工作计划管理方法大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇工作计划管理方法范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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以党的“十七大”精神为指导，以改革为动力，以人为本，以《人口与计划生育法》、《湖南省人口与计划生育条例》和《湖南省流动人口计划生育管理办法》为准绳，依法规范群众的生育行为和计生专干的行政行为。围绕“普法、规范、执法、监督”四个环节，坚持依法行政、严格执法、文明执法，努力提升社区的人口与计划哈属于工作整体水平。

二、基本原则

1、合法性原则。计划生育村（居）民自治公约、计划生育管理服务合同等，其内容、形式产生程序必须合法。

2、群众性原则。以计划生育协会为主要载体，充分发挥共青团、妇女等群众组织作用，广泛、深入地发动村（居）民主参与计划生育村（居）民自治，充分享有民主决策权、民主管理权和民主监督权。

3、合理性原则。计划生育行政行使自由裁量权时必须坚持合理性原则，要求作到公平、公正，体现法律面前人人平等。

三、工作目标

1、普法目标：开展“一法三规一条例一办法”的宣传教育活动，计划生育普法率达100%，知晓率达90%；育龄群众普法率达95%，知晓率达90%。

2、合法目标：全面规范计划生育行政行为，加强执法监督，杜绝计划生育违法行政行为和“三乱”行为；无计划生育行政赔偿、行政诉讼败诉案件，违法生育处理案卷质量达标率为90%以上。

3、效果目标：及时查处计划生育的违法案件，依法追究违法者的法律责任，维护计划生育法律法规的严肃性。

四、基本要求和内容

(一)提高计划生育依法管理认识。计划生育是我国的一项基本国策，必须也必然要纳入依法管理的轨道，这是现代行政管理的基本特征。

(四)建设计划生育依法管理队伍。要作到依法行政，必须加强法制培训和岗位业务考核，全面提高队伍素质，努力建设一支思想素质好，业务素质强的法制员队伍。

(三)抓好项目运作的四个环节

1、抓好计划生育普法教育。一是与“婚育新风进万家”活动相结合。将计划生育法律法规知识作为活动的重要内容，以集中宣传、培训、宣传资料入户、文艺演出、法律法规知识竞赛等形式进行普法教育，以提高群众对计划生育法律法规的知晓率。二是与综合治理部门工作相结合。三是与优质服务工作相结合。四是与居民自治工作相结合。

2、抓计划生育行政行为规范。计划生育依法管理的内容是指审批和发放计划生育有关证件、证明，落实计划生育法定奖励、优待政策，作出计划生育行政决定等行政行为。

3、抓计划生育执法责任到位。

4、抓计划生育行政执法监督。

五、项目运作步骤

(一)成立项目工作机构（4月下旬）

为确保计划生育依法管理项目的顺利实施，成立由党政主要负责人或分管领导任组长的计划生育依法管理项目领导小组，配备专人具体抓落实。

(二)开展普法教育（5月）

开展“一法三规一条例一办法”进入门户，深入人心，为项目运作奠定思想基础和群众基础。

(三)规范依法管理制度（6月）

根据上级制度，制定符合社区的依法管理制度。

(四)依法管理制度运行（6月-9月）

1、社区聘请“计划生育依法管理人民评议员”，颁发证书，每季度开展一次计划生育依法管理工作评议，并公开评议结果；

2、在社区居务公开栏中定期公开违法处理情况、再生育证发放情况和计划生育依法管理工作评议结果；

篇（2）

1．设计策划的重要性

近年来, 我国房地产业取得了突飞猛进的发展，房地产开发企业迫于资金压力，总是被压缩开发周期，很少有企业潜心研究市场的真正需求、产品的内涵和对社会、城市环境、历史带来的影响。也很少有企业勇于探索和创新。速成的设计、速成的房地产产品，又怎能成为经久传世之作?市场上已不乏似曾相似的建筑面孔，无非因其地段不同、开发商不同、广告宣传不同而形成差异而已。在市场的火爆过去以后，理性的购房者已日益学会全面评估产品内涵和价值，甚至对开发企业的品牌所代表的品质高度有清晰的评判。因此，房地产开发企业如果不重视开发建设项目的前期设计策划工作，其长期发展利益必然受到局限。

对于开发内容复杂、规模大、周期长、社会影响大的综合性开发项目而言，开发商在设计策划、设计管理方面的主导性作用就更为明显。尤其是商业综合性持有型物业的开发，如果在前期设计策划和设计管理阶段不投入足够力量研究、策划和管理设计，那么，施工阶段、招商阶段必然会遇到瓶颈，不得不调整、变更以适应市场。而盲目建成的项目在投入运营后更会自食其果，商业设想无法实现，商业利益无法保障，物业价值得不到提升，从而留下永久遗憾。

房地产开发企业在项目设计策划阶段，应该站在城市长期有序发展的高度， 目光放长远些，在人居环境的品质、文化艺术创作的品味、建材和技术的标准上投入足够的精力，避免急功近利的心态，不论是出售的物业还是持有的物业，都应将其视为不可逆转的、需持久经营和不断保值增值的物业，才能引导设计师创作出有艺术内涵、有科技水准的作品。这也是房地产企业永续发展所需耍的品牌创建之路。

2．设计策划的内容

建筑设计，在某种意义上讲可等同于建筑产品的研发，它是艺术创作与科学技术的结合。它不能用工业化、工厂化、程序化的过程进行生产，对于不同地点、不同使用功能、性质的建筑从内容到外表形态是不同的。因此需要完整细致的策划。以住宅项目为例具体来讲，在通过大量的调研确定了购房客户目标定位和价格定位的情况下，首先需要研究建筑的功能如何满足使用者的基本需求，然后还需要研究城市规划以及特定的社会历史文化环境，调研生态环境，确定建筑形态、外立面设计的艺术创作风格走向；引导规划和建筑设计创作出富有文化内涵的、与城市环境和谐的优秀设计作品。

对于商业地产的开发。前期设计策划更为重要。在得到大量市场调研信息的前提下，需要与相关部门共同策划确定商业开发策略和目标消费人群，继而研究业态品类、组合关系和商家定位。在这些研究工作的基础上，才能对设计单位提出较为可操作的方案设计要求。而在方案设计过程中，从客流、物流动线安排，到店铺形态和组合布置、面积分配，到公共空间设施的策划，开发企业在整个过程中都需要用心策划，组织和引导设计单位进行设计。

随着低碳、环保、绿色日益成为时代的主题，房地产企业还应承担起社会责任，努力响应这一主题，不仅被动地履行各项新规范规定的环保节能指标义务，而且主动创新，研究提升开发产品的科技含量，努力实现绿色环保人居环境。

3．设计阶段的成本管理和措施

建设工程造价管理涉及到建设项目的各个阶段和各个环节，其中，实行以设计阶段为重点的建设项目全过程投资控制最为关键。成本管理是设计策划和管理部门的重要职责之一。

成本管理的过程，首先需要根据产品定位所确定的成本指标，拆分到建筑的各专业内容分项中。然后，根据分项成本指导设计策划，对市场部门或使用和管理部门提出的要求进行全面分析，确定符合成本目标的技术标准。设计策划过程，需自始至终结合成本的概念，在设计由浅人深的同时，成本指标由宽泛和笼统发展到逐项清洗和明确。

为了落实成本控制，在各阶段设计中，需精心研究建筑每一个部件的设计，研究材料和施工条件，进行多方案经济比较。降低每个构件的造价。而机电系统选型不仅需要考虑到初期投资，还需要考虑运行费用和设备维护费用，因而需要进行综合技术经济评价，正确处理好技术先进与经济合理之间的对立统一关系。另外，还应加强各专业设计图纸之间的协调性管理，避免因设计图纸的不协调、不完善带人施工阶段而造成返工。在招标阶段，尤其是机电设备招标阶段，设计策划管理部门应根据材料设备的重要性进行分级，明确规定各类材料设备的品牌档次，将有限的投资合理分配到各种材料设备中，力求保证建筑品质的同时做到经济合理。限额设计是控制成本的有效办法。在可行性研究和产品定位明确后，设计管理部门应根据批准的投资估算限额，提出限额设计指标。

在方案设计阶段，可按可行性研究成本目标的80％提出估算目标；在扩初设计阶段，可按方案估算成本的90％提出概算成本目标；施工图设计阶段，可按概算成本的90％值提出预算成本目标；预留10％供施工过程中调节。在每一阶段设计完成后，都应确认限额设计要求是否得到有效落实。

在管理机制上，可考虑加强限额设计的经济责任制管理，在设计合同中，制定相应的措施条款，凡因设计单位错误、漏项扩大规模或提高标准而导致工程静态投资超支，可扣减设计费。对于确有必要调整预算指标的情况，须严格按权限进行逐级审批。对于节约投资限额的给予奖励，超过投资限额的进行罚款。发挥设计人员积极性，鼓励设计单位在限额内提供最优设计。

4．设计阶段的技术质量管理措施

4．1设计质量全过程管理的重要性

建筑设计随机性大，需要全过程精心策划和控制，才能取得最优成果。建筑设计质量的优劣，确切地说是一个目标范围的界定，符合建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计精品是在设计运行过程中优化取舍，不断完善完美。因此，设计质量的优化管理是十分值得重视的。建筑设计的优化管理是全方位全过程的动态管理。静止的简单化的“结果管理”淘汰制，只会浪费时间和造成经济损失。建筑设计全过程要自始至终，由组织管理到专业技术管理，由艺术领域到科学技术领域、由建筑形态到技术措施，由形象思维到逻辑思维，由方案到施工图，进行细化、优化和筛选。它是积极主动、极具挑战性的动态质量管理。

4．2设计组织框架的构建

建筑项目设计管理的首要任务应是项目设计组织框架的策划。一个规模较大的完整的开发建设项目的设计，不仅包含规划和建筑设计、结构设计、采暖通风和空气调节设计、给排水设计、热能动力设计、建筑电气设计，还包含水、电、煤、通讯等市政配套设计内容，甚至可能涉及道路桥梁、人防专业设计，还包含室内精装修设计、景观绿化设计、智能化设计，有的项目还需要专门进行标识系统设计、建筑立面照明设计、艺术品和家具用品设计等分工细致、深化的设计内容。随着低碳、绿色、高科技的时代主题日益明确，还需考虑能源科技项目的专项设计。另外，业主招标管理部门可能还会对设计管理部门提出提供各类招标项目技术规格说明书、技术标评审等的招标配合工作要求。因此，在设计工作计划中还需要考虑到这项工作的安排。

如此繁杂的设计工作内容，没有一家设计单位能够独立完成。因此，开发商的设计策划和管理部门在设计策划的前期阶段，必须清晰地确立全部设计内容，将其合理地分解成多个工作包，对每个设计工作包明确内容、要求、目标、时间，并建立这些工作包之间的工作界面和责任关系，使不同专业和专长的设计单位各司其职、各尽所能、协同工作，围绕设计策划所确定的艺术主题和技术标准，最终完成高质量的设计成果。

建筑设计市场鱼龙混杂，层次、水平差异较大。但并不是所有的开发项目所涉及的所有设计内容都需要由顶级设计公司来完成。不同的设计公司擅长的设计类型也有所不同，例如有些设计公司擅长大型公共建筑，有些擅长居住区规划和住宅设计，有些擅长购物中心设计。因此，对于项目中的每一项设计内容，都需要在庞杂的设计市场中，挑选资质和业绩符合项目要求的设计公司和设计团队，并确定其收费是否在可接受范围内，然后将工作要求落实到合同中。这样分阶段逐步落实每一个设计工作包。

4．3编制各阶段设计任务书

开发项目在前期策划阶段，在商业策略策划完成后，设计策划部门应收集来自土地、规划等方面的政策和约束条件，收集地形、地貌、规划设计条件等方面的基础资料，结合商业策划要求，编制方案设计任务书，将业主的开发意图、策略、以及使用功能要求完整、清晰地传达给设计单位，避免让设计工作走弯路。在扩初设计阶段，设计管理部门应安排各专业进行系统和技术调研和方案比较、收集配套信息、结合对方案设计内容的评审意见，形成策戈U设计要求，编制扩初设计任务书。在施工图设计阶段，结合扩初设计评审意见、结合来自物业使用部门的对运行管理的具体要求，以及其他相关专业提出的设计条件，编制施工图设计任务书，进一步细化业主在使用功能、交房标准、机电设备技术标准、成本限额、设计成果深度和形式等各方面的要求。

4．4分阶段进行设计成果评审和确认

设计工作是一个循序渐进的过程，因此对于各阶段设计成果应分别予以评审和确认。在方案设计阶段，应对建筑形体、风格、朝向、位置、间距、高度、结构基本形式、主要出入口位置、平面交通动线、垂直交通动线、建筑面积、层高等基本设计要素予以充分讨论、评价和确认。

在扩初设计阶段，建筑专业除了统筹结构和机电各专业的设计外，还应详细研究建筑的各个细部和材料，评估和确认所有构件的细部尺度控制和构造要求；结构专业应对各种不同的地基处理或基础形式作比较，确认最经济合理的基础形式，对建筑主体的结构骨架基本形式和构件尺寸进行初步控制和确认；机电专业应对各类可选用的机电系统作技术经济比较和论证，确认系统形式、主要设备，确认竖向和横向管井管线的位置对空间使用的影响。

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Abstract: to make a scientific and rational construction work plan, and in the implementation process of the management and do task single issue, to ensure the construction site of the orderly.

Keywords: building construction; Field management; Work plan; Task order management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

一般来说，施工作业计划包括月度作业计划和旬作业计划两种，以月度作业计划为主。这种计划由于其计划期限短，所以计划目标比较明确具体，一般来说实现计划的条件比较可靠，实施性较强，而预测成分少，具有作业性质，因此称之为作业计划。在做作业计划的同时，还需要在施工的过程中做好任务单的制作、和管理工作。

一、施工作业计划

（一）施工作业计划的编制方法

1．定额控制法

这种方法是利用工期定额、材料消耗定额、机械台班定额和劳动力定额等测算各项计划指标的完成情况，编制各种计划表。

2．经验估算法

这种方法是根据上年计划完成的情况及施工经验估算当期各项指标计划。

3．重要指标控制法

即编制计划时，先确定施工中的几项重点指标计划，然后相应地编制其他计划指标。编制施工作业计划尚有其他多种方法，各施工企业应根据自身的实施情况选用。

（二）施工作业计划的贯彻与调整

1．施工作业计划的贯彻执行

为了确保现场施工作业计划安排的实施和计划指标的完成，必须抓住计划的贯彻执行这一关键环节。作业计划的贯彻执行的方式大体有两种：下达施工任务书法和承包合同法。施工任务书是实施月度作业计划，指导队、组作业的计划技术文件。施工任务书可由计划员或工长签发，签发内容以月度作业计划和施工定额为依据。施工任务书执行中要认真记录用工、用料、完成任务情况。任务完成后回收，由施工队作为验收、结算、计发工资奖金、进行施工统计的依据。承包合同法是运用经济的方法调动广大施工人员全面完成计划，实行层层承包合同制。签订承包合同也是下达计划，落实任务，全面进行交底和明确奖罚的过程。

2．施工作业计划的调整方法

现场施工作业计划虽然属于短期计划，但由于施工队、组在计划执行的过程中，不可避免地受到各种影响因素的制约，使计划与实际完成情况有一定的出入，工期的超前和拖后是条件和变化了的情况，经常进行计划调整，使之及时准确地指导现场施工生产。

(三)月度施工作业计划的编制程序

月度施工作业计划由企业基层施工单位编制，采用“两上两下”的编制程序。即先由工程处(施工队)提出月计划指标建议上报公司(工程处)，公司(工程处)经平衡后下达计划控制指标，工程处(施工队)据此编制正式计划上报，公司(工程处)经综合平衡后，审批下达。在实行了内部承包责任制的企业，也可采用“自下而上”的编制程序，由内部承包单位编制计划，上报公司审批。

（四）旬施工作业计划

旬施工作业计划是月计划的具体化，是使月计划任务进一步落实到班组，各工种按旬安排施工进度的计划，其内容一般仅包括工程数量、施工进度要求和劳动数量。

二、施工任务单的管理

（一）施工任务单的下达

施工任务单的下达，应根据月作业计划，施工组织设计和定额，由施工队长会同有关业务人员进行。施工任务单的下达，包括各工序需多次反复的签发和验收，整个过程必须掌握下列要求：

1．施工任务单必须以月作业计划为依据，按分部分项进行签发。任务单一经签发，不宜中途变更，签发时间一般要在施工前2—3天，以便班组进行施工准备。

2．任务单的计划人工和材料数量必须根据现行的劳动定额和材料消耗定额计算。

3．向小组下达任务时要做好交底工作，务必做到“五交”、“五定”，即交任务、定操作规程，交施工方法、交质量安全、交定额和定人、定时、定质、定量、定责任。目的是做到任务明确，责任到人。

4．任务单在执行过程中，各业务部门必须为小组创造正常施工条件，帮助工人达到和超额完成定额。

5．班组完成任务后应进行自检，工长与定额员在班组自检的基础上及时验收工程质量、数量和实做工日表，计算定额完成数字。

6．施工队有关部门将经过验收的任务单回收登记，汇总核实完成任务的工时，同时记载质量、安全、材料节约等情况，作为结算和核发奖金的依据。施工任务单及时正确地反映了班组工时利用和定额完成情况以及质量，安全等原始资料，是企业分析劳动生产率、质量、安全等重要依据，也是计划统汁部门进行工程统计的原始凭证。

(二)施工任务单的内容

施工任务单是向班组贯彻作业计划的有效形式，也是建筑企业实行定额管理、贯彻按劳分配、实行班组经济核算的主要依据，通过施工任务单，可以把企业生产、技术、质量、安全、降低成本等各项技术经济指标分解为小组指标落实到班组和个人，是施工计划执行的主要管理措施。施工任务单的形式很多，主要包括下列内容：

1、任务单

任务单，是班组进行施工的主要依据，内容有工程项目、工程数量、劳动定额，计划工数，开完工日期、质量及完全要求等。

2、小组记件单

是班组的考勤记录，也是班组分配计件工资或奖金的依据。

3、限额领料卡

是班组完成任务所必需的材料限额，是班组领退材料和节约材料的凭证。小组记工单，施工任务单。

（三）施工任务单的管理

执行施工计划时，建筑企业指导班组进行生产的行之有效的办法是施工任务单，它也是降低成本、安全生产、提高质量、标准化管理的重要手段，因此任务单本身的管理十分重要。

(1)计时单必须严格控制估工应由工长、技术员、项目经理共同研究确定，由分项专业工长签发，除无定额可套的项目外，其他不可开估工。定额范围内未清项目不得开计时工或点工。

(2)建议分部用工量不突破以下标准

1、按定额分部项目乘系数，考核总用工数。

2、建议采用如下分部分段总控耗工系数：基础+0．00以下，98％；钢筋混凝土和混凝土，95％；砖砌体、脚手架，98％；楼地面、防水，105％；内外粉、油漆、木装修及其他工程，100％。

3、非生产用工控制系数按预算工日数的6．5％。4、月度结余可下月使用。

(3)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款规范

1、签发：任务单必须由专业工长签发，注明分项名称、工程量、单价、复价、人工定额、工日、质量要求、安全措施、标化文明要求等，力求准确全面。

2、结算：任务单当月结算(未完项目结转下月)，先由专业工长(谁签发准结算)结算，转材料员核实材料耗用；质量员、安全员评定质量安全状况，月底全面完成。

3、签证和建立台账：预算员或核算员审核分项工程量、定额、人工数量并建立台账，正确无误后转给项目经理审核签证，次月2号完成。

4、审核：所有任务单由劳资部门审核，次月4号完成。

5、付款：前方班组执行内部单价。外包工的单价、付款办法等执行合同条款，但必须经分公司经理签字后方可付款。

(4)施工任务单的签发、结算、签证、审核、付款。

五个管理程序采取后道程序检查前道程序，哪道程序出差错就由哪道程序的责任人负责，累计追查责任的方式。执行施工任务单时出现失误，如施工质量和数量均不能满足要求，务必在上述管理的五个程序中反映出来，及时找出原因，纠正失误，累计追究施工人员和负责人员的责任，制订相应的惩罚措施。

（四）施工任务单的执行与检查

(1)施工计划

执行中的统计工作是按预算和形象进度，来核算工程量和各项指标，为项目经理和施工队长了解生产，掌握情况提供资料，并让他们随时掌握施工中出现的主要问题，以利采取措施改进工作。统计工作的关键是及时、准确、全面。为此，必须重视原始记录的积累和整理。

(2)施工任务单的执行与检查

下达的施工任务单，必须认真贯彻执行，严格按计划项目组织施工，要确保形象进度的完成，不许随意变更项目，打乱计划的正常进行。执行施工作业计划，重点应抓好以下“三包”，即班组包实物量、栋号包分项工程、施工队包形象进度。

三、结语

综上所述，要编制科学合理的现场作业计划，必须要对编制方法以及原则有足够的认识，同时在施工的过程中，要进行不同的调整，并具体落实到施工任务单的发放中，坚持统一、程管理的原则。

参考文献：

[1]王贵宝，曾宪维．施工作业计划与物资计划的关系[J]．《建厂科技交流》， 2010 第3期

[2] 王华．施工作业进度计划的编制和执行[J]．《中国科技信息》， 2009 第22期

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201810113

一般医院在处理行政管理事务的活动的时候，会将普通式的文书转为文书档案，这样文书档案的保存使用就变成了医院管理内容上关键的组成方面，针对医院后续的发展前景起到极其有效的作用。医院文书的档案管理方面一般包括档案的归纳分类、设卷立名、使用管理以及最后销毁等全套的管理措施，因此我们在文书档案的管理过程中要具备很强的规范效力，针对一些不对外公开的档案要有保密意识，以及针对不同档案使用者的服务意识。所以我们要想通过档案文书为医院后续发展决策保证关键的信息来源，就必须不断改善在文书档案管理上面的能力，始终致力于为医院的健康有序进步。

1医院文书档案工作的现状

通过资料的查阅我们知道，医院文书档案的典型特征有四个方面：第一，文书的规范性，医院公书档案的规范性标准即对公文的归纳整理使用，即整个公文档案的关键点，同时是提高公文档案管理的最低保证。因此，要确认这样的规范性是提高档案管理安全性的要点。这个过程一般是利用文件、检查、笔迹、语言等经过严格筛查。以此确保规范。第二，文件的标准性。我们对文件的记录和管理也必须有一定的标准，并遵循一定的标准严格实施。整个环节都要相互连接，有严格的标准。第三，文件的保密工作。文书的形式主要划成两种，依次为纸质文件和电子文件。这种纸质类型的文件是需要保密的。第四，文书的服务性能。文档文件的服务性能关键是体现在能够显示出医院在一些文献中所要的数据，显示在使用、编译和统计工作这样的层面中，而且使用的效率非常高。

目前中国的文书档案管理上有着的一些现状问题主要有：第一，从上到下都不关注档案的文书管理，首先即上层部门领导的不过问，因此下层的档案归档员工对于这个档案管理工作的绩效较低，不愿投入时间精力。对档案管理工作的懈怠，使得文书档案管理的现状十分混乱。第二，国家在法律层面匮缺完善的科学管理规章条例。而且针对医院档案牵扯范围广泛的特性，一旦缺失健全的科学的档案条例规定和准则，将会使我们的文书档案归档制度变得盲目和混乱。第三，缺乏专业档案管理人员。上级领导没有在档案管理工作上引起关注，医院的人事部门一般不会招聘专业的档案管理人才，所以这些现在的医院文书档案管理人员都是从其他工作部门调过来的，很难胜任医院档案工作的实际需求，导致了档案管理工作的品质骤降。第四，硬件设施面临淘汰。大部分的医院在档案馆使用的硬件设施不够规范，多数的档案工作依然是困在传统的手工操作中，没有使用先进的信息管理设备，造成档案材料归档跟不上工作需要，极易流失。第五，信息化程度低。我国医院档案管理工作没有一套完整的系统信息化，一个系统的规划，造成数据收集不全、资料不详尽、升级落后等，最后造成了档案信息的无序化。

2医院文书档案管理工作的方法及策略

21材料的归纳整合工作

我们在进行文书档案管理的任务时，首先是要进行材料的收集和整理，因为处理人事档案的员工参与了整个档案产生过程，熟悉了档案的形成标准，在此再融合办公室综合智能化，更为便捷地收集档案资料，这样便确证档案材料的全面性。在进行处理上级文件时，档案人员必须先做好登记的系列任务，包含收到登记、检查和核查、审批、承办、督办和备注。接着关于文件的内容和需求有一定程度的关注和了解。在进行传阅文件情况时，提醒上级领导抓紧阅办，而且对于上层领导批示下来的文件及时分发，在上情下达的实现上做一个好典范，并且要督促文件的执行部办公室及时达成文件内容要求。

22对于档案立卷归档分清主次

分清主次先需要将整个档案的有效性和针对性搞清楚。当前阶段完成的文件任务才能够放入档案，那些没有结束的不能放入，一旦混入会造成档案管理混乱。我们要尤其关注那种在文件形式上、文件的内容方面以及文件的使用对象上都非常相似的文件档案，注重划分它们的储存位置和方式，在一定程度上注意更新它们的重复率和冗余度，提高工作的效率。接下来，档案工作人员要确保相关档案的相关性和全面度。于档案整理中要把握关键，分清主次，严防入口档案的规范准则，不够要求的文件不能够并入。同一类问题的文件档案要善于归纳，这样能够提升文件的使用价值，并形成文件后的归档是完整和清晰的。

23提升文书档案管理人员专业水准，促进档案的开发使用

促进整个档案系统的开发使用十分重要，医院文书档案是服务于上级部门的决策和服务部门，主要针对医院的服务事业的发展而使用。文书档案的服务能力显示了整个医院的各种不同工作层面上的开发和利用。信息资源的主动开发始终是文献管理的最终目标。比如医院在快速进步和规范化治理方面累计了很多的文献资料，包含等级医院评审、资质认定、资质认定等级、专业建设和基础建设的评价，这些文件不但有着鲜明的行业特色，具有很大的使用潜力，更是作为一个医疗单位综合素质标准的表达。

目前，随着医院医疗服务水平的持续发展，医院中的基础设施也在持续进步，使得档案的使用率持续地被拉升，在目前的医院档案建设方面，针对一些证书的文献和档案信息的开发利用是非常关键的一个内容。因此医院档案类文件的开发和利用进程里，相关档案人员需要主动依据医院工作的开展而不断进步，为医院保证相关的文件档案可以达到医院开展医疗工作时对档案中内容的需求。同时档案部门还必须完善项目的程序过程，保证对档案的跟踪整理，保证重要档案的全面安全程度。 24健全文书档案管理制度，完善文书档案信息化管理

文书档案的信息化主要是说使用计算机、互联网和通信技术等各种方式方法，使不同的载体，不同地区的正在被使用的珍贵的档案信息通过数字的形式来进行保存，这样能够在互联网上达到信息共享的程度，提升整个档案的现代化、使用和服务准则度。总的来说这样的档案信息管理的特征有下：①档案信息能够完整的在网络上共享；②医疗服务管理的办公效率大大拉升；③档案资料的保存文件的时效性更强；④档案资料文件在传输的过程中更加高速，并且安全性得到有效的保证。

3结论

医院档案工作是提供服务、技术和业务于一身的工种，所以在档案管理工作中，必须对文档管理规则进行深入的改进，并对文件管理的标准规范严格要求，以确保档案文件具有更好的完整性，进一步地保证档案资料的开发和使用，让它的潜力更加明显地表达。中国的科学技术在持续进步，落后的管理方法已经不能达到新的社会标准和相关领域的需要，需要不断完善我国档案文书管理的现代化程度。传统管理是以手工工作作为主要的方式，标准规范化和错误率上不能得到保证，信息化电子技术的发展能够提高文书管理方案的标准化水平，让错误率减小。要做到这一点档案文书的信息化势在必行，所以文书档案的工作人员更需要专业的素养，掌握主次，更好地做好医院文书工作。

参考文献：

[1]张娟关于医院档案管理工作的现状及创新探讨[J].办公室业务，2015（9）.

[2]朱海民医院档案管理存在的问题及对策探讨[J].中国卫生产业，2015（6）.

[3]贾方琦新医改环境下医院档案管理的优化策略[J].黑龙江档案，2014（5）.

[4]漫漫新时期加强医院档案管理的途径分析[J].办公室业务，2014（9）.

[5]张敏芝，王冬以省三星级档案室创建为契机全面提升医院档案管理水平[J].江苏卫生事业管理，2014（2）

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中图分类号：TM769 文献标识码：A

一、产生背景

为进一步加强公司停电计划管理工作，努力提高供电可靠性和客户满意度，保证电网的安全、可靠、经济运行，调控运行班积极参与电网建设实践，认真分析江阴目前停电安排存在的问题，优化电网停电调控一致性，联合配网抢修指挥中心的抢修停电，开展全面提升停电计划管理水平的课题研究。通过“五强一优”工作法的实施，提高停电计划各项指标，降低线路重复停役率，为江阴地区广大用户供好电提供了有效的保障。

采用“五强一优”工作法，即：强化停电计划审核；强化停电范围管理；强化申报单位管理；强化年度停电安排；强化配网决策系统；优化规程制度，全面提升配网停电计划管理水平。

二、主要做法

1.强化停电计划审核，做好停电工作过程控制

要求工程建设管理部门应在制定停电施工方案前做好现场勘查，确认停电的必要性和工期合理性，提高停电范围及时间的准确性。加强过程管控，对不需要停电的准备工作安排在停电前完成，在停电检修过程中，会同运维检修部随时掌握各单位工作进程，实时把握同一间隔设备上进行停电检修的线路、变电、运检等不同专业工种之间衔接是否紧密并加以协调，以方便完工前即安排送电操作人员到现场，工作一汇报完工迅速送电，“掐头去尾”消除过程“冗余”。

2.强化停电范围管理，提升优质服务管理水平

2016年底起，调控运行班正式将配变台区停电纳入停电计划管理范围。在原有停电申报工作流程的基础上，重新梳理了配变台区的停电申报工作流程，推行配变高压侧设备二次许可工作，着实提高操作的安全性。在每月的月度停电平衡基础上，增加一次配变台区停电平衡会，将所有配变台区工作均纳入平衡，加强主网与配网、高压与低压之间的配合，真正意义上实现调控管辖范围的全口径覆盖，着实提升供电可靠率及用户满意度。针对目前调度对象变化后配网设备多、配电线路间联系复杂、转供电情况多的特点，科学合理地安排各项检修方式，按照最小化停电范围原则，在保证有明显断开点的前提下，尽量安排线路不停电部分进行转供，既缩减了对外停电范围，又保证了工作的安全。

3.强化申报单位管理，确保配网停电稳定运行

2016年年初，调控运行班对停电申报单位数量进行了压缩，将原来的6家申报单位压缩至现在的3家，实行运行单位归口申请，由运维站、营销部、运维检修部3家单位扎口申报。对于配网运行线路停电，由运维检修部牵头各申请单位召开停电预平衡会，对能够结合在一起的工作先期进行整合归并，归并后再召开停电平衡会统一平衡。统一由运维检修部实施二级许可。相比原来的模式，新模式下更加利于调控运行班扎口管理，降低操作安全风险，确保电网安全稳定运行。

4.强化年度停电安排，确保停电安排合理有序

参照主网模式，调控运行班开展年度及半年度配网停电预安排工作。结合主网年度检修计划，将配网建设项目纳入年度停电计划预安排框架，抓好停电年计划、月计划和日计划的配合，控制计划遗漏、重复停电、不均衡、时期不当、电网运行等风险，从源头上达到规范停电流程的目的。同时建立年度主网停电计划及年度已停电线路数据共享库，供各申请单位上报计划前查询，各申请单位不仅对前3个月已停役的线路进行查询，还对后3个月即将要停役的线路进行比对，有效避免了设备的重复停役、重叠停役、停电时间间隔短等问题的发生，有效确保了停电计划的刚性执行。

5.强化配网决策系统，实现配网停电均衡生产

调控运行班与具备资质的软件公司进行合作，共同开发配网停电计划优化决策系统。通过软件程序的编制，实现自动生成停电计划、并自动进行重复停电查找、归并、筛选功能，切实提升停电计划的编制协调效率。

6.优化规程制度建设，促进配网停电规范管理

调控运行班重新修订了《江阴电网设备停电计划管理实施细则》，明确了各单位在各申请环节的时间节点、责任和要求。规范了停电计划上报、编制流程，强调停电计划严肃性，严审非计划临时停电。要求做到统筹安排一、二次设备停电作业，做到主网、配网、农网统一下达检修计划、统一开展检修、统一考核标准，对同一停电设备和停电范围，原则上半年内不得再次安排停电计划，同时针对目前停电计划变更较多、随意性大的情况，组织各申请、运行单位及客服中心讨论制订了停电计划变更联系单，强制停电变更必须书面出具变更原因、说明必要性，并经设备运行单位、客服中心、调控分中心同意，重大停电还需报请公司分管领导批准，从而从流程上加强计划变更管理。

三、实施效果

通过近半年来的推进实施，调控运行班在配网停电计划管理方面取得了一定的成效：

1.提升了月度停电计划各项指标。9月停电计划完成率、月度计划合格率、月度计划按期实施率、申请单正确率、申请单按时上报率指标均为100%。

2.降低了线路重复停役率。截至9月，配网线路半年度预安排重复停电率为2.7%，同比去年下降了48%。非计划停运率较去年同期下降10%。

3.减少停电时间和次数，降低停电时户数，减少售电损失，提高设备可用率。1～9月，调控分中心通过合并停电项目，线路转供电、合解环操作等手段，累计减少停电时户数7012，有效提高了供电可靠性。

4.提高计划编制效率，通过停电计划优化决策系统的应用，使得月停电计划编制时间缩短了两个工作日，同时编制更加准确、遗漏更少，提高计划科学合理性和可执行性，进而提高配网停电的精益化管理水平。

篇（6）

现实生活中,项目中往往有很多工作是以前没有尝过的或者无法具体给出确定的工期限制,但是管理者是要知道项目工作时间的才能安排工作进度,这就需要一个合理有效的方法来规划确定新项目或新工序的时间。

1 实例解析

1.1 提出问题

下面我们将引入一个实例来具体说明:

某公司要开发一种新产品,需要研究这个产品的可行性。为了完成这个研究。必须从本公司的发展状况和产品的生产及市场等几方面考虑。这个可行性需要花费多长时间工作进度计划如何确定,接下来我们一起来讨论学习。

某公司要规划和制定下一季度的销售管理培训计划。管理者列出了项目工作信息如表1。

表1

根据上述表格我们可以画出网络图,但是工作进度计划无法制定,因为各工作的工作时间不确定。下面我们就引入解决该问题的方法。

1.2 理论方法

为了把不确定的工作时间合并到网络分析当中,我们需要得到每个工作的三个时间估计。这三个时间估计是

乐观时间a=如果所有的过程都以一个理想的方法执行的时间

最可能时间m=在正常情况下的最可能时间

悲观时间b=如果遇到很大拖延的工作时间

这三个时间估计要求管理者提供最可能时间并且通过提供在乐观时间到悲观时间范围内的时间估计来表达工作时间的不确定性。这就比直接确定工作时间要简单准确。然后我们利用下列公式算出期望时间就是该工作的工期。

这个期望时间可以由下面的公式确定: (1)

并且在工作时间不确定的情况下,我们可以使用常用的统计方法方差来描述工作时间值的方差。工作时间的方差以下列公式给出(方差等式是基于一种概念,也就是标准差是极值之间差额的大约1/6:(b-a)/6。方差是标准差的简单的平方。):(2)

1.3 应用

现假设我们以估计该项目考虑乐观、最可能和悲观时间估计如表2所示。

表2 该项目的乐观、最可能和悲观工作时间估计(以周为单位)

对于工作A我们有一个平均的或者是期望的竣工时间

显然,悲观(b)和乐观(a)时间估计的差值大大的影响了方差的值。这两个值的大的差额反映了工作时间不确定的大的程度。因此,等式(2)给出的方差将会很大。使用等式(2),我们看到工作A的方差σ2A,是对工作A的一种不确定性的一种衡量,即可表示如下:

同样,按照此方法我们可以得扫其他各项工作的期望时间和方差:

表3 该项目工作的期望时间和方差

2 成果

2.1制定项目进度计划

由此根据表1可以制定出项目的网络图,并根据表3所确定的时间确定工作进度计划。首先我们先绘制出项目的网路计划图。

图1 期望时间下的网络计划

接着我们可以绘制出项目工作的进度计划,如下:

图2 期望时间下的工作的进度计划

图2提供了所有活动的详细的进度计划。把这些信息放在表格的形式当中给出的工作进度安排如表4所示。注意到对于每个工作,总时差(最晚开始时间-最早开始时间)也表示出来了。总时差是0的工作(A、B、G、H和IJ)形成了该项目网络的关键路径。

表4 该项目的工作进度计划

2.2项目竣工时间的变化

由上表可知该项目的关键路径A-B-G-H-I,总工期是15周。关键工作的变化可以导致项目竣工时间的变化。这就是我们为什么要找出关键路径和关键路线的原因。下面我们用关键工作的变化来决定项目竣工时间的变化。

令T表示完成项目所需要的总的时间。该问题中的关键工作A-E-H-I-J所决定的T的期望值是

以上σ2的公式基于工作时间是独立的假设。如果两个或多个工作是相互依赖的,公式只是提供了一个项目完成时间方差的估计值。相互独立的工作越近,估计值越好。

由于我们知道标准差是方差的平方根,我们可以计算出该项目的标准差 σ如下:

最后假设项目竣工时间T符合一个正态分布。有了这个分布,我们计算满足一个具体项目竣工日期的概率。例如,假设管理者给该项目分配了17周。我们能够赶在17周的最后期限的概率是多少?根据竣工时间的正态分布,我们要求T≤17的概率。在T=17处的正态分布的z值给定为

使用z=1.95以及查正态分布的表,我们可以看到项目赶在最后期限前完成的概率是0.9744。因此,尽管工作时间变动可能使竣工时间超过15周,在17周之前完成项目是有很大可能的。对于其他的最后期限可选的项目也可以做相似的概率计算。

因此,我们用上述方法和过程来确定工作时间不确定项目的进度计划。先指出每个工作的三个时间估计(乐观时间、最可能时间、悲观时间),接下来计算出每个工作的期望时间和方差。使用期望时间作为固定时间,并基于此来确定关键工作和关键线路。由此得到关键工作总期望时间和项目期望的竣工时间。关键工作总方差即项目竣工时间的方差。通过项目竣工时间正态分布的假设,时间概率被用来计算项目给定具体时间内的竣工的可能性有多大。这样就有利于管理者宏观制定和掌握各工作的进度计划。

参考文献:

[1]白思俊.现代项目管理.机械出版社,2002.

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.055

[中图分类号]U468 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）18-00-02

项目管理技术在全世界范围内的汽车行业中已得到灵活、广泛的应用和推广，人们日益看中其高效、有序、可控的优势。目前国内很多大型汽车企业也逐步认识到项目管理的重要性，技术和管理被看作是推动企业不断发展的两个车轮。但由于一些企业内部对项目管理的必要性认识不足，高层领导对管理工作不够重视，项目管理只在局部和较低层面开展，缺乏系统的、综合的、高水平的项目管理方法。其中计划管理是贯穿整个项目管理的重要部分，系统化的计划管理方法对提升企业汽车产品开发项目管理技术水平意义重大。本文结合汽车产品开发中的项目管理经验，介绍了一套切实可行的计划管理方法，为低成本、低风险、短时间和高质量地开发出满足市场需求的产品提供借鉴和参考。

1 计划管理概述

1.1 计划的定义及本质

计划是为了实现决策预先明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，即为设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。制订有效的计划需要做到以下几点：①清晰的目标；②明确的方法与步骤；③必要的资源；④可能的问题与成功的关键。

1.2 计划管理类别及内容

计划管理体系从总体上分企业战略计划、经营计划、项目整体开发计划三类，主要工作内容包括计划制订、过程控制、会议管理、成果管理及计划管理保障措施建设等。

1.3 项目整体开发计划制订的方法及程序

项目整体开发计划以项目开发周期为管理范畴制订全部的工作计划，包括项目主计划、专项计划、签批下发、过程管控与绩效考核等内容，具体流程：项目立项―制订项目主计划―制订项目专项计划―计划报批并下发―计划管控及考核―结束。

1.4 影响计划制订的关键因素

①制订的计划要详尽并且清晰，使最终达成的目标不存在疑问：要完成什么，完成的标准是什么，由谁来完成，什么时间完成；②确保计划的完整性，以免造成行动之中的脱节；③要与实际相符，以现有的人员、资源、时间可以做得到；④计划要具有弹性，能够适应新的情况或能够充分利用新出现的各种机会；⑤列出计划中工作事项的优先顺序，使行动成员能够了解什么事情是最重要的；⑥附有衡量该计划成功的标准；⑦界定行动计划，使行动成员能够明白哪些是希望完成的，哪些是必须完成的；⑧制订计划前与合作者进行充分的沟通；⑨确定具体完成计划的时间节点，以便定期检查计划的进展情况。

2 汽车新产品开发项目管理中的计划管理方法

2.1 一层网络计划制订及控制

根据新产品开发周期需求，项目管理部门依据产品开发流程制订合理的一层网络计划，包括研发、制造、质保、工艺与计划物流等各相关部门主要工作及关键节点，如图1所示。计划确定后各相关部门进行会签，最终报公司总经理批准，报批后的计划下发给公司各相关部门，各部门严格按照一层网络计划开展相关工作。

图1 一层网络计划示意图

计划管理需企业管理制度和绩效考核制度的支持，直接影响着计划管理取得的效果与成败，因此，需把计划管理、制度建设及绩效考核有机结合起来才能取得最大的效果。对于超前完成或按期完成节点工作的部门及先进个人应给予不同程度的奖励，对延期完成的给予一定的考核且需在以后的工作中把耽误的时间抢回来。

2.2 KPI计划制订及控制

用来衡量组织和岗位工作绩效表现的具体量化指标，即关键绩效指标（Key Performance Indication，KPI），是实施绩效改进的基础和依据，明确绩效改进目标及评价标准。KPI通过绩效的形式落实到具体的部门、岗位及个人，其不仅是一种考核评估的工具，而且通过对流程的分析指明改进的方向。有些企业将KPI指标作为公司运营管理的依据，年初制定公司级的KPI，然后分解至各部门，形成部门级KPI，其中KPI计划完成率就是反映部门工作完成情况的主要依据。

根据一层网络计划及项目具体进展，每月制订项目的KPI计划，KPI制定遵循SMART原则、与公司战略及经营计划相一致原则、重点突出原则、可行性原则、充分沟通原则及综合平衡原则等6项基本原则。经各项目经理评审后报公司总经理批准并下发给各相关部门，各部门根据每月的KPI计划开展相关工作。项目管理部门每天对到节点的KPI计划进行监控，每周、每月对计划的完成情况进行通报，定期举行项目计划调度例会，汇报KPI计划的完成情况、存在问题及解决措施。在KPI计划执行过程中可能会出现相应的问题，比如：计划本身的问题、国家政策的问题、相关部门之间的问题等，需项目管理部门组织协调解决，解决不了的报项目总监及公司领导协助解决，目的是为了推动计划顺利实施。

2.3 计划管理保障措施

2.3.1 体系管理

项目工作的顺利开展离不开一套完善的计划管理体系，硬件方面，比如：管理制度、规范、产品开发流程、信息系统与人员培训等；软件方面，比如：公司高层领导对计划管理工作的重视；一支具有较高计划管理意识且具有管理技巧的优秀员工队伍；部门之间及内部上下级之间有效的沟通机制。

（1）要有良好的企业执行力，计划管理的目的是提高执行力，从而提高工作效率，最终实现产品开发目标；没有良好的执行力，一切计划都是空谈。

（2）工作职责要明确，梳理并完善各部门、科室、员工的工作职责，确保工作计划明确至具体责任人。

（3）与工作计划相配套的绩效考核制度，将部门及员工KPI计划完成情况与绩效考核挂钩，提高全员重视程度。

（4）完善的培训体系，要建立一套实用的计划管理培训体系，首先是全员培训，对企业全体员工普及现代企业管理知识，参与项目的员工理应掌握项目管理的基本理念。另外，全员培训有利于营造一种氛围，促成整个企业树立项目管理思想和理念，使项目计划顺利开展；最后是对项目核心管理人员及部门经理级别以上人员进行培训，项目核心管理人员及责任领导是重大项目的牵头人及计划的制订者，提升他们的综合素质有利于提高项目管理效率，避免项目管理的随意性。

2.3.2 会议管理

会议管理分为公司级和部门级。公司级的项目会议每月召开一次，召集计划管理范围内的各相关部门第一负责人及公司领导参加，主要通报月度、季度项目计划执行情况及取得的成果，分析项目进行过程中存在的问题，研讨解决问题的措施及策略，对下一阶段的工作进行部署。有时会召开成本专题会、市场专题会等分别对某一专项计划进行总结、研讨、分析等。部门级的项目会一般每周召开一次，参会人员为执行项目计划的具体负责人，主要通报周度项目计划执行情况及完成事项，调度各部门计划进展，解决实际工作中存在的具体问题，各部门达成一致意见后签订会议纪要，按照会议决议开展工作。

2.3.3 成果管理

为确保项目计划的高效、高质量地完成，必须狠抓成果管理。由项目管理部门牵头，其他各相关部门协助，制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，规定各相关单位严格按照模板执行，根据项目各节点计划交付物标准识别完成的成果。结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。

3 结 语

在欧美国家项目管理技术在汽车产品开发中起着关键的作用，已经得到成功的应用并成为一种标准的管理办法。随着我国市场的进一步开放，汽车产业正受到国外先进技术和新的管理理念的双重冲击，两者互相影响，共同形成了企业的核心竞争力。为了迅速、及时地推出新产品来满足客户的需求，项目管理显得尤为重要，一套科学有效的计划管理方法是缩短产品更新换代周期的保障，能增强企业参与世界竞争的能力。

主要参考文献

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2计划管理与风险管控的关系

在现代经济活动中，社会角色更加复杂、多样，行业之间、组织内部各组成部分之间，分工越来越精细，过程越来越复杂，协调关系越来越严密。要把这些繁杂的个体用科学的方法进行有机结合，使每个环节的工作不仅能够在时间、空间和数量上相互衔接，围绕整体目标协调工作，又能相对独立自由的履行自我职责，就必须由一种职能来构建整体框架，进而达到组织调控的目的，而在管理活动中，只论火电厂计划管理与风险管控的有机结合王剑（大唐太原第二热电厂）40有进行计划管理才能达到此目的。然而，企业风险无处不在，存在于企业的每一个角落，无论是宏观的管理活动还是微观的机械生产行为，都含有风险因素。当企业预见可能遭遇的风险，而事先没有任何“准备”时，等待企业的将只有遭受损失或者与机遇失之交背。因此，计划管理是风险管理的基础，为风险管理提供依据。风险管理又反作用于计划管理，为其制定目标界限，标定“零界点”。计划管理与风险管理共同指导企业生产经营活动，它们越来越被企业的经营者重视，影响企业经营成败的权重比例日益增大。

3火电厂计划管理与风险管控现状

由于电力系统的特殊性，我国火电企业基本上已形成较为科学全面的计划管理体系，但仍存在一些因领导者意识、专业人员岗位技能以及企业制度等原因，造成计划管理不能及时指导生产经营，甚至会产生误导效果的现象。而火电厂风险管理刚刚起步，除一些管理能力卓越的先驱者外，大部分电厂的风险管控机制功能尚不健全，建设一套适合自身发展的具有实用性的风险管控理念及方法还在摸索阶段。电厂中实施的管理方法，风险管控只是僵化的针对部门内部工作设立类似计划管理模式的风险管控，并未在企业整体层面上进行有针对性的宏观风险管理活动，风险管理往往是间接的、间断性的，缺乏前瞻性、系统性、全局性。现阶段大部分火电厂的计划管理和风险管控彼此单独行驶各自的职能，未形成相互融合的局面。计划管理不能有效地为风险管控提供依据并全面协调掌控各项管理工作，风险管控也无法对企业计划管理以及其他管理职能起到限定、指导与反馈作用。

4如何做好火电厂计划管理与风险管控

计划管理与风险管控的协调发展，是企业发展的客观需要，也是决定企业生产经营成败的主导因素之一，欲做好火电厂的计划管理与风险管控的有机结合，笔者认为需做好以下几点：

4.1提高管理者对计划管理的重视程度

现阶段，绝大部分电力生产还是由国家统一调控按需生产，自由化电力市场竞争生产方式刚刚兴起，还未达到左右企业电量生产的程度。正是在这种体制下，造成一些电厂管理者未清楚认识到计划管理的重要性，他们认为只要自己的发电机组安全可靠可随时接带电力负荷即可，生产多少电力完全是由国家来调控，认为“计划跟不上变化，编制计划没有意义”，这样一来，对于计划管理重要性的理解就变得肤浅，进而使计划管理的现实职能变得薄弱，不能起到全方位调控作用。因此，在企业内部，要提高管理层的计划管理意识，充分发挥领导作用，为有效的开展计划管理工作打下坚实的基础，为风险管控做铺垫。

4.2全员掌握计划管理基本技能

电厂具有复杂的生产过程，对于计划管理的专职人员，必须在拥有电力生产经验同时具备管理学知识以及相应的管理能力才能更好的胜任计划管理岗位，培养一个计划管理人才至少需要5年以上的时间。此外，计划管理不是一个人或者一个部门就能够做好的事情，需要每个部门相互配合，共同分析、制定计划，付诸实施并实时反馈。计划管理部门起到的是统领、指导、协调作用，而各个部门都是计划管理系统中的关键节点，直接影响全局计划管理的实施效果。所以，计划管理工作应作为企业管理人员的一项基本技能，而不应该只属于管理层。做计划管理培训时，应包括自上至下、从领导到基层员工都进行系统性的学习，包括计划方面、统计方面、财务方面以及生产经营流程方面的知识技能，成为全面应用型人才，更好的为计划管理工作做铺垫。

4.3强化企业风险管理意识

我国企业风险管理的发展及应用相对落后，大多数企业风险管理意识不足，具体的风险管理工作较为分散，虽然已渗透到各个部门中，但未搭建起一个相互传递信息并相互促进的网络，在处理风险时表现的较为被动。在实际工作中，可在企业内部构建风险管控平台，定期、汇总工作过程中的相关风险管控技术指标，并依据指标完成情况制定下一步的工作计划，这样便达到企业全员参与风险管理的效果，并且还能清晰的反映出企业发展时期的关键风险因素，帮助企业有针对性的制定相应计划和措施，尽早将有害风险降到最低。同时，还可便于发现企业管理过程中的优势，突出管理特色，使之成为自身的企业文化，进而转化成企业的核心能力。

4.4加强同行业间交流

管理方法并不是万能的，同样的管理方法不一定能够适合同行业间的不同企业。每个企业都有各自的特点，核心竞争力不同、经营理念不同，管理方法就会变得多种多样。电厂也不例外，在自己总结管理经验时，也要多学习借鉴其他企业风险管理的技术和经验，不断摸索适合本企业的管控方法，建立一套适合自己企业发展的内部控制模式。在这样的情况下，风险管理可以更细致全面的融入到工作的各个角落中，使企业创造独特的属于并适合自身情况的风险管理系统。

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企业能够顺利地开展相关营工作，达到最终的“目标”，取得最佳经济效益，很重要的一点就是根据发展的战略需求制定合理的计划，通过层层计划的编制、执行、调整、考核让战略目标落地，推进整个经营工作的发展。目标管理（ManagementByObject），简称MBO，最早是由美国管理大师彼得・德鲁克著名的《管理实践》一书中提出的。目标管理是根据企业一段时间的发展规划、战略目标，建立特定的工作目标，以参与式管理、充分授权、“自上而下、自下而上”地目标设置为管理理念，管理者和员工双方共同认可目标并使用此目标来评估员工绩效。由此，在各级计划编制及执行的过程中，科学的建立目标体系，对目标进行过程控制，对最终计划的达成，战略的落地的意义是本文讨论的问题。

一、目标管理的必要性

计划管理是管理五项职能的首要职能。计划具体阐明了必要的资源分配、时间进度、任务及其他行动。传统计划管理计划的设定方法是自上而下的方式进行目标的层层分解落实。目标的设立是一个单项的过程，大多数的任务由上级制定，因此在落实的过程中缺乏执行者的参与及反馈，造成工作积极性不高。同时在目标传递转化的过程中容易产生扭曲，造成认知上的分歧。

目标管理是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，是一个反复循环，螺旋上升的管理方式，通过周而复始的迭代，实现管理的提升。与此同时这种管理制度有增强目标实施的参与感，激发各级主管的责任感和创造力的作用。目标管理使所有人员的努力都集中在目标上，让员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。

目标管理改变了传统的计划管理理念。“以人为本”实现了从“命令型”向“信任型”的过渡的管理方式，增加了上下级的沟通密度。同时科学的建立了目标管理体系，为计划地顺利实施提供了有效引导。在现代企业计划管理中引入目标管理的方法是很有必要的。

二、建立科学目标体系

目标管理想要具有可操作性，必须一级接一级地将目标分解。因为目标过程是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，上下层的目标连接在一起，对每一位成员都提供了个人的绩效目标。这样便建立科学目标管理体系，具体需要关注以下几个要素。

（一）具体的目标

根据发展战略，首先由顶层机构制定全局目标，并据以制定各项策略计划，目标范围广、层次高且时间较长。各下属层级机构为实现企业全局目标提出相应目标，并提出各种行动计划或方案。最终每一个员工为完成相应行动计划，形成具体的个人目标，从而分解成个人的工作计划。目标的实现者同时也是目标的制定者。用总目标来引导各级分目标，用各级分目标来保证总目标。

（二）参与型决策

在制定和目标分解的过程中，目标管理思想激励由下级根据上级目标主动提出自己的目标，双方对目标进行沟通、讨论，制定出理想的目标。在这种管理制度下，上下级关系平等、尊重、信赖，互相支持，下级在共同制定的目标和被授权后能够自由、自主、自治的完成相应的工作，从而提升了工作热情。

（三）明确的时间框架

无论是企业的总体目标，或是各个下属机构的子目标，再到个人目标，都需要明确的时间节点。在设定目标时，充分考虑目标应该反映所期望的结果，并且与组织使命及其它组织领域的目标相一致。这些目标需要是具体而可测的，涵盖关键成果领域，既有挑战但又切实可行，必须包含明确的时限，能够在规定计划的时间内完成相应的计划目标。

（四）绩效反馈

在各层级方案具体实施阶段，目标管理对目标的进度不断提供反馈，下级通过其提供的持续反馈的过程来修正行动，形成动态调节。另一方面，在检查进度时，上级根据进度表现给予阶段性评价，通过相应的奖惩机制来强化目标的实现。

三、实施目标管理的过程控制

在目标管理推行的执行阶段，需要不断的评价目标管理方法的有效性，并做必要的修订，或根据已取得的经验做相应的改进。客观上就要求在实施的过程中需要对目标管理进行有效的过程监控。主要涉及两个方面：对人员的有效管控、对推行过程的控制。

（一）对人员的管控

由于在推行目标管理的过程中，每个人的工作进度以及努力方向都有了明确的规定，因此，应赋予下属一定的职权，实现自我控制。当业务正常进行时，主管不必干预工作的进行，但当业务进行中发生了严重的问题，例如，计划完成情况与目标相差太大或非能力及权限所能解决时，上级应给于一定的指示和适当的协助，解决困难。

（二）对推行过程的控制

在推行目标管理过程中，首先需要制定相应的顶层制度及标准，这是控制的起点，通过这些标准和文件，指导相关目标与计划的顺利实施，对整个过程进行有效的把控。同时可以根据标准来衡量实际情况，对工作进程有一个客观的评价，纠正实际执行中产生的偏差，从而使被控制对象始终不偏离正常状态，始终处于受控状态。形成一个有效的反馈机制，保证管理活动的健康发展。

四、结论

目标管理是现在企业常用的管理方法，许多研究也表明了目标管理能够提高员工绩效和组织生产率。通过目标管理方法对计划管理加以辅助，能够更好规避一些工作中不肯定性及变化带来的问题，同时将企业全员将注意力集中在目标上，激发人员的工作热情，对更经济有效的开展管理工作有着重要的意义。

参考文献：

[1]斯蒂芬・P・罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2012：200-206.

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中图分类号：TP399 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

引言

热电厂作樯璞该芗型企业，其机组设备的安全、稳定运行是影响企业利润的决定性因素。点检作为一种科学的设备管理方法，通过对设备进行定时、定点、定路线、定标准的检查，可以及时发现设备存在的缺陷隐患，从而对设备进行检修处理，消除设备缺陷，达到设备的可靠运行。由于大型火电机组设备繁多，对现场设备的点检需要记录大量的数据，容易发生记录数据出错和丢失等情况，所以需要开发一款先进的点检管理信息系统，为热电厂的点检管理工作提供方便可靠的软件技术支持。

一、点检管理信息系统的架构

点检管理信息系统主要包括系统软件、集成点检仪、内部局域网、数据库、服务器等。系统软件通过内部局域网上建立的网站运行，用户不需要安装任何客户端软件，而是通过浏览器直接与远程数据库进行通信，并在本地浏览器中完成一系列操作，如制定工作计划、分析设备运行状态、管理日常报表等。集成点检仪是点检工作最基本的工具，它是集数据采集、记录、上传等功能为一体的综合点检设备。现场工作人员只需手持这个集成点检仪即可对设备进行各种数据采集，操作简单方便。点检管理信息系统实现与厂级监控信息系统（SIS）、生产运行管理系统的对接，数据结果可共享至其他管理信息系统，以便相关管理人员及时获取设备的运行信息。

二、集成点检仪

集成点检仪是一个便携式点检设备。它的功能包括：（1）设备运行状况检查；（2）数据记录；（3）传输通信。

1.设备运行状况检查

集成点检仪具有温度测量、振动测量等功能，工作人员在工作中可以直接使用集成点检仪对运行的设备进行温度、振动的测量，测量结果可以实时上传至点检管理信息系统。

集成点检仪中内置了红外线温度传感器和红色激光瞄准器。通过红色激光瞄准器前的调焦镜头可以精确定位测点，点击集成点检仪操作系统主界面的“温度检测”按钮后，进入温度检测界面，此时，集成点检仪顶部的红外线温度传感器打开，系统界面显示出当前设备测点处的温度和周围环境温度。

集成点检仪的振动传感器结构紧凑、精确度高，通过将集成点检仪的振动传感器与设备轴承测点接触，点击集成点检仪操作系统主界面的“振动检测”按钮后，我们可以在操作系统界面上获得设备轴承振动的加速度、速度、位移、振动波和频谱等数据，从而对设备的轴承振动情况进行分析与诊断。

2.数据记录

当工作人员开机后，他可以登录系统下载当天的点检路线与工作计划，然后根据当天的工作计划对现场的每个设备进行检查，最终将点检结果与测量数据输入至点检仪中，保证数据准确无遗失。

3.传输通信

现场工作人员通过集成点检仪与点检管理信息系统的数据库进行数据传输通信。数据传输通信方式支持WiFi方式、USB同步方式、Bluetooth方式、USB虚拟网卡方式等四种方式。工作人员可以选择任意一种数据传输通信方式进行点检计划下载和点检数据上传。

三、点检管理信息系统功能的实现

点检管理信息系统的功能可划分为四个模块，分别为基本参数配置、路线和计划管理、设备运行状态分析和缺陷管理、辅助工具。

1.基本参数配置

现场工作人员是完成点检工作的主体，机组设备是点检工作的主要目标，所以点检管理信息系统的基本功能是管理工作人员和机组设备的信息。

（1）工作人员的管理

根据公司岗位管理制度，工作人员的管理必须明确其工作职责，所以我们将对不同岗位的工作人员进行权限设定。通过员工资格检索功能，可以查看员工的个人信息和相关权限，针对其岗位的调动，可进行相应权限的变更。

（2）机组设备的管理

机组设备的管理是点检管理的主要内容。为了便于管理，我们将机组设备管理结构划分为三个层次：设备树管理、设备位置管理、检查点管理。设备树管理是根据设备的分组或类型形成树形图，我们可以通过点击代表相应设备的节点来查看或修改相应的设备信息。通过建立一个设备和检查点的标准数据库，我们可以向系统批量添加设备信息。设备位置管理将根据设备的空间方位划分机组内的所有设备，通过选择区域内的设备和检查点形成点检路线。检查点是点检工作最基本的工作对象，在检查点管理中，若检查点是数值类型，将设定上限报警和下限报警等内容，若是问答类型，将出现问答选项和备注等内容。

2.路线和计划管理

通过路线管理功能，我们可以选择相应设备和检查点来制定点检路线。在制定一条或多条点检路线后，我们可以通过计划管理功能制定一段时期内的点检计划，这个点检计划包含现场点检工作的开始时间和结束时间。工作人员可以在集成点检仪上下载当天的点检计划并根据点检计划去执行当天的点检工作，并将现场的点检结果上传至数据库。

3.设备运行状态分析和缺陷管理

点检工作完成后，上传的数据需要及时处理以便反应设备的最新运行状况。通过设备运行状态分析功能，我们可以对一个设备的所有数据进行全面分析，从而及时发现设备的异常状况。在缺陷管理功能中，工作人员提交的设备缺陷包括设备名称、缺陷描述、所属专业等信息，检修人员可以通过缺陷管理功能获取设备缺陷信息从而及时处理设备缺陷。

4.辅助工具

在辅助工具模块中，我们添加数据导入功能来解决在系统中大批量输入数据的问题。当数据库和服务器发生改变的情况下，我们可以使用连接工具调整连接参数，以确保系统正常访问数据库。在系统中设计了外部接口，用以保障与其他管理信息系统的良好通信。工作人员可以通过外部接口从相应管理信息系统获取设备的实时参数信息，并通过外部接口将点检结果共享至其他管理信息系统。

四、结语

基于B/S模式的热电厂点检管理信息系统极大地方便了热电厂的点检管理工作，为机组设备的检修计划提供了可靠的数据支持，增强了机组设备运行的安全性与稳定性，提高了各级工作人员的工作效率，为热电厂的全面信息化建设工作打下坚实基础。

篇（11）

近年来，随着时代的发展，航天型号研制也掀起了高速发展的浪潮。在这个过程中会遇到很多的问题，仅仅依靠人力是没有办法从根本上解决问题的。因此，需要对管理方法进行改进和创新，建立信息化管理平台。

一、建立计划信息化管理系统

传统的型号项目管理具有封闭性和单一性。随着时代的发展，市场化管理要向开放化和市场化转型，并且要根据自身的发展情况，结合先进的现代管理手段和理论，同时，还要善于运用当前的信息化技术管理手段，对成本以及研制进度进行计划管理控制，这是在原有的管理模式上加入了创新元素，不管是科研手段还是管理模式都实现了创新。型号项目结构树的构建，是航天型号计划信息管理的主要核心。以先进的科学技术手段，贯穿于航天型号研制的整个过程，要建立健全信息数据管理体制，实现对航天型号的系统化管理。并按照产品的型号对产品进行详细的划分，这样更加方便对航天型号的信息化管理，更加清晰和直观，这也是航天信号信息化管理中比较重要的部分。航天型号项目结构树的构建需要很多的必要条件，包括型号基线、系统技术等方面，把这些因素放在项目中进行有效的组织。在分解项目中要明确每一个单元的具体职责。产品结构树的构建，需要在一个协同的环境下才能编制完成，在编制的过程中，需要满足方案论证、初样研制和正样研制等条件，要符合规定的技术流程。在编制的过程中，每一层级的工作都需要有专门的技术人员来负责，每一层级的技术人员也要参与到研制的管理过程中来，管理要结合实践。产品结构树的建立不仅仅涉及到项目管理方面，同时，基线方面也会有涉及。在对技术的状态进行管理的过程中，一定不要忽视其功能、性质以及项目生产的基线。因为项目生产基线的管理十分重要，它贯穿整个型号研制的全过程。产品结构树的管理系统通常要全面覆盖单机、分系统、系统等，最主要、最突出的特点就是它的准确性以及完整性。对于产品生产的每一个阶段都要进行精心的梳理，保证各个项目间以及数据间的协调，在产品生产过程中，要根据不同阶段的试验和生产等进行产品的配套工作，要符合具体的工作要求。

二、航天型号信息化管理手段

计划信息管理在实施的过程中，需要落实到具体的管理方式，来提升型号的分辨率以及型号计划的完成率，要提高计划项目管理中每一个单位项目中的工作效率，使计划信息化管理在航天企业中发挥巨大的促进作用。

（一）计划信息管理策划

管理策划在计划信息管理中十分重要，对于不同的研制阶段中工艺、设计以及检验等工作项目，都要作为重点考虑。研制过程中要符合产品的技术要求，进而建立产品结构树，对所有相关的数据和信息都要进行收集和管理。通过对之前的型号研制工作进行总结，可以看得出，后续型号的管理工作，还要继续在计划信息策划和顶层系统策划两个方面继续的深化研究，这是整个研制工作开展的目标和前进的方向。在具体的实践过程中，需要在一个统一的平台上进行搜集、协同和策划，需要把很多的系统知识和管理模式融入到其中，建立产品结构树，从而能更大程度的提高航天型号计划管理的质量和水平。

（二）计划信息化管理实施

计划信息化在实施的过程中应该要分段进行。首先，要对图文档案进行系统化管理；其次，对于管理方案要进行详细的计划和分析，按照统一的要求规范和层次进行编制，并下达；再次，制定标准化的管理模板，对于计划管理流程进行相应的优化，制定最终的计划信息化管理方法；最后，按照事先制定好的计划进行跨单元的协调编制工作，对航天信号计划进行统一化的管理。产品研制机构需要按照合同的具体要求，对工作质量和目标下达计划，全面协调计划工作和系统接口之间的关系，严格按照相应法律文件进行。每一个研制部门都要按照特定的研制阶段进行产品的设计、试验、测试、组装等工作。最终实现全面的计划管理目标。在这个过程中，监控报表的建立一定不能忽视，可以从系统中直接提取数据对每个单位中的工作计划进行考核。有效的考核对于航天型号的计划信息管理有很大帮助，有力的推动了航天型号研制的工作进程。

（三）责任唯一化

计划信息化的管理手段运用在航天型号的管理中，实现了系统与分系统之间的协调管理。具体的型号计划管理要求不同，因此，构建出的产品结树也是不一样的，通过分层化的处理过程，把计划任务下达给个人。在实施的过程中，一旦出现错误，就能快速的找到出错误的环节，并找到该环节的负责人，保证航天型号工作的顺利进行。各个单位要根据型号下达的具体任务，对本单位的资源进行有效的协调和管理。在这个过程中，特别是航天型号的重点问题、难点问题以及冲突问题都要进行重点的考虑，并根据实际情况制定出最合理、最科学的解决方案，保证型号设备、人力以及资源上的平衡发展，保障型号计划管理工作的落实。通过了解产品的具体分工，明确每个人的责任和义务，掌握每个项目中的进展工作情况，传递的层次减少了，提高了工作效率，实现了对航天信号计划的有效管理。

三、总结

计划信息化的管理系统本身就是一种动态且持续的工程系统，计划信息化管理运用在航天型号的管理过程中，一定要结合实际发展情况，不断的完善和创新，把各种先进的技术手段应用在其中，从而提升航天型号的管理水平，保证航天型号研制工作的顺利开展。

参考文献：

[1]朱梅梅,王静.浅析航天型号计划信息化管理[J].航天工业管理,2014,06:33-35.