海尔企业文化论文大全11篇

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篇（1）

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企业文化是企业持续发展软实力的集中体现，是形成市场竞争力的精神支撑，越来越受到现代企业的重视。但有人认为，只有大企业才需要有文化，中小型企业不需要文化。其实，中小企业从一开始就应该有文化，如同人在孩提时代就有思想一样，只是这个思想还不够成熟、不够系统罢了。在海尔集团的发展史上，企业文化的重要性得到了充分验证。海尔公司在1984年成立时仅有员工800人、负债147万元，在不到十年的时间里就在上海证劵交易所成功上市。1996年，海尔在全国500强中名列第30位、销售收入162亿元、利润4.3亿元、品牌价值118亿元。是什么让这个濒临倒闭的企业起死回生，成为世界知名品牌？海尔集团ceo张瑞敏先生的一句话道出了其中玄机：用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔的成功为中国企业的发展提供了启示，研究、学习海尔文化对我国中小型企业的发展具有重要意义。 

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一、我国中小型企业文化建设中存在的问题 

 

（一）对企业文化建设的认识不足，不够重视 

中小企业普遍侧重于关注企业自身的赢利能力，精神领域建设受到忽视。随着知识经济时代的到来，虽然很多中小企业已经意识到企业发展和文化建设关系的重要性，但是并不完全掌握其内涵和精髓。企业家忙于企业的生产经营，没有太多精力和时间去思考企业文化建设的思考、制定与落实。 

（二）注重企业文化的形式而忽略了内涵 

大部分中小企业管理者认为企业文化本来就是表面的、虚无飘渺的东西，目的仅仅停留于对外宣传企业的形象，所以在企业文化建设的时候，着重于偏向口号、标志、员工服饰等有形的东西，而忽略了企业文化内涵的打造。 

（三）家族式管理制约了企业文化的发展，使企业文化等同于老板文化 

我国的中小企业大多数实行家族式管理。由于注资方式等方面的原因，这样的企业通常都打上了深厚的家族烙印。家族文化的局限性在于受到了企业主自身素质的限制，没有员工的广泛参与，缺乏民主决策和科学论证，实际上造成企业文化的相对封闭性。 

（四）忽视了企业文化的创新和个性化 

据有关资料统计，目前我国企业口号中有“创新”与“开拓”的使用率超过了30%，“团结”高达40%，模仿已经成为了中小企业文化建设中的通病。文化口号照搬照套,没有考虑不同行业生产经营活动的差异,没有考虑自身生产经营活动中形成的经营哲学、价值观念、企业精神、企业形象等，把这些高度雷同的词汇作为企业口号不仅没有新意，不能被企业员工认同、被社会公众所接受,也不能达到凝聚人心、团结斗志的效果。 

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二、加强我国中小企业文化建设的对策 

 

（一）企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设 

企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团ceo张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。

（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容 

企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。 

（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师 

离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。 

（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化 

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的oec管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。 

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参考文献： 

［1］ 王吉鹏.企业文化建设［m］.北京:中国发展出版社,2005.05 

［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［m］.民主与建设出版社，2003.01 

［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［m］.首都经济贸易大学出版社，2006.01 

篇（2）

随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理中的核心要素之一。在这种形势下，营造一种什么样的企业文化，才能为企业管理提供最有力、最长效的支持，无疑成为企业管理者的首要任务。综观成功企业的发展史，无一不有深厚的文化底蕴，但是企业文化又是企业管理中最模糊的领域。因为它涉及企业的价值观、领导方式、时代特征、民族文化等诸多领域，具有很强的个性特征。因此，本文拟从企业文化差异的角度，探讨怎样在中外企业的管理中寻找一条适合自身发展的管理模式。

一、注意企业文化的民族差异

所谓企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和由此而产生的凝聚力。企业文化是民族文化的一种具体体现，由于历史、自然、社会和文化环境的差异，不同国家的企业文化也各具特色。

由于民族文化的差异，造成中外企业在管理模式和方法上也存在较大差异。所以，不考虑文化背景，一味地模仿和照搬西方的成功经验和管理方法是很难收到满意效果的。

比如1995年美国通用电器公司创立并推行的六西格玛质量管理方法，在通用电器、摩托罗拉、戴尔、惠普等众多知名跨国企业中采用都取得了很好的效果，而在我国一些企业中采用却收效不大。这个例子就充分说明如果不根据我国的国情，完全照搬国外大企业的成功经验，结果往往失败。所以我国企业在构造管理模式时，必须以中国优秀民族文化为底蕴，吸收西方文化的精髓，借鉴国内外成功的管理经验，兼收并蓄，融会贯通才能取得比较好的效果。

在这方面，海尔企业的管理模式很值得我们借鉴，海尔的成功靠的是 “管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系，而不是靠一两个管理秘诀搞管理，海尔的管理模式是：“首先提出理念与价值观推出典型案例形成制度与机制。”正是这个“制度与机制”和员工“理念与价值观”的互动，使海尔获得了长足发展。海尔人称他们这种管理模式为“海尔管理三步曲”，海尔人提出了许多经营理念，如“有缺陷的产品就是废品”、“没有思路就没有出路”、“只有淡季思想没有淡季市场”、“先卖信誉，后卖产品”、“真诚到永远”、“人人是人才，骞马不相马”等。依据这些理念他们又推出了一系列典型案例，如：“砸冰箱”事件、“大地瓜洗衣机”事件、“冰箱说明书”事件、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等。最后将这些理念形成一系列制度与机制，如“零缺陷”管理机制、“产品开发与市场开发一体化保证体系”、“服务追踪体系”、“OEC 管理法”等。正是“海尔管理三步曲”这种管理模式，使海尔人提出的许许多多价值观念、经营理念逐渐溶为海尔人的管理思想，形成了海尔企业文化。成为海尔人一切管理活动的准则和自觉遵守的行为规范，这就使得 “海尔管理三步曲”成为一种行之有效的管理模式。

二、注意企业文化的时代差异

早在上世纪五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能，为中国当时的经济发展起到了不可磨灭的贡献。但时隔半个世纪后，随着经济的发展，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，这些“企业文化”早已不能适应时代的变化而逐渐衰落了。

三、注意企业文化的个性差异

每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

综上所述，企业文化在企业管理中起着重要的作用，可以说是企业的灵魂，是企业价值观的体现，管理思想和经营哲学的基石，它渗透于企业一切管理活动和行为之中。如果一个企业没有自己的企业文化，那么这个企业就等于没有灵魂，管理方法也就成了“无源之水、无本之木”。但是企业文化又存在民族差异、时代差异、个性差异，这就需要企业在构造管理模式时，不能搬硬套某种国内外企业的管理方法，充分考虑自身的特点，才能产生突破性的效果。

参考文献：

篇（3）

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显着的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是。求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。

企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。

三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者

由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。

由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。

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一、引言

20世纪60年代以来，管理理论的发展进入了一个黄金时代，其最显著的特征是突出了组织中的人的作用，并把管理者在组织和管理中的作用提到前所未有的重要地位。不同的管理者有着不同的领导行为，不同的领导行为又会孕育出不同的企业文化。谈到美国安然天然气公司的企业文化，人们通常会归结于杰夫·斯基林的出色领导；中国海尔集团的神话，也通常会被归功于张瑞敏的务实管理风格。作为领导与变革领域的大师级人物约翰·科特在1990年发表的《变革的力量》中对企业文化与领导行为的关系有如下观点：“领导与文化正如管理与结构一样密切相关,建立一种有用的企业文化需要强调有力的领导,同时只有通过一定种类的企业文化,企业组织上才能发现卓越的领导。”因此本文从领导行为的四个维度出发，浅析中美企业领导行为对企业文化影响的差异，并本着兼容并包的原则提出我国企业的领导行为与企业文化的改进方向。

二、经典领导行为理论的回顾

随着管理理论的发展，领导行为理论演变出四种理论学派:1、早期的特质理论和行为理论，实际上特质理论与行为理论二者是相互矛盾的。如果特质理论有效，领导从根本上说就是天生造就的；相反，如果行为理论有效，则可以通过具体行为来培养领导的。行为理论和特质理论的局限性在于，行为理论的研究并没有考虑影响成功与失败的情境因素；而特质理论的研究也没有找到领导者所具备的特质。2、近期的权变理论：Fred fielder（1967）在研究领导时将领导风格分为关系取向型和任务取向型，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。之后Paul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fielder将下属的成熟度设定为情境，根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式对策建议，并研究出一些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导者对下属的影响失效，详见表一：

 

特点

关系取向领导

任务取向领导

个体：

经验/培训

专业

对奖励的淡然态度

工作：

高结构化任务

提供自身反馈

满足个体需求

组织：

正式明确的目标

严格的规章和程序

内聚力高的群体

 

 

无影响

替代

无效

 

 

无影响

替代

替代

 

 

无影响

无影响

替代

 

 

替代

替代

无效

 

 

替代

无影响

无影响

 

 

篇（5）

海尔是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，从当年只能生产一个型号的电冰箱、亏损147万元到目前可以生产上百个系列、千种规模、十几大门类、6000多种规格的名牌产品群，成为一个以家电为主导产品，涉及房地产开发、商贸金融等多领域的集团公司。它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的市场营销战略，则具有决定性作用。总结海尔集团的市场营销战略，主要表现在以下几个方面：

一、产品多元化战略

多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。

海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。海尔集团还生产微波炉、热水器、洗碗机等多种家电产品。

1999年海尔又推出了“全媒体、全数字”彩电，吸引了大批用户。但是，家用电器也并非海尔集团的唯一经营领域。1997年4月，海尔接管了青岛制药厂，控股80%，成立了青岛海尔药业公司，吹响了进军医药行业的号角。2001年又向世界推出了网络家电。

在同一品种中不断扩展产品系列和功能，如电冰箱的大王子、小王子系列，体现了同心圆多元化战略；在同一行业，在原有的市场上发展新产品，如电冰箱、洗衣机等，这是水平式多元化战略的具体体现；向制药业发展是跨行业的集团式多元化战略的体现。总之，海尔集团充分发挥技术和服务的优势，在生产经营中以同心圆式多元化和水平式多元化战略为主，辅之以集团式多元化战略，取得了良好的效果。

二、吃“休克鱼”的企业文化先行战略

在1995年7月兼并青岛红星电器厂时，海尔运用“企业文化先行”战略，首先派出企业文化机构，通过OEC移植，向“红星”输人海尔精神，注人海尔文化，在没有资金投入的情况下，五个月扭亏为盈。总结成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论，“红星”就是硬件不错但人的观念有差距、依赖政府思想严重等方面软件不善的“休克鱼”。199&年，美国哈佛商学院邀请海尔总裁张瑞敏做关于海尔兼并红星案例的教学活动。作为第一家被写入哈佛案例的中国企业，海尔集团以企业文化盘活红星电器公司的实践表明，中国企业结合中国国情创造的管理理念，同样可以写入世界最优秀的管理理论。

在海尔集团的市场营销战略中，人才与文化的战略是其核心。企业文化建设以人为本。海尔集团注重人的自我设计，它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格，企业永远是一个学习团队。海尔集团力争做到：一是全员素质提高主要靠培训中心；二是找与国际接轨的人才。以自身的设计为中心，海尔形成了独特的企业文化。海尔在人才上舍得投资。在国内海尔控股了北京中科院的塑料研究中心——国家级研究中心。在海尔内部，海尔利用其丰富的人才资源成立了海尔工业设计中心，成为海尔集团核心企业的核心。海尔集团在以往能保持常胜不败，其核心在于其人才管理和由此形成的人文环境。海尔集团有一句口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”，给员工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”用员工的名字命名他们发明的产品和技术。成就、认可责任、发展等因素的存在给员工带来极大的满足，更好地发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。企业招募员工，是要选择有头脑有创意的人才，企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志。一句话，企业的全部行为都是思想的产物。

三、高价格战略

1998年长虹彩电大幅度降价，打破了家电市场沉默的场面，接着洗衣机、空调、冰箱纷纷降价到50%，美的、长岭都降了，而海尔仍然一分不让，不动声色。海尔不选择降价，张瑞敏做了一件让同行震惊的举措，让价格提高12%，消息发出不久，海尔销售部突然车水马龙，产品供不应求。海尔集团认为不能简单的用低价格来取悦于消费者，产量扩大的同时必须有品种来支撑，不能为了市场需求，将产量无限的拉长，拉长之后，消费者不能接受，价格就得非降不可。多品种小批量，消费者有更大的选择余地，海尔在新产品开发设计上下功夫，在冰箱产品的设计时，办公室放有许多杯子，高低不同，怎么放入冰箱合适，从人的角度出发设计产品，产品来源于生活才有生命力。不能让消费者适应海尔的产品设计，而要适应消费者，从感性出发，从实际需求出发。要想让消费者接受高价，必须满足消费者需求，消费者认为价格与需求是符合的，他才接受产品高价使企业获得了高额利润。这种高价格战略是基于其先进的技术和优异的产品质量及市场的需求。

首先，从海尔人的质量意识上讲，可以上溯到创业初期的“砸冰箱事件”。张瑞敏手提一把大锤，让员工们轮换着亲手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含热泪轮起铁锤砸向自己的“心头肉”的员工，同时将“有缺欠的产品就是废品”的“观念”印在每一个海尔人的脑子里，溶化在血液中，落实到行动上，提出“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号，不合格的产品，海尔宁可把它砸成废铁，也不让其进入市场。海尔集团的这种“高价”策略强化了其产品在消费者心目中的质量性能卓越的形象。

其次，从适应市场需求方面看，海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据我国不同地区的环境特点，采用不同的产品策略，如：夏季衣量少，换得快，而一般的洗衣机容量大、耗电多，是洗衣机市场的淡季，海尔抓住这个空挡，生产出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填写了机洗手洗的空白，创造了“即时洗”的概念，“小小神童”则满足了人们夏季及时洗涤小件衣物的需求，以省时、省电、省力、省水的特点，使一批中国家庭拥有了一大一小的两台洗衣机，又顺便辐射了未成家前不会买大洗衣机的单身们。2001年3月，在欧洲市场推出的海尔网络家电，无论从外观还是功底设计，这一切都与发达国家消费者的生活方式和生活节奏那么地贴近。事实证明，贴近大众生活、细分消费需求，为少量有共性的消费者群提供有特色的产品。这就是创造市场、创造顾客。张瑞敏把市场比喻一块大蛋糕，大家都拼命来挤，可能你的份额越来越小，为了不缩小，可能要做一些促销，但海尔人想到的是能不能再做一个蛋糕，可能不很大，但有自己来做，这就显得比原来的份额大得多，不断做新的蛋糕，等于市场的份额在不断扩大。

四、国际化发展战略

海尔集团确定了品牌国际化、服务国际化、技术国际化和市场国际化的营销战略。海尔人把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，经过十几年的努力，不断完善，海尔人从名牌产品战略逐步走向名牌企业战略，形成名牌企业品牌今天，海尔已成为一种象征，成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名符其实的物资载体。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。

海尔之所有能够取得一流的业绩，也是与其具有“为顾客提供满意的服务”以及大力倡导和推行“国际星级服务一条龙”活动分不开的。由于其服务质量一流，1996年海尔集团通过“不满意率为零”获得了美国优质服务科学协会颁发的“五星钻石奖”，海尔成为亚洲第一个获得“五星钻石奖”的企业；也由于海尔的服务质量一流，海尔从不与同行业企业进行恶性的价格竞争，依靠其良好的信誉，尽管产品的价格很高，却一直受到消费者的青睐。面对市场竞争与挑战，海尔集团采取全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技开发网络，经历了，从引进、消化吸收国外技术到创新、发展，再到海外输出技术的阶段，使产品在国内、国际市场的竞争力大为增强，实现科技开发与国际水平保持同步发展。

2001年3月7～9日，海尔在科隆国际家电博览会首次推出了十大门类二十八个规格、品种的太空系列网络家电，海尔网络家电的外观设计给人以横空出世般的震撼。这种震撼不仅仅来自海尔太空系列网络家电充满想象力的外观设计，更来自其信息技术、网络技术的应用。海尔太空网络家电具备独一无二的“一网相通、八网相连”的特点，即每一台海尔网络家电产品都是一个交互的信息源，又可以同时实现十六件家电产品连成一网，并且和社区安全网、海尔网上超市、电话服务中心等八网相连。可见，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。

只有真正实现市场国际化，企业国际化经营的目标才算真正实现。海尔意识到国内市场国际化是不可逆转的大趋势，提出了市场国际化的“三个三分之一战略”，即三分之一的产品国内生产国内销售，三分之一的产品国内生产国外销售，三分之一的产品国外生产国外销售。实现海尔的国际化发展目标即“海尔的国际化”与“国际化的海尔”。

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西方学者认为企业文化主要是指体格组织所形成的特有的价值观、文化观、历史观和世界观，是企业员工习惯作风，生活、生产观念，道德意识行为的指导性标准。企业也是在这样的文化指导观念的基础上确立自我的发展方向，树立自我的发展目标。

而国内的学者普遍认为，企业文化是由员工打造，是所累积而成的物质财富、精神财富，是内部机构与管理制度的综合体形态。简单而言，可以从四个层面对企业文化进行阐释：精神层面，制度层面，行为层面，物质层面。本文就根据企业文化在这四个层面上的意义，对企业文化在现代营销中的作用进行了如下阐述。

一、企业文化是企业的形象代言

在现代营销中，特别是在市场经济飞速发展的社会主义中国，形象对于营销来说十分重要。据相关资料显示，现代营销中80%的成功都源于良好的形象。企业文化是一个企业的精神支柱，是一个企业发展的经验与智慧的结晶，是全体员工实践的经验总结，是一个企业赖以生存的基础，是一个企业发展的内在动力。

在市场经济飞速发展的今天，不同的价值观、文化背景所形成的不同的企业文化构成了一个又一个经济实体。而每一个经济实体都需要面向市场，在市场中企业的产品和企业的形象息息相关，产品只是企业文化的外在表现。良好的企业文化能够给予公众良好的企业形象，从而使得企业的产品在无形中被赋予附加值，增强企业在竞争中的优势。

海尔在广场上砸冰箱，砸的不只是不好的产品而砸出的是自己的信誉，砸出的是海尔企业对待产品的一种责任心。这次事件让公众明白了海尔企业文化的本质与宗旨，也让海尔的企业形象得到了大幅度的提升。企业文化也企业形象的一些外在表现，例如：企业标志、企业名称、企业内部设计、企业对外的名片、甚至企业对外的文件字体、文件造型等等。企业形象就如同一个营销人员，良好的形象能够让客户感到亲近、自然，以达到吸引新客户，照顾好老客户的目的。

二、企业文化是企业在现代营销中的指南针

企业形象是企业的一件外衣，则企业文化就是企业的内涵。这种内涵既指引企业形象的打造也对企业的前进方向给予指导。有时候，一句对外的广告语就是企业文化的代言人，真诚、感恩之类的言语不乏无数。但是，这就是这样简单的言语能够给企业的前进指明方向。

“全心全意小天鹅”，“科技无限，创造无限”，“海尔真诚到永远”，“格力，掌握核心科技”等等形象性宣传语都是企业对公众的承诺，也是现代营销中的一种劝说性营销。此外，之所以说企业文化是企业在现代营销中的指南针，是因为企业文化其实在一定程度上代表企业决策阶层的领导者的思想文化观念。企业的领导者是企业前进方向的决策者，自然也会将自我的文化观念贯彻到企业文化中来，使得企业的每一个员工都明白自己的前进方向，明确自我的奋斗目标。市场经济条件下的市场营销是成王败寇的典型，只有不断完善自我的企业文化，摒弃陈旧的观念，完善企业的人才机制，不断创新，不断进步，才能够使得企业在前进过程中少走弯路，才能立于不败之地。

三、企业文化在现代营销中的核心作战作用与超越作用

企业文化是企业实现合理分工、高效运作的根本所在。在企业文化的指导下，企业员工能够得到合理分工，相互协调使得企业集中核心力量集体高效作战，使得每一个员工的能力都得到最大限度的发挥，做出自己应有的贡献。

同时，企业文化也是联系企业员工的内在情感系统，是一种超血缘关系的文化观念，能够使得员工在各种人际关系网的旗帜下，为企业的目标而不断奋斗。在市场经济条件下，现代营销成为了一个集体，单枪匹马的英雄已经不复存在，团体作战才能够获得更大的成就。在现代营销中，必须有相应的营销计划进行系统作战才能够达到应有的效果。换句话说，企业文化就是凝聚企业员工的凝聚器。

另外，企业文化在现代营销中拥有不断超越的作用。这个层面的作品可以从两个方面进行解释。首先，员工在企业文化的指导下回不断学习、不断进步，自然也会得到更多的发展机遇，使得现代营销中的个人能力和团队能力都得到有效提升。员工能力的不断增强，随之而来的就是所占市场份额的不断增大，继而引起市场营销的变革与发展，这被称作是企业前进与发展的助推器。超越的另一个层面在于，在企业文化的指导下，企业员工会不断进行实践经验的总结，不断推陈出新并且使得企业文化不断与市场相适应，与现代营销相适应，促使企业不断进步，促使企业不断创新。

四、结语

在以“文化”为导向的现代社会中，市场营销成为了经济发展的必不可少的手段。而在现代营销中，企业的形象在很大程度上决定现代营销的质量。在竞争激烈的现代社会中，要使得中国的企业在加入WTO之后不断提升自我的竞争力与世界同步就只有不断充实自我，发展自我的企业文化，增强自我的实力，力求屹立于世界企业之林。

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一．企业文化的系统构成

系统是由相互联系相互作用和相互制约的各种要素按一定的规则组成具有特定功能的有机整体。(～般认为由两个或两个以上的要素组合而成．具有一定结构的整体，就可看成系统。企业文化是指企业在发展过程中形成的理想信念、价值体系与行为规范的总和它是一个有机的系统整体由精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成。

1．企业精神文化

企业精神文化是企业在运作过程中受一定的社会文化背景意识形态影响而形成的一种文化观念和精神成果。它包括企业核心价值观、企业哲学．企业目标、企业理想、企业精神等要素。其中．杨价值观是精神文化的内核，也是企业文化的核心．它是为企业员工所共同拥有．支配员工精神的主要价值观念．是企业生存发展的内在动力和精神纽带。精神文化是企业文化的精华．是基于制度文化行为文化和物质文化的升华与提炼．它规定和支配着企业员工的行为方向．是企业发展、创新的动力和源泉。

2．企业制度文化

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予～定限制的制度规范．它主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三大要素。企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。企业制度文化作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化．它使企业在复杂多变．竞争激烈的环境中处于良好的状态．从而保证企业目标的实现。其中．在企业制度文化体系中．企业领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面．是企业制度文化的核心。

3．企业行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐及生活中产生的行为活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。如果从人员结构的角度来划分．企业行为中又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。企业行为文化是企业经营作风精神面貌、人际关系的动态体现．也是企业精神、企业价值观的折射。其中企业家是企业经营的主角，企业模范人物是企业的中坚力量，企业员工是企业的主体，它们的行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度也是体现企业凝聚力和向心力的关键因素。

4．企业物质文化

企业的物质文化是由企业创造的产品提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是企业文化的表层文化是其它文化的外显。企业的产品与服务技术设备．环境、企业建筑、企业广告等都是企业物质文化的内容。企业的产品与服务是企业文化的外在体现与凝结，技术．设备是企业形成物质文化的保证．企业环境是企业精神风貌的忠实写照。独特的企业文化特征与企业风貌需要通过物质文化来展现出来，以产生对外界目光的吸引力；企业员工对企业的忠诚与自身精神状况需要通过企业物质文化来激发，以产生企业内部的凝聚力与向心力。

二、如何在应用系统理论建设先进企业文化

科学的系统理论，是辨证唯物主义的系统观，是解决现代科学技术和社会经济发展等问题的一个新理论武器。企业文化建设，是一项系统工程，它的实践活动，应当而且也越来越需要系统理论来指导。那么如何应用系统理论指导建设先进的企业文化昵？

1．应用系统理论确定企业文化建设的目的

系统是相互联系、相互作用的若干组成部分的集合体。系统的目的性是系统的基本属性之一。在进行系统分析的时候需要首先解决的问题就是确定建立系统的目的，和分析在满足条件的情况下．系统所具有的功能。那么．企业文化建设作为一个系统，它的目的是什么7它所具有的最主要的功能是什么7理论工作者对此有不同的见解。我认为在企业文化建设这个系统工程中．按照系统理论的观点，系统的目的和要求既是建立系统的依据，也是系统分析的出发点。系统的目的不明确，必然降低系统可靠性。确定系统的目标首先妻考虑整体的要求．即要有全局观念，不能把局部的某以单元的要求上升为对系统的要求确定系统目的还要有长远观念，否则事过境迁，为确定系统目的而进行的模型化最优化等系统分析工作为实现系统功能而进行的系统规划与系统运行．都会前功尽弃；同时，确定系统目的应当分清主次。一个复杂的系统，往往有多种目的要求．但确定系统目的时．应当选一个最主要的要求作为系统的目的。一个系统通常只能有一个目的。如果有多个目的，必然在人、财．物、时间、信息和各方面相互干扰，而达不到优化。如果目的多样主次不分看似面面俱到，实则不利于系统的优化。企业文化建设也必须明确系统的目的．才能使企业文化在企业发展中一如既往地发挥巨大作用。如海尔的企业文化就是一直关注”创新”，海尔的核心价值观就是创新。在这样的价值观和使命下，海尔文化以观念创新为先导以战略创新为基础、以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标使海尔从无到有从小到大、从大到强从中国走向世界。

2应用系统理论处理企业文化建设的相关要素

企业文化建设是一个开放的大系统它比企业生产调度系统质量管理系统、产品开发系统、市场营销系统和思想政治工作系统都要复杂的多。因为企业文化是企业对内的凝聚能力和对外的竞争能力的文化聚合场，是企业物质文明和精神文明的综合反映企业文化建设既包括外层建设——建筑厂房，购置车辆、改善技术装备提高产品产量质量，兴建生活福利设施等又包括内层建设——改革领导体制，完善和落实规章制度、推行民主管理、深化用工和分配制度改革等等还包括深层建设一～树立正确的价值观、培养良好的职业道德，建立和谐的人际关系、弘扬企业精神等。企业的物质文化、制度文化、精神文化和行为文化的建设四者之间相互联系又相互制约，不仅如此四者内部的各构成要素也相互依存．相互影响。

系统理论认为系统构成要素之间的相关性是系统的重要属性之一正是由于要素之间的互相联系互相影响才使一部分要素的功能得到负增长使-I1分要素的功能得到抵消从而最终使系统的功能比之要素的功能有过之无不及．不是得到正增长就是得到负增长，这就是所谓”整体大干部分之和”。在企业文化建设中要通过相关分析：(1)考察系统中哪些要素完全相关，哪些要素完全不相关，哪些要素不完全相关；(2)考察哪些要素是相关关系中的主要因素．哪些是次要因素；(3)考察要素之间的相关性质哪些是正相关哪些是负相关；(4)考察相关关系中哪些是单相关，哪些是复相关。据此根据需要和可能对相关要素进行处理．即予以协调和干预．为系统目的实现铺平道路。对企业文化建设进行相关分析不难得出一个结论：人是企业文化建设中最重要的一个因素。企业员工与企业文化建设的几乎全部要素都有程度不等的相关关系。不仅众多的要素都能够作用于员工身上而且员工对诸要素还具有能动作用。加强企业文化建设．尤其需要做好人的工作。然而值得注意的是一提到做人的工作人们往往想到的是加强精神文明建设加强思想政治工作。就拿企业文化建设来说，较为流行的看法是把企业文化定义为企业在生产经营活动中形成的群体意识和行为规范要加强企业文化建设就要做人的工作引导职工树立正确的思想意识．加强职工道德教育培养职工艰苦奋斗的作风。在职工中倡导无私奉献精神等等。实际上．这是用企业文化的狭义定义．把企业文化限定在企业精神文化上．提出用加强精神文明建设和加强思想政治工作一套做法来建设企业精神文化。这是精神文明建设的自我循环。建设企业文化尤其需要做人的工作但是做人的工作绝不意味着仅仅是精神文明建设和思想政治工作人在企业文化建设这个系统里．与许多要素相关。比如企业的经济效益、社会知名度．工作和居住条件，人际关系状况．领导者的素质和人格领导者对员工及其家属的态度等等与员工相关的密切程度都是相当高的。尤其是在社会主义市场经济条件下．企业的兴衰成败取决于竞争企业的生产力水平和经济形势已经成为员工关注的焦点。因此建设企业文化做人的工作．单靠思想政治工作是远远不够的．还必须对上述相关要素加以协调和干预。

总之．在企业文化建设中．做人的工作应当多管齐下．既要加强思想政治工作，又要充分利用非思想性非政治性的相关要素的作用巧妙地开展工作．从而最大限度地激发职工对企业的向心力．促进系统目标的实现。

3应用系统理论改善企业文化建设的环境

企业文化是社会文化传统文化、地域文化、行业文化和时代精神、时代风尚等在企业这一特定社区的折射。把企业文化建设看作一个系统它的功能就是面对环境给予它的不可选择的各种文化输入进行处理从而输出令它满意的企业文化。企业文化在外界的传播是对各种文化输入的反馈。如图所示：

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一、前言

我国现阶段的经济建设和社会发展动力离不开企业的贡献，企业的合理化运营帮助我国经济迅速腾飞，我国的市场开放程度步步加快，从地区经济发展建设到城市合理规划建设，都一步步的遵循着世界经济一体化的步伐，每一个标准，细节都在向着国际化路线靠近，我国企业文化的建设初试是为了我国企业发展有一个新的起点，在历史发展的契机中寻找一个中国腾飞的垫板，企业文化的建设寓意着对企业内部无形文化的构建，企业中的文化构建可以增强员工的积极性，增强企业内部组织的凝聚力，帮助企业增强活力，增强工作效率。

但是，我国目前发展企业文化遇到了很多问题，发展企业文化建设仍然需要面对很多问题和障碍，因为国际化案例的先进操作经验不能全盘照搬到我国国内的企业，所以需要针对国内特殊情况做特殊分析，利用优势解决好目前企业文化建设中面临的问题，加强企业的竞争力和生存力。

二、我国企业文化发展的概况分析

我国企业发展有句话：“一流企业做文化，二流企业做营销，三流企业做产品。”这句话充分证明了我国企业面临的尴尬境地，我国企业在与国外企业竞争时缺少的是对文化的把握和学习。目前阶段，在我国很多企业中，员工具体掌握不了到底什么是企业文化，怎么搭建企业文化平台等诸如此类的问题，所以对企业内部的企业文化大多只是书写在纸张上的文字和标语，大多只是口号当前的形式主义，员工到最后也没明白什么是文化的核心。我国目前一些企业家主张企业的生存是第一位的，只要能生存下去，什么都不顾虑，不管什么企业文化不文化，就关心企业赚不赚钱，能不能盈利，能不能继续运作，这才是重要的。其实，这是一种错误的认识，企业的存在最终目的其实是回报社会，更重要的是在企业中扮演一个重要的角色，在社会之中担当一种责任，以一个姿态帮助社会人寻找到自己的归属，以一种义务在社会中强调一种组织存在的意义。张瑞敏提到海尔由一家濒临倒闭的集体小厂发展成为年销售收入上百亿元的国际化大型企业集团的成就时提到：“海尔几十年的成就，首先不在于有形的东西，而恰恰在于无形的东西。这种无形的东西就是一种内在的精神，没个人心中的坚持，每个人愿意遵守的原则，愿意承担的责任。”海尔人在自己厂子里砸冰箱的一瞬间，就让全体员工明白了诚信与质量的重要性，而且，那种文化精神就在几十年间一直传承在海尔内部，这种传承变为了社会的一个亮点，对社会的担当成为了一种责任，这种海尔人的义务自然地变成了社会的一个角色，诚信和质量就是海尔的企业文化，每个人心中都铭刻着这句话，这个信念。

三、我国企业文化发展的重要性

1.企业文化是企业内部发展的重要助推器

企业文化的主要作用是帮助企业增强市场中的竞争力，以其核心精神和价值观念帮助企业中的员工增强自我优越感，帮助企业向前发展，成为社会中具有竞争力的组织和整体。发展企业文化的内部助推作用是增强内部员工的凝聚力，以团结和协调的配合帮助企业全面发展，并且在市场中具有新的活力。

2.企业文化可以增强企业内部凝聚力

中国企业是为了企业文化而构建企业制度，让企业内部员工去遵守与执行这种文化，过于被动和死板，国外的企业是为了企业制度而构建一种企业文化，从员工本身自然生成一种内在价值观，让员工去遵守和执行这种制度，通过文化帮助了制度的建立健全，以新的动力帮助企业获取了新的生机，在竞争中通过自我的文化基础所展现的核心竞争力帮助企业得以存活并且变得更好。

3.企业文化可以提升员工“战斗力”与企业整体实力

企业文化作为一种无形资产，其实也是一种无形的执行力，企业文化其实就是企业内部员工之间的一种默契，一种配合，一种共鸣。它可以帮助员工在企业内部中的实力增强。首先，针对不同部门的人员可以增强其自身的办公效率和岗位素质，加强人员的“战斗力”，其次，在整体上企业的效率和企业的实力也会相应的增加，通过不断的提升，帮助企业完善各种制度，企业可以增加市场中的竞争力，占领更多的市场份额。

四、我国企业文化建设需要注意的问题

1.企业内部员工管理涣散，没有集体意识

我国企业发展和建设过程中需要针对不同阶段提出不同的应对策略，现阶段我国内部管理问题严重，主要表现为企业内部员工的管理比较薄弱，导致内部员工的集体意识不高，降低了工作积极性，组织内部没有集体价值观的主要弊端就是会使企业内部管理出现涣散，人力不能综合化往一个方向发展，组织的人力不能往一个目标去努力，即便去努力大家之间的配合和默契也是很低。集体意识的概念在组织内部还没有形成，对大多数员工来讲内部文化建设如同一纸空文，只有简单的看和说，并没有确定下来去执行和遵守，大家内心中并不是和谐的建设文化，而是被动的接受文化限制，导致工作积极性下降。

2.组织协调性差，制度缺乏约束力，没有共同价值观

我国参与世界市场竞争以来与国外发达国家企业相比，在内部缺乏协调性，没有相应的协调部门去执行该任务，也没有针对企业内部员工的合理制度，大多制度只是建设性的空话、套话，并不一定适用于自身企业的发展，而且很多条款都是套用自国外企业的制度条款，对自身企业发展不一定有利。我国企业文化建设中，对制度和文化的区分还是很模糊，不能清楚的认清制度是限制人还是文化限制人，也不明白文化是由内部组织升华出来，而制度是由上级制定约束下级的。而且，企业文化建设中没有事先将组织内的集体价值观进行区分和归类，没有集体价值观的培养和形成就开始了文化建设，导致后期文化建设根本没有立足点，无法开展。

五、我国企业发展的途径分析

1.加强基层党建工作，贯彻党政思想

我国企业应该加强内部基层的党建工作，利用党政思想来改造基层人员的价值观和思想，辅导个人发展，以增强自身能力和基本素质为核心，培养基层的党政思想，利用我党的核心价值观念影响每一个员工的工作态度，增加他们的工作积极性，端正工作态度，改进工作办法，提高效率，降低差错率。通过贯彻党政思想可以促进我国企业的发展源动力，利用有利优势改变对企业文化建设的认识，从基本层次了解组织内部的文化建设方向，从内部做到企业文化建设的基础工作，形成一种无形的集体价值观念，以这种集体意识为主建设一种企业文化。

2.以组织领导建设为核心，加强员工素质培训

在优秀的组织中，最重要的是组织的领导，没有好的领导层就不能带出好的团队，我国企业在改革中就要充分运用领导的才能与正确的价值观念，以正确的发展方向作为指引，带领组织向前发展。组织需要领导的带头作用，一样需要每一位基层员工的配合，针对目前发展态势来观察，企业内部很多员工都需要增强自身能力以保证符合时展要求，满足新环境下的人才要求，帮助企业健康成长，向着国际化标准靠近，打造人员文化的共享平台，让每位员工可以心与心的沟通和交流，增强企业内部的凝聚力，加强企业人员的“战斗力”。

3.企业文化要以诚信为主，构建无形化的协调平台

我国企业内部需要更多的是协调化发展，面临众多企业建设中的问题，单独依靠文化建设的整体作用很难达到企业壮大发展的效果，必须更多的依靠无形的文化资产来增强企业内部实力，比如我们应该加强员工个人和组织的诚信，以诚信作为基础教育每一个员工的基本工作素质之一就是诚信，加强诚信文化的建设，增强企业在市场中的竞争力。企业内部各部门和人员之间的协调发展是有助于企业矛盾解决的，加强内部协调与统一可以帮助每一个人寻找到自己的归属，帮助企业建立起自我的一种精神文化，以精神为依托建立起企业的文化基础，让共有价值观念成为企业综合化发展的助推器。

六、结束语

面临新格局的发展，我国企业文化建设需要寻找一条适合我们的路线，企业文化其实就是共有价值观念，是一种集体的思想意识形态，帮助企业成长的精神动力和源泉。了解和发挥企业文化的优点与长处就可以帮助企业稳定和谐发展，对企业文化的掌握不到位只能导致我国企业的衰退和没落，为了和国际化标准靠拢，满足未来世界经济一体化的需求，选择企业文化建设是未来发展企业核心竞争力的重要之中。我国要将企业文化建设进行到底，帮助我国企业稳定发展。

参考文献：

[1]窦海燕.刍议加强企业文化建设的重要性.财经界.2010.14

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中图分类号：G712 文献标志码：A 文章编号：1673-9094-（2015）04C-0040-04

一、顶岗实习中校企文化的对接

（一）学习企业文化。顶岗实习就是学生以“准员工身份”参加企业的生产经营活动，因此他们要深入学习和消化企业文化。每个企业因经济形式、经营方式、组织规模、行业背景、历史渊源等不同，其各自的文化积淀也会有所不同，但它们在某一方面总会或多或少地具有一些优秀的、独特的、有别于其他企业的、相对稳定的文化元素。如雅戈尔理念：“装点人生、服务社会”；杉杉的绿色意识与品牌文化；通用电气的三大传统：坚持诚信、注重业绩、渴望变革；希尔顿的“微笑服务、宾至如归”；海尔企业文化的灵魂：创新；红豆的核心价值观：诚信、创新、奉献、卓越等。作为“准员工”的实习学生，不仅要学习企业的物质文化、精神文化、行为文化，更需要学习企业的制度文化。对企业的重要规章制度，不仅要熟记于心，而且要全面理解、领会、消化、吸收。通过教育培训、知识竞赛等形式学习企业文化，改变对企业文化茫然无知的状态，是实现校企文化对接的前提。[1]

（二）认同企业文化。认同企业文化，就是对企业文化特别是对企业的核心价值观确信无疑、高度认可。企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。价值观是企业文化的核心，它是把所有员工凝聚到一起的精神纽带。价值观通常运用具体的语言文字来表达，不同的企业其价值观不尽相同。如海尔公司的“真诚到永远”；宜家的“创新，人性化”；IBM公司的“最佳服务精神”；中石化的“人本、责任、诚信”等。不同的企业价值观的表达不同，但意义相同，都是为了提升企业的凝聚力、向心力，从而促进企业的成功发展。顶岗实习对于职业院校的学生来说，是一个陌生的、也是一个全新的环境，需要有一个逐步适应的过程。学习企业文化不是目的，要通过学习产生认同感，特别是一些著名的成功企业，他们的核心价值观虽然不能复制，但受人推崇。所谓“英雄所见略同”，就是对企业核心价值观的认同。认同企业文化，是实现校企文化对接的关键。[2]

（三）践行企业文化。践行企业文化，就是身体力行，按照一个员工的标准，处处遵从企业文化。由于学校文化具有一定的弹性、柔性特征，不会产生“致命性”的后果，所以容易被人们接受。企业文化特别是企业的制度文化具有刚性，是不可逾越的“红线”，践行企业文化对职业院校的学生来说可能是一件比较痛苦的事情。如在学校上课迟到、完不成作业，最多就是被教师批评教育；在公司上班迟到、完不成工作任务，轻则扣发奖金，重则被勒令辞退。在学校作业写错了可以重写，在公司操作失误了，就会出废品次品蒙受经济损失，甚至发生重大安全事故危及生命。所以，企业文化特别是制度文化，不是装饰品和摆设，是必须不折不扣贯彻执行的。没有规矩不成方圆。一个合格的员工必须守纪律、讲规矩，规范执行公司的规章制度、技术规程及安全规程，在创造社会价值的同时最大限度实现自身的人生价值。职业院校学生顶岗实习践行企业文化，是实现校企文化对接的重要环节。

（四）融合企业文化。校企文化融合比较有效的组织形式就是校企双方在自愿互利双赢的基础上建立校企合作共同体。杭州职业技术学院坚持“立足开发区、服务大杭州”的办学定位，在校企合作新模式上进行了积极探索，创造性地建立了利益与共、文化相通、成果共享的校企共同体，为社会输送了近15000名毕业生。该校秉承“教室就是生产性实训基地，教学楼就是学生创业园”的办学理念，与省内外著名企业和跨国公司，成功创建了高职学生创业园、达利女装学院、友嘉机电学院等办学实体。学校二级学院直接以企业名字命名，不仅是形式上的变化，而且是校企合作质的飞跃；不光是简单的利益联结，还是两种管理文化的深度融合；不仅是把企业文化引入校园，更是在“志同道合”的基础上实现两种文化的“联姻”。校企文化融合是校企文化对接的高级阶段，也是校企文化对接的最终目的和归宿。[3]

二、顶岗实习中管理平台的构建

（一）构建制度平台。构建制度平台包括两层含义，一是学生必须遵守企业的各项规章制度。面对企业的管理制度，我们没有能力改变，既然不能改变就必须学会适应；二是职业院校要根据顶岗实习教学的特点和规律，建立健全一整套学校规章制度。江苏省无锡交通高等职业技术学校作为江苏联合职业技术学院的一个分院，依据江苏联合职业技术学院学生顶岗实习管理办法，研究制定了《毕业生毕业设计（论文）工作管理细则》《学生顶岗实习管理规定》《顶岗实习手册（教师）》《顶岗实习手册（学生）》等一系列管理文件，通过9年的实践取得了良好的效果。

（二）构建通讯平台。职业院校顶岗实习具有量大、面广、分散、时间长等特点，而且实习单位的情况也是千差万别，无形中扩大了管理半径，增加了管理难度。为有效掌控学生顶岗实习局面，必须建立畅通的通讯联络平台。在数字多媒体高度发达的今天，多数职业院校都建立了包括手机、家庭电话、QQ群、微信群、电子邮箱等在内的通讯联络平台。对于已经建立的通讯联络平台，学校要指派专人管理，遇有较为重要的问题，必须及时向学校有关部门汇报，以便及时发现和解决顶岗实习中出现的各种新情况、新问题。

（三）构建指导平台。顶岗实习是不可或缺的重要教学环节，必须强化校企双方的协同指导，构建“双线对接、双轮驱动”的指导平台。企业应安排兼职指导教师，实行“师徒结对”、“一对一”、“一对多”的专业技术及操作指导，并逐步探索建立起现代学徒制度；学校也要摒弃“放羊式”的顶岗实习管理模式，确定专职指导教师跟班指导、分片指导、全程指导或定期巡回指导。要明确指导教师的职责，并加强对指导教师的考核，定期研究解决指导过程中的一些共性问题。为保障学生毕业论文（毕业设计）的质量，要精心选配专业指导教师，每位指导教师指导学生的数量一般以7―10人为宜，最多不超过15人。

（四）构建服务平台。学生暂时离开学校顶岗实习，但学校不能“撒手不管”。学生是教育消费者，而学校始终是教育服务者，理应为学生提供周到细致的服务。首先，要关心学生的生活，解决好顶岗实习中“吃喝拉撒”的问题。学校要让学生在企业既能学到知识技能、锻炼意志品质，又能生活充实愉悦、身体健康；其次，要十分注重人文关怀和心灵沟通。由于顶岗实习面对的是全新的环境，部分学生由于工作压力大可能产生情绪波动，甚至形成一定的思想障碍，需要班主任、辅导员和指导教师及时关注学生情绪变化，适时开展心理抚慰和心理辅导工作，引导学生保持乐观健康的心态；最后，学校相关部门应加强服务。学校的教育技术中心和图书馆等部门也应增强主动服务的意识，为学生撰写毕业论文（毕业设计）提供必要的技术支持和图书情报资料方面的服务。

三、顶岗实习中考核评价机制的建立

（一）制定考核标准。顶岗实习只是学生学习场所和方式的改变，仍是学生学业的一个重要组成部分。为保证顶岗实习达到预期效果，有必要制定相应的考核标准。由于顶岗实习的岗位操作要求（标准）一般企业都有明文规定，学生只要认真执行即可，无需学校去重新制定。因此，这里所说的考核标准主要是指与学生学业有关的一些考核要求，如毕业论文评分标准、毕业设计评分标准、实习报告或实结的要求等。按照职业院校学籍管理的有关规定，毕业论文或毕业设计答辩未通过者，将会延期毕业或者采取其他补救措施才能毕业。

（二）建立考核体系。过去职业院校学生顶岗实习虽然也有一些考核评价指标，但多是不完整的、碎片化的，往往以实习单位综合鉴定来代替，难以达到量化的要求。因此，需要按照科学发展观和能力本位的要求，建立包括学生基本表现、职业能力、职业素质在内的完整考核评价指标体系。[4]表1以物流管理专业考核评价指标体系为例。

（三）改革考核方式方法。职业院校顶岗实习的考核方式方法也需要适时改革创新，改变由实习单位一纸鉴定或指导教师一番评语定终身的习惯做法。笔者结合多年的管理实践认为，对顶岗实习学生的考核应坚持企业考核与学校考核相结合、终结性考核与过程考核相结合、操行考核与职业能力和职业素质考核相结合、组织考核与自我评价相结合、单项考核与综合评价相结合的方法。有条件的职业院校应探索引入第三方评价机构进行考核评价，这样可能更加真实可信。

（四）注重考核结果运用。对职业院校顶岗实习学生的考核评价不是目的只是手段，要特别重视考核评价结果的实际运用，运用考核结果结合学生一贯表现开展“优秀毕业生”和“优秀毕业论文（毕业设计）”的评选活动。评选优秀毕业生旨在为用人单位推荐优秀人才，从而更好地发挥激励和鞭策作用，也是深入开展思想政治教育工作的有效形式。评选优秀毕业论文（毕业设计）除了能发挥激励和鞭策作用外，将优秀毕业论文（毕业设计）汇编成册，也丰富了学校教育科学研究文献资料，可为开展相关项目研究提供借鉴和参考。

四、顶岗实习中安全责任的落实

实习安全是困扰顶岗实习的一个非常重要的因素。一旦出现安全事故，一方面责任难以厘清，再就是涉及到医疗费、经济补偿等一系列问题，这也是企业不愿意接收职业院校学生顶岗实习的一个重要原因。因此，校企双方都应加强顶岗实习的安全管理，采取各种有效措施，以确保企业的安全生产和学生人身安全。

（一）加强安全教育培训。世界万物，生命宝贵。安全责任，重于泰山。职业院校应切实加强学生的安全教育和顶岗实习前的安全教育培训，向学生普及安全知识、安全操作及安全防护技能，学习安全法律法规，以提高学生安全意识和能力。江苏省无锡交通高等职业技术学校多年来坚持每学期开学第一天上安全教育课，尽管还有许多细节需要完善，但对于增强学生的安全意识、普及安全知识、提高安全防护技能，还是发挥了积极作用，确保了校园安全和顶岗实习的顺利进行。

（二）建立安全责任制。应通过建立顶岗实习安全管理责任制，明确校企双方的责任，并将责任制内容层层分解落实，直到落实到每一个部门、每一个车间、每一个班组、每一个员工和每一个学生；坚持统一领导、分工负责，层层抓落实、一级抓一级，不留安全死角、杜绝安全隐患。同时，要探索建立企业、学校、家庭、社区四位一体的安全联动机制。实践证明，建立顶岗实习安全管理责任制，是保证顶岗实习安全顺利进行的又一有效措施。

（三）签订顶岗实习协议书。顶岗实习协议书是明确顶岗实习各参与主体的权利、义务事项的重要法律文书。顶岗实习协议书应将安全事项列为十分重要的条款。协议书应由企业、学校、家长和学生四方协商一致后签订。协议书一经签订，便具有一定的法律效力。同时，还应要求顶岗实习学生签订顶岗实习承诺书，就顶岗实习安全、遵纪、守法等内容作出庄严承诺。承诺书虽然是由学生单方面作出的，但对约束学生的行为仍可发挥一定作用。

（四）参加安全保险。由学校出资或校企双方共同出资，为顶岗实习学生办理工伤保险及意外伤害保险，可保障和维护学生的合法权益。这样，一旦发生安全事故，即可依法启动理赔程序，减少企业、学校、学生家庭各方在医疗费等方面的负担和矛盾纠纷。织牢织密顶岗实习安全防护网可确保学生顶岗实习的安全、高效、有序、稳步进行，同时也有利于维护社会和谐稳定，加速构建和谐社会。

毋庸讳言，顶岗实习的直接目的是培养学生的职业意识、职业精神、职业能力和职业素养，而通过顶岗实习实现校企文化的有效对接，则是职业院校顶岗实习的更深层次的价值追求。相应的管理平台构建，考核评价机制建立以及安全责任落实，均是保证顶岗实习顺利运行并实现预期目标的重要手段。职业院校要解放思想、更新观念、锐意进取，大胆改革和创新顶岗实习管理模式，通过顶岗实习的有效实施，促进专业人才培养目标的圆满实现，为经济社会发展培养更多的高素质技术技能型人才。

参考文献：

[1]王殿安.校企融合文化育人研究[J].机械职业教育，2013（4）.

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加入WTO后，我国企业面临着与国际经济接轨的新形势。国际上全球化进程正在加速，高新科技日新月异，网络的发展与普及，正在改变着我国企业的内外经营环境，冲击着多年来传统的经营理念、管理理论和管理方法。尤其是我国国有大中型企业正处于深化改革的时期，将面临更加激烈的竞争。了解和掌握国际上企业文化发展变化的新趋势，既可作为借鉴之用，也是竞争所需。不同的时代有不同的生存方式与活动环境，不同的环境会孕育出带有时代特点的企业文化特色和模式。没有人会否定我们正处在一个充满变革、充满未知数，自然也充满风险、充满机会的新经济时代。

一、新经济时代企业文化的新趋势

近几年来，以高新技术和创新为特征的“新经济”成为了很时髦的话题，成思危副委员长在武汉大学讲坛综论“新经济与高技术产业发展”报告中指出新经济的“新”主要表现在三个方面：知识经济是新的社会经济形态；虚拟经济是新的经济活动模式；网络经济是新的经济运行方式。新经济时代，企业特别是知识型的企业依然是社会财富的创造者，而知识工人将成为经济发展的主力。

新经济时代的企业文化是指企业在继承传统文化精华，吸收世界先进管理理论和方法，并结合时代和自身特点进行综合与提升的基础上，形成的集体目标、价值体系和行为规范的总和。企业文化是国际上管理理论与实践发展趋势中的一个更高的层次和阶段，被称之为富有魅力的“管理之魂”。

新经济时代国际企业文化发展变化的新趋势主要体现在以下几个方面…：①企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。这是一种适应新经济需要的网络型战略，是企业组织制度和经营机制的一种创新，使企业更具生命力、凝聚力和竞争力。②注意学习氛围的培养。20世纪末最成功的企业是学习型组织的企业，企业管理的核心是发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，因而对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。③更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是新企业文化的核心。要努力培育“生死与共”的价值观。④新企业文化将从商业氛围中解脱出来，更重视人。商业化管理的本质是以物为中心，忽视人的因素。新企业文化更注重于人的因素，倡导以人为中心的人本管理。

二、企业文化的现状

当前企业文化的现状之一是普遍缺乏对企业文化的理解与认识。多年来，人们普遍认为企业文化包括精神文化、环境文化、组织文化、制度文化等方面的内容，其中精神文化是企业文化的核心和灵魂，环境文化、组织文化、制度文化只是企业文化的最部分。在很多人的印象中，企业文化只是表层化、模式化了的云山雾罩式的理论，事实上，如何挖掘企业文化的功能，紧紧抓住企业文化这个无形资产向有形资产转化才是关键，让企业文化与生产经营并列的两条铁轨通过交叉再融合成一条畅通的高速公路。

企业文化的现状之二是没有认识到企业文化与企业改革深入进行之间的关系。如果认为企业文化是企业在改革深入进行过程中自然形成的，我们就犯了一个认识上的大错误，事实上，企业文化和管理体制改革之间相互作用、相互影响，是一对矛盾的统一体。一方面，企业文化可以是管理体制改革的必要铺垫，可以先行于管理体制改革，一个优秀的企业文化可以使管理体制改革进行得更容易、更彻底、更深入。另一方面，管理体制改革的深入进行也可以促使优秀企业文化的形成与发展，使整个企业勇于开拓，积极向上。正因为在当前的改革过程中存在上述的认识错误，在现代企业制度的建立过程中往往没有同时进行企业文化方面的配套建设，导致现代企业管理制度的引进常常不够深入，效果不够理想。许多组织结构的优化设置因为缺乏实质性内容，形同虚设，不能发挥正常功能。下载论文

企业文化的现状之三是企业文化深受传统文化的影响。我国有悠久的文化历史，一些观念根深蒂固，长期地占据着国人的大脑，同时也对企业文化具有深远的影响。主要表现在：

第一，团体主义。在中国传统文化中，强调家族团体重于个人，个人无条件服从家族团体，强调家族内部以伦理关系为基础的和谐与稳定。我们要吸收这种持续几千年的家族群体精神的精华，去其压抑个性、封闭保守的糟粕，保留人与人的和谐关系方面的精华。如青岛双星集团在企业文化建设中，实施“爱厂如家、理厂如家”的家庭化管理，就是继承了中华民族注重家庭和睦，调动了职工当家作主的积极性。第二，和谐思想。中国哲学向来不认为人与自然是敌对的关系，而认为人与自然是相辅相成的关系。强调群体牺牲精神，勤劳敬业。日本的企业文化起步早，见效快，就是借鉴了中国儒家文化。日本的企业文化是以“和”为核心的，一切指向和谐。第三，爱国主义精神。爱国主义是中华民族之魂，中国历史上不乏那些“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的民族英雄和仁人志士。

这种爱国主义在今天不仅应成为中国人民的巨大精神支柱，也应成为企业文化建设的精神支柱。海尔率先扛起民族振兴的大旗，“海尔，中国造”的爱国情结昭示着中国企业已经在着力建构中国企业的价值体系。

三、企业文化建设的思路与对策

人类社会的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导，观念决定行为，观念守旧必然导致行为落后，必然阻碍革新。企业文化作为一种观念形态和经营理念，创新是其最核心的要求，必须随着市场环境和科学技术的变化与发展，随着经济形态的转换，不断创新和变革，才能对企业的发展提供永不枯竭的精神支持。受生产力水平、产业构成和体制变革的影响和制约，我国的传统文化浓厚沉淀与新经济的萌芽交织在一起，使得我国的现代化企业文化的建设增加了难度，需要经历一个整合、创新、提高的过程。在这种条件下，观念创新对构建新经济时代企业文化体系就显得特别重要。不仅事关企业的前途命运，也是保持经济社会持续稳定发展的思想基础。所以说，观念创新是前提。根据我国企业的情况，企业文化建设须首先解决几个观念问题：①要有“主人翁”观念。主人翁观念在企业文化中占据重要地位，也是社会主义企业文化区别于资本主义企业文化的显著特征。社会主义企业改革的目的就是为了增强企业的活力，而企业的活力主要来源于职工的积极性和创造性，来源于职工的主人翁观念。只有职工丢掉“明知不对，少说为佳”的思想，发挥主观能动性，积极主动地融人企业这个集体中，才能形成荣辱与共的企业文化。②要有目标观念。目标是人的行为的方向，企业的目标只有被广大职工所理解、所承认、所接受，才会激发出职工的积极性，主动性和创造性．才会使职工出色地完成其任务。③要有竞争观念。传统文化倡导的不偏不倚的“中庸”之道使人缺乏进取心，压抑个性，不符合市场经济条件下优胜劣汰的竞争机制。在市场经济条件下，企业是竞争主体，因此企业在进行企业文化建设的时候，一定要把企业放在市场之中来制定企业的经营战略、发展目标，围绕市场竞争塑造企业形象，这样，企业文化建设才能起到应有的作用。

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百度一下“联想并购IBM”出现约506，000多项相关结果，Google-下“国美并购永乐”出现约297，000多篇相关网页。自2004年l2月联想集团宣布并购IBMPC业务之后，自2005年7月国美宣布并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测，因为企业在完成资产并购后并不意味着并购已经结束，此后还将面临着漫长的整合时期，其中对并购企业人力资源的整合效果将直接关系到并购的成败。

一、全面认识并购中的人力资源管理问题

在企业并购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素，而人力资源整合却经常被掩饰或忽略。事实上，做为生产力各要素中最活跃的因素的人力资源，对并购后生产效率的发挥起着决定性作用。

(一)企业文化冲突及其影响

企业合并必然涉及到高层调整、组织结构改变、规章制度重新制定、定岗定编等变革，实质上是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。美国国际学院商业研究中心的一份研究报告认为并购失败的五个主要原因之一就是：企业文化不相容。可见，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位加以考虑，用以指引整个并购过程。

(二)薪资和激励机制的风险

并购方通常在面对冗余人员、较高的劳动力成本和留住核心人员等问题上十分苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本；需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望；需要平衡并购双方的薪资水平，不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的，而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员，可几个月后，就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气，也使原有的企业文化遭受了强大的打击。

(三)其他人力资源管理问题

除了上述两个人力资源管理问题之外，其他人力资源管理模块在并购整合中同样会出现问题。诸如招聘，当并购整合时的太多不稳定因素出现时，如何通过新的形象，新的业务来吸引人才。又如，在并购双方的不同经营理念带来的不同人力资源管理体系和战略上，如何进行培训战略规划，为员工以及企业的发展添砖加瓦，尤其是在团队精神的建立和领导力的培养上，为并购带来更多有利的资源。笔者认为，及时、坦率地自上而下和自下而上沟通是并购顺利进行的剂，它使信息流动畅通，也增进了领导层和员工间的互信度，为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为，有利于大大增加企业并购成功的机会。

二、并购中人力资源整合的原则

在人力资源整合过程中应遵循以下原则：

（一)平稳过渡原则

人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。

(二)积极性优先原则

企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。

(三)保护人才原则

在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。

(四)降低成本原则

人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。

(五)多种方式综合运用原则

实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

三、人力资源管理整合策略

企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

(一)企业文化整合

只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。

一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。

(二)人力资源激励策略

并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工：

1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。

2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。

3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。

(三)人力资源培训策略