企业组织结构论文大全11篇

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科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。

1.网络经济对企业组织结构变革的要求

在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。

1.2网络化

企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。

1.3虚拟化

传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功能上的优势如何,企业组织内的各种具体执行功能,诸如研究开发、设计、生产、销售等都是以实体部门而存在的。这些实体组织部门作为企业组织系统中相对独立的单元,往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力,必须要有快速而强大的研发能力,有随市场变化而变化的生产和制造能力,有广泛而完善的销售网络,有庞大的资金力量,有能够生产出满足顾客需求的产品的质量保证能力和管理能力等,只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上,大多数企业组织只有其中某一项或少数几项比较突出、具有竞争优势,而其他功能则并不具备竞争优势。为此,企业组织在有限资源条件下,为了取得最大的竞争优势,可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能,而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补,并迅速实现资源重组,以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。

1.4组织决策的分散化

在工业经济时代,组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展,要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式,组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感,从而大大提高决策的科学性和可操作性。

2.网络经济下企业组织结构变革的方向———网络组织

网络组织这种新型组织形式不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求,而且具有广泛的适应性。它既适合于总组织,比如一个拥有众多子公司和自负盈亏组织的康采恩,也适合于拥有现在流行的项目组织,独立的生产组织、部分自治小组等形式的小型的企业组织。

2.1网络组织的涵义

虽然众多学者认为网络组织是网络经济下企业组织的发展方向,但是由于网络组织是一个前瞻性概念,企业在实践中也有多种具体的形式,因此关于网络组织目前还有一些不同的认识。但我们可以给出Achrol关于网络组织的一个被较为普遍接受的定义:网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体,它的运行不是靠传统的层级控制,而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中,节点可以由个人、企业内的部门、企业或是它们的混合组成,每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与,那么它们之间的联系会有针对性地加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点,而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。从Achrol给出的有关网络组织的定义,可以看出,网络组织不仅是企业组织内部的一种组织形式,同时也是企业组织之间的一种联系方式。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解:a.网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力,能对流经它的信息进行加工和处理。b.网络组织有着共同的目标,网络中的节点围绕着共同目标进行运转,并实现信息共享和沟通。c.网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠网络组织协议运行,在遵守协议的前提下可自愿进入、退出,表现出网络组织的柔性与边界模糊性。d.网络组织可能是一个独立的法人实体,也可能不是一个独立的法人实体,而是为了特定的目标,由人、团队和企业构成超越节点的组织,组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。网络组织边界超越一般组织边界,具有可渗透性和模糊性。网络组织根据组织目标选择构成节点、节点的核心能力、互补优势及整合程度。

2.2网络组织的类型

一般网络组织框架允许它有不同类型和级别。从不同的角度也可以将网络组织划分为不同的类型。米鲁斯等人将网络组织划分为三类:内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。

a.内部网络组织。内部网络包括两个方面的涵义:一面是通过减少管理层级,使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动;二是通过打破部门间的界限,使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果,就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体,信息流动更快,部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下,生产已经不是企业面临的主要问题,如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让顾客充分满意才是企业兴衰成败的关键。与此相适应,企业的组织结构也应该由以生产为中心转变为以顾客为中心。在企业内部构建网络组织,有助于企业及时准确地识别顾客的需求特征,围绕特定顾客或顾客群配置资源,组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队,为顾客提供全方位、定制化的服务,让顾客完全满意。

b.稳定的网络组织。稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织,其中每一个企业组织都是独立的,它们通过契约与核心企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。

c.动态的网络组织。动态的网络组织是许多企业的临时联盟,他们具有自己的关键技术,通常围绕某个领导企业或中间企业组织的关键技能联成临时网络组织,以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点,某个目标一旦完成就会宣告解散,而为了新的机会又会重新组建新的联盟,其典型代表是虚拟企业。

3.企业组织结构变革中的几点措施

正如前文所述,网络组织是一个前瞻性的概念,是未来企业组织结构发展的方向,但是,希望企业从传统组织结构直接转变为网络组织是不现实的,新的组织结构毕竟要以过去的组织结构为基础,而不可能凭空创造出来。不过,既然我们说网络组织是网络经济下组织结构变革的方向,企业组织必然要采取一些措施在结构上向网络组织过渡,或者说建立具备网络组织的某些特征的新的组织结构。

3.1组织层级的减少

与国外相比,我国大多数企业组织结构是直线职能型,企业不论大小自上而下自成体系,“麻雀虽小,五脏俱全”,属于典型的层级组织。这种组织的主要特征有:垂直一体化程度相当高,所有权集中,并因此可能导致最低的产品差异性以致形成商品同构;在发生冲突时,较多采用行政命令来解决冲突;组织边界层次分明、固定、刚性,典型的静态连接或联合。应该说,我国企业的传统组织模式,在计划经济时代是为我国经济发展做出过贡献的,但在网络经济时代,其弊端愈来愈明显。我们不能希望企业组织结构从传统的直线职能制直接变革为网络组织结构,但是,减少组织层次,是我国企业目前能够做到的,也是必须要做到的。从联想集团组织结构的变化可以看出我国企业组织层级减少的趋势。联想集团于2004年调整了企业战略,并作了相应的组织结构变革。首先是统一了中央市场部,在这个平台上进一步研究识别细分客户的需求,同时指导整体市场的工作。与此同时把原来的华南、华中、华东、西南、西北、东北和华北七个销售大区进一步分成了18个销售大区。如把以前属于华中销售大区所辖的湖北、河南和江西三个销售分区重新划分为湖北销售大区、河南销售大区,江西销售分区则和湖南销售分区一起组成湘赣销售大区。结果减少了销售过程中的层次,使得营销更加贴近用户,便于深耕习作区域市场。

3.2以流程为导向的工作团队的建立

在流程变革的基础上,组织需要建立工作团队,也就是将过去以功能分工的组织方式改变为以“流程”、“网络”为导向的工作小组。过去分散于各职能部门的工作由一个小组结合起来,承担起满足社会需要的所有工作,各组成小组构成了一个非中心化的联合体网络,这样不但可以避免传统企业内部广泛存在的“”所导致的管理低效率,而且也使各组成小组的界限不再严格地局限于功能和层次。

当组织职务是围绕小组而不是个人来进行设计时,结果就组成了任务团队。“团队”一词有着特定的含义,主要包括能够自我优化、自我设计、自我创造和自我组织。按照德鲁克教授的分类,团队只有三种类型:第一种是网球双打型的。在这种团队里,它必须是小型的,每一个成员必须使自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。第二种是足球队型的。每一个队员有一个固定的位置,但整个队伍是整体移动的(除了守门员),同时,队员们又保持各自的相对位置。第三种是棒球队型的或者是乐队型。每个成员都有固定的位置。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。

3.3内部市场化

从传统组织到网络组织的另一个途径是内部市场化,即在企业网络化的基础上,让组织内部的各个单元(节点)形成自己的利润中心,这些单元可以根据自己的情况和市场环境选择与组织内部或者外部的其他企业进行交易。如购买原材料、产品或服务以及对外部单位进行投资,以便更好地根据市场条件确定业务。这样,企业组织内部不存在垄断,利润中心有从组织内部和外部各单位购买产品或服务的自由,同时,这些利润中心也必须把他们的产品或服务以竞争性的方式销售给内部或外部的单位。但是,组织内部单元的这种市场化行为必须与组织的发展目标相适应。在这些内部市场组织形式中,各个单元都需要建立自己的财务报告,以便组织对各个单元的情况进行了解和协调。

在企业组织进行内部市场化过程中,往往会碰到的一个难题就是各个利润中心或各个单元难以确定互相提品或服务的价格。在这一点上,我们可以从海尔建立的内部价格体系来得到一些启示。海尔的内部市场化是伴随着流程再造建立的。海尔集团产品事业部与商流推进部之间的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比率作为基数(以后根据上年度的销售费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出商流推进部从事业部的采购价,即采购价=产品市场价×(1-折扣比例)。产品事业部与物流推进部的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数(以后根据上年度的采购费用作为基数),以此为标准,双方通过协商确定新的折扣比例,核算出事业部从物流推进部的采购价,即采购价=物流采购价×(1折扣比例)。设备公司和产品事业部的内部价格体系是根据整合前,产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数(以后根据上年度的采购、维修费用作为基数),然后双方协商确定一个比例和基数相乘得出的数额,作为设备公司应得的报酬,其它各部门之间的价格体系的建立与此类似。正是由于内部价格体系的确立,保证了海尔内部市场化的目标得以实现。

参考文献:

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2RaviS.AchrolandPhilipKotler.MarketingintheNetworkEconomy.JournalofMarketing,1999

3李维安等.网络组织-组织发展的新趋势.北京:经济科学出版社,2003

4R.E.Milesetal.,“CauseofFailureinNetworkOrganizatioin”,CaliforniaManagementReview,Summer1992

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组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。

1煤炭企业组织结构的现状与问题

煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。

煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。

因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。

2煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则

2.1目标统一性原则

指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。

2.2统一指挥原则

通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。

2.3责权利相结合原则

要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。

2.4集权分权原则

涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。

2.5控制幅度原则

管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。

2.6财务与结果控制原则

煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。

3煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型

当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。

3.1事业部制的特点

3.1.1优点

(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。

(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。

(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。

(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。

(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。

3.1.2缺点

(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。

(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。

(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。

3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题

事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。

(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。

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在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。

2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。

4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。

4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在～起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。

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现代工业企业产生于19世纪80年代的美国，到第二次世界大战时，现代工业企业在发达国家的许多领域成为最强大的企业机构。伴随着现代工业企业的发展，产生了“金字塔”式的层级组织结构。在此后近一个世纪的时期里，这种组织结构成为世界各国现代工业企业普遍适用的组织惯例。20世纪90年代以来，随着企业经营环境的巨大改变，“金字塔”式的组织结构显现出了诸多的不适应性，现代工业企业的组织结构已经越来越不能适应形势的发展，并正在经历着新的发展演变。

一、“金字塔”式组织结构的历史功绩及局限

19世纪50年代以后，铁路、电报、电话的发展，为人类社会提供了迅速、高效、安全和有保障的运输通讯服务，开辟了前所未有的国内、国际市场，机敏的企业家意识到市场扩大带来的商机，结合了大量生产与大量分配的现代工业企业由此而生。新的运输通讯工具保证了进出企业的原材料和成品的稳定性，新的能源提供了不受自然条件限制的动力来源，连续作业的机器设备代替了生产过程中的手工操作，企业成为大批量生产的企业。大批量生产的企业面临着新的销售问题，如高效的、遍布国内甚至国际的销售网络，独特的销售技术，特殊的销售服务——安装、消费信贷、操作示范、维修等。传统的批发商、自营商、人和零售商无法胜任这样的销售任务。大量生产的企业便向前结合进入销售领域，建立起自己的、遍布国内和国际市场的销售分支机构。为了保证生产的稳定性，原材料的供应是关键，大量生产的企业向后结合进入采购领域，建立了自己的采购分支机构。大量生产的企业在19世纪80年代通过纵向结合的战略发展成为多功能、多单位的工业企业。一些由个人或家族控制的规模较小的企业，19世纪90年代在横向合并的基础上，实现了生产、财务、管理上的集中，并进一步通过纵向结合的战略，发展成为现代工业企业。

现代工业企业通过一体化的战略把生产一件产品所需要的采购、运输、生产、销售等活动集中于一个企业内，企业所包含的不同单位完成着空前繁杂的大量工作。欲使现代工业企业高效运转，需要有设计良好的内部组织结构和管理程序，需要有高素质的管理人才对不同单位进行协调和控制。在现代工业企业里，管理的任务落在了职业经理肩上，企业的高层管理人员，他们制定企业的发展战略，为企业未来的发展配置资源，对中层管理人员进行监督、评估;中层管理人员在现代工业企业的发展过程中，他们设计了协调流经企业不同单位之间高额物质流量的方法，改进了连续作业的机器设备。中层管理人员主要负责本单位的经营活动，对高层管理人员负责，现代工业企业形成了一体化多层次等级制的“金字塔”式的组织结构。

二、现代工业企业组织结构的发展趋势

“金字塔”式的组织结构虽然被证明与管理实践的发展越来越不相适应，但是不可否认，事物的发展总是有其惯性，企业组织结构的发展同样如此。尽管进入新世纪以来，有关企业组织结构变革的呼声和行为越来越强烈，但是传统组织结构的影响无所不在。现代工业企业寻求对于传统的“金字塔”式的企业组织结构的突破，总是要在后者的基础上，或者是在打破后者的基础上进行的，是一种具有传承关系的继续，而不是彻头彻尾的革命。总体说来，现代工业企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下五个方面:

(一)企业组织结构扁平化

企业结构的扁平化就是管理层次的减少和管理幅度的扩大，企业结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。经过长期的演变过程，传统的“金字塔”式的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它的中层过于庞大。中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下企业规模扩大的相应举措，部分是由于企业各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。层次繁多、部门林立、机构臃肿、人浮于事，这已成为传统官僚组织普遍的弊病。20世纪90年代初期，出现了业务流程再造的潮流，其核心思想之一就是要把原来的“金字塔型”式的组织结构扁平化，使企业的高层能够更接近生产和销售的现场，减少信息的失真，增加组织的灵活性。

(二)企业组织结构网络化

现代工业企业的组织结构由紧密型转向松散化，企业间网络成为新的企业组织形式。企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是以技术和资本为纽带形成的企业集团化，通过组成一种新的利益共同体，使众多企业之间的联系日益紧密;二是以契约和资本为纽带形成的经营连锁化。通过发展连锁经营和商务等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化;三是以契约和共同利益为纽带形成的企业内部组织网状化，内部网状化是实现企业组织彻底扁平化的根本途径;四是以因特网为纽带形成的信息传递网络化。全球网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用极大地降低了企业间网络的运作费用，推动了企业间网络的发展。

(三)企业组织结构无边界化

企业组织的无边界化是指在组织结构上不设固定和正式的组织机构，代之以一些临时性的任务为导向的柔性组织，如矩阵制、团队组织等。组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，为使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。随着经济信息化网络化全球化的日益发展，企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。其优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，并推动着企业组织结构的扁平化发展。

通用电气公司的韦尔奇较早地提出了“无边界企业”的概念，他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用电气进行了企业无边界化的改革。

(四)企业组织结构精炼化

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从组织行为学理论分析：组织结构是管理人员用以达到组织目标的一种手段，组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织结构应该服从组织战略，如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的变化。当企业制定了战略后，企业各部门就要按照这个战略构建实现这个战略所需的组织结构，没有一个有效的组织结构，就无法有效地实现组织的战略，达到既定的战略目标。战略能指明企业经营的方向，战略的本文来源：文秘站 制定决定了企业以何种形式来发展，如果组织结构与组织战略不协调时，企业的发展就会受到抑制。

反过来看，公司以前是一较大规模的生产制造型企业，调整以前的组织结构近似于组织设计中的机械模型，其特点是工作的专门化、广泛的部门化、高度的正规化、集权式、严格遵循命令链、有限的信息网络（主要是自上而下式的沟通）和基层员工几乎不参与决策。高度的正规化使员工以完全同样的方式投入工作，从而保证稳定一致的产出结果。公司有明确的工作说明书，如操作规程，有大量的组织规章制度，有对于工作流程的详尽规定。公司员工由于工作的专门化而得到十分规范的操作任务，无需考虑其他行为方案。公司一般将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。当时的优势是，以前公司是一石油化工的单一生产型企业，创新程度小，这样的组织结构能够确保以高效方式进行标准化的活动操作。通过把同类专业人员配置在同一个职能部门中而实现规模经济，最大程度地降低了人员与机器的重复配置，员工有机会与自己的使用“相同的语言”进行交流。而且，这种结构形式对中低层管理者的要较低，也因此节约成本。在组织中广泛存在的规章制度代替了管理的决策自。由于实行标准化操作，再加上高度正规化的经营，使得决策可以集权化。因此，对员工来说，只是参与正常生产，并不太需要创新能力和决策经验。员工们遇到的问题多是他们平时碰到过，而且解决该问题的程序化规则已然存在，所以当时的组织结构非常适合并促进了企业的正常经营和发展。

但随着公司战略的变化，企业的组织结构出现不适应组织战略的倾向，因此在现阶段，按照中国蓝星（集团）总公司的要求，结合公司实际，经公司党政联席会研究决定，对公司原有的组织机构变革，设立了八个行政职能部门，成立了产业园项目指挥部，并在指挥部下设六个职能部门，包括总项目办、总采购部、总施工部、总控制部、总安全部；同时，产业园指挥部下设六个项目部，包括××联合项目部、××项目部、××项目部、××项目部、××项目部、pc项目部。整个公司以矩阵方式运作。变革后有效地实行了两种部门化形式的融合――职能部门化和产品部门化。一方面职能部门化把同类专业人员组织在一起，从而最大程度地降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的集中和共享。另一方面，产品部门化协调更有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内按时完成任务。因此，矩阵结构的实行突破了统一指挥的框架，与产品有关的各种活动都有着清晰的职责范围。由于目前公司在建设阶段，组织的各种活动比较复杂又互为依存，所以这种组织结构大大改善了各种活动之间的协调，不同的专业人员可以通过直接而频繁的接触进行更好的交流，达到更高的灵活性，组织中的信息能够更迅速地到达需要的人员那里，也避免了组织成员只忙于保护本部门利益而组织整体目标的现象。另一个最突出的优点即是有利于公司对专业人员进行高效配置。矩阵组织不但为提供了最好的资源，而且提供了一种有效办法确保这些资源得到最佳配置，因而，它有助于实现公司规模经济的优势。

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一、引言

从20世纪80年代开始，西方有关企业文化的研究不断增加，，一般认为，20世纪60、70年代日本企业迅速崛起推动了企业文化研究的发展。基于质量、可靠性、价值观和服务的企业文化，为日本企业的成功构建了竞争优势“。企业文化具有内部整合和外部适应两大职能，同时强调内部整合和外部适应价值观的企业将获得最佳的企业绩效和员工态度(schein，1992)。

对于中国企业而言，企业文化具有特殊的意义。一方面，在经济转型阶段，中国企业所面临的市场竞争压力日趋激烈，如何通过企业文化构建企业核心竞争力，进而获取市场竞争优势，是企业实现可持续发展的～个重要问题。另一方面，中国企业与西方企业所处的社会背景不同，企业内部结构也存在一定差异，如何理解、有效运用源于西方的企业文化方法对中国企业也存在极大挑战，，近年来，与中国企业文化有关的西方研究文献不断增加，早期对中国企业文化的研究主要基于文化维度的视角，分析中国特有的传统文化价值观，例如，关系、面子和社会和谐。最近的研究则基于组织结构理论的视角更详细地讨论了中国企业文化结构类型，不同所有权结构企业文化差异，并比较了西方和中国企业文化实践之间的异同。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化的各个维度不是孤立存在的，企业文化是不同价值观的组合，不同价值观之间相互联系、相互作用，并最终导致了企业结果。基于企业结构理论视角的中国企业文化研究代表了中国企业文化研究的新方向，因此，有必要对相关研究成果进行评述，以为国内学者研究和企业实践提供有益借鉴。

二、企业文化涵义和组织结构理论

基于文化维度的企业文化文献试图将企业文化归纳为不同的维度，并假定每一个维度是独立、附加地影响企业结果。hofstede、child以及biggart＆hamilton等人的研究都讨论了中国企业文化的维度．例如关系、面子和社会和谐。但是这种研究范式对于文化维度、企业文化以及企业结果三者之间的关系缺乏足够的解释。具体来说，对于文化维度将以何种形式组合构成企业文化、文化维度将如何影响企业结果等问题缺乏进一步讨论．进而无法将文化维度与企业结果直接联系。实际上，企业是一个整体，对于任何企业要素的理解都应该在企业整体框架下进行。企业文化的不同维度之间存在相互联系和相互作用，企业文化维度组合形式的不同将使得企业呈现出不同的整体文化特征。虽然基于文化维度的企业文化研究分析并归纳出诸多企业文化维度，但是由于此类研究范式缺乏对企业的整体性认识，因此，在对于企业问题的深入分析上尚缺乏足够的解释能力。

基于组织结构理论的研究范式则采取了一种整体的观点，强调造成企业结果的多个原因之间的同时性和交互作用⑧。为了进一步理解基于组织结构理论视角的企业文化研究，有必要对企业文化的涵义和组织结构理论进行简要阐述。

1企业文化涵义

schein认为企业文化就是某一特定的人群，在学会如何应对外部适应和内部整合中遇到问题时，所发明、发现或发展出的一套基本假设的模式，这套模式一直运作良好而被视为有效，因而它被当作感知、思考和感觉那些问题的正确途径而传授给该人群的新成员。外部适应关注对外部支持者和环境关系的积极反应，内部整合关注建立一个共同的愿景、在员工和业务单元之间分享价值观，以及发展企业的特征，这些条件将促使员工对企业做出更高的承诺．做出承诺的员工进而将通过特殊表现对企业绩效作贡献。因此企业文化的日的在于创造和维持一个支持企业战略方向的“强”的企业文化，为“其成员提供可能方向”3v以获得“创造竞争优势的能力”。

2．组织结构理论

组织结构理论认为，社会进程和产出受到多维度、多样性的复合集合的影响，而非单个维度的孤立影响，因此，应该采取系统和整体的研究方法开展组织研究。结构化研究视角的基本假设是，不同的组织特征组合形成了不同的组织特征模式进而导致不同的组织结果，对于组织现象的理解应该强调识别组织差异以及组织内部的一致性集合而不是寻找组织间的联系∞。结构化研究的基本方法是基于类型法( lypology)和分类法(tax"nomy)对组织进行分类研究，关注包括多个自变量的结构模式将如何影响因变量，而非单个自变量与因变量的关系。weber的权力论是较早体现结构化思想的研究之一。在他看来，社会权力可以分为三种，包括传统、理性／法律和超凡的权力，每一种权力都对应着一个适当的行政结构．采用meta分析方法对40篇有关结构——绩效的文献进行研究发现，组织结构与组织绩效部分相关。结构化的组织研究方法，已被广泛应用于组织研究领域，而且无论在概念层次还是在实证层次上都增强了组织研究的科学性。

基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业的整体文化价值观结构，不同类型企业的企业文化有所差异，而且不同类型的企业文化对企业绩效产生不同影响。现有实证研究一致地证明了企业文化类型与企业结果（包括企业绩效和员工态度）之间的密切联系，将企业文化分为四种类型，即团队型文化、活力型文化、层级型文化和市场型文化，其研究发现，企业文化类型能够较好地解释企业绩效@。

三、基于组织结构理论研究的个案分析

sackmann认为，研究企业文化的方法基本上遵循两种模式，一种是以“局外人”立场进行调查、然后加以演绎的模式：另一种以“局内人”立场进行调查、然后加以归纳的模式@。两种模式的差异在于对文化在企业中的预设不同。从外部进行调查，基础是实证主义，收集数据，意图建立普遍的法则。在这种研究中，文化被当作几个可控的组织变量之一来看待；相反，从内部的研究，强调所获知识的情境特殊性和形势的重要性，不能总结情境之外的知识，致力于对文化的完整认识。对中国企业文化的研究也可以分为这两种模式。在现有的中国企业文化研究中，tusi et al．和cooke分别基于局外人和局内人的立场，基于结构化方法研究了巾困企业文化，是两个经典的样本。

1．tsui的研究：局外人的视角

tusi et al．基于对中国不同地区的mba、emba学员的问卷调查，通过三项研究分析了中国不同所有权结构企业中企业文化的维度、类型以及企业文化与企业绩效、员工态度之间的关系．，基于schein有关企业文化的内部整合和外部适应功能的定义，tsui et al．将企业文化分为与内部整合有关的文化以及与外部适应有关的文化，并在此基础上对企业文化维度进行进一步细分和精简。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业和私有企业中都存在七个企业文化维度。其中，与内部整合有关的企业文化维度有四个，包括员工发展、和谐、领导力和员工贡献。与外部适应有关的企业文化维度有三种，包括顾客导向、结果导向以及创新。

在此基础上，tsui ei al．进一步研究了企业文化与企业绩效的关系，并将五个企业文化维度归纳为四类企业文化，即高整合型文化、市场导向型文化、适度整合型文化以及层级型文化。研究发现，在国有企业、外商投资／管理企业以及私有企业中普遍存在这四类企业文化，但是这四种类型的企业文化在上述三类企业中的分布是不均的。外商投资／管理企业以及私有企业的企业文化多属于高整合文化，同时强调内部整合和外部适应价值观。而相对其它两类企业，国有企业的企业文化多属于层级型企业文化，既不强调内部整合价值观，也不强调外部适应价值观。而且，国有企业没有一个系统的企业文化类型模式，在被调查的国有企业中，四种类型的企业文化分布较为均衡。此外，随着文化整合水平的提高，被调查者感知的企业绩效相应提高。研究暗示，相对于所有权类型，企业文化类型对企业绩效的预测更显著。同时．tsui，et al．发现，相对于所有权类型，企业文化类型与管理者态度更相关。在具有高整合型文化和适度整合型文化中，企业工作的管理者表现出了最高水平的组织支持，组织承诺以及最低水平的离职倾向。而相对于其它三类企业文化，属于具有层级型文化企业的管理者在组织支持、组织承诺和离职倾向上表现最差。

2．cooke的研究：局内人的视角

cooke基于对中国学术和实践类期刊上发表的有关企业文化的案例研究，归纳了中国企业的企业文化维度，并分析不同所有权类型企业的企业文化特征，同时对中国传统文化价值观和西方管理方法对中国企业文化的影响进行了讨论。cooke通过案例研究发现，中国企业的企业文化存在六个维度，即员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业程序、规则以及员工发展，在此基础上，cooke研究了不同所有权结构企业的企业文化活动。研究发现，在特大型国有企业中，企业文化本质上是一种对20世纪50、60年代传统企业价值观的重温和扩展。同时，此类企业内部存在党委和行政两套管理体系，而且前者对企业的政治思想教育和道德教育发挥了重要作用。此外，外部制度环境约束也对国有企业文化管理存在显著影响。在跨国公司、合资公司和高技术企业中，企业的经理人接受了更多的西方教育，而且他们没有国有企业的包袱和国有企业发展路径的约束，因此，企业的经理人更倾向于使用西方的管理技术和方法。在此类企业中，更关注生产率促进和公司程序等企业文化活动。cooke将民营企业分为乡镇企业和私有化的国有企业，在此类企业中，有些企业的企业文化活动接近于国有企业，有些企业的企业文化接近于合资企业，例如，私有化的国有企业的企业文化明显带有国有企业的痕迹。此外．cooke的研究表明，中国传统文化（例如儒家思想和家长制）以及社会主义价值观对中国企业文化活动存在显著影响 中国企业更大程度上将企业文化视为关系管理，企业文化活动是关系驱动的，既强调内部与与员工的关系，也强调外部与社会的关系。相反，外国企业更关注绩效促进活动，例如生产率提高、企业程序与规则。同时，西方管理方法、技术对中周企业的影响日益增强．

3．两种不同研究视角的比较

tsui al．和cooke分别基于“局外人”和“局内人”视角对于中国企业文化的研究是现有中国企业文化研究的经典文献，对这两篇文献的深入分析可以较为全面地认识中国企业文化的现状。而且由于研究方法的差异，这两项研究的结论也略有不同。

一是研究方法。按照sackmann对于企业文化研究方法的分类，tsui et al．对中国企业文化的研究采取了基于“局外人”立场对中国企业经理人进行问卷调查．通过数据分析取得结论的方法。这种方法基于两方理论的假设和逻辑对中国问题进行研究，是一种“由外到内”的研究方法。例如．tsui et al．对企业文化的分类就参照了schein有关企业文化的定义；而cooke对于中国企业文化的研究则是基于对现有在中国出版的期刊上有关企业文化的案例进行内容分析。通过内容分析，cooke提出了中国企业文化的六个维度，以及企业文化在不同所有权结构企业里的差异。这种基于“局内人”立场进行分析的方法更接近于一种“由内到外”的研究方法。“由内到外”的方法强调了中国的具体情景。研究方法的不同必然会影响研究结果，但是，正是通过不同的研究方法，才能得到有关中国企业文化的真实情景。

二足研究内容。tsui et al．和cooke都分析了中国企业文化的维度以及企业文化在不同所有权结构企业中的差异，在企业文化维度的分析方面．tsui et a1认为，中国企业文化包括和谐和员工导向、顾客导向、系统管理控制、创新和结果导向（社会责任）五个维度：cooke认为中国企业文化包括员工福利、员工娱乐、生产率促进、企业外部关系／形象促进、企业程序和规则、员工发展六个维度。尽管两项研究对中国企业文化维度的分类略有不同，但是这两种分类实际上存在对应关系。例如，和谐和员工导向与员工福利、员工娱乐以及员工发展（员工意见/建议计划）维度存在对应，顾客关注、创新维度与生产率促进维度存在对应，系统管理和控制维度与企业程序和规则维度存在对应，社会责任维度与企业外部关系／形象提高维度存在对应。

在不同所有权结构企业的企业文化分析方面，两项研究都认为，不同所有权结构企业的企业文化存在差异。但是，tsui et a1．认为，外商投资企业和私有企业的企业文化同时强调内部整合和外部适应的价值观，具有整合文化的企业伴随着更高水平的感知企业绩效和员工态度，是企业文化类型而不是所有权结构类型决定了企业绩效和员工态度。这暗示，相对于社会文化，企业文化对于企业的影响更大。而cooke认为，中国企业文化主要关注内部整合，虽然企业文化中存在一些外部导向活动，但是这些活动很大程度上是表面性的（例如，形象建设），企业文化更接近于一种发展与员工和外部社区关系的关系管理活动，企业文化对企业绩效的影响程度有限。同时，中国传统文化和社会主义价值观对中国企业文化存在重要影响。总体来看，两项研究并没有对有效的中国企业文化模式达成一致。

同时．tsui et a1．和cooke还从不同的视角提出了各自未来的研究内容。tsui et al．指出其研究使用的经理人对企业文化的主观描述以及相应的共同方法偏差和归因偏差，可能会降低对于企业文化以及企业文化感知的企业绩效与员工态度三者关系理解的准确性，而且现有研究难以排除企业绩效、员工态度与企业文化类型之间的逆向因果关系，冈此，纵向研究以及基于客观资料的研究（例如分析企业中的故事、惯例、口号等）将是今后中国企业文化的研究方向。cooke认为其研究所分析的企业文化活动主要集中在20世纪90年代中期至21世纪初，分析的企业也主要集中在国有企业或者私有化的国有企业，缺少对外资企业和真正私有化企业的分析，而后者与前者存在显著不同，其对中国管理活动的影响也日益深远，值得进一步研究。此外．cooke的研究主要使用了二手数据．缺乏对企业员工的直接调查，这样难以获知员工对企业所实施的企业文化活动的真实感受和反应，因此未来的研究应该直接调查企业文化活动对员工的影响，以及员工的感知和反应。

虽然tsui et al．和cooke基于各自的研究提出了相应的未来研究展望，但是两篇文献都暗示需要对中国企业文化进行更细致、更长期的观察和分析，特别是应该从企业员工处寻找问题的答案。

四、结论与启示

目前，企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。基于组织结构理论视角的企业文化研究认为，企业文化是源自不同理论和实证研究的价值观的组合，企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化，不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。现有对于中国企业文化的研究表明，虽然不同所有权结构企业存在一些共同的维度，例如关注员工、重视外部关系构建以及逐渐强调创新、控制等，但是，不同所有权结构企业的企业文化类型仍然存在差异，而企业文化类型差异会进一步导致企业绩效和员工承诺的差异。基于组织结构理论的企业文化研究具有如下启示意义。

篇（7）

企业文化和战略及组织结构

企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一种内在基础。现代企业文化的整体概念由三个层次构成：即由企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。其中，精神层是企业文化的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。企业文化具有群体性、民族性、可塑性等特点，其核心就是以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。

企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。

企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制及模拟分权组织结构。

企业文化和战略与组织结构的辩证关系

企业文化和战略决定企业的组织结构

企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响 企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。

由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。

企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响 企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业文化也会随之而进行变革，企业创始人的认识和知识也不断变动，他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善，进而影响企业的战略，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中，我们可以了解到，每个企业的文化都不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。

企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响 企业文化和战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构，各个企业因其文化结构的差异，企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同，企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后，企业的战略也具有了确定性，企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。

企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用

企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业文化和战略进行调整，以达到三者之间的融洽关系。

企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化；战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。

综上所述，企业文化和战略在企业经营活动中具有先导性，它确定了企业组织结构的类型及确立方式。而企业的组织结构又必须适应企业文化和战略的要求，随企业文化和战略的发展变化而变化，并对文化和战略具有反作用。一个企业要想在激烈市场竞争中站稳脚跟并逐渐发展壮大，自身的完善和发展是首要前提，一个理顺了文化和战略与组织结构的关系的企业势必会有一个具备凝聚力、激发力和运转良好的企业文化，使企业的整体战略适应市场，在科学合理的组织结构中真正贯彻实施。当文化、战略、组织结构能够融洽、适宜地为企业发展服务时，企业就会成为一个市场前景广阔、竞争力强、内部管理科学的现代化企业。

参考资料：

1.（美）莫克勒，《战略管理》，国际文化出版社，2000年版

2.（美）彼得・圣吉，郭进隆译，《第五项修炼―学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1998年版

3.（美）理查德、L・达夫特，《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年版

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一、组织结构设计的原则及房地产业组织设计的特殊性

组织结构的设计必须和企业的文化、战略、长期计划、短期目标、制度和流程等相适合，必须有利于全局的控制；组织结构的构建还必须保证决策指挥的统一，权责利相结合；遵循稳定与适应灵活性相结合原则。

在房地产业中，我们调查发现，房地产也的组织结构设计有其特殊需要考虑的地方。

首先，企业现阶段的目标。大型房地产企业的组织结构设计除了考虑总部的各个部门和职能的设计，还必须考虑总部和各个分子公司的管控关系。中小型的房地产企业组织结构则很大程度由目前的目标所决定，如主要是培养专业化的人才，来负责一个个独立的项目，则可能采取职能化的组织结构。

其次，项目的数量和决策。房地产业的决策者必须对这个行业对市场有着敏锐的把握，这就需要及时、准确的信息传递。项目的数量和分布范围也会对组织结构的构建有重要的影响。

再次，项目本身的性质也是组织结构设计必须要考虑的问题。项目本身的控制体系包括质量、成本和进度控制。在整个项目进行过程中，不单要在项目的每个节点进行控制和管理，还要在整体上进行全面有效的控制。形成一个既有局部控制又有全局控制的体系。

二、影响重构房地产业组织结构的因素

任何变革都有两种力量起作用，包括支持变革的动力和反对变革的阻力。企业高层的变革决策同样有推行变革的动力和阻碍变革的阻力。通过调研，笔者认为，促进企业决心变革的动力包括：项目的数量、项目的分布、现有模式的缺陷、外部市场环境、专家建议、其他公司的变革等因素。而阻碍变革的因素有：人力资源的调整（现有人力资源的配置可能发生大的变化）；新的管理机制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清华大学水利水电系阳波在《清华大学学报》发表的论文《中国房地产企业项目组织结构变革的机理初探》中对阻止和促进组织结构的因素进行了统计描述性分析。

他选取房地产开发企业作为研究“项目开发特征对组织结构的影响”的样本，将清华大学房地产开发总裁学习班的首席执行官(CEO)作为研究“企业高层变革决策的影响因素”的样本。通过对这50个样本统计描述性分析，阳波得出了各个影响因素与企业高层组织结构变革的决策的影响大小。

阳波在论文中得出的结论在于：发现了项目数目的变化对组织结构的显著影响，根据描述性统计，项目数目与组织结构变革决策的影响系数是3.20，项目分布范围对组织结构的影响因素为3.28，均影响显著。给企业变革组织结构提出了参考因素和参考值。这为我们的矩阵制的项目型组织结构的构建提供了理论基础。

三、房地产业组织结构选择

房地产业的项目组织结构一般采取职能型、项目型、矩阵型、网络型4种。4种组织结构资源整合方式有明显的不同。职能型组织结构以人员的专业化分工为基础；项目型以项目的分布和决策为基础；网络型组织以合同契约为基础，从其他专业化的企业采购服务；矩阵制的组织结构按照专业和项目两种方式组合。4种组织结构模式如下图。

传统的职能型组织结构强调分工协作原则和统一指挥原则，前者说的是横向分工与协调的问题，后者是纵向层次之间的协调问题，但是实践证明在劳动分工到达某一点时，由劳动分工而产生的非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、经常旷工和高离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。这种情况下不利于工作效率的提升和员工技能的增加。并且传统的职能型组织结构，使得各个部门难以从项目的整体来思考问题，甚至会产生沟通障碍。

根据阳波的论文结论，我们可以看出项目的分布范围和项目的数量，对组织结构的构建有着重要的影响。所以，项目型的组织结构也是很理想的一种设计，有其科学性、合理性。公司高层掌握决策大权，进行战略决策，各个项目部负责本部范围内的运营决策。项目型的组织结构在一定程度上可以避免因过度的专业化分工带来的不利因素。项目组成立后，可以迅速的开展工作。采用项目型的组织结构使责权利合理配置，有利于调动各个项目部的积极性。但是项目部的组织形式不利于总部对于风险的控制，不利于各个项目部之间的联系。会出现各个项目部各自为政的现象，导致公司人力资源的重复和浪费，从而影响企业的整体利益。

为了弥补职能型和项目型两种组织结构的劣势，我们设计了一种矩阵式的项目型组织结构见c矩阵型项目制结构。对于派遣到项目上的人员仍旧向原部门经理负责.他们主要起桥梁的作用。这一点与矩阵式组织结构中人员双重领导是有差别的。这种结构形式能够把各个项目部与总办事部的部门协调起来.将项目部注重于项目与总办事部注重于整个市场进行较好地结合.为及时沟通信息集思广益创造有利条件。并且这种组织结构的设计还能使得总办事处更加清楚的了解各个项目的情况，沟通便捷、协调容易，能够统筹安排项目的人员和进度，能够对客户要求、市场变化、设计变更迅速反应。

1.网络型的组织结构

房地产企业属于资源整合型企业，随着市场竞争的越发激烈，房地产企业本身也会不断的整合各种专业性公司的资源，专业性公司包括，房产营销、推广策划、物业管理、企业咨询等等。这些专业性的公司势必也会进入到房地产业，来分得一块蛋糕。当房地产企业将营销、建设、推广、策划、物业交给这些专门化的公司后，房地产企业本身就会有更大的精力来分析市场，来发现市场行情，进行投资和项目定位。这样就形成了一种网络型的组织结构，如图2中d(网络型)

这是基于契约关系的组织结构，房地产企业主要对资源进行整合，负责整体的战略制定、内部的管理和控制和协调外部各个专业化公司。这种组织结构在一定程度上代表着房地产企业组织结构的发展方向，但是基于企业内部和外部的原因，这种组织结构的应用还不够成熟。

2.以客户为中心的组织结构

为了生存和发展,企业必须实现由以产品为中心向以客户为中心的经营理念的转变,并将这一理念贯彻于企业的每一项业务流程之中。企业的每一项活动应该以通过合作给客户带来价值为目的。所以有学者提出以客户为中心的组织结构设计。在以客户为中心的组织结构中，不管是顶级管理团队的决策，居住物业、商业物业设计、客户响应流程的组织、管理和协调，还是职能中心诸如人力资源、财务、行政和设计等业务的开展，都是围绕客户展开的。虽然客户是外部资源，但在以客户为中心的组织结构中，客户是企业的资源，创造客户价值是企业流程的目标。整个业务是面向客户的。

综上，房地产市场竞争日趋激烈，组织结构调整是企业完善自身，提升管理能力的必然要求，但是组织结构的选择却不是一成不变的，根据权变理论，每个企业都要结合本企业自身的目标策略、市场环境、战略方向、企业文化和现有模式进行调整，选择灵活性和适应性相结合的组织结构。

参考文献:

[1]李佳川杨慧婷:组织结构选择.经营管理者

[2]王要武杨洪涛:面向客户关系管理的房地产开发企业组织结构.哈尔滨工业大学学报，2006年1月

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企业是生产力要素的载体,尤其是国有企业与先进的生产力相联系,拥有 现代 化的生产技术和信息 网络 ,为国民 经济 提供大部分的现代化装备,它是科技进步的重要载体。因此,国有企业的创新如何,对

三、战略管理的创新

战备管理从宏观上讲,正确的战略使 企业 始终体现先进生产力 发展 的总趋势,企业能够保持长久的生命力,从微观上来说,正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围,使企业赢得持续的竞争力。从战略管理的创新角度上看,在经营领域中,过去我们企业战略是只重视生产管理,而不重视开发和营销管理。这种战略,显然不适应市场 经济 的需求。在市场经济条件下,技术创新,产品开发是企业的灵魂,同时生产的产品只要卖出去,才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此,我们在经营战略管理上要实现由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变。

四、组织结构的创新

精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。过去大型企业是庞大而多层次的管理组织结构,弊端很多。为了适应市场经济和先进生产力发展要求,首先,要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能,使企业轻装上阵。其次,按照专业化社会协作的方向,分离服务部门等非生产主体,使企业精干起来,再次,强化生产过程前的市场研究,经营决策,技术开发和生产过程之后的产品销售,用户服务,广告宣传等经营职能,使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。最后,随着企业业务流程的信息化,企业可以削减中间管理层次,变管理组织结构由原来的高耸型结构向扁平型结构再造,这样才能大大降低成本,提高效率。

五、人本管理的创新

过去,我们传统企业管理,主要是以物为中心的管理,而 现代 企业要将人的因素放在第一位,以人为中心的管理。因为知识经济时代,知识是最重要的资源,而知识的背后是人才,人才高于一切。

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对现代企业而言，其竞争力主要通过技术创新、市场开拓、风险抵御等能力表现出来，并在这些能力综合使用的基础上，形成企业在市场上的长久的竞争优势。所以，在任何时期，提升企业的竞争能力，都需要以其资源与能力为出发点，以企业的组织结构和经营管理模式为载体，从多个方面采取措施。在这种情况下，正确对待与处理企业的组织变革和创新就显得十分必要，企业不但要积极的进行组织创新，还应以科学的态度，强化企业信息的传递效率，增强企业对信息的收集、整理和利用的能力，使企业的组织结构进一步的完善，使其于外部环境之间建立起越来越紧密的关系，促进企业的发展。而随着信息技术的发展和社会发展模式的转变，企业的组织结构和组织形式也在随之发展变化，以期在特定的外部环境下完成对自身资源和能力的最大限度的利用。而在当前情况下，网络经济得到了前所未有的发展，对社会和企业的影响越来越深刻，它正改变着企业人力资源和物力资源的沟通和流动方式，并对企业的行为——研发、生产、经营与管理等环节产生了重大的影响。本文以此为基础，网络经济条件下企业组织的虚拟化变迁问题进行了系统的研究，首先分析了网络经济的特征，然后讨论了网络经济对现代企业产生的影响，最后从多个不同的侧面，给出了网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势，这些工作对实现我国企业的组织创新是有一定的现实意义的。

一、网络经济的特征分析

（1）全球性特征。在网络经济时代，企业的组织形式往往以股份制的形式存在，企业管理层的职责主要是为股东谋求利益，提高企业的经济效益。同时，管理层为了企业的可持续发展，会在不同的国家或者地区招聘人才，如果企业需要特定的人才，企业往往会尽全力去招聘，而不会重视其所在的国家或者地区。进一步的，企业的股东也具有全球化的特征，他们往往来自于不同的国家或者地区。这是因为，股东关心的只是自己的利益，因此，当他们看好某家企业时，就会将资金投入到该企业。更为重要的是，当网络经济时代，各种经济资源在全球范围得到了更加合理的配置，全球市场就此得以形成。（2）快捷性特征。作为一种高速度的经济模式，网络经济使商家和顾客之间的交流时间变得更短，使人们之间的生活节奏变得更加快速。正因为如此，网络经济时代的信息传播速度更快，企业所处的外部环境也在快速的变化，企业为了能够在这样的市场中获得生存的机会，往往会改变它的组织结构，以一种扁平化的形式与网络经济相适应。在这种组织结构中，产品的生产者和消费者之间能够直接的进行业务联络，便捷性可想而知。（3）共赢性特征。在网络经济中，市场的竞争程度更加激烈。存在其中的企业为了能够在市场中获得生存和发展的机会，需要改变以往的战略模式，以合作或者联盟的方式获得竞争优势，以并购或者拆分的形式寻求规模经济或者自救。当然，最为主要的企业生存模式是竞合关系，企业和企业之间能够通过生产、分配、交换和营销上的交流与合作，提高企业自身或者联盟整体的实力，实现“双赢”的最终目的。

二、网络经济对现代企业的组织形式和生产模式的影响

（1）对企业生产方式产生的影响。在网络经济模式下，企业的传统生产组织方式发生了重大的变化，虚拟垂直一体化的模式已经得到越来越多企业的应用。这是因为，在网络经济中，企业的存在性已经不仅局限在企业规模额大小，因为在这一大的时代背景下，企业进入虚拟市场的门槛变得越来越低，任何企业都可以以网络为基础，与其他的企业进行业务往来，向全球市场提品和服务，在这一过程中，企业是否拥有自己的生产设备和销售渠道已经变得不再重要。（2）对企业组织结构产生的影响。在网络经济模式下，企业的组织结构需要进行必要的创新，这样才能使企业的管理具备更高的效率。在企业组织结构方面，传统的企业组织模式受到了严重的冲击。在信息技术与网络技术的共同支撑下，新的非层级制呈现出了明显的优势，具体表现为企业向网络化、扁平化、柔性化以及分立化的方向趋。在这一过程中，企业可以将信息化和网络化手段应用其中，提高其组织效率。（3）对企业经营方式产生的影响。在网络经济环境中，企业由于对供应链的利用，使其管理成本得到了明显的降低。同时，企业的客户关系管理也因此达到了一个新的水平，一些新进入的企业，由于地理条件等因素的限制，而最终被排斥在市场之外。为此，需要对其收入渠道进行创新，只有这样，才能重新界定其经营业务的本质，降低成本，提高效益。

三、网络经济环境下企业组织结构的变迁趋势

（1）组织结构的柔性化。在网络经济时代，企业组织结构柔性化的主要目的是将组织的资源进行充分的利用，增强企业对环境的动态性适应能力。柔性组织结构的设计需要依照两大原则进行，即集权和分权的统一，稳定和变革的统一。对前者而言，其关键在于上下级之间能否建立起有效的信息沟通渠道，保证组织的战略发展目标与组织的各项具体活动之间形成有机的联结关系；对后者而言，需要建立起二元组织，其中，一部分的目的是完成组织的经常性任务；另一部分则要完成创新性任务和临时性工作等。（2）企业组织间的虚拟运作。虚拟企业的出现是网络经济时代的一个重要表现，也是企业组织结构变迁的最为直接的表现之一。在这一虚拟模式下，企业的组织结构需要按照特定的逻辑进行演化和推进。比较典型的是电子商务的兴起，它使企业组织之间的交易成本和协调成本实现了大幅的降低。尽管电子商务技术在某种程度上，改善了企业组织的低效率状态，但是，无论是技术层面还是经营层面，这种低效率还是让企业组织能够积极的参与到市场交易中来，并在这一过程中确立起竞争优势。（3）组织边界的开放化和虚拟化。这种组织边界的开放和虚拟化指的是企业组织结构的边界相对于组织外部环境而言，处在了动态的选择和渗透之中。组织边界的开放化使得企业的组织结构不再是企业的自身范畴，还应该包括可能与其产生关联的外部组织和力量，这些组织和力量使企业成为更大市场的一部分。这样的企业组织系统已与整个社会经济大系统浑然一体。组织作为一个开放系统，并通过现代信息网，较为容易地使自己系统中的某些要素与其他企业组织系统中的某些要素组合起来，构成新的机能，形成新的生产力。

四、结语

在网络经济条件下，我国的企业应该充分意识到信息化和电子商务的重要性，它们已经紧迫的逼到了各行各业的企业面前。在这种情况下，需要从战略的高度最大限度的发展和利用网络经济，并以此为契机，使企业融入到全球经济的发展大潮滞洪，不断的增强自身的竞争能力。这是在面对经济全球化的过程中，我国企业惟一的也是最为直接的选择。我国的企业只有能够通过学习，认识与把握未来社会的基本走向，调整和变革其战略思路、组织结构和获利模式，才能在新一轮的竞争和合作中实现跨越式的发展。

参 考 文 献

[1]陈光勇，张金隆．网络经济时代的组织结构变迁分析[J]．中国地质大学学报（社会科学版）．2009（7）：41～45

[2]徐水尚．网络经济时代企业组织结构分析[J]．科技情报开发与经济．2009（11）：209～211

[3]张敬坤．网络经济对现代企业的影响浅析[J]．经济与管理．2009（3）：10～13

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在当今信息网络快速发展的知识经济时代，组织在企业发展中究竟以何种形态出现，怎样使组织有效地应对日益复杂动荡的环境，这些在现有的组织结构理论中，仅为企业提供的是一般性的思想、原则和参照性的模式，对解决实际的组织变革问题还远不够。而这正是传统组织结构在不断调整中面临的新挑战，它要求新的组织形式应是一种具有较强弹性、灵活性、适应性、反应力的组织形态。因此，创建合理的企业组织结构，优化企业的组织系统，不仅成为管理创新、管理科学的任务，而且是企业实施有效管理，发挥组织职能的前提。

一、传统组织结构模式及其存在的问题

从资本主义工业化大生产时代起出现了大致六种常见的企业组织结构形式，它们分别是：直线结构，职能结构，直线－职能结构，事业部结构，分权结构，矩阵结构。这些传统企业的组织结构模式以及在这以后的其他组织结构模式都是以工业经济为前提，共同体现了工业经济的特有属性，即按照工业经济社会工业生产的要求，组织与完善企业的微观结构。但随着经济的不断发展和社会环境的不断变化，特别是进入知识经济时代以来，各种组织结构理论越来越突显出共同的问题： 第一，简单化分权，组织中或多或少带有集权主义倾向。这使得组织成员缺乏责任感、自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥。第二，沟通成本加大，容易产生本位主义。组织间信息传递缓慢，层次间和部门间的协调任务重，这样客观上延长了信息的时效性，易产生“官本位”意识，无形中增加了组织投入。第三，中间层级的职能管理缺乏。常会出现有层级、无职能现象，致使管理的科学、规范性程度较差。第四，企业人文问题。这些问题包括缺乏组织政策认识上的清理、员工的文化惯性等为组织变革和战略转型增加了新的困难。

传统组织结构模式的不足决定了它们与现代知识经济的不协调，也同样决定了其迟早将被现代知识经济所淘汰的命运。当然，这并不是排除传统组织结构模式通过对自身进行必要的修补以暂时适应新经济要求的可能。在短期内，这对企业发展并无大的影响，但从组织长期发展的趋势来看，构建一种新的组织结构模式来适应知识经济时代下企业组织系统的弹性化要求是势在必行。

二、企业组织结构柔性化的内涵

所谓柔性，同适应性一样是指连续性地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展的一个不可缺少的因素。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，柔性化组织所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。其中组织结构柔性化是以创新能力为宗旨,通过分工合作、共担风险，以及适当的权限结构调整,向基层员工授权，并满足员工的高层次需要，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，从而把组织意志变为个人的自觉行动。组织结构柔性化的特点就在于结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，以达到快速适应现代市场需求。

需要强调的是，组织结构柔性化产生的根本价值点在于其能从员工、客户及其他利益相关者的多种需求出发，提倡“团队式合作”的责任意识，使组织能够根据环境的变化，迅速、有效地配置企业所有的资源，然后通过发挥整体资源优势以解决组织发展中所面临的特定问题。

三、组织结构柔性化的实现途径和方法

企业组织结构作为组织发挥作用的支柱,在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼, 通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看, 企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境，可以在以下几方面着手进行柔性化变革：

（一）提高管理者职责能力，削除官僚主义作风，对企业人力资源进行柔性化管理

在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者如果不称职，不但不能很好地完成工作任务，降低企业运行的效率，而且很大程度上影响组织变革。现有学者经过元胜任力研究表明，认为管理者可分层来提高职责能力：高层应该更加注重创造力、系统思维判断力、思维敏捷和综合分析能力的提升，中层可以在实践能力、解决问题的学习能力和沟通能力这几方面进行重点发展，基层管理者可以重点发展反省、自我管理和信息管理这几方面的能力。

不仅如此，对于那些喜欢写又长又臭的报告，以及喜欢“站在别人肩上”空空而谈者，具备了官僚主义作风的这些人来领导企业必将严重阻碍组织的发展。要削除这种管理错位，除了不断加强企业文化建设外，就要求企业做好内部提升和外部招聘制度，为企业寻找高素质的管理人才，建立一种灵活的、柔性化的引进人才和推动人才成长的机制。从而为企业组织结构变革扫清障碍。

（二）利用柔性化组织管理理念，构建“团队”型组织，增强组织群体凝聚力

事实上，在一个企业组织中员工所拥有知识的多少已成为企业创造财富的主要来源。这里的知识存在形式一般可分为显性知识和隐性知识，在前者主要体现在如专利、科学发明、特殊技术等，后者则是员工的创造性知识、思想和主观能动性的表现。显性知识已为人所共知，隐性知识却只存在员工的头脑中，较难掌握和控制。强行显然是不可能的，这就要求企业以人为本，注重对员工个体全面的培养和锻炼，并提供机会，尊重他们的个体价值，使其认识到自身对企业的重要性，从而对组织产生归属感。在实际管理当中可运用 如“激励机制”这种柔性手段。

在企业构建团队型组织的过程中，要注意“伪团队”这种组织形式。没有真正的相互协作与共同的责任的团队，那么它的存在将会大大降低了组织的效率，不但不利于员工的和睦团结，而且挫伤员工的热情和积极性。具体方法，可建立以组织任务为导向，强调工作能力与工作成绩的临时性的工作组，团队成员可以是临时选任的。通过这种灵活的组织结构形式实现组织结构的柔性化。当然在组织对外活动中可保留原来职务称呼，但在新工作组中全都是一般职员，利用“目标管理法”对工作进行激励。

(三) 减少组织纵向层级，由集权向分权过渡

一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。这一点一方面可通过裁减冗余人员、重新招募工作能力强的员工为企业注入新鲜的血液与活力，另一方面也要定期地开展对现有员工的教育和培训，使他们的工作进一步满足企业发展的需要。例如，通用公司总裁韦尔奇认为，先前通用电器主管人员只是简单地告诉员工该做什么，而员工们只是按部就班地完成主管交给的工作，但决不多做什么。因此他提出“通力合作计划”，以使员工获得更多的权力、工作自由，并运用自身的创造性来改进公司日常经营。

(四)适时转变战略，增强企业运行的柔性化

为了不断适应未来的多变性，企业应根据经营状况及战略地位选择转变战略，如通过实行弹性预算，滚动计划。具体做法可以是：(1)企业在做战略分析时，要在信息获得能力的基础上，做出适合自己企业特点的分析模型；(2)做好年度计划和战略规划的结合。企业在制定3～5年滚动战略规划的时候，要包括最近1年的年度计划，年度计划根据滚动战略规划第一年的分目标来制定，要说明具体的完成时间和主要的责任人；(3)是以财务预算管理和目标责任制作为年度计划的支持，一定要以财务预算管理和目标责任制的管理来支持企业的年度计划的实现，从而保证战略规划的可操作性。

另外，有效地执行战略，必须有一个战略控制系统。需说明的是，执行到一定程度，不得不调整，这也是一种控制。企业在对影响每个项目的变化的因素进行控制时，要先形成共识，没有共识，公司的战略行动将缺乏合力。提倡战略创新，避免管理僵化。

【参考文献】

[1]刘兴国. 知识经济与企业组织结构[j]. 经济师, 2002，（5）.