薪酬管理大全11篇

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合理的薪酬制度可以说是一种最重要的、最易使用的激励方法，它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所作贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度代表着员工自身的价值，代表着企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。科学合理的薪酬制度不仅对员工的发展至关重要，对企业发展的作用更是不可忽视的。一个合理的薪酬体系对企业管理效率的提升具有不可估量的促进作用。

一、薪酬管理的重要作用

(一)薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素

要使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，人才是关键。构建良好的薪酬制度是企业留住人才的正规化道路。在以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人力资源成为企业至关重要的资产。如何留住关键人才，激发人才的潜能，实现人才的个人目标与组织目标的合理统一，成为企业赢得未来可持续性发展的关键。而在这方面，薪酬有着非常基础的作用。每一个企业需要拥有竞争力的薪酬吸引人才，还需要用有一定保证力的薪酬留住人才。恰当的薪酬管理策略能够在企业形成上下统一的局面，使企业吸引人才、留住人才，继而提高竞争优势、实现可持续发展的重要因素。

(二)薪酬管理是推动企业战略目标实现的强有力工具

如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么人力资源管理就是企业战略中的一个重要链条。其中，薪酬管理对企业人力资源战略的贡献是显而易见的。作为企业战略的重要一环，薪酬管理可以通过作用与员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业战略目标的实现。

首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50％—70％的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而为企业战略目标的实现铺平道路。

(三)新形势下薪酬管理在人力资源管理中的作用日益重要

人力资源管理的职能包括人力资源计划、或区域配置、员工发展、员工维持与权益保障等方面，这些职能与薪酬均有密切的关系，他们之间互相影响，互相促进不可分割，共同构成了完整的人力资源管理这一大系统。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织远景以及公司总体战略目标得以实现的一个平台。

二、旧体制下的薪酬体制存在的问题

(一)企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩效取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念中占主导地位。

(二)企业没有系统的绩效管理制度薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，企业新资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。

(三)企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象。

(四)企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入与行政级别相联系，导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。

三、薪酬制度需要解决的关键问题

只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效的激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中时，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。

四、薪酬管理呈现的主要特点

(一)中国职业经理人的收入将越来越规范化

职业经理人“年薪制”，是企业以“年度”为周期单位，来确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度。这种分配形式在一定程度上起到了把经营者的收入与国有资产保值增值挂钩、与企业的规模和经营责任及风险相联系、与企业职工的收入分配相分离的作用，突出了经营者的地位，充分肯定了经营者特殊和复杂的劳动。但年薪制实行多年来，仍存在许多问题，例如经营者的业绩考核办法不完善，年薪的计算复杂，考核指标繁琐，考核的科学性和真实性欠缺，年薪制以货币形式为主但同时职位消费十分混乱，容易激化企业内部的矛盾，传统的干部人事制度没有与经营者劳动力市场相配套等。人世以后，外国在华企业增多，将有利于职业经理人市场的形成和职业经理人收入的规范化。

(二)企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的

德州交通集团自成立以来就是凭借着其优厚的福利，吸引了大批人才，培养了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的员工队伍，造就了一个内部富有良性竞争的企业大家庭。设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势，推出多元化的福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。

五、现代薪酬管理的内容

(一)薪酬管理与绩效考核管理密不可分

任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核方法相配合。

(二)薪酬结构应随行业、企业而改变

薪酬结构作为薪酬策略选择的一部分，日益成为薪酬管理的重要内容。薪酬结构主要指工资、奖金、津贴、股权、福利之间的比例关系，以及固定工资与活动工资(业绩工资)之间的比例关系。这些比例关系像调节阀，整合和变化出许多新的薪酬格局。

(三)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰

薪酬管理意在启动企业内部的物质发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才进发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把一流人才吸引过来、留住他们，并使其积极工作。

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2新形势下医院薪酬管理现存弊端

2.1科学薪酬管理意识不强

随着国家对医疗事业重视的不断提升，国家积极推进医疗制度改革，使得更多受众群体可以接受良好的医疗服务。在国家积极推进医疗制度改革的新形势下，医院也积极进行薪酬管理改革，调整各项管理方式，为不断推进医院管理奠定基础。在新医疗改革大背景下，大多医院取得了较好的成绩，但由于医院薪酬管理水平有限，管理意识不到位等问题，使得当前医院薪酬管理存在较多问题，其主要原因在于医院忽视薪酬管理意识，在医院运行过程中，过于重视对于医疗技术的提升，导致薪酬管理意识不强。

2.2薪酬政策制度规划欠佳

分析当前薪酬制度发展情况可知，医院基于新形势下的薪酬政策制度体系建设规划性欠佳，造成医院薪酬管理手段不科学。细窥其政策制度规划可知，不科学的规划思想与操作手段令其内部薪酬管理十分混乱，且容易产生腐败现象，无法迎合时展需求。与此同时，不规范的政策制度规划令考核评价机制无法落实，严重影响了医院工作人员的工作积极性，也不利于凸显政策制度的公平公正。由此可见，薪酬政策制度规划欠佳严重影响了当前医院薪酬管理科学发展，对医院的合理建设与发展规划产生了不利影响，无法有效推动医院贴合新时展需求，大大限制了医院的发展脚步。

2.3薪酬激励体系建设不足

我国目前大部分医院都实行了薪酬激励制度，并且与医院工作人员的工作业绩考核相适应，但是在实际运行过程中还存在很大程度的不足，医院管理人员对于薪酬激励体系的工作浮于表面，流于形式，在一定程度上使薪酬激励体系无法实现效果最大化。其次，工作者的绩效考核标准不完善，在传统机制中工作者的绩效考核衡量的标准与工作的各方面息息相关，甚至与部门的经济效益还存在一定程度上的联系，这就导致绩效考核缺乏科学化的衡量标准。最后，对于薪酬激励体系的尺度难以把握，由于医院工作人员工作性质特殊，导致薪酬激励体系存在差异化不足的问题，在一定程度上影响了薪酬激励体系的权威性。

3推动医院薪酬管理改革方法

3.1提高科学薪酬管理意识

薪酬通常是指在提供劳务后所获得的报酬，薪酬管理是企业运行中不可忽视的一个重要环节，相关企业组织只有重视薪酬管理，才能使更多优秀员工继续为企业组织服务，医院也为如此。通过对当前医院薪酬管理现状进行分析，不难发现，当前医院薪酬管理中存在很多问题，因此医院应当提高科学薪酬管理意识，树立正确思想意识，将薪酬管理纳入内部控制之中，不断提升医护人员工作效率，更好地服务于患者，并与患者之间形成良好关系，共同建设医院良好形象。

3.2有效规划薪酬制度政策

有效规划薪酬制度政策可更科学地引导医院实现薪酬管理科学化，其作为推动医院稳步发展的重要手段，是医院科学发展的重中之重。就当前医院薪酬制度政策落实情况而言，主要问题在于指导原则不当。因此，坚持公平原则，落实合理分配原则将为企业薪酬制度政策建立指明方向。拥有良好的管理标准，科学有效的管理手段，便可有效推动医院薪酬管理体系的完善和发展。由此可见，为确保医院薪酬管理的科学与发展，薪酬制度政策规划应以科学发展观为指导。

3.3完善薪酬激励建设体系

坚持以按劳分配为主的薪酬管理体系，以此来激励医院工作人员不断提高自身的工作技能，提高自身工作效率，来获得更多薪酬；通过工作人员自身对岗位、医院的贡献程度来进行适当的薪酬激励，使医院工作人员不断实现自我价值的升华，提高其工作热情和岗位责任感；加强医院工作人员团队建设，将个人的工作表现与团队工作质量相挂钩，积极鼓励每个医院工作者参与到团队活动工作中来，增强团队合作意识。制定完善的薪酬激励体系标准，确立科学化的绩效衡量指标，同时加强薪酬奖励机制的建设，使其更加权威化和科学化。

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一、薪酬管理的内涵

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬包括培训、学习环境、发展机会、工作条件、工作关系和假期；外在薪酬包括激励性薪酬（工资、奖金和股权、股金）和保健性薪酬（津贴、福利和保险）[1]。薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善[2]。

二、油田薪酬管理优化的必要性分析

油田因自身背景的特殊，人力资源管理体系尚不成熟，整个体系中的某些环节还存在较多问题，在诸多问题中，薪酬管理就是其一，因此对油田薪酬管理提出了更高的要求，需要对其进行优化。

1.油田薪酬管理优化是油田自身需要

在改制之前，油田一直是国有化的单位，因此，油田在组织结构、人员管理、岗位设置、薪酬发放等方面，严格的统一按照国有企事业单位要求进行。改制之后，在很多方面，油田依然沿用这种模式，改变不是很大。因为改制，国有企业结束了“铁饭碗”的历史，竞争引入，优胜劣汰，因此员工薪酬制度随之改变，但是因为受之前模式的影响，薪酬制度存在较多问题。

2.油田薪酬管理优化是发展环境需要

随着我国市场化程度不断加深，企业竞争不断加剧，环境对企业的各个方面都有新的更高的要求。彻底改变思维，从竞争的角度去经营企业，建立与竞争环境相匹配的制度至关重要。在我国石油公司国际化的战略背景下，各个层面都需要人才支持，因此，对国内原油供应的单位油田，提出了更高要求。竞争环境下吸引人才，为油田人力资源的补充提供保障；留住人才，为油田人力资源的开发提供基础；激励人才，为油田人力资源绩效提高创造条件。

三、油田薪酬管理现状

油田因背景特殊，在薪酬管理上还存在较多问题，在对薪酬管理进行优化之前，必须对油田当前在此方面的现状进行了解和分析，才能有效的进行优化，否则优化就失去意义。

1.对薪酬管理认识不足

油田对薪酬的认识已经发生了明显改变，但是依然存在较多不足。当前油田薪酬管理，只是把薪酬作为职工的应得报酬，根据职位和劳动贡献进行资金分配、奖励，对薪酬进行了错误定位，把职工薪酬归入为油田支出成本，为了节约成本，减少开支，提高油田效益，薪酬一直处于低位状态，油田薪酬只是用来维持职工的日常生活，不能够起到激励作用。

2.薪酬平均主义分配现象依然存在

薪酬平均分配是油田存在的一个问题，虽然油田经历国有企业改制，但是在诸多因素的影响下，改制只是进行根本体制性改革，与之相配的许多东西都没能一起变革。虽然油田改制成功，由原来的国有化转变为国有控股，但是维持油田运营的人力资源体系却没有随其发生巨大变化，不能与新体制下的油田相匹配，因此产生较多问题，薪酬平均分配就是产物。薪酬无法反应员工学历、社会地位、员工贡献，只是平均分配薪酬，这样的现象在一些油田单位中依然存在。

3.注重外在薪酬现象明显

在油田为员工提供的外在薪酬满足一定程度的时候，员工更看重的是内在薪酬，这也是油田未来薪酬管理需要改进的地方。当前，油田注重外在薪酬现象明显，按照国家要求，为员工购买保险、节假日发放福利、在按时发工资的同时发放年终奖、为员工提供津贴和补贴。这些都会起到激励员工的作用，但是这样的激励在达到一定程度之后效果就会下降，员工进入对内在薪酬的需求阶段。

4.福利设置不成熟

福利是薪酬中的保健性因素之一，油田福利缺乏弹性，没能根据自身员工的需求，提供具有特色的福利，而是采用一刀切的办法，由上级部门决策，统一发放。与计划经济下的福利制度区别很小。在西方国家，福利的发放可以由企业员工参与，自由选择福利组合，福利种类也更多，与员工利益关系也更加密切，更能满足不同员工的需求，这些不仅是油田薪酬制度中福利所缺乏的，也是我国薪酬制度所没有的。

四、油田薪酬管理优化

1.加强对薪酬管理认识

正确认识薪酬是制定有效的薪酬管理制度的前提，油田应该加深对管理理论的认识，在发展中不断调整与完善自身不足。不断改进薪酬管理制度，让制度发挥应有作用。同时，要使制度与油田战略和价值观想匹配，考虑长远利益，合理定位薪酬管理制度，让薪酬激励员工为企业创造财富，提高人员效率，增强油田竞争力，增加油田效益。

2.绩效考核打破平均分配

在绩效考核基础上，按照规定进行分配，对于技术人员可采用累加法，薪酬中包含：基本工资、岗位工资、学历工资、绩效工资、福利和补贴，对于管理人员可实施年薪制、股票期权制，这样就避免了员工吃大锅饭的弊端，多劳多得，贡献大的自然薪酬也高，同时，不断调整人员、岗位、机构，确立劳动差别，打破平均分配，建立竞争制度，促进员工积极性，激励了员工。

3.外在薪酬与内在薪酬并重

油田注重外部薪酬的同时也要注重内部薪酬，当外部薪酬基本满足员工需求之后，根据马斯诺需求层次，员工开始追求更高层次的需求，不再过分看重外部薪酬，开始转向社交需求、尊重需求，也就是对应的内部需求中的工作环境和发展机会等，因此，油田应通过多种形式，满足员工对内在薪酬的需求，提高员工满意度，使薪酬内在与外在搭配效用最大化。

4.以人为本设计福利政策

对油田福利设计最大的优化就是要以人为本的设计福利政策，油田参与市场竞争需要人才支持，除了基本工资和补贴，福利也是吸引人才的一个重要手段，福利政策应该成为油田整体竞争优势的一个组成部分。根据油田自身特色，扩大福利项目，也要不断推出多元化的福利项目，吸引人才、留住人才，也为员工提供了一个良好的发展环境。

参考文献

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当前薪酬已经不仅仅是传统的企业生产成本支出功能的载体，而是企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素.薪酬的目标是为了实现整个人力资源战略目标最终帮助组织实现其战略目标。

一、薪酬及薪酬管理

薪酬是指员工因对组织(主要指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系较多地参与决策.工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式以市场的角度来看薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”;以分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。

薪酬的功能有:一是补偿功能薪酬是对员工所提供服务的交换或者是对圆满完成工作的回报:二是激励功能企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量，对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性三是调节功能该功能表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整四是效益功能，一般而言，薪酬的投入可以为企业带来预期大于成本的收益。

二、全面薪酬管理体系

1.全面薪酬管理体系的理论基础

传统的薪酬管理体系从根本上说是以企业(雇主)为导向制度.企业薪酬体系缺乏与员工的沟通而以薪酬管理历史演变的过程来看现代管理阶段的薪酬管理趋势是越来越以员工为中心来设计企业薪酬重视员工的参与与多元化要求强化薪酬的激励作用强调整体薪酬的效能。

全面薪酬管理体系是以员工为导向的整体性的系统薪酬设计，它认为:从激动的角度来看薪酬是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉有效的薪酬体系及其管理必须让员工明确知道什么样的行为是组织所倡导的全面薪酬管理体系可以用一个等式表达出来即:

全面薪酬＝外在薪酬+内在薪酬

＝货币性薪酬+非货币性外在薪酬+内在薪酬

=直接薪酬+间接薪酬十非货币性外在薪酬+内在薪酬

＝(基本工资十可变薪酬)斗(法定福利十非固定福利)+非货币性外在薪酬+内在薪酬

基于全面薪酬管理体系的淦释思路全面薪酬管理体系的理论基础应该由人性的Y理论，需要层次理论，ERG理论、目标管理思想、双因素理论、公平理论等基本理论构成

(1)人性假设的Y理论全面薪酬管理体系设计的重要前提和假设是道格拉斯.麦格雷戈提出的Y理论.即基于以下几个基本的人性假设:①员工是愿意工作的.并期望自己干得出色;②如果员工对工作做出承诺.他能自我表现引导和自我控制;③员工愿意承担责任.并能够从工作中获得满足感④员工普遍具有创造性和决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有这种能力。人性假设的Y理论尽管在实际管理活动中存在的广泛性不大，但它给我们提供了一个最重要的管理原则—‘’融合原则“员工个人目标与组织目标的融合这是建立全面薪酬管理体系的理论平台.它使薪酬体系能更好地与员工达成共识，构建沟通渠道。

(2)艾德弗的的ERG理论。

(3)目标管理思想。①企业的任务必须转化为目标。企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现;②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员共同来制定共同的目标.确定彼此的成果责任.并以此项责任作为指导业务和衡童各自贡献的准则:③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献:④管理人员和员工是靠目标来管理.由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制.而不是由他的上级来指挥和控制⑤企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。

(4)公平理论。员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值(自己收入与他人收入的比例)。全面薪酬管理体系的设计一定要注重协调、和谐，让员工和员工之间组织与员工之间、管理者与员工之间保持和谐的工作关系 2全面薪酬管理体系的主要内容

全面薪酬管理体系不仅能够提高薪酬的质量。同时由于它扩大了薪酬的内容r通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系并让员工之前所未有地享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。

(1)基本工资

基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬其数额相对固定。企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值并根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度工作的复杂程度完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。

(2)l可变薪酬

可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的其实质就是将薪酬与绩效紧密结合可以看作是对基本工资的调整，不稳定性是可变薪酬的特征它的潜在盈利与潜在风险是并存的。

(3)间接薪酬

间接薪酬(或称之为福利薪酬)是指员工作为企业成员所享有的、

企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障其费用部分或全部由企业承担.福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如失业保险、社会保险等另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。

(4)非货币性外在薪酬

非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头街、主管的赞美和肯定等这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。而企业塑造良好的工作氛围.工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括:通过社交(如:员工的交谈、组织员工业余活动等)增进感情旅游奖励、象征性奖励(如:勋章、奖杯纪念品、下恤衫)等。

(5)内在薪酬

内在薪酬相对于外在薪酬而言.实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入.即对工作的责任感.成就感.胜任感富有价值的贡献和影响力等企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬.让员工从工作本身中得到最大的满足。

三、全面薪酬管理策略

全面薪酬管理体系的实施是一项艰巨而复杂的工程.这个体系既有程序性也有非程序性.既是一种管理观念也是一种管理思维.关键的问题是如何执行全面薪酬管理体系，因此.相应的管理策略就显得很重要。

1构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构。全面薪酬管理应该是在开放的扁平的、动态的组织结构中展开。组织结构应突显本位开放、横向开放、国际开放.这样的组织结构才能保持信息对称.全面薪酬管理的激励沟通作用才能达到。

2设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划。全面薪酬管理是将“人力”看作“资本”，不断克服所有权支配劳动.物权支配人权的传统人力资源管理的弊端。

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近几年来，随着我国改革开放的深入开展，国有企业改革也是进行的如火如荼，并逐渐实现了政企分开。虽然进步是很大的，但缺点也是存在的，政企是分开了，但是这政企分开的并不是很彻底，在很多方面，国有企业还是受到政府制约的，其中，薪酬管理就是一个很好的例子。在国有企业工作运转中，政府通过工资包办等方式长期干预企业的薪酬管理制度，使得企业自己的薪酬分配制度很难落实，更是严重影响了企业薪酬制度的深化改革与长远发展。

(二)缺乏灵活的薪酬奖励制度

我们知道，国有企业是俗称的铁饭碗，在里面薪酬制度一旦确定，想要对此进行改变，可以说几乎是不可能的事情，而且在国有企业中，平均薪酬制度很是受推崇的，薪酬更是无法随着员工工作绩效的好坏而有所变化。这样一来，很多人进入国有企业后，就会缺乏工作的积极性，国有企业在此种状况下要想进步发展是很难的。

(三)福利计划缺乏弹性，职业福利性质异化

当前，我国的福利形式由于各种因素的结合，还是比较单一的，并且彼此之间也是相互独立的，与西方某些国家相比，存在很多不足之处。并且，由于受传统因素的制约，我国当前的福利相对来说缺乏弹性，员工只是被动接受，很少有机会参与其中。

(四)没有建立工作分析岗位鉴定制度

通常来说，工作岗位鉴定制度指得是对企业员工的工作成绩与绩效通过各种不同的标准来进行衡量，并且尽量将鉴定结果做到客观公正与公平合理。目前，我国很多的国有企业并没有建立相应的岗位分析鉴定制度，因此对企业内部员工的绩效并没有进行合理的评估，由此导致的结果是很多处于一线以及基层生产线上的工作人员，虽然其工作环境相对艰苦、生产技术要求较高，确与企业内部一般岗位工资相持平，影响了这些员工的工作积极性，对企业的经营和收益都产生了一定程度的影响。部分企业考核依靠硬性指标，考核没有与实际报酬结合起来，同时其考核也具有较大的弹性和主观属性，容易流于形式，使很多员工觉得自己的工作成果不被重视，从而使他们产生了挫败感，很容易导致优秀人才的流失，长此以往对企业的发展也是很不利的。

二、企业薪酬管理改革应遵循的原则

(一)激励原则

在采用激励原则时，首先，我们要想尽各种办法来满足企业员工的需求，不同的员工需求是不同的。因此，同一种激励形式在不同的阶段、不同的岗位以及不同的员工上有着不同的激励作用。其次，企业的薪酬体系应体现出不同岗位之间的差距，同时还应结合员工在实际工作岗位上的工作能力、绩效以及岗位标准等。

(二)公平原则

公平原则解决的是企业薪酬制度中内外部一致、纵横向一致的问题，考虑的是员工的投入与产出比率问题。在公平原则中，只有当员工感到自己的投入与产出的比率与其他员工的相同时，才会产生相应的满足感和受重视感。

(三)竞争原则

要实现企业的强有力的人才支撑，就应制定出一系列人才吸引措施。其中薪酬就是重要的一个激励因素。企业所制定的薪酬制度应对该行业的优秀人员产生足够的吸引力。但是，企业在利用薪酬制度大做文章时，还要注意结合自身的实际发展状况及所需的人才来进行确定。打个比方来说，只有一个在市场处于领先地位的或者处于成长期的企业，在急募人员的时候，才会开出很高的薪酬，相反，其余企业的薪酬则是接近社会平均水平的。

(四)经济原则

在企业实际运转过程中，当自己开出的薪酬水平达到一定的程度时，此时，管理者要考虑的就不应该仅仅是薪酬制度的激励作用了，另外还要考虑到企业自身实际的承受能力等问题。企业为实现效益的最大化，就要合理的配置劳动力资源，当劳动力资源出现数量过剩时，企业资金运转等的正常运作就要受到相应的影响了。

三、国有企业加强薪酬管理的对策

(一)加强对现代薪酬管理理念的学习

随着社会主义市场经济的发展，很多传统的理念已与现状格格不入了，因此，为更好的适应当今社会，作为企业领军人物的管理者就应该学习现代先进的管理理念，其中薪酬管理理念就是必学项目之一，通过学习，管理者要放弃以前老套的管理理念，要认识到薪酬管理制度的重要性，知道其最终的目标是为了促进企业的工作效率和经济效益。

(二)加大政企分开力度，建立科学合理的薪酬管理制度

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中图分类号:F244文献标识码:A文章编号:1003-2851(2010)08-0256-01

21世纪归根结底是人才竞争的世纪。如何吸纳和留住优秀的人才,在这个人力资源竞争激烈的时代立于不败之地,是摆在企业管理者面前的重大难题。而制定和实施合理高效的薪酬激励制度是解决此问题的关键。

员工为企业工作,付出了辛勤的劳动,这种劳动是需要得到合理回报的,同时,企业为了吸引、留住,也必须通过合理的薪酬管理体系来实现。

一、薪酬与薪酬制度

在这里,首先要对薪酬和薪酬制度作出解释和说明。

(一)薪酬。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、常识、技能、经验与创造)所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。广义的薪酬包括基本工资、奖励薪资、附加薪资、福利等。以上四种成分各自的性质不同,在薪酬总额中的比重不同,发挥的作用也有差异。

(二)薪酬制度。薪酬制度是现代企业制度中的重要组成部分,它在激发员工动机,增强企业凝聚力,提高员工工作效率,促进企业生产发展方面都起着重要的作用。企业内部建立薪酬体系的宗旨是吸引和留住为实现企业目标所必需的人才。薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励,而且可以吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。因此,具有激励性的薪酬体系是企业激励机制的核心。

二、薪酬的作用

薪酬是员工维持生活的基础,更是其得到社会承认的标志,对薪酬进行有效的管理,可以起到如下作用:

(一)激励作用。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求分为生理需求、安全需求、交往需求、最终需求和自我实现需求。通过合理采用绩效薪酬和浮动薪酬,可以对绩效良好的员工进行有效地激励,同时对目前绩效表现稍逊色的员工起到刺激作用。薪酬不仅能满足员工的基本生活需求,而且能使员工获得认同与成就等高层次的需要,增进对企业的归属感和忠实度。

(二)调节作用。薪酬的调节最用体现在引导劳动者的合理流动。某个职位提供的薪酬高,劳动者的数量就会增加;提供的薪酬低,则劳动者数量就会随之减少。不同等级的薪酬能使劳动者由人力资源大量过剩的部门流动到人力紧缺的部门,从饱和的部门流动到企业业务新近拓展的部门,从而实现人力资源的合理优化配置。

(三)补偿作用。一方面,员工为企业的发展和壮大付出了艰辛的脑力和体力的劳动,根据按劳分配的原则,这种付出必须得到企业的合理补偿与回报;另一方面,员工为了更好、更高效地为企业服务,实现劳动力的价值升值而进行的教育再投资和再培训,所花费的时间与精力也必须得到合适的补偿。薪酬补偿就是解决这两方面问题最有效的方法。

三、薪酬制度的制定

一个能够发挥激励作用的薪酬体系在设计时必须遵循如下重要原则:

(一)公平原则。员工对薪酬制度的公平感,也就是对薪酬发放是否公证的认识与判断,是设计薪酬体系和进行薪酬管理时首先要考虑的。

根据美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)提出的公平理论,人们往往通过“横向比较”来判断其受报酬的公平性。所谓“横向比较”,就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性,并据此作出反应,我们可以以下式来进行说明:

其中:自己对所获报酬的感觉

:自己对别人所获报酬的感觉

:自己对所投入量的感觉

:自己对别人所投入量的感觉

如果上式成立,则此人觉得报酬是公平的,他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。

如果,则说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下,他一般不会要求减少报酬,而有可能会自觉增加投入量。但过一段时间他又会通过高估自己的投入 而对高报酬心安理得,于是其又会恢复到先前的水平。

如果,则说明此人对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬,或者自动地减少投入以便达到心理上的平衡,甚至有可能会离职。

(二)激励原则。激励原则是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上,适当拉开差距,实现薪酬的激励效果,从而提高员工的工作积极性。薪酬的合理分级,能充分调动员工的工作积极性,不断进取、开拓创新,激励员工向更高水平的薪酬努力奋斗。

(三)竞争原则。竞争原则是指在同行业的人才招聘中,企业的薪酬标准要有吸引力,才足以战胜其它企业招到企业所需人才,同时也才能达到留住人才的目的,从而增强企业在人才方面横向的竞争力,同时提高在同行业当中的地位。

(四)合法原则。合法原则是最起码的原则。企业在设计薪酬体系时,必须严格遵守国家和地方有关部门制定的相关法律法规。

总之,薪酬是企业分配制度的重要调节杠杆,起着重要的导向作用。有效的薪酬体系应该对内具有公平性,对外具有竞争性。高素质、高技能的员工应该获得高薪酬,使人才的价值在分配中得到体现。

应该指出的是,在物质激励员工的同时,可以采用精神激励的方法,来帮助达到目的。比如说对全年表现优秀、业绩突出的员工颁发荣誉称号、锦旗、奖杯等,在公司范围内进行表彰和宣传,同时给予适当的奖励。这种看似简单的方法,如果运用得当,能收到意想不到的好效果。

薪酬制度是企业人事管理中重要的一环,它决定了对员工的激励效果,合理的薪酬制度对企业的发展是有益的,然而薪酬只是手段,并不是企业的最终目的,我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬制度,使达到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,进而获得最大的企业利润,这也才是发挥薪酬制度作用的意义所在。

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比如说，在企业内部实施市场化管理工作的过程中，将过多的注意力放在了表现形式上，使得管理工作停留在表层阶段，限制了管理效率的提升等。对于企业而言，在人力资源管理工作开展的过程中，其中最为关键的环节就是对员工薪酬的管理，这是强化员工企业归属感，激发员工工作积极性的重要因素。假如说在企业中薪酬制度无法实现平衡发展，那么必然会制约企业的进一步前行。

二、全方位绩效考核管理模式的具体实施对策

(一)规划明确的考核指标

在矿井内部，考核指标的设置是规范化工作做根本的表现。在考核指标规划设定的时候应该注意要建立在下述几个原则的基础上：首先是客观原则，针对所需要考核评定的单位所要进行的所有评价都必须有合理明确的指标，从实际情况出发，通过考核结果切实的表现出单位真正的工作开展状态以；其次是自主原则，每一个单位集合自身的工作开展特征及需求，规划设计适应自身的考核标准，组织专属于本单位的考核实施流程体系；再次是公开原则，每一个单位所进行的考核指标设定及更改工作，都要公开，并将考核结果真实的传达给员工。

(二)规范流程操作，实施全程管理

矿井围绕“强化、细化、量化、硬化、过程化”，制定了《绩效考核流程》。绩效考核按照个性指标、公共指标和评价考核指标进行考核。

(三)绩效考核与工资核算挂钩

根据绩效考核结果确定各单位的绩效考核系数，员工薪酬高低由企业绩效、部门绩效和员工个人绩效共同决定。员工绩效工资=岗位工资×绩效考核系数，员工工资=绩效工资+奖励-罚款，改变了以往以岗定酬的薪酬管理制度，杜绝了吃大锅饭的现象。

(四)绩效考核与生产经营季度目标分解考核办法挂钩

为强化季度目标的约束和激励作用，矿井按照季度目标的完成情况进行奖惩。采用季度绩效考核的算术平均数，得到绩效目标结果，每月绩效考核结果汇总成年度考核结果，作为年终干部考评的一部分。

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中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-02

企业的薪酬是否科学、合理，往往会对企业的人力资源管理产生重大影响。其是增强企业人力资源竞争力的重要保证。当前，很多企业的人力资源薪酬管理均存在一定的问题有待解决。文章结合当前企业人力资源薪酬管理现状，探索有效的优化策略。

一、企业人力资源薪酬管理中存在的问题

现代化管理模式中的企业薪酬管理工作日趋复杂，尽管，有关的管理者对其寄予了一定的关注，但是，在实际的管理过程中仍存在一定的问题有待进一步解决。

（一）企业的发展战略与薪酬策略缺乏同步

良好的薪酬策略是与企业发展战略一致的，薪酬管理是为实现战略目标服务的。良好的薪酬策略可以传递出企业的发展战略，可以使员工更好的理解公司战略，并在企业内部形成相互合作相互竞争的工作氛围，从而促进员工价值的发挥。但是，许多企业制定出来的薪酬策略却并没有反映出企业的发展战略，与企业发展战略的脱节使企业难以优化配置人力资源。

（二）薪酬过于平均

改革开放以来，我国的薪酬管理遵照“按劳分配，兼顾公平”原则，很多企业也会采取绩效的形式加强企业员工的工作积极性，从而最大程度地发挥企业职工的工作效力。但是，在很多企业仍是采取“大锅饭”薪酬分配形式，尤其是在很多大型的国有企业以及事业单位。这一薪酬管理形式严重地影响到职工的工作态度以及执行力。

（三）企业人力资源薪酬管理制度执行力欠缺

薪酬管理体系的建立如何科学，没有强有力的执行是不能取得理想的效果。尽管很多企业已经建立了薪酬管理制度，但是，却是在执行力的管控上存在一定的问题。部分企业的薪酬管理人员在管理过程中多数都会受到上级领导的主观影响，而导致制度的执行存在很多不合规。例如，奖惩不明等问题屡有出现，以至于极大地影响到企业人员的工作热情。

（四）企业薪酬管理者责任心有待提升

薪酬管理人员是现代企业薪酬管理的关键，实际上企业薪酬管理工作是由管理人员来完成的，但是许多企业在薪酬管理人员招聘以及培训环节存在问题，使得薪酬管理人员呈现出低素质、低水平、低能力的现象。这些能力的严重不足导致企业的薪酬管理者缺乏必要的责任心，以至于在实际的工作中不能认真对待自己的岗位，并且，常常会受到其他领导的主观影响，进而使得薪酬制度的制定以及执行都无法有效完成。

二、企业人力资源薪酬管理促进措施

下面重点探索如何有效提高企业人力资源薪酬管理质量，促进企业人力资源管理的有效进行，从而促进企业的良好发展。

（一）企业薪酬管理理念加强创新

当前，企业的人力资源薪酬管理之所以一直都没有得到企业管理者的高度重视以及高效执行，一个重要原因就是企业管理者的人力资源薪酬管理理念存在一定的滞后性。因此，要不断推动企业的人力资源薪酬管理思想优化，从而为企业提供强大的人才动力。在创新的过程中，要注意实现企业薪酬管理的公平性以及合理性。例如，将“以人为本”的管理理念添加到薪酬管理改革理念中，注重企业的人性化管理，实现企业职工的人性化薪酬浮动，从而有效地提高企业职工的工作热情以及创新积极性。

（二）将薪酬管理与企业的战略管理紧密结合

在企业的发展中，薪酬管理是为企业发展战略服务的。在企业的不同发展阶段要制定出不一样的薪酬管理策略。比如说，在企业成立之初的成长阶段，企业制定出的薪酬管理策略应是员工与企业一起担风险、一起享收益"，在企业发展的成熟期，薪酬应与员工的工作岗位紧密联系起来，基本薪酬和福利占了总体薪酬的大部分。又如，目前国家在探讨的职工持股前景。职工持股可以充分地调动起职工的岗位工作热情，并且，真正地感觉到“当家作主”。尽管这还是在探索阶段，但是，其将会成为未来企业薪酬管理的重要研究内容。

（三）提高薪酬管理的人文关怀

随着企业竞争的日趋加剧，企业面临着巨大的人才流动问题。人才的稳定性对企业的战略发展非常关键，其甚至成为了企业竞争的核心元素。因此，在企业人力资源薪酬管理方面要将人文关怀融入到实际的管理制度内。例如，根据员工的实际情况，将物质以及精神方面的激励措施相结合，制定出符合员工需求的个性化薪酬管理方式。对于体力劳动者，可以在一定程度上侧重于物质奖励，对于脑力劳动者，需要充分满足职工的精神需要，为其提供一些能够提高职工综合素质的培训，使其能够认识到自身的岗位需求，并不断提高自身的职业执行效果。这种个性化激励方式能够有效地培养并获取更多的企业人才，从而提高企业管理团队的整体素质，进而推动企业的市场竞争力大幅度变强。

（四）充分展示企业薪酬管理的公正性

企业的薪酬管理者要在制度环境的营造里，将公正性充分地体现出来。企业注重薪酬管理制度完善以及执行的公正，关系到企业薪酬管理制度的完善程度以及执行效率。并且，还能够使得企业职工对企业管理者的公平性以及客观性充分地认识，进而对企业的管理者更为地信赖，同时，更加希望与企业共同奋斗。

（五）增强企业薪酬管理团队的责任心

无论是企业人力资源薪酬管理制度的完善，还是薪酬管理制度的实施，都需要人力资源管理者来运行。所以，不断提高薪酬管理人员的岗位管理责任心是非常必要的。在实际的薪酬管理人员的管理上，要不断提高管理者的管理水平，使其具备先进的管理理念以及创新意识，并在制度执行过程中，严格执行薪酬管理制度，将管理工作做到公平、公正，不因上级领导的主观想法而随意改变管理制定的执行，进而将制度有效地加以执行。要想真正地实现这个预期，有关的管理者要在薪酬管理人员的招聘以及后来的业务培训上做到科学、公正。

（六）提高企业薪酬管理现代化建设能力

随着我国计算机互联网的不断进步与发展，计算机互联网对于企业的发展可谓是推波助澜，为此，企业可以充分利用现代信息技术，做好薪酬管理信息化建设。首先，企业应该加大薪酬管理信息系统开发与研究工作，同时结合薪酬管理的实际，强化企业薪酬管理信息化水平。另外，企业应用计算机技术对薪酬管理进行监督管理，成立薪酬管理情报监督管理、多方合作的信息系统平台，提高薪酬管理质量控制的水平与能力。企业还应该加强对于薪酬管理信息化监督管理系统定期检查工作，同时对于检查结果进行考核。再次，企业薪酬管理要实现科学化和规范化，企业必须要建立薪酬管理激励以及约束机制，充分发挥企业薪酬管理的作用。

三、结论

改革开放之后，我国的企业数量以及规模都是大幅度提高。并且，随着全球化进程的不断加快，企业现代化管理模式已经在国内大型的企业集团有效推行。中小型企业管理者也是对其产生了不小的探索热情。然而，在实际的管理过程中，受到诸多因素的影响，部分企业的薪酬管理工作仍存在一定的问题有待进一步解决。文章结合当前企业薪酬管理存在的一些问题，给出了一定的改进意见。

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[6]廖志军.基于财务管理能力模型的基层供电企业财务管理策略研究[J].商业会计，2011（08）.

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关键词：薪酬；企业；管理

纵观国内外企业发展，企业的薪酬问题都是关系企业发展的重要因素之一，发达国家早就把企业的薪酬管理看做成了企业认字资源公里的重要组成部分，但是目前来讲，我国的中小企业薪酬管理并不完善不科学，存在着很多的问题，长期以来甚至把薪酬管理独立出来，加上市场化程度不高，企业的薪酬管理并不理想。所以中小企业应该结合自身特点，进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，不断提高我国中小企业的薪酬管理水平。

一、提高企业薪酬管理的重要意义

企业薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，如果一个企业薪酬管理运作良好，会对企业的生存发展产生重要的意义。企业通过科学合理的薪酬管理系统不断地满足企业员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。具体来讲，企业薪酬管理的重要意义，可以概括如下：

1.企业薪酬管理可以提高企业员工的积极性。

我们知道虽然影响员工劳动积极性的因素也很多，但影响企业员工积极性的最主要最直接的因素就是员工的薪酬待遇，所以研究薪酬管理的一个重要目的就是持续提高员工的劳动积极性。因为一个优秀的企业必须要建立起来一套科学合理的薪酬方案，这样才能使员工有较好的内部公平感，尤其是对于中小企业来说，其薪酬待遇水平能给员工一定的工作压力，同时也能够使员工增强社会外部的竞争力。这样员工就能够从中体会到多劳多得的成就感，工作的热情就会被激发。员工希望通过出色的工作表现来获得提升或提高薪酬待遇，从而持续保持员工的劳动积极性，也能增强员工对企业的归属感。

2.企业的薪酬管理可以提高企业的整体运作效率。

企业的运作效率高低直接影响着企业的经济效益，甚至影响到企业的生存发展问题。影响企业组织运作效率的因素也很多，比如企业内部的信息传递是否畅通、如组织机构设置是否合理、企业的执行是否有力等等。同时企业员工的薪酬体系是否合理也直接影响到企业组织的运作效率。如果有的企业不能做好内部的薪酬差距，即使企业给员工很高的薪酬待遇也可能不会给企业带来良好的经济效益。尤其是当企业员工有内部不公平的感觉时，就会产生抵触情绪，从而降低企业组织的运作效率。所以通过研究薪酬管理，设计科学合理的薪酬系统，使员工之间有效协作，可以提高企业组织的整体运作效率，促进企业积极健康地发展。

3.科学完善的薪酬管理可以吸引和留住优秀人才。

企业可以通过建立完善科学的薪酬制度，留住和吸引企业人才，使员工愿意为企业服务，因为科学合理地开展薪酬管理，能体现员工的价值，使广大员工各尽其能，员工不但满足于自己的薪酬待遇，而且也能感受到自身的发展前景，最大限度地激励员工，从而促进企业人力资源的发展。所以，有效的薪酬管理能吸引和留住企业所需的人才，为企业健康发展形成良性循环。企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业把握住了人才因素就把握住了企业发展的一个重要资源。

二、提高企业薪酬管理应注意的问题

1.企业应该注重薪酬管理的公平性。

在企业的薪酬分配中，企业员工最关注的莫过于薪酬分配的公平性。公平是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，员工要求首先做到自我公平，既是员工要求自己的付出要与所得匹配，内部公平是要求自己所得要与企业内部做出相同贡献的人相当，外部公平是要求自己在本企业薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当。如果一个员工感到自己受到不公平的对待，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。所以企业在薪酬管理过程中一定要做好公平。要做到公平就必须处理好三个方面的问题，首先是保证员工薪酬水平不低于同地区或同行业类似岗位上的薪酬水平；在企业内部，当员工与同岗位上其他员工完成的工作量基本相等时，其薪酬水平不低于其它员工的薪酬水平；在企业内部，当员工认为自己与不同岗位上其它员工的薪酬有差距时，就会产生不满情绪。

2.薪酬管理要做到科学有效。

企业的薪酬管理一定要科学有效，一定要适应企业战略发展的要求，能帮助企业实现预定的战略目标。否则就不利于企业建立一个宏观长远的发展规划，如果一个企业的薪酬管理起不到应有的效果，那么这样的薪酬管理是没有意义的。一个企业的发展要有明确的战略发展规划，薪酬管理要做适应企业的发展规划，同时要注意薪酬管理中应该做到内部透明和一致，也就是说要做到薪酬系统对全体员工是公开透明的，员工通过薪酬系统不但知道自己的薪酬待遇，也能基本了解其它岗位员工的薪酬水平，这样才能使薪酬管理科学有效，提高企业经济效益。

3.企业薪酬管理应该坚持适度弹性的原则。

企业在设计薪酬系统时，一定要考虑系统本身要有一定的弹性。企业设计薪酬系统时一定要根据企业自身情况，观测企业发展的外部环境，及时调整企业的薪酬管理方案，也就是说在企业设定薪酬系统之初就应该考虑为企业的这种调整留下余地。薪酬体系中本身就有与员工个人业绩和企业效益挂钩的弹性项目，员工通过薪酬体系不但能知道自己的大致收入，薪酬系统本身要对员工保持一种压力，员工为了增加收入应尽量高质量的完成工作、多出成果。弹性薪酬的一个重要内容是要有弹性的福利制度。从社会发展的趋势看，员工需求将越来越多元化。传统的福利制度已不能满足员工的需求，企业要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以实现薪酬管理的激励功能。由于福利与保险涉及企业中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度，通过福利不断刺激员工工作的热情和工作的积极性，提高员工薪酬管理水平。

4.企业薪酬管理要有与绩效挂钩，对外要有竞争性。

薪酬管理要与企业的绩效挂钩，这样可以使员工尽最大努力完成工作，为的是提高自身的待遇，充分发挥出劳动积极性，体现薪酬的公平性。绩效管理是人力资源管理活动中一个非常重要和基础的工具。现代绩效管理正在朝着管理人、激励人们不断创造优秀业绩的方向发展。绩效管理已经演变成为一门科学，越来越多的企业正在引入绩效管理系统，薪酬的外部竞争原则是指企业的总体薪酬水平不低于社会上同类企业的水平，而且有条件的情况下，应高于其它企业的水平。否则求职者会选择到某家企业去工作，或者会造成现有的员工跳槽。所以，企业在设计薪酬系统时要借助市场薪酬调查来保持薪酬的外部竞争性，避免员工产生外部不公平感。只有这样才能保持企业对内对外的竞争性，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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四大核心问题

一是按什么来给?

薪酬的支付依据是什么?即薪酬设计中按照何种价值导向来进行分配?是按工龄、学历、职称或是与老板的关系?还是按岗位价值、贡献、业绩表现、能力等?

二是给多少?

薪酬按照什么标准来给?与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比，采取怎样的薪酬策略?是采取薪酬领先策略、跟随策略还是落后策略?

三是怎么给?

薪酬的结构是怎样的?固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的比例应该各占多少?不同结构比例的薪酬有截然不同的激励效果。

四是何时给?

薪酬的各个不同组成部分在什么时间来支付?按月、按季度、按年度还是按其他时间间隔来发放?即时支付还是递延支付?这些问题都需要慎重对待。

体现三大公平

一是体现内部公平。

薪酬体系要体现在同一企业中，不同岗位的员工获得的工资应正比于其岗位对公司做出的贡献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部不公平，可能造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性，或者是造成公司内部不合理流动，员工将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。

二是体现外部公平。

薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬水平应基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部竞争性，容易造成人员流失，并且影响外部人才引进，很难吸引到优秀的核心人才。

三是体现自我公平。

在同一企业中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比，要体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，容易丧失斗志。

现状：分类依据不同，模式多样化

在本土企业薪酬管理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱，无所适从。但实际上，这些薪酬管理模式的称谓是从不同的视角和考察维度来进行分类的，其中主要包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪酬等级数量等为依据的分类方式。

以薪酬支付依据来分类的薪酬管理模式

本土企业薪酬管理模式以薪酬支付依据来分类，主要分为以下六种基本的薪酬管理模式：

1、科层等级型薪酬模式

个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有企业和事业单位中较为常见，属传统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，企业为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科层等级型薪酬管理模式在我国国有企业和事业单位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少问题：薪酬分配平均主义严重，不能体现企业不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性；且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，导致出现“彼得现象”(把不称职的人员提拔到更高的位置)。科层等级型薪酬模式比较适于两类企业：一类是企业规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设置有非常大调整的企业；另一类是规模比较小，处于创业期的企业。

2、价值导向型薪酬模式

薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变，是该薪酬模式的主要特点。要实现价值导向型薪酬模式，首先要对企业的岗位进行全面梳理，并做好岗位分析的人力资源管理基础工作，接着应用科学的岗位价值评估工具(目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国际职位评估标准法)对企业的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定薪酬。根据岗位价值定薪酬，可以很好地体现岗位工作所承担的风险和承受的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性问题。所以该薪酬模式特别适用于薪酬总体水平较高的企业，如垄断行业企业。价值导向型的薪酬模式由于能很好地实现薪酬分配内部公平性问题，是我国本土企业近年一直倡导的薪酬管理模式，国家在国有企业和事业单位的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。但是由于该薪酬模式定薪标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位薪酬水平可能难于从外部吸引到合适的人才。

3、绩效导向型薪酬模式

以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是该薪酬模式的主要特点。该模式具有较强的激励作用，“多干多拿，少干少拿，不干没得拿”，有助于企业整体经营绩效的提升与战略目标的达成。所以该模式更多地应用于对企业的经营业绩影响非常大的核心类岗位，如销售类的工作岗位等。但是依据绩效来定薪酬，可能会造成员工收入存在较大的波动，员工安全感不强，难于发挥薪酬的保障作用，且绩效有时候往往不易准确、量化考核，同时在绩效评估导向上考虑不周时不利于员工的合作。

4、市场驱动型薪酬模式

市场价格多高，就拿多少钱，参照市场价格定工资是市场驱动型薪酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上消除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。所以市场驱动型的薪酬模式特别适用于外部人才稀缺的企业内部核心类岗位。但是该薪酬模式解决了外部竞争性问题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公平问题。

5、能力决定型薪酬模式

能力多大，薪酬多高，由任职者拥有的知识、技术和能力水平决定薪酬水平是能力决定型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式有助于鼓励员工不断提高自身的能力，进而扩展组织的能力水平。所以该薪酬模式特别适用于高科技行业的研发类岗位人员和技术类岗位人员。但是能力并不代表绩效，可能与工作并无直接关系，容易造成支付膨胀或增加其他无意义的培训成本。

6、忠诚度型薪酬模式

薪酬水平取决于对企业服务年限的长短，是忠诚度型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式鼓励员工忠于企业，长期为企业服务。但是司龄的长短并不代表对企业的贡献大小。该模式在日本早期应用甚广，但是我国的本土企业几乎没有单独适用，仅是在司龄上有象征性的补贴。

以上各种薪酬管理模式的导向不同，各有利弊，本土企业在实践中很少是采取单一模式的，一般依据不同企业性质、不同的发展战略、不同的发展阶段或是不同的岗位类型灵活组合采用。

以薪酬结构比例为依据分类的薪酬管理模式

依据固定薪酬和浮动薪酬比重的不同，本土企业薪酬管理模式又可以分为高弹性薪酬管理模式、高稳定性薪酬管理模式和调和性薪酬管理模式。以此分类的三种薪酬管理模式特点、优缺点如表1。

以薪酬等级数量为依据分类的薪酬管理模式

依据薪酬等级数量，本土企业薪酬管理模式分为宽带薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。宽带薪酬模式实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统上有大量薪酬等级层次的窄幅薪酬的一种改进。美国薪酬管理学会对宽带薪酬的定义为“指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围”。由于宽带薪酬模式淡化职位概念，传导以绩效和能力为导向的企业文化，并有利于企业内部员工岗位的轮换，近年在本土企业中的应用越来越普遍。而窄幅薪酬管理模式虽然在提供较多晋升机会上能起到一定程度的激励，但在企业组织结构扁平化的大趋势下，该模式在企业中的应用逐渐减少。

趋势：分层分类管理，灵活组合应用

根据亚当・斯密的分工理论，专业分工可以大大提高整体的工作效率，本土企业一般都按照职能模块设置部门并进行专业化分工，设置了不同的工作岗位。那么薪酬体系设计如何针对不同工作岗位来解决四大核心问题，并最终体现三大公平性?本土企业薪酬管理发展的趋势是，以岗位为基础，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的薪酬管理模式，这也是现代企业薪酬管理的发展方向。

首先从三大公平性来看，本土企业薪酬管理体系为了体现内部公平性、外部竞争性和自我公平性，一般都是通过以下途径来实现：一是规范岗位设置，并在明确岗位责、权、利的基础上，应用科学的岗位评估工具进行岗位价值的评估，依据岗位价值测评结果来划分岗位的薪酬等级，即岗位价值决定薪酬等级，岗位评估结果的应用能充分体现薪酬的内部公平性，是对基于岗位薪酬管理模式的应用。二是为了体现薪酬的外部竞争性，通过各种途径获取外部薪酬数据，以所调查获取的外部数据为依据，结合自身企业的薪酬策略定位来决定各系列岗位的薪酬水平，对一些核心岗位的稀缺人才采取薪酬领先策略，吸引外部优秀人才的加入，这是基于市场的薪酬管理模式应用。三是同一岗位工作的不同人员工作业绩的不同，得到的回报是有所不同的，“干好干坏不一样”。为了实现该目的，企业建立以岗位工作为基础的绩效考核配套体系，以绩效考核结果为依据发放绩效工资，这是基于绩效的薪酬管理模式应用。此外，本土企业薪酬管理的实践中，基于能力的薪酬管理模式结合以上模式的应用也日益普及。本土企业对该四种薪酬模式综合应用的模型日益广泛，该综合模式概括为3P+M模型(见图1)：

薪酬有保障和激励的功能，在薪酬结构中本土企业为了能充分发挥薪酬的这两大功能，根据岗位所属管理层级和岗位业务性质的不同，灵活采用高弹性、调和性或高稳定性的薪酬管理模式。因为岗位层级和类型的不同，对组织绩效的影响程度有较大的差别。薪酬弹性程度有较大的区别，所以薪酬结构比重的合理设计能很好调动大家的积极性。固定薪酬和浮动薪酬比例的合理设计，本土企业一般从岗位影响和岗位弹性两个维度考虑(详见图2)。

岗位影响：

・该岗位绩效的变化对企业经营绩效所产生的可能影响。

・岗位对企业经营绩效影响大的岗位应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。

岗位弹性：

・岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异。

・岗位弹性大的也应采用高弹性薪酬管理模式，反之采用高稳定性模式。

本土企业根据岗位工作的业务特点进行分类，并依据上述模型的特点，设计具体各管理层级(经营决策层、高层管理、中层管理、操作层)和不同系列岗位(管理类、营销类、技术类、研发类、生产类、职能类)的薪酬结构比例。图3以管理类的岗位薪酬设计为例说明。

经营决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，浮动工资比例应该较大。

高层管理层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，浮动工资比例应次之。

中层管理层及操作层：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，浮动工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的浮动薪酬比例。

当然，本土企业在薪酬比例的设计应用过程中，对固定工资和浮动工资比例方面并没有明确统一的比例要求，各企业会依据员工的接受程度和自身状况，依据以上原则对不同层级和系列的岗位设计不同的比例。通过岗位这样分层分类地来设计不同的比例，既能很好地发挥出薪酬的保障功能，又能体现薪酬的激励作用，鞭策员工为了实现企业的发展目标而努力奋斗，并在此奋斗过程中获得个人成功。

关于薪酬的等级设计方面，在扁平化组织结构要求的推动下，当前大多数本土企业都开始应用了宽带薪酬的理念来设计薪酬的等级，并为不同系列的岗位打通了薪酬的晋升通道。在研发、营销等核心岗位的人员，即使不从事管理岗位的工作，在本职工作上表现突出，同样可以达到管理层的薪酬水平。

从以上我们不难看出，本土企业的薪酬管理是在岗位价值测评的基础上，结合市场、绩效和个人能力等因素，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的弹性结构的薪酬管理模式，符合现代企业薪酬管理的发展方向。我们只要仔细解读联想、华为、万科等多家本土知名企业的薪酬管理体系，不难看出其共同之处，都是对岗位进行分层分类管理，打通各系列岗位的薪酬晋升通道，综合应用不同的薪酬管理模式，从而实现能真正发挥薪酬吸引入、留住人并能激励人的重要作用，即解决人才的“三愿意”问题：人才愿意来，愿意长期干，且愿意努力干。

[案例]钟丽钢琴集团薪酬管理模式的综合应用

钟丽钢琴集团(化名)成立于解放初期，国有企业，经过50年的发展，已成为一家以钢琴为主业的综合乐器制造集团，多年来雄踞钢琴行业领头地位。但近年钢琴市场的竞争格局发生了重大变化，2D04年后企业开始出现一定幅度的滑坡。从企业生命周期来看，钟丽公司在50年的发展历程中，经历了创业期、成长期、成熟期，现在开始步入二次创业期。能否成功再续企业生命线，取决于企业能否成功进行组织变革。

钟丽集团为了促使企业很快回到快速发展的轨道上，对企业内部管理重新进行了系统思考。在对企业的发展战略进行重新梳理定位、对组织架构进行重新调整、明确各部门设置的目的和调整优化部门职能的基础上，集团重新设计了薪酬管理体系和建立绩效管理体系。下面我们将介绍钟丽钢琴集团的薪酬体系设计的主要步骤，以期理解本土企业对薪酬管理模式的综合应用。

第一步，根据岗位说明书所描述的工作职责，按一定标准对岗位进行分层分类：把性质相同或相类似的岗位归类，共分为管理、营销、技术、生产、职能、后勤等6大系列。岗位分类的目的是达到合理选择标杆岗位和确定涵盖岗位、设计岗位薪酬的晋升通道和薪酬结构组成比例设计等三个目的。

第二步，岗位分类之后，按“合用、够用、好用”三大原则选出标杆岗位75个，并准备其岗位说明书，然后成立岗位价值测评小组，通过培训，应用海氏测评法进行岗位价值的测评，并统计处理岗位测评的数据，对分数从高到低进行排序。

第三步，依据宽带薪酬的思路，按15％等比方法对岗位价值测评排序结果进行薪酬等级的划分，薪酬等级由原来的28个压缩到12个，每个薪酬等级设计7个档位(同一薪酬等级相邻档位之间的差距为5％，相邻薪酬等级之间有较大程度的重叠)。

第四步，依据市场薪酬调查数据，根据集团的实际情况，确定不同岗位系列的薪酬策略和薪酬水平。

第五步，设计薪酬的结构：岗位薪酬=岗位固定工资+岗位绩效工资+福利+年终奖，接着确定薪酬结构的比例(详见表2)

第六步，薪酬同时考虑学历、职称、工龄、司龄等能力因素，体现同一岗位不同员工的能力差距，鼓励员工不断自我提升和提高员工对企业的忠诚度。个人薪点数=岗位基准薪点数×(1+学历百分倍+职称百分倍+司龄百分倍+绩效考核等级升降百分倍)。

第七步，设计绩效工资与绩效考核结果紧密挂钩，体现不同员工的绩效差异，同时作为员工薪酬调整的重要依据之一，充分发挥薪酬应有的激励作用。绩效考核结果将作为绩效工资发放和薪酬调整的重要依据。

通过以上设计，钟丽集团形成了基于岗位、能力、绩效和市场的薪酬体系，同时考虑岗位的价值、员工的个人能力和绩效表现。该体系设计了6大薪酬晋升通道，员工可以根据自己的能力和兴趣从中选择适合自己发展的通道。在各通道岗位上工作，能力强、绩效表现好同样可以有较好的薪酬晋升，打破以往单一晋升通道。

从该案例可以明显看出，钟丽集团的薪酬体系不是采用单一薪酬管理模式，而是对岗位分层分类管理，灵活应用多种薪酬管理模式。从薪酬支付依据来看，综合应用了基于岗位、绩效、能力和市场四种薪酬管理模式。从薪酬结构比例来看，同时应用了高弹性、调和性和稳定性三种薪酬管理模式。从薪酬等级数量来看，宽带薪酬管理模式的精髓在该体系中也得到了充分体现。

本土企业薪酬管理的总结和展望

篇（11）

目前，我国大多数的企业在薪酬支付中都采用保密的方式，从而导致在薪酬制度中出现了模糊的现象，导致企业员工之间存在着很大的猜疑，不满情绪较多，不利于企业员工之间的团结协作，也不利于企业分得发展进步，影响企业经济效益的增长。

2、企业成本大幅度增长

企业激励员工的体系和制度较为单一，大部分企业都是通过级别的升高来提高企业工作人员的工资，从而来提高企业人员的工资，大大增加了企业激励员工的成本，从而增加了企业维持正常运行的资金成本，但是企业员工的工作效率却没有相应的增加，导致不成比例付出现象的出现。

二、现代薪酬管理模式的选择与应用

随着我国经济的不断发展，与国外的联系更为紧密，薪酬管理模式也向着多元化的方向发展，对现有的薪酬管理模式进行了创新与发展，延伸出了以下几种：宽带薪酬、全面薪酬、自助式薪酬等多种类型，不仅大大提高企业员工工作的积极性，而且还且还推动了企业的快速发展。

1、与企业发展战略的匹配度

在企业发展过程中，企业战略是企业发展与生存的生命力，而薪酬管理是企业发展战略中不可或缺的组成部分。因此在薪酬管理模式的选择过程中，要保证薪酬管理模式与企业经营发展战略之间的契合度，以推动企业的快速发展。有相关报道指出：同一种薪酬管理模式与企业发展战略之间有很高契合度的话，能够促使企业的经济效益增长2%左右，否则的话就会降低企业的经济效益。宽带薪酬在发展战略篇创新与技术的企业中较为适用，不适宜劳动密集型企业使用；自助式薪酬在中小企业中比较适用，能够发挥最大化的作用，但是却不能在大企业中使用，否则的话，会增加企业运行的资金成本。

2、满足企业员工发展的需要

通常情况下，员工的努力程度取决于他的目标，因此目标不同，企业员工的努力程度也就不相同，根据企业员工的努力所取得的成果获取相应的报酬，但是人与人之间存在着很大的不同，有的人注重精神，有的人注重物质，还有的人注重多元化，因此企业选择的薪酬管理模式要满足企业员工发展的需求，以调动企业员工工作的积极性与主动性，从而有效提高企业员工的工作效率，实现企业经济效益的最大化增长。

3、体现薪酬的公平性

就目前而言，企业员工普遍重视薪酬之间的差异，而不重视企业薪酬水平，因此如何在这种差异下，又能够调动企业员工的工作积极性是非常重要的，因此企业需要根据员工的工作能力、工作态度以及工作岗位等来制定公平的薪酬制度，尽可能的体现薪酬制度，以推动企业的快速发展。