收入的依据。这种基于目标管理的绩效评价机制在一定程度上能够明显地激励客户经理努力开发市场和客户资源，但其缺陷也十分明显。
用各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的绩效贡献，而且这些指标都不会轻易完成，会使得客户经理营销工作的追求仅仅是被动地努力完成指标，弱化了客户经理主动选择和组合各类金融产品和服务的职能，其工作职能没有得到充分的发挥，相应地降低了银行的综合营销能力和经营水平。以业务指标衡量客户经理绩效还可能使其过分关注业务规模，重数量而轻质量，忽视潜在风险和机会成本，从而偏离以长远效益为核心的企业目标。在这样的绩效考核机制下，客户经理有足够的利益驱动和压力为追求个人业绩而忽视客户投资的实际需求和风险偏好，片面地向客户推荐任务压力较大的新发基金以及中收较高的股票型基金，从而造成不合时宜的投资和不合理的配置，使客户的投资承受过度的风险。
以某商业银行为例，其理财经理每个月承担网点近一半的营销任务，要求完成积分1200分，包括存款、办卡、产品营销等各类业务，每个月产品营销中收要求达到5万，产品营销主要有银行自己的理财产品以及贵金属、基金产品和保险产品等，而且不同的金融产品得到的积分和中收是不同的，同时不同的金融产品在面对客户时营销难度也是不同的。一般来说，风险较高或者周期较长的产品中收也相对较高。举个现实中的例子，目前客户在基金投资上普遍亏损较多，导致营销难度加大，理财经理就会转而选择给客户推荐中收更高的保险产品，总之每个月需要销售数百万的产品来达到积分和中收任务目标，但是实际上其所维护的客户并不一定就需要这么多的配置。
再以某商业银行为例，某新发基金在该行代销，各省分行会定下该基金一个月认购期内的销售目标并向各支行分解任务，而且因为该行是这只基金的托管行，总行本身就比较重视，在中收上采取一些更有激励效果的措施，不同的任务完成度对应不同的中收水平。可想而知，该行客户经理在有限的客户资源和时间内，必定会向客户重点营销这只基金。在这种以任务完成度为绩效评价的压力下，客户经理怎能做到为客户量身定制科学合理的投资配置。
客户经理这种短期利己的营销行为，往往会导致客户资产承担过度风险而遭受不合理的损失，而且这种任务压力和行为选择在客户经理的工作中是反复循环的。长期下来，客户就会对客户经理乃至银行整体形象产生不满和不信任，继而影响到银行整体的经营水平，同时也影响到基金公司的生存环境。所以有必要对客户经理营销工作绩效考核体系进行一些修正和调整。
第一，加强从业资格管理。目前大多数商业银行对客户经理从业资格有一定要求，但要求不一，有的银行要求考取AFP或CFP方可从事理财经理工作，也有的银行要求一定的工作年限并通过本行制定的考试。客户经理直接负责金融产品营销工作，还要根据客户的不同需求提供个性化选择和组合，其专业性毋庸置疑，所以应该在已有基础上加强客户经理从业资格的管理，提高执业资格要求，并定期进行各类专业培训和职业道德培训。
第二，在目前的基础上合理设置任务目标。产品销售规模是中间收入的主要来源，但过于沉重的任务会导致客户经理不计长期成本、忽视风险的营销行为，损害客户利益与银行形象，与商业银行长期战略目标不符。在短期收入和长远战略之间进行平衡取舍，设置合理的任务目标和相应激励措施，激发员工工作积极性的同时也不会损害到客户利益。
第三，通过客户管理系统追踪客户投资性账户的资产情况，将客户资产增值减值情况记分进入客户经理绩效考核并配给较大权重。鼓励客户经理为客户投资提供科学合理的建议，努力实现客户资产保值增值，这样才能满足客户投资需求进而维护客户和银行之间的长期合作关系，提升银行竞争力和品牌信任度。
第四，引入客户满意度指标，并适当计算权重，将其作为客户经理工作绩效评价的一部分。要具体到每次的产品或服务上，促使客户经理用心为客户服务，改善服务态度，提高服务质量。
在新的绩效评价方法下，客户经理营销工作将并重数量和质量，不仅考虑任务目标的完成度，还将着重考虑客户资产的安全和收益，让客户真正满意，使银行、基金公司、客户和自己的利益都得到满足，实现多方共赢。
参考文献：
[1] 姜 晓.XX银行客户经理激励约束机制研究[D].成都 ：西南财经大学，2010.
篇（6）
富人还在增加
银行争先抢滩
各大银行已经领先一步，估算出了中国目前的富人究竟有多少。而波士顿咨询公司与中国建设银行的《2012年中国财富管理市场》报告显示，2012年中国私人可投资资产总额将超过73万亿元，较2011年增长14%。并预计到2012年底，可投资资产在600万元以上的高净值家庭数量将达到174万户。
高净值人群增加的速度也并不低。中国民生银行与麦肯锡公司联合《2012中国私人银行市场报告》认为，未来3年可投资金融资产在100万美元或以上的高净值人士年复合增长率将达到20%，其数量在2015年将达到200万人。
如此庞大的一块蛋糕吸引了各大中外银行，首先在布局上就展开了明争暗斗。
自2007年以来，中国银行、交通银行、招商银行等银行纷纷涉足私人银行业务。2012年，城商行也加入到这一队伍中来，北京银行成为首家开办私人银行服务的城商行，随后吉林银行、杭州银行等多家城商行紧随其后。
截至2012年6月，已有约16家中外资银行在近22个城市开设了私人银行、财富管理专营机构。
那些早就完成部署的银行已经实现了私人银行领域的盈利。据相关统计，花旗银行有近35%的利润来源于私人银行业务。招商银行私人银行业务在2011年税前利润已达8.4亿元。这些数据无疑成为各大银行奋力争夺私人银行领域的最好理由。
尽管财富管理市场仍然存在基金、信托等多种机构竞争者，商业银行的优势仍显很明显。相比于信托公司、证券公司以及其他第三方理财机构，商业银行进行财富管理的最大优势在于零售客户基数大，可以通过联动对公业务进一步拓宽客户获取的渠道。
然而相比于非银行类金融机构，商业银行发展私人业务在全行资源整合方面仍然存在难点，在产品设计上也无法满足高净值客户对产品多元化的要求，整体财富规划能力的提高是目前市场参与者普遍面临的一个挑战。
基于自身面临的种种薄弱环节，至少在一段时间内，商业银行与其他机构合作大于竞争。波士顿咨询公司与中国建设银行的研究指出，“在分业经营的限制下，银行必须借助证券公司、信托等其他金融机构的研发能力，搭建私人银行开放式产品架构，培养混业服务平台”。
家族办公室
离中国富人有多远
最早出现于日内瓦的私人银行业务在欧洲得到了富裕阶层的认同，然而这种虽然古老却依旧新鲜的财富管理方式能否得到中国富人的认同，也不得而知。
然而目前中国的家族财富管理模式似乎时机不够成熟。“中国还不存在真正意义上的家族传承，目前中国的富人既是财富的创造者，也是财富的拥有者，跟欧美的想法并不一样。”法兴银行中国私人银行CEO李晓芸分析称。
私人银行的经营以富裕人群为主要对象，外资银行财富管理的准入门槛是100万美元，而中资银行多为1000万元人民币。这些可投资财富并不包括住房、汽车等耐用消费品。
不管准入的门槛高低与否，私人银行其实就是一个专业的团队为客户进行需求采集、客户分析、制定方案、落实执行为一体的“一站式”服务。
“未来中国私人银行的价值主张，首先需要从产品的广度和深度上满足客户的最主要需求；其次，需要逐步提升顾问咨询服务能力，满足客户日益提升的对专业意见和长期关系的需求。”民生银行同麦肯锡联合《中国私人银行市场报告》指出未来私人银行在非金融服务方面，需要强调细节上的差异化和因人而异的解决方案，通过专属和远程渠道提高客户服务水平。
而目前中国的私人银行业务往往被理解成产品销售商。对此李晓芸对记者表示，“私人银行的本质是为客户的财富人生做好个性化的长期规划”，她认为私人银行不仅仅是投资和理财这么简单，真正要做的是私人财富的传承，即建立家族办公室的服务模式。
人才专业性决定粘合度
然而，目前商业银行的人才瓶颈依然存在，特别是私人银行领域的专业人才更是极为稀有。《2012年中国财富管理市场报告》认为其根本原因在于，“由于商业银行私人银行客户经理或投资顾问多为零售银行出身，综合金融知识和其他专业知识较为匮乏，综合财富规划、财富代际传承规划、财富全球配置等能力更是短板，加之服务高净值客户的经验不足，往往很难满足高净值客户复杂的金融、非金融服务需求。”
然而稳定而专业的人才队伍不仅决定了客户体验尊崇服务的可靠性，也有利于保护客户的隐私。
“在私人银行人才很重要，道德品性、生活态度、沟通能力等都决定着一个人能否成为合格的客户经理”。李晓芸认为，客户经理必须能让客户信任和折服，使客户无法放心将自己的财富交由其打理，“客户经理不但要有深厚的金融知识储备，良好的道德观、富有亲和力以及一定的人文素养都是必备的。”
体现在具体的业务上，李晓芸认为私人银行要能满足客户的各种需求。“当客户需要进行一个跨境的收购时，客户经理就要有全球的视野和精湛的服务理念，为其提供一个综合全面的规划方案。”
私人银行的服务非常个性化，每个客户的需求不一样，“成功的老板通常不会特别愿意同一个二三十岁的客户经理谈自己的财富问题”，李晓芸说，私人银行服务最重要的是建立于客户之间的信任度。
篇（7）
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0045-03
1 目前我国商业银行客户关系管理的基本情况
客户关系管理作为一种管理模式、营销理念和信息技术组合而成的前沿产品，是经营管理与信息技术相融合的产物，在商业银行实现了广泛的应用，并取得了良好的效果。
1.1 商业银行建立客户关系管理系统的目的和意义
①客户关系管理作为一种企业战略，是指以客户为中心对商业银行进行全方位的管理，培育银行不断提高对客户的吸引和维持能力，最终提高客户满意度和忠诚度。
②客户关系管理作为一种应用系统，旨在帮助银行提高对营销、客服与后台技术支持以及信息管理的自动化水平，提升工作效率。
③客户关系管理作为一种管理机制，实施于商业银行的营销、客服与后台技术支持等领域，通过优化资源配置，规避经营风险，降低运营成本，实现客户与银行建立学习型关系。
客户关系管理对提高我国商业银行的管理水平和市场竞争力具有重要的现实意义，存在着巨大的价值拓展空间。客户管理管理在很大程度上决定着商业银行市场营销的成败，从而决定了商业银行的市场竞争力，并最终决定了商业银行的市场生存能力。
1.2 商业银行客户关系管理系统的主要功能
从理论上来讲，商业银行客户关系管理系统的基本功能是客户发现、客户分析和客户交往。通过系统为营销人员提供有价值的客户信息，分析哪些客户能为银行带来价值并怎样使这种价值最大化，指导客户经理为客户提供个性化的服务，使客户经理和客户之间保持紧密的联系。
商业银行客户管理管理系统的主要功能有：
①客户管理。记录客户信息，快速获取客户服务和客户交易数据；记录与客户的接触，分析客户的投资取向，量化客户的贡献；对业务流程实现跟踪管理，全面掌握流程实施进度及质量；对业务运行水平进行评价，动态分析客户经营状况等。
②客户服务管理。对不同层次的客户，提供完整的信息采集、汇总、分析以及客户交互渠道，通过客户服务，提高客户满意度；对不同价值的客户采取不同的对策，延长客户生命周期，降低客户服务成本。
③客户挖掘。将现有客户进行分层管理，找出潜在、优势、睡眠、逃跑等多种类型的客户；分析客户和交易，得出动态实时情况诊断，同时对敏感因素提供预警。
④市场营销管理。通过营销管理使客户经理、客户和银行业务建立关联；提供营销任务完成进度，实现营销报告、数据分析等的共享功能。
1.3 商业银行如何通过客户关系管理系统来实现客户经
理的职能和作用
商业银行的客户经理制开展时间较早，也形成了一定的模式，在客户关系管理系统上线后，在系统中固化了客户经理的职责和要求，提高了客户经理服务的针对性和时效性，进而提升了银行对客户经理工作考核的科学化水平。
客户关系管理系统把客户经理的客服过程分成四个阶段：客户搜集、方案设计、业务营销和后续跟踪。
客户搜集阶段，需要搜集什么资料，系统中有一套完整的资料清单，客户经理只需要按照系统要求完成工作即可。方案设计阶段，根据搜集到的客户资料，系统会分析出该客户的一定特点，加上客户经理及专业人员的经验分析，出具个性化的客户服务方案。业务营销阶段，系统会根据客户的交易记录、报表资料、服务方案及客户的反馈等信息进行统计、分析，对需要客户经理特别关注或改进的地方做出提醒和警示，提高客服的针对性和规范性。后续跟踪阶段，系统根据客户以往的交易情况、资信状况及客户经理提供的客户财务状况、生产经营情况等信息，综合分析该客户在业务跟踪过程中需关注或检查的地方；同时对客户经理对客户的业务跟踪提出具体的要求，力求反馈完整的跟踪记录，有效防范业务风险并提高客户满意度。
1.4 商业银行客户关系管理系统取得的成效和存在的问
题
目前，绝大多数商业银行都建立了自己的客户关系管理系统，且取得了显著的成效：
一是使商业银行更加了解客户的需求，把握客户需求的变化规律，更有针对性地调整自己的客户服务方案、市场营销方案和产品设计方案，从而提高优质客户的保留率。
二是使商业银行充分挖掘客户的潜在价值成为可能。通过信息手段对客户进行分层，对于需要固化和升级的高端客户量身定制金融产品，使这类客户创造的价值不断扩大。
三是大幅度提高了客户的整体满意度。通过现代化信息技术的数据分析和数据挖掘等手段，为客户建立起一套个性化的服务档案，最终提高客户的整体满意度。
四是增强了银行的信贷风险防范能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加及时地掌握客户相关信息的变化过程，提高信贷决策的针对性和时效性，防范信贷风险。
五是提高了银行的产品研发能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加准确地了解客户的业务需求，为产品研发及创新提供有力的支撑。
六是有效减少了商业银行的人工成本。客户关系管理拓宽了商业银行与客户的沟通渠道， 银行可以通过互联网、银企直联等现代化的信息技术手段向客户提供更加高效的服务，大幅减少了传统客服过程中的人工环节，进而有效减少了商业银行服务成本。
诚然，在引入、消化、实施客户关系管理的过程中，各家银行也面临着对客户关系管理的理解不够全面深入，客户关系管理系统与商业银行前期的系统是否能够完全兼容及系统运行效率等一系列问题。概括来说，目前商业银行客户关系管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
一是理念转变不足，制约客户关系管理系统部分功能的正常发挥。客户关系管理，在管理理念上要求商业银行完全“以客户为中心”来制定相应的措施、流程及服务准则，但是在现行的金融环境下，行政性的命令、监管机构的制约，使得商业银行疲于应付，无法集中精力站在客户的立场上考虑问题。理念一旦出现偏差，管理上、流程上就会出现与客户关系管理系统设计相违背之处，从而制约了客户关系管理系统功能的正常发挥。
二是重结果、轻过程的管理和考核机制，制约了客户关系管理的规范化实施。重结果、轻过程，是目前商业银行中普遍存在的考核方式，由于对过程的管理和考核不够重视，“重结果”式的管理和考核方式无法形成标准的客服规范，难以将成功的经验在本行内普及，进而制约了客户关系管理的规范化。
三是客户关系管理系统与银行核心系统之间的链接频繁出现问题。商业银行核心系统上线时间较早，为了满足不同客户的需求及弥补系统漏洞，又打了很多补丁，与客户关系管理系统的兼容性经常出现问题，导致客户关系管理系统取数较慢、部分功能受限等问题。
2 对企业集团财务公司建立客户关系管理系统的思
考
企业集团财务公司（以下简称财务公司）是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司应站在金融专业的角度，学习商业银行的客户关系管理策略，为企业提供优质的金融产品及服务，实现集团效益最大化。
2.1 财务公司的客户关系管理要向银行学习的经验
①更新服务理念。要树立以集团效益最大化为目标、以市场为导向、以客户为中心的服务理念。只有先在服务理念上转变思路，才能摆脱传统的经营模式，在流程上、制度上和信息系统的设计上体现经营理念，显现理念转变的动力。
②推行差异化服务。所谓差异化服务，就是财务公司将辖区内企业的客户加以识别和区分，对不同的客户提供有针对性的服务。财务公司要始终明白自己服务的主体是那些客户，为客户提供不同层面的服务，这也是体现财务公司服务价值最大化的内在需求。
③由各部门的多头作战转变为发挥团队协作的关系。财务公司应整合内部的各种资源，使原本独立向企业提供服务的结算、信贷、国际业务、投行等部门，协调合作起来，成为“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队，能够为客户提供一整套的服务方案，这样一个团队能提高客户的满意度，使财务公司形成持久的竞争优势。
④科学有效的业绩考核体系。要形成结果和过程并重的管理和考核机制。加强对营销过程的管理和考核，控制过程和结果中的每一个关键点，能够区分客户经理和客户各自的贡献度。
⑤建立一支高素质的客户经理队伍。财务公司的客户经理，应该是商业银行中产品经理、客户经理和业务经理的三位一体，既懂财务公司的产品内涵、又了解客户的实际情况、还要熟悉财务公司的业务流程及处理办法，能够为企业解决实际的问题，同时也能提供一揽子的服务。
2.2 财务公司客户关系管理系统要解决的问题、达到的
目的
财务公司建立客户关系管理系统，前提是要具备完善的信贷管理系统、客户评级系统以及切实可行的客户经理管理及考核制度。客户管理系统数据来源于信贷管理系统、客户信用评级系统和其他业务及财务系统，加上客户经理收集的客户信息，通过客户关系管理系统的分析、整理帮助客户经理开拓业务，帮助公司对客户经理进行管理考核。
财务公司的客户关系管理系统，至少要达到以下几个方面的目的：
①客户的管理、发现和识别。客户关系管理最基础的是要建立一套完整的客户信息系统，通过对客户的分级管理，及时掌握客户动态。
一是数据管理。收集、管理从各种渠道获得的客户数据信息，并把这些信息放入数据仓库，在全公司范围内共享客户信息，以便进行分析，形成对特定客户的洞察。
二是个性化服务。包括客户经理在与客户交流时掌握的客户信息及偏好，通过系统整理和分析，为客户提供个性化的服务及产品组合，或者指定针对某一特定客户的服务方案来指导客户经理为客户提供优质服务。
三是优化配置。面对大量的客户需求，分析怎样以最佳的方式配置客户和产品，以满足不同客户的不同需求。优化配置的结果是提供一个系统工具，帮助工作人员针对不同的客户提供有针对性的产品和服务，实现资源的优化配置。
②改善客户经理管理标准，实现过程考核。研究客户经理绩效评价体系，制订衡量客户经理价值的统一标准，通过客户关系管理系统中对客户经理的个人素质、业务技能等基本信息匹配其工作记录、任务管理等条件的配置，对客户经理进行过程考核。
③客户的价值分析和分层管理。目前传统的服务理念认为：“客户就是上帝”，但在客户关系管理中，我们认为：“客户并非都是上帝”。有了客户关系管理系统提供的数据分析，在资源有限的条件下，必要时可以暂缓或取消为一些与集团主业关联不大、服务成本较高或需求资源较多的客户提供服务。
④面向客户，提高服务满意度和客户忠诚度。系统应不间断地对客户资料进行量化分析，为改善客户服务和加强业务管理提供数据支撑，从而提高服务满意度和客户忠诚度。
2.3 客户关系管理系统要实现哪些功能，与其他系统整
合并实现一体化的方法
通过对商业银行的调研，并结合财务公司的特点，我们认为，财务公司的客户关系管理系统应具备以下功能：
①客户管理。客户的基本信息统计；客户开发的过程和任务的跟踪；业务的开办情况及进程；与此客户相关的信息及历史数据等。这些数据要能在全公司范围内根据业务人员的权限情况实现共享。
②潜在客户管理。通过对成员企业结算资金流量的分析，统计出买方、卖方的潜在客户；实现客户线索的记录、升级和分配；潜在客户的跟踪；行业客户的评估；查看潜在客户和业务可能带来的收入；进行潜在客户业务分析等。
③客户经理管理。客户经理的基本资料登记；工作任务管理；跟踪客户经理同客户的沟通过程和活动计划；涉及并提供客户经理任务进度表；对客户经理的活动进行预告及提示等。
④业务知识管理。对工作人员的岗位工作提出具体的知识要求，提高工作人员的岗位技能；给合适的人，在合适的时间以合适的方式提供合适的知识；提供有价值的信息等。
⑤综合分析。对客户办理的业务进行价值分析，对金融产品或服务方案所带来的效益进行分析并据此对业务流程提出评价或改进措施；对公司及客户所面临的行业、市场环境的分析等。
对于各系统的整合，可以参考商业银行的做法，即客户关系管理系统作为轴线，辅以信贷管理系统、客户评级系统、ERP系统等。客户关系管理系统可以从业务系统中抽取业务数据，进行数据分析，同时自身也提供一定的数据收集、管理及业务提醒等功能。
2.4 对财务公司建立客户关系管理系统的整体思考
通过对商业银行客户关系管理系统的了解及学习，从整体上来看，财务公司的客户关系管理系统，最终应体现为两个平台、一个体系和四个层面。
两个平台：以客户为中心的业务平台和以客户为中心的沟通平台。
一个体系：以客户为中心的量化评估体系。
四个层面：一是员工层面，方便日常工作，增强自我管理，提高工作效率；二是部门经理层面，实现部门工作精确管理，提升团队战斗力；三是公司领导层面，及时了解一线信息，全盘掌握公司业务，实现精确预测和统计分析；四是总经理层面，全盘掌握业务情况，及时调整战略，掌舵公司发展。
参考文献：
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[2] 郭强.我国银行业信息化与竞争力研究[J].高科技与产业化，2006，（7）：37-39.
[3] 严明燕，张同健.国有商业银行流程再造战略结构模型的经验解析[J].改革与战略，2009，（3）：69-72.
篇（8）
中图分类号：F830.4
文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）14-0187-02
客户评级覆盖率是指全部对公已评级客户信贷业务余额（含表内和表外）除以对公全部应评级客户信贷业务余额（含表内和表外）。目前，建设银行要求除“速贷通”和“低风险业务”外的对公所有客户都必须进行客户评级。建设银行大中型（含公司类和机构类）客户评级分为十六级（AAA、AA+、AA、AA-、A+、A、A-、BBB+、BBB、BBB-、BB、B、CCC、CC、C、D）、小企业评级分为十级（新aaa、新aa+、新aa、新aa-、新a+、新a、新a-、新b、新c、新d）。由于应评级客户而未评级，将会占用银行的经济资本，所以各单位力争实现客户评级覆盖率达到100%。
所谓“客户评级覆盖率100%”，是指任何时点在建设银行有信贷业务余额（速贷通和低风险业务除外）的大中型和小型企业之类的公司客户以及机构类客户（以下统称“客户”），其客户评级都必须保持在有效期状态。要达到这个完美境界，必须针对实际工作中客户评级失效产生的原因，加强经营和风险条线平行作业的协调性，提高精细化管理水平，明确客户评级责任履行主体、履行内容和履行时限，并将客户评级失效与员工绩效工资考核分配挂钩，建立周全、严格而又简明易操作的制度。如能按下面制度执行，“客户评级覆盖率100%”也是可以实现的。
一、评级中存在的主要问题
（一）上调评级问题
1.行业原因。例如，批发和零售业客户，由于批发零售业属限制性行业，新的系统评级参数发生了变化，即使是企业财务指标较上年有所提高，但不是大幅度提高，系统评出的结果也比较低。对这部分中个别客户的评级做适当上调。
2.优质客户。与银行合作多年，对银行支持很大的客户，由于业务需要，系统评级不能满足实际业务需要的，对该部分客户的系统评级进行适当上调。
按照总行建总函〔2011〕2号规定，对拟向上为AA-（含）以上的客户须上报总行，由总行信用评级审核小组审核。
（二）季末突击评级问题
部分客户的评级申报审批集中到季末最后几日，而且涉及信贷余额较大，如果这些客户因某种原因未获审定批准，将严重影响我行客户评级覆盖率及经济资本占用。同时，因支行上报材料比较晚，这种倒逼行为致使审批部门没有充足的时间仔细审阅评级报告、详尽了解研究客户的风险状况，只能突击审阅，快速审定，势必造成审查不能太细、依据不够充分、标准不够严格等问题，从而影响评级工作质量。
二、完善评级制度的主要对策
（一）建立经营条线和风险条线客户评级责任人制度
所谓“客户评级责任人”，是指二级分行能够对某个客户评级状况有效掌握的风险管理部和信贷经营部门的管理岗位负责人，他们对客户评级时效负直接的管理责任。客户评级工作需要经营和风险条线共同来完成，因此两个条线都要设立客户评级责任人。前者应是信贷经营部门的分管经理或支行的分管行长，后者应是风险管理部的分管经理。在实际工作中，经常出现客户评级失效只在客户经理和风险经理身上找原因，其实作为管理岗位的经营部门和风险管理部门的负责人更应该负起管理责任，这有利于明确客户评级管理责任的履行主体。
（二）建立客户经理和风险经理AB角制度
在实际工作中，有些客户评级过期往往是因为客户经理或风险经理公休、请假、出差无暇顾及而造成的。要有效避免出现这种情况，就要建立客户经理和风险经理AB角制度，从制度上规定AB角之间要进行有效沟通，规定A角出差、公休、请假等，有责任对B角做好客户评级到期提示、续评等文字交接工作；如果没有做到，AB角对客户评级失效负连带责任。这样有利于明确客户评级经办责任的履行主体。
（三）建立客户评级到期提示制度
风险管理部是客户评级的管理部门，应由风险管理部负责客户评级到期提示工作。客户评级到期提示包括两个方面：一是全部客户评级到期提示，应由风险管理部的客户评级管理岗负责；二是单个客户评级到期提示，应由风险管理部各分管风险经理负责。
篇（9）
次挑战；必须以积极的态度迎接入世的挑战。总行尚福林行长最近在农行全国分行党委书记行长会议上明确指出“在今后一个时期内，要牢固树立办商业银行的经营思想；找准市场定位，以创新体制和机制为动力，强化内部管理，狠抓工作落实，加快业务发展，以卧薪尝胆、急、起直追的勇气；在日趋激烈的市场竞争中拓展自身的生存和发展空间；在奋力拼搏中不断发展壮大。本文依据这一指示，结合基层行实际，就拓展市场营销；加强客户经理管理，在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展，谈点肤浅的意见。
拓展市场营销
农业银行目前正处在向市场经济转轨的时期；基层行如何转好这个轨，拓展市场营销？
一、树立外拓市场的观念。必须面向市场，并以市场为导向，以容户为中心，以利润为目标，改进金融服务、发挥系统优势、加大市场拓展力度。这就要彻底解决过去农行与客户之间的关系认识模糊的问题，在经营管理上逐步实现三个转变，一是工作重心实现“客户跟着银行转”向“银行围绕客户转”的转变；二是员工角色要实现单纯代表银行向“在银行面前是客户的代表、在客户面前是银行的代表”的双重角色转变；三是经营方式要实现“银行有什么就推销什么”向“，客户需要什么银行就提供什么”转变。与客户结成“荣辱与共”的利益共同体，把资源配置到优质客户之中，并围绕优质客户拓展市场营销；获得足够的市场份额和取得良好的效益；在银行的竞争中不断发展壮大。
二、明确市场定位。当前基层行由于受到农业银行的市场定位和宏观调控的指导思想不够明确的制约；没有很好地拓展市场营销。难以走出困境。所以，明确市场定位非常重要，它决定着抢占市场的策略，甚至影响到将来市场的份额，因此，要根据市场发展的要求和变化，及时调整和选准市场定位，当前要调整农村业务的服务对象，大力发展以小额质押、个人消费为主的零售业务，不断开拓农村金融业务，同时推进农行在农村小城镇市场的发展壮大。在基层行所在中小城市，主要围绕西部大开发和城市发展规划，瞄准优势行业和优良客户，选好项目，重点支持交通、城市水电等公用设施；电网、通讯网、广播电视网等基础设施、电信、邮政、电力、石化、医药等优势行业，报业、图书、出版等文化产业、教育产业、旅游业以及个人消费信贷等优良客户。并为客户提供“一揽子”配套服务。
三、加快金融产品开发。在市场拓展的竞争中，农业银行应该注重采取“有差别竞争”的策略，加快金融新产品的开发。努力开拓银行卡、保管箱、金融咨询、保险、代收行政事业收费、代付社会保险金、代个人理财、充当客户财务和投资顾问等等各种各样的中间业务、积极开办个人住房、商铺抵押、汽车消费、一般商业性教育助学贷款等等新业务品种，努力做到人无我有、人有我优，不断提高市场竞争力和为众多客户提供更大范围的服务。
四、改进金融服务方式。服务是竞争之本，获取效益之源，必须建立起“一切以客户为中心”的服务理念。除充分利用自身资金和信誉方面的优势，充分发挥自身机构点多面广，遍布城乡，网络架设及人才等方面的优势外，还必须改进金融服务方式，为客户提供最大限度的支持和方便。我行在过去的一年中，试行了客户经理制，为客户提供全方位服务，巩固和发展了一大批存款客户；通过贷款营销培植了新的效益增长点；全员营销金融产品，开拓了中间业务；客户状况的改善带来了经营效益的成倍增长。实践证明，客户经理制这种市场营销模式和金融服务方式，能够抢占市场份额，争夺黄金客户，开拓推广新的金融品种，实现利润最大化；是金融服务最好方式，是农业银行向商业银行经营机制的必然选择。
加强客户经理管理
客户经理制是农业银行从制度上、人力资源安排上，服务内容上确定自身的营销人员与特定的客户有一个明确、稳定和长期形成的对应关系，是一个系统工程，必须加强管理，使其卓有成效。
一、组建运行管理机制。在支行应设置客户经理部、配备正副经理和业务骨干。各基层营业机构；则要视其业务设大小，配备l―3名专职客户经理或兼职客户经理。并选聘具有高尚的思想品德、较强的敬业精神、熟悉各种业务技能、良好的公关本领的员工但任，逐步培养和造就一支过硬的营销队伍。
二、明确界定职能职责。按照审贷部门分离的原则；支行客户经理部应主要履行市场开发、系统公关、中间业务经营、对公存款组织、零售业务开拓、受理客户信贷业务申请、贷前调查、贷款合同签订、贷后管理、本息清收、信息反馈。基层机构客户经理基本职责：负责研究市场和客户、对客户进行动态管理、不断挖掘客户的资金潜力、组织对公存款和个人储蓄、搞好市场开发与中间业务经营；负责贷款选项、调查、评估、论评与贷款发放、管理、本息清收；负责探访客户，推荐服务品牌、配合客户经理部开展系统攻关工作、并建立好客户档案。
三、规范客户经理操作。客户经理制是一种全新的经营机制，必须及时规范其操作；充分发挥其职能。客户经理部应立足于农业银行“流动性、效益性、安全性”的经营原则，协调全行资源为客户提供全方位、多功能面对面的金融服务，开拓新的资金来源，营销金融新产品。挖掘发展优良客户、对其资产类业务的操作、负债类业务的操作、中部业务的操作的每个环节都要建立一套完整的操作规程。基层机构的客户经理，是客户的接触者、贷款项目的贷前调查和贷后管理者、新业务的开发者和营销者、资金的组织者、中间业务的营销者、客户服务的顾问。对其一每个工作细节都必须建立统，的、完整的操作规程，合规合法有序的开展工作，以保障客户经理制沿着法制轨道不断完善，更好地面向市场、服务客户、拓展业务、稳健发展。
篇（10）
建立以客户经理制为主导的分级负责的市场营销组织体系，发挥全行各级组织的整体营销功能。
金融市场的竞争为客户提供了大量可供选择的对象和金融产品与金融服务。要抢占市场先机，必须在管理体制上推陈出新；以市场为导向、以客户为中心，重构国有商业银行的组织机构模式和客户服务方式；必须对现有业务部门重新进行组织和职能调整，将市场开发与客户服务的职能逐步从按产品设置的业务部门中分离出来；设置市场营销部，强化金融产品的开发、营销和客户服务的职能，构筑新的业务流程体系；市场营销部门是银行整体推动的主要职能部分，一个银行的运行（营销）好坏都与市场营销部门有关，它肩负着市场调研、营销策划、产品开发与推介，客户经理的录用、培训、指导、管理、考核等内容。
国有商业银行要积极探索适合本行实际需要的市场营销组织体系和客户经理组织形式，实行条块结合、整体联动的分级负责的营销制度，有效地发挥其部门的各级组织的营销功能的能动性， 使其带动银行的整体改观；建立责、权、利相结合的客户经理管理、考核与激励机制，努力打造一支具有开拓能力和进取精神的市场营销生力军。
北京分行作为首都高端客户、优质项目的直接营销者，市场营销管理职能实行专业管理、专业营销，客户经理可实行按专业部门设置的模式。二级支行作为兼具经营与管理双重职能的分支机构，可专设市场营销部，实行客户经理组与综合客户经理相结合的模式，对目标客户的营销从过去的按专业对口进行单一产品营销转变为组合营销或综合营销服务，所有客户经理都应该归市场营销部门管理；县级支行作为直接经营层，应实行完全意义上的综合客户经理模式；聘任专职客户经理，并聘任各分理处主任为兼职客户经理；一个客户经理对单个或多个客户采取“包户到人”的形式，实行“一揽子”金融服务。
银行营销全员化
银行应推行全员化全方位的营销制，充分发挥全行员工的营销潜能。
营业网点、客户经理都是沟通客户的有效载体，但有形的营业网点不可能无限地扩张；客户经理的营销对象也是相对有限的。金融产品的质量性与金融服务的需求差异性再加上银行全员具有的营销可能性和必要性来推行银行全员营销制，建立以客户经理营销为主导的全员营销，网络营销来补充的机制，无疑是一种现实理想的选择。
创建“人人参与营销，个个积极营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要让市场营销的观念成为全行员工的共识，培育全员营销意识，并调动每位员工的自觉性；着力构建全员营销体系。通过建立全员全方位营销的激励机制，激发全行员工利用8小时以外营销金融产品。通过全员集中或分散的营销活动，将银行的前台和营销触角延伸渗透到千家万户,每个员工均成为营销体系的末梢。
加强客户资源分析
建立客户资源管理与价值分析评判的机制。充分运用信息技术，建立客户关系管理系统，对客户信息进行搜集、分类、分析、整理，建立客户信息数据库，并适时对客。
篇（11）
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2007)02-0073-04
随着我国对外开放的不断发展，国内商业银行正逐步树立起“以客户为中心”的经营理念，不少银行推行了客户经理制，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。而国外银行在走过客户经理营销阶段后，转而强调为客户经理提供强有力支撑的内部支持系统，形成“四位一体”的客户服务体系。面对这种状况，我国的商业银行应借鉴国外商业银行客户服务体系的经验，总结实行过程中的教训，建设有中国特色的客户服务体系。
一､“四位一体”客户服务体系的涵义
所谓“四位一体”客户服务体系，是指商业银行的客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的分工协作､共同为客户提供全方位服务的一种架构。
客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，由客户经理将客户的需求集中起来，提供“一站式”服务。但由于客户需求是多方面､无定式的，涉及到的专业知识繁多，尽管银行可以通过各种手段来提高客户经理们的业务素质，但由于金融市场环境的复杂多变，客户经理不可能也不必要成为一个“全能人才”，在很多情况下，客户经理只能将客户需求转达给行内有关部门，再将行内部门的认知及建议转达给客户。因此，客户经理自身不光要满足客户的业务需求，同时还要促进银行内各部门在政策允许的范围内满足客户的需求。[1]
从产品经理与客户经理的关系来说，客户经理面向的是客户，包括开发客户和维持与客户的良好关系，而产品经理则根据客户经理的要求量身定做客户所需产品或产品组合，设计符合客户特点的个性化方案，并负有引导客户需求､完善产品的职责。产品经理的出现可以帮助客户经理解决在实际业务操作中出现的依靠自身难以解决的问题，从而缩短反应时滞，快速､圆满地发掘和满足客户需求，增强银行的营销效果。
从客户经理与风险经理的关系来说，客户经理处在与客户接触的第一线，负责对客户的调查了解､信用信息采集和客户未来发展前景的预估。而风险经理则根据银行风险管理的需要，对客户的风险进行识别和度量，独立提交风险评估报告供信贷委员会决策参考。通过在分支机构派驻直属总行的风险经理，可以使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险､控制风险，而且可以将银行的风险管理关口前移，实现风险的源头控制，同时也可以减轻客户经理在开拓业务时对风险防范的疑虑，并协作客户经理更有针对性地开拓客户。
从客户经理与项目经理的关系来说，两者同样是一种业务协作关系。由于客户经理与客户联系紧密，了解客户有关投行项目的需求，但客户经理对于复杂的投行项目并不具备规划运作的知识和能力。而项目经理拥有投行项目运作的专业知识和能力，但与客户的联系较少，难于发现客户的项目需求。因此，客户经理与项目经理的支持､协作，是一种完美的投行业务运作模式，客户经理专门负责收集､反馈客户项目需求，项目经理负责项目的具体运作和提供专业化服务。在项目运作过程中，还涉及到产品经理提品组合，风险经理评估业务风险的环节。
总之，客户经理的主要作用是通过纵向畅通的客户服务系统，集中优势对客户进行差异化营销，而考虑到业务的专业性､复杂性特点，银行相应设置了产品经理､风险经理和项目经理，由客户经理采集市场需求､产品经理提供专业化产品，风险经理评估控制风险，项目经理具体运作复杂的投行项目，他们共同组成市场拓展和专业化服务互动协作的业务团队，体现了以市场和客户为中心､分工协作和“专业化”的特点。这就是“四位一体”的客户服务体系(见图1)。在这个体系中，客户经理处于中心环节，起着沟通后台支持系统和客户的作用。
图1四位一体客户服务体系
二､国外商业银行客户服务体系的经验借鉴
国外商业银行按照“以客户为中心”､分工协作和提供专业化服务的原则，普遍建立了以客户经理为核心的包括产品经理､风险经理和项目经理在内的多维度的支持保障体系。
1.从客户经理来说，主要是提供“一站式”的金融服务。例如，花旗银行的客户经理主要负责与客户的联系，跟踪客户的生产､经营､财务､发展等情况，及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务的拓展､宣传及信息收集，等等。又如，德累斯顿银行实行“一站式”的客户经理负责制，无论是跨国公司还是大型的企业集团等，每个客户都只对应一个客户经理，他是客户的金融总顾问，不仅要做好客户的拓展､管理与维护，而且要为客户提供包括战略规划､市场研判､投资专家､理财顾问､业务操作等一系列的综合金融服务。
2.成立独立的产品经理组织机构以支持客户经理的营销活动。“一站式”的客户经理负责制对客户经理的要求很高，但越来越复杂的金融产品已不是客户经理一个人所能全部掌握的，其背后必然要有强大的支持力量。因此，在产品服务上，很多大银行都成立了独立的产品经理组织机构，推行产品经理制，设立助理产品经理､产品经理组或产品经理岗位。例如，花旗银行在其银行从业人员中设有专业的″产品经理″，产品经理的职责主要是：产品利润指标，每年要有15%的增长;新产品的开发，每年有两个新产品;新产品在世界的排名，全世界前三名之一;产品经理配合客户经理，根据客户的需求进行设计和提供金融产品。在这种机制下，花旗银行的金融新产品始终处于行业领先的技术水平，其客户经理的营销活动也得以维持强大的竞争优势。
3.在授信业务领域都推行风险经理制，突出其在整个风险管理体系中的重要作用。风险经理一般都是由具有较丰富的风险管理经验，且掌握风险识别､控制技术的人员担任;他不仅要承担审批的职责，且要承担一定数量客户风险和资产质量的动态监控的职责;在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批和委员会会议审批的审批制度;采取授权到个人的授权管理和垂直管理的方式。例如，美联银行按照风险类别和管理的业务产品配置风险经理，他们在相对固定的岗位上可以全面了解各种产业､行业､客户､地区､产品和业务流程的风险因素，成为该领域的专家，从而更有利于发现风险和控制风险，也便于分清责任。又如，德累斯顿银行客户行动组的风险经理是公司银行内为客户进行财务风险管理的经理，有效地为银行和客户降低了风险。
4.客户经理与专业的项目机构或人员合作，共同为客户提供专业化服务。对于复杂的投行项目，国外许多大的商业银行基本上是在旗下或在金融控股公司旗下成立独立的投行公司，由投行公司专业化运作证券承销､IPO及上市财务顾问､并购和资产重组财务顾问､证券化等投行项目。当然，商业银行与其关联投行公司在投行业务的信息､客户､资金等方面还是保持着密切的互动协作关系的。至于中小规模商业银行，他们多数是在银行内部设立商人银行部，配备专业的项目经理，与客户经理合作，共同为客户提供专业的投行项目服务。
三､国内商业银行客户服务体系存在的问题
金融产品具有高度的同质性。在拼抢优质､高端客户的激烈竞争中，必须精深理解客户的需求，努力提供别人所没有或提供不了的服务才能立于不败之地。国外商业银行“四位一体”的客户服务体系很好的体现了这一点。而目前，虽然我国的大部分银行已经建立了客户经理制，但我国银行的客户服务体系尚未形成一个统一的整体，存在残缺不全､支持乏力､客户服务水平难于提高的问题。具体来说，主要表现在以下几个方面：
1.客户经理无法提供“一站式”的综合性金融服务。客户经理对于客户的个性化､综合性金融需求以及复杂的融资项目和财务顾问无能为力，难于真正满足客户需求。这除了与客户经理的素质尚待提高有关外，更主要的原因在于国内商业银行尚未建立强有力的客户经理支持体系，而客户经理忙于任务繁重的业务拓展，根本无暇顾及产品组合､融资方案设计等知识的学习和积累。至于财务顾问等复杂项目的服务，更是客户经理所无法提供的。
2.产品经理制的发展存在障碍。目前产品经理制仅在在民生银行､招商银行等少数商业银行实行，多数商业银行尚未引入产品经理制度。而引入产品经理制的银行仍处于摸索和试行阶段，产品经理制的效用尚未得到充分发挥。当前国内商业银行实行产品经理制的主要障碍有以下几个方面：
首先，缺乏合格的产品经理。精干的专业人员配备是产品经理制有效实施的前提条件，这就要求银行必须根据不同客户层面和业务要求有选择地､有针对性地配备相应的专业人员，为客户提供满意度高的产品组合。但目前，对于已实行产品经理制的商业银行来说，其产品经理有许多是直接从客户经理转型而来，多数产品经理的专业素质难以过关，无法为客户设计出满意的产品组合，产品维护和产品改进工作被严重忽视，而有价值的创新产品就更显薄弱了。
其次，业绩评价模糊，激励机制缺乏。我国引入产品经理制的时间较晚，虽然有国外的经验可以借鉴，但由于我国银行整体经营体制与国外银行相差甚远，无法生搬硬套，应建立适合国情､行情的产品经理考核机制。然而，到目前为止，国内银行尚未建立全面的､定量的考核指标体系以科学､动态地评价产品经理的业绩，更未形成合理的､科学的激励机制。这种情况难于调动产品经理的积极性，是产品经理制发展的重要障碍之一。
最后，产品管理和营销体系紊乱。我国商业银行的产品管理和营销职能经常分散在各个业务职能部门，部门之间相对独立､相对分割地开展产品营销与产品管理工作，部门之间很少协作，在开发､应用､改进方面更是出现多个部门表面上是主管､实际上没有主管的现象。[2]
3.风险经理职能定位不清晰。与产品经理制一样，目前也只有极少数银行开始引入风险经理制，但这些银行对于风险经理职能定位的认识并不清晰，尚未在体制机制上为风险经理制创造基本的运作环境，如尚未建立真正的风险垂直化管理､矩阵式管理以及有效的授权体系，缺乏契合风险经理运作特点的评价和考核机制，等等。最重要的是，目前具有专业水平的､合格的风险评估人员严重缺乏，特别是能够熟练运用国际上先进的风险量化手段进行风险评估且又熟悉当地市场和客户的专业人士更是凤毛麟角，因此，风险经理制要在国内商业银行中真正发挥作用需要不断地摸索和完善。[3]
4.项目经理制尚未真正建立。目前，国内一些商业银行设立了商人银行部或投行业务部，这些部门也运作了诸如项目融资､财务顾问等投行项目，但其下的员工并不是真正的项目经理，由于其考核激励机制与银行其他员工无异，一方面其积极性无法调动起来，另一方面也造成其业务素质难以达到运作复杂投行项目的要求，而且商人银行部或投行业务部员工与客户经理的互动协作也非常不够。
总之，在目前，很多国内银行还没有意识到对客户经理的专业化支持协作的重要性，还没有形成一个清晰的､完整的客户服务支持体系。
四､尽快构建有中国特色的“四位一体”客户服务体系
随着WTO过渡期的结束，中外资银行将展开面对面的更加激烈的竞争。根据帕累托的80：20原则，在银行业务中，80%的利润源自20%的优质客户。而优质客户的竞争，最重要的是在于提供优质的､个性化的､增值的全方位服务。在未来的竞争中，哪家银行能够树立“方案专家”的形象，将传统存贷款､结构化融资､并购重组､资本运作财务顾问等业务融为一体，为客户提供最佳的解决方案，它就越有可能赢得优质客户。因而，我国商业银行有必要借鉴国外银行的做法，尽快建立“四位一体”的客户服务体系，充分发挥客户经理､产品经理､风险经理和项目经理的联动协同功能。在“四位一体”的客户服务体系的建设过程中，应注意如下方面：
1.建立科学合理的“四位一体”客户服务体系组织构架。建立“四位一体”的客户服务体系，首先是要形成科学合理的组织架构，理顺客户经理､产品经理､项目经理和风险经理四者之间的关系。在客户拓展端，应明确通过客户经理统一拓展客户，提供“一站式”的金融服务。而产品经理､项目经理和风险经理都是客户经理的支持协作者，是为了强化客户经理对客户的服务职能。因此，产品经理､项目经理和风险经理应通过客户经理服务客户，而不是将他们设计成与客户经理平行的一线市场拓展人员(见图2)。
图2“四位一体”客户服务体系组织架构图
2.充分发挥“四位一体”的客户服务体系的联动协作效应。在“四位一体”客户服务体系中，客户经理､产品经理､项目经理和风险经理应加强信息交流和反馈，共同参与对优质客户的方案设计､市场营销及售后服务等活动，形成整体合力。加强联动协作，必须要建立信息共享的客户数据库，更关键的是要建立科学的考核激励机制，科学确认客户经理､产品经理､项目经理和风险经理在方案设计过程中或共同服务客户过程中各自的绩效，并合理分配四者之间的报酬，从机制上切实保障四者联动协作的顺利进行。
3.建立科学的考核和激励机制。在对“四位一体”客户服务体系考核的过程中，要始终贯彻以客户的满意度为标准，实行定性指标与定量指标相结合的原则。对于客户经理的考核，要将每个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，建立收益考核及激励机制，将每一项业务均纳入考核之中，并跟踪统计不同产品､不同客户的收益贡献､成本差异及风险概率，利用回归分析等方法及客户信息流做出参考性预测。同时要以“双重记帐”和“多重利润中心”的方式将客户经理的激励考核与产品经理､风险经理､项目经理的激励考核协调一致。这一点可参照花旗银行的做法：一笔业务或产品收益发生，内部给客户经理､产品经理､风险经理､项目经理同样都记上该笔收益，反映到正规财会账上只做一笔账，而风险损失的发生要扣减收益。在此基础上，对于客户经理､产品经理､风险经理､项目经理下达一定的利润指标等，对于超过指标数额的利润予以分成，给予奖励。在此，值得注意的是对于项目经理，可借鉴投资银行对项目经理的考核激励做法，提高激励弹性，加大激励效能。
4.加强对项目的分析､策划､跟踪､评估工作。随着商业银行业务的越来越综合化，在商业银行未来的业务体系中复杂项目的重要性将愈来愈高。因此，银行的项目经理要和客户经理､产品经理密切配合，对每一个投行项目的实施过程进行监控，建立一个项目监控体系。在项目方案制定过程中，可以把重点放在客户的优势和差异性上，协调､沟通､整合各个项目系统，保持它的完整性，同时，尤其要注意对一些内部和外部不确定性因素的分析，比如国家宏观经济政策､资本市场变化､汇率变动等因素的影响。[4]
5.风险经理要对市场营销的各个环节进行风险控制。商业银行应建立一整套的风险管理体系，不是被动地化解风险，而是更多的是对于潜在的风险进行识别，在风险没有爆发出来就进行了有效控制。在客户管理方面，风险经理要对客户的信用进行全面的评估。在项目实施阶段，风险经理要配合项目经理对项目的可行性分析进行评估和预算，同时合理的计提呆坏账准备，等等。
6.条件许可的银行可建立客户行动组。客户行动组是设立于公司业务部之下，由专业的客户经理､产品经理､风险经理､项目经理组合起来专门为大型的公司客户服务的机构。客户经理纵向上只向其分行的直接上司负责，横向上又牵头与其他部门的若干产品经理､风险经理､项目经理共同组成所负责客户的服务小组，即客户行动组;各部门的产品经理､风险经理和项目经理横向与客户经理一起工作，纵向向其所属部门的直接上司负责，表现为一种矩阵式的运作体系(见图2)。这种客户行动组的做法，由于针对专门的客户有专门的小组工作，较之于传统的客户经理､产品经理等分散于不同部门的做法，行动更快，效率更高。但是正是由于其专业性，容易造成人员的闲置，比如，客户如果不存在投行业务的需求，那么客户行动组中的项目经理有可能无事可干。再者，客户行动组中的人员毕竟有限，客户的需求可能行动组中的人员无法满足，这就需要涉及到寻求进一步支持的问题。面对这些情况，我国商业银行最好是能将客户行动组作为机动的组织，在客户有这种需求时，抽调相关部门的专业性人才组成行动小组。
参考文献：
[1] 王先玉.现代商业银行营销管理理论与实务[M].北京：中国金融出版社，2004.
[2] 司徒珑瑜.产品经理的发展与现代商业银行核心竞争力的培育[J].新金融，2004，(3).
