项目成果论文大全11篇

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国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。

一、工程项目组织结构模式

(一)职能化项目组织

与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。

在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。

(二)项目化项目组织

项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。

在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。

然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。

(三)矩阵化项目组织

为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(Strong

Matrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。

在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。

在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。

矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。

(四)混合组织系统

纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。

二、项目组织结构模式的选择

(一)影响选择项目结构模式的因素

选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。

(二)选择项目组织结构模式的基本要求

1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。

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全过程跟综造价控制是从立项开始一直到项目竣工决算为止，都需要由专业造价工程师负责。这个实施过程需要其他专业不间断的加以配合。主要范围涵盖：立项的必要性与可行性、报告编写、方案的经济比较和概算编制、施工图的审核与预算编制、招投标阶段的合同管理、施工中的造价与控制、索赔处理、竣工结算、投资经济评价等方面。实施的基本原理要确定目标、实施状态的检查、纠正偏差，并根据实际情况进行全过程与全方位的动态控制。

1.2不同阶段造价控制的区别

1）决策阶段。该阶段主要考虑的是建设条件与费用。这时，要将多种可行性方案加以筛选和对比，最终确定最佳优化的方案，以该方案为依据估算出总投资额。

2）设计阶段。由于当前主要通过招投标或者竞选的办法确定设计方案，因此，设计过程中要做好优化与限额设计规定，真正确定出概算与施工图的预算。实施招投标过程时，要编制具体工程量清单与招标文件，并通过市场机制确定最终价格。

3）施工阶段。实际施工过程中必须严格依照图纸与规范进行操作。施工过程中必须做好项目的变更以及审核期内的付款签证，还需及时处理承包商的各种索赔。

4）竣工验收阶段。按照承包商提供的工程量与决算做好审核工作，严格审核设计变更以及签证，要防止高估冒算情况的出现。

2设计与招标阶段的控制。

目前，我国很多设计单位在工程技术和经济分析方面联系沟通较少，设计人员只遵循设计思路以及相关设计法律法规，并不从经济角度考虑设计，和造价人员在经济指标控制方面联系较少，所以无法相应约束指标，造成对工程设计图质量和深度研究不透彻。这些因素无法保证施工图预算和招投标的质量，进而造成清单中错算、漏项以及项目特征描述不准确的情况。初步设计阶段对工程造价的影响达到35%～75%之间，所以我们必须做好项目设计阶段的工程造价控制。

2.1设计阶段的改进建议：

1）做好多方案的比选。不同建筑结构设计方案和建筑材料选择上的差异会直接影响工程造价。主要影响因素有：基础类型、结构形式、确定层高和层数。在立项及可研约束下，给设计人员更多的时间进行多方案比选，同等情况下经过科学优化后可以降低10%～20%的造价。

2）推行限额设计。主要通过对施工设备、材料与能源进行合理的配置来降低设计周期，还能很好的提高项目进度。通过使用新型节能环保建筑材料、现代化施工工艺水平等技术手段推行限额设计是通过优化设计实现技术与经济有机结合起来，而非简单的降低工程造价。

3）设计阶段引入竞争机制。招投标制度市场经济条件下重要的竞争机制，竞争机制的引入可以提升设计人员的经济核算质量和水平。不光从设计技术上，并要从节约控制成本控制经济技术指标方面着手，明确其在招标中的地位并在招标文件中明示，占有一定的地位。

2.2招投标阶段的改进建议

1）近年来，工程建设招投标市场仍存在一些问题，例如：明招暗定、规避招标、串标围标等等。这些违背市场竞争机制的现象也造成投标报价和市场价偏差较大。所以要重视招标控制价的编制工作，以科学、公正、公平的态度，对招标控制价做好审核工作，对出现的问题及时解决，不至于拖至最后影响招投标以及工程结算。

2）做好招标过程的成本控制。主要包括：材料与设备采购、施工招投标两方面的控制。首先，招标必须依照公开、公平、公正和诚信的基本原则。做好招标前的资质审核工作，如有必要需进行实际考察；其次，做好招标文件的编制，要积极收集、筛选和分析相关的资料与数据，通过预测、鉴别、分析和评价最终确定招标文件。最后，中标者应为经评审的合理低价者，为了避免恶意的低价竞争，要杜绝绝对低价者中标。

3）必须做好合同的签定。合同中中所涉及的费用，例如：违约、工期、结算等方面，必须明确规定。所有签订的合同，我们需要造价师进行审核，预测到施工中可能出现的索赔因素，尽量避免索赔事情的出现。

3控制好投资阶段的造价

据统计，投资阶段的影响占到总工程的80%～90%左右。长期以来，由于建设前期缺乏造价的有效依据，经常出现投资严重超标的现象。因此，该阶段的各项经济和技术决策直接左右着工程造价数额。这当中，最重要的因素是建设标准、地点选择、工艺与设备的确定。实施该阶段过程中，需注意如下几方面：首先，投入高、风险大、回报率高的行业宜采用规模小的方案。投入小、风险低、回报率低的可采取规模大的方案。投资不大、风险系数较低且回报率相对高的宜采用折中方案。其次，投资编制应考虑全面，忌出现较大漏项。通常漏项容易出现在：构筑物、设备投资、配套设施、安全防范、交通设施外部协作费用、资金利息等方面。此外，合理论证方案不应少于三种。这样才能比较出各个方案的优缺点，从而确定投资总额与效果。最后，提高土地利用率。由于土地属不可再生资源，因此，必须合理节约土地资源减少其支出成本。

4施工阶段的造价控制

由于该阶段已经做到了工程的量化，并通过招标确定了承包合同，所以该阶段对工程造价的影响较低，一般在5%～10%之间。由于该阶段是工程项目投资的主体部分，造价差别的最可能出现在投资浪费上。因此，该阶段必须做好必要的现场管理。该阶段的控制重点有：

1）切实控制好工程量的变更与现场签证。任何工程项目都不可能避免工程变更与现场签证。现场签证要保证随做随签，签证要注意以下方面：必须符合量化的要求、内容必要与实际相符、内容要控制在应签证范围之内。

2）做好设备与材料的控制管理工作。进行相关设备和材料的采购时，必须严格按照规范操作，没有得到审批的禁止签订相应合同。此外，还要随时了解当前市场上主要材料的价格，通过限制订货量可以有效的节省费用。

3）控制好施工阶段工程造价程序。合理安排拨付相应的进度款项与设计变更和其他增补单价工作。

4）做好施工过程阶段的索赔工作。所有的索赔（费用或者工期）都必须以真实度现场资料为依据，还需符合所签订的合同条款。因此，我们有必要做好施工阶段相关资料的收集、整理、分析和保管，便于处理相应的索赔，有效避免产生额外费用。

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由于前面预算编制的主观性，没有实质上的依据，导致后面执行过程中也缺少必要的控制手段，特别是事前控制，业务部门为了自己的业务考虑，很少参与预算的执行，项目过程中产生偏差，也没有引起业务部门的足够重视，而财务部门的监控属于事后，严重滞后于项目执行，整个项目执行过程中没有办法对预算差生的超支现象进行控制，导致项目严重超出预算。

2.项目预算管理范围不规范，责任不明确。

由于电力项目执行的周期长、涉及部门多，没有统一的管理，各部门各有侧重，各自为政。执行过程中就会缺少全链条协同控制机制，部门之间职责不明确，分工不够细致，各个岗位的人员在没有统一的项目执行监控平台下，无法形成统一的管理语言，不利于项目预算的实施。同时由于过程的监控不到位，项目入账进度较低，项目进度滞后的情况下，无法针对性地查找问题所在，项目推进实施困难。

3.预算管控缺乏技术支撑。

项目预算闭环管控缺乏强有力的技术支撑，主要体现在以下几个方面：一是信息系统的易用化程度有待提高，如一笔项目付款业务需登录两个系统、执行三次操作，无法按明细项目查询付款进度等；二是系统实用化还需完善，如国网总部统一部署的系统如何有效适应省公司实际情况等；三是考核体系和报表体系需要进一步完善，以提升数据的及时性和准确性，为管理决策提供科学依据。

二、加强项目预算全过程闭环管理

针对上述出现的问题，公司制定加强项目预算全过程闭环管理的总体要求“深化项目与资金一体化全链条预算管控”，以集约化和精益化为导向。基本思路：坚持业务链与价值链协同融合，计划、控制、监督、反映和考核职能得以充分发挥；审查项目经济性和合规性，以信息系统集成和优化为支撑，统筹平衡和优化资源配置，构建分工有序、定位准确、管控有力的项目预算闭环管理体系。其主要做法表现为：

1.优化创新项目储备库管理模式。

建立项目储备库管理模式，先把好项目执行入口关，才能规范项目统一出口，经过几年的发展和完善，在全国电网系统中开始推广项目储备库管理模式，目前已经成为项目预算闭环管理的重要环节。从最初的筹备到发展实施，项目储备库管理模式经历了起步、发展和完善的过程，不断进行改革，才达到对全公司项目进行全口径管理，以唯一关键字项目编码作为唯一标识。在储备库内的项目各专业部门可以动态评级排序，有计划的纳入预算项目。实现所有项目从“储备-预算-实施”的全过程紧密联系，这样可以强化项目预算管理的严肃性，防止随意调整项目计划。

2.项目年度预算刚性控制。

积极探索项目预算控制策略，强化业务部门预算责任，想方设法前移预算控制节点，加强财务部门的审核和监督职能。对于大项目投资，待项目预算批复后，运用ERP系统，财务部负责将项目预算通过项目编码录入系统，进行实时项目预算控制。根据项目特点，采用双预算控制机制，一种是综合计划项目预算控制机制，另一种是专项成本项目预算控制机制。综合计划项目从预算总额、年度项目预算、月度现金流量预算三个层面进行控制，提升项目执行过程中的风险防范能力。对于专项成本项目，不挤占标准成本预算，就需要利用ERP系统项目模块进行预算控制，同时利用信息化系统成本中心对预算科目进行强控制，采取多维度控制策略是ERP系统预算管控框架下执行的。

3.月度现金流量预算刚性控制机制。

月度现金流量预算管理是国家电网公司2010年开始实行的，现金流预算控制对于加强项目预算管理非常重要，很多公司会涉及ERP和财务管控两套软件，两套软件在处理现金流控制时候，必须实现信息单向流动，打通系统间瓶颈，确保数据准确可靠。资金支付及月度现金流量预算功能优化后，ERP系统依据预计付款时间就能完成自动提取付款计划，计划一旦形成，下月就会形成项目采购类现金流量预算申请。之后经领导审核批准后月度现金流量预算。直到次月申请提交项目付款时，就会在月度现金流量预算总额的控制下完成，并且有付款反馈信息，也为后面进行分析提供资料。

4.加强对项目全生命周期的管控。

利用信息技术加强对项目全生命周期的管控，将项目ERP系统、储备库和财务管控系统的信息整合在一起，逐步构建完成项目预算全过程管控平台。通过对项目执行过程信息的有效整合，及时警示那些超预算或执行数据异常的项目。同时这个项目预算全过程管控平台还能实现多维度查询功能，实现按项目机构、类别和明细三个维度查询，监督和跟踪项目预算的执行情况。

5.强化项目管理规范。

对于项目工程，要达到全过程控制与管理，需要企业的全员参与，涉及到的人员管理规范十分重要，为了指导全员参与项目预算管理，规范项目全过程的管理细节，制定了项目全过程管理规程手册，以项目管理流程为主线，分清责任，明确工作界限，规范操作步骤和事项，能够更好的进行控制。

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影响工程造价的因素有很多，主要包括工程项目方案的规划与设计、工程资源的消耗、原材料的价格、项目的周期以及项目的质量等等。在清单计价模式下，工程资源的消耗数量和价格方面的因素在计算方式上发生了根本性的改革，改变了原来定额计价模式下，工程量按人为因素计价的方式。

1.2影响的阶段

所建项目的过程有多个阶段组合而成，主要包括：项目可行性研究报告、工程总设计图纸、工程总方案设计规划、初级设计、工程施工图纸、工程招标设计方案、招标的文案制作、合同的文案制作及确定以及最后的工程结算等等。其中，在工程招投标和工程实施阶段，清单计价模式给予的影响最大。招标阶段涉及到清单的报价、招标的分析以及合同的签订等非常重要的阶段；工程实施更加重要，主要在工程的变动调整及索赔方面有着重要的意义。

1.3风险的承担

过去的造价管理中，承包商要承担工程量的风险，但在清单计价模式下，这一风险因单价合同的签订而转移到发包者身上，同时承包商承担了价格变动的风险，所以说，这是在工程全过程阶段，对投资的控制提高了要求。

2清单计价模式的特点

2.1有利于与国际惯例接轨

在工程造价的实施控制方面，国际上通用的方法便是选用工程量清单计价模式，所以，采用工程量清单计价这一模式，有利于我国的工程造价控制即时向国际惯例接轨，以更加规范，且更具有竞争力。

2.2可使招投标工作节约时间，减少重复劳动

工程量清单计价模式下的招投标工作，大大地简化了工作流程，提高了工作效率，也极大地节省了成本。工程量清单计价模式是实现“控制量、指导价、竞争费”的有效方式。这种方式包括了统一的工程量计算规则，这规则是由造价管理协会制定的，并且承包商可根据自身的情况进行自主报价，有利于形成“公开、公平、公正”的建筑市场的竞争机制，也有助于施工方管理水平的提高。

2.3可以减少投标单位的报价风险

在工程量清单计价模式下，工程量清单以外的额外费用可按照一定的程序重新计价，而不用在报价之内。这给与了投标单位实施了一定的标准，可防止施工方的偷工减料行为，也防止了价格高估。同时有利于工程的具体工程量款项结算。通过先测量实际完成的工程量，后确定支付工程款；或者在工程的变更或索赔时，可根据单价来确定，有效的缩短结算的时间。

3工程量清单计价模式的涵义及作用

3.1工程量清单计价模式的涵义

工程量清单计价模式的涵义，指的是“由建设产品的买方和卖方在建设市场上根据供求情况、信息状况进行自由竞价，从而最终能够签订工程合同价格的一种市场定价方式。”工程量清单计价模式其意义不仅在于它是一种工程计算方法，而且在于它提供了自由竞争的市场计价模式。

3.2工程量清单计价模式的作用

1）工程量清单计价模式有利于提高工程造价管理水平。工程量清单计价模式不同于传统的计价管理方式，它能够充分发挥市场的自由竞争机制，使得对于工程的投资可以在最大程度上得以优化，克服了传统计价模式下低效率、呆板的弊端，所以有效的提高了工程造价的管理水平。2）有利于实现“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。工程量清单计价模式区别于传统计价模式，能够把价格的决定权交给施工单位和建筑市场，通过市场来调配资源，最后决定工程的价格，所以工程量清单计价模式符合“逐步建立以市场形成价格为主的价格机制”的改革目标。3）工程量清单计价模式有利于将工程的质与量紧密结合起来。工程质量、项目工期和工程造价三者在整个工程项目的确立与实施阶段，是紧密联系、互相影响的因素。在进行工程报价中，必需充分考虑到项目工期及项目质量这两个因素，用工程量清单计价模式能够有效的把这三者科学的联系起来。4）工程量清单计价模式有利于提高施工企业的技术和管理水平。工程量清单计价模式下，施工企业被迫提高人工和机械的劳动生产率，并使用先进的工艺和技术来降低生产成本，提高自身的核心竞争力。

4工程量清单计价模式下各阶段的造价控制

4.1决策阶段的造价控制

项目投资决策是“选择决定投资方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证”。项目投资决策是具有重要的价值，直接关系到价格的高低以及投资效果的好坏。所以，必须重视项目的投资决策，以确保合理控制工程造价，缩短建设周期，保证工程的高质量。

4.2施工阶段的计量与控制

施工阶段的造价工作最繁多、容易出现突况，因此，应该严格按照工程项目提前确立的图纸进行施工，不得随意提出变更。要确保设计图纸的完备，以防在工程施工时因设计图纸不完备而更改价格，造成额外的损耗。在施工时应准确计量，加强考核，确保手机完整的数据资料，有效控制整体施工进程。1）加强施工组织。施工组织设计对于保证工程的完整、顺利、确保工程的质量有着重要的价值。其基本内容包括项目施工的方案、项目施工的进度规划以及对于各种资源的协调配合等等。2）加强工程的变更与索赔。在工程具体实施的阶段，会出现各种问题、突况，使得局部设计、工程材料、工艺方法甚至工程周期等都要更改，也同时引起了工程造价的变动。所以，应该健全工程的变更审批，使得变更款项能够使用的合理有效。工程变更的内容主要包括尺寸、规格、材料、周期等等，必须予以全方位的严格控制。常见的索赔有以下几种类型：自然条件改变引起的、人为因素引起的、工期改变引起的、设计图纸改变引起的等等多种方式。对于索赔加强管理能够提高工程质量，规范合同的管理，维护正常的秩序，不至于出现意外情况时，变得局部混乱而带来损失。

4.3工程竣工结算阶段的造价控制

工程竣工结算是指“施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求后，向发包单位进行的最终工程价款结算”。工程的竣工结算是整个项目工程的最后环节，也是工程造价最重要的环节。在以前，竣工结算一直超出工程造价的预算，这是亟待解决的问题。竣工结算工程款=预算或合同价款+预算或合同价款调整额-预付及已结算工程价款。工程竣工结算审查是核定工程造价的依据。

5结语

基于清单模式的全过程造价管理的实行，改变了传统的工程造价计价制度，更好地利用了市场的调配作用，规范了建筑市场的资源配置，推动了建筑市场的市场化进程。在清单模式的全过程造价管理，确立了公平竞争的机制，与国际通行的惯例相接轨，能够极大地提高我国建筑行业的竞争能力，提高造价管理的国际水平，形成建筑市场有序竞争的新机制。

作者:白乐志 单位:甘肃方圆工程监理有限责任工司

参考文献：

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1.1只注重水利工程的建设而忽视了工程的管理

一直以来，水利工程在建设过程中，国家投入了大量的资金，并且将每一个工作环节落实到每一个人员身上，但是在其管理过程中却因为缺少费用、管理软件以及管理涉及方案而导致管理水平得不到提高。在整个过程中，由于水利工程建设的设施齐全且先进、管理手段落后，这充分说明人们还没有转变固有的思想观念。

1.2管理工作的投入明显不足

在工程项目建设与管理过程中，由于缺少充足的经费，导致工程建设后没有对其相应的管理与养护，这就在很大程度上降低了工程的质量，无法充分发挥工程的使用价值，缩短了工程的使用寿命，尤其是在一些公益性工程，这种情况时有发生。

1.3管理水平不高

在我国的水利工程建设与管理过程中，由于受到经费等各方面的限制，导致管理人员仍然采用原有的、落后的管理方式与管理手段，并没有将先进的科技与技术引入到管理工作当中，导致管理效率相对较为低下，并不能够实现现代化管理，无法满足当前社会的发展要求。

1.4越级管理明显，职责不清

在一些水利工程管理过程中，很多管理人员并没有建立完善的管理体系或者没有根据管理体制对其进行管理，这就无法形成统一管理的局面。在实际工作中，经常出现越级管理的情况，这就导致水利工程无法提高其综合效益和管理水平。

1.5没有建立灵活的内部管理机制

在市场经济体制下，只有建立完善的。灵活的内部管理机制，才能够有效的提高水利工程的综合效益以及管理水平。但是在实际工作中，很多管理人员仍然沿用计划经济体制下的管理模式，由于这种管理模式的思想观念比较落后，并且缺少应有的制度，这并不满足当前社会发展的需要。针对于上述存在的问题，我们必须要采取有效的措施对管理制度进行改革与创新，使工程管理走向制度化、科学化，使其满足当前的社会发展需要，提高工程的管理水平。

2以体制创新为基础，转变工程项目管理模式

在当前的社会发展中，经济与技术等都得到了显著的发展，为了适应社会发展的需求，我们必须要改革并完善水利工程管理体制，通过不断改革来消除管理制度中存在的问题，通过创新来不断改变水利工程的管理模式。然而在实际工作中，我们应该如何转变工程的管理方式？这就需要做到以下几点：

2.1强化自主意识，形成以我为主的管理方式

水利工程项目管理单位要在国家宏观政策指导下，增强优患意识和发展意识，努力从自身实际出发，勇于改革，大胆创新，积极探索行之有效的水利工程管理方式和运行模式。通过自加压力、自上创新，走出一条具有鲜明时代特色的水利工程管理的新路。

2.2强化效益意识，形成效益优先的管理方式

随着市场经济体制的完善和政府职能的转变，在深化水利工程管理体制改革的过程中，要不断强化效益意识，形成“效益就是生命”的共识：要围绕效益，搞好内部挖潜和市场开拓，向管理要效益、要产出：要切实把工作重点转移到如何提高经济效益上来，形成管理就是效益、管理就是发展的新观念。

2.3强化科技意识，形成手段先进的管理方式

水利工程项目管理现代化是水利现代化的重要内容，要用现代技术成果改造、装备现代水利工程，不断加大管理的科技含量。必须通过实施科学管理，全面提高工程管理的现代化水平，最大限度地发挥工程效益。

2.4强化法制意识，形成有法必依的管理方式

要加强工程管理，发挥工程效益，必须建立健全水法律法规体系。走依法治水、依法管水的道路，做到有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。通过强化对水利工程依法管理职能。为深化管理、推进改革提供强有力的法制保障。

3以机制创新为动力，全面提高工程施工水平

深化改革，建立适应社会主义市场经济的水利工程管理良性运行机制。这就要求水利工程管理单位加大内部改革力度，破除原有的僵化过时的条条框框，建立富有活力的新的运行机制。要加快机制创新，必须努力培育“四种”新的管理机制，为全面提高工程管理水平提供不竭动力。

3.1效率机制

明确不同类型工程的管理体制。对公益性工程管理单位要加大改革力度，通过减员增效，强化职能，不断提高水利工程管理效率。要实行人员定编定岗，富余人员逐步分流，建立高效精下的水利工程管理队伍。

3.2激励机制

一个有效的激励机制的形成，能够充分挖掘人的潜力，充分调动人的积极性和创造性。要在水利工程管理单位内部建立健全各项规章制度,形成团结向上、积极有为的良好氛围。尤其要建立相关制度，对在科技创新、管理创新等方面做出突出成绩的人员，从精神和物质上给予必要的鼓励与支持。全新的激励机制，鼓励先进，鞭策落后，必将极大地提高人的素质，从而为开创水利工程管理工作新局面奠定坚实基础。

3.3竞争机制

要搞好水利工程管理单位内部改革，必须引人竞争机制。要积极推行人事、分配等各项制度改革。实行全员竞争上岗。做到能者上、平者让、庸者下，切实增强管理人员的危机感和紧迫感。要坚决杜绝内部“大锅饭”和平均主义，工作看实绩、看成效，做到按绩计酬，适肖拉开分配档次，重点向有突出贡献的人员和一线艰苦岗位倾斜。要大胆提拔工作有为、群众公认的优秀人才，让他们在水利工程管理岗位上展示才华、发挥才智。

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2工程技术人员必备素质

参战国际工程项目必备素质有很多，在这里我想谈最重要的基本素质-语言，因为没有雨语言基础我们就等同于瞎子-看不懂，聋子-听不同，就不可能有效的开展工作，其他能力再强也是无用。国际项目都会在合同中约定沟通语言，一般为英语。在项目实施过程中会有许多的机会让你不可避免要与业主、咨询公司进行沟通，特别是技术上专业性的沟通，是翻译不能理解和准确翻译的，因为我们的翻译学习的更多仅仅是语言和文化，如果直接翻译，不但造成对方的误解，更会导致无法正常沟通问解决问题。因此就需要我们的工程技术人员有一定的英语基础，能进行简单交流，看懂一般的英文邮件即可。这里举两个例子。轨道工程的道岔，英文翻译为“turnout”，这个单词使用频率很高，只有的土木工程的专业英语才能用到，建议大家出国前学习一下工程英语的常用单词，以便能看懂英文图纸和规范。还有一个就是我亲身经历的，感悟很深。我们使用的图纸中一种路基边沟类型为“GRAVEL”，翻译公司给我们翻译的是“砾石边沟”，但是没有给出更多的信息，查询《南非路桥规范》（SATCC）和合同工程量也没有对应的表述，与此同时，施工时现场技术人员和生产人员一直在等待明确的技术交底。最终，我们写信咨询公司总工程师，他的回复是该单词的意思就是“土质边沟”，即原地面进行边沟开挖。因为一个单词，施工方式差别千里，险些酿成无法挽回的经济损失。

3图纸与工程量清单审查

国际工程一般不发纸质版图纸，基本为电子版图纸，下发的时候采用CD磁盘或者网址链接的形式下发，在施工过程中会因各类原因经常更新，就需要我们及时更新图纸编号和工程数量，以便调整施工材料的工期计划、采购计划、运输安排、设备配置、劳动力资源等。国内项目计量是建立计量台账，标段里程范围内的所有工程根据大合同来确定施工内容。国际工程项目则不同，图纸我们当然要研究清楚，但是具体施工范围是根据合同签订的工程量清单（BOQ)的条款来确定的,不在清单内的如果业主需要我们来干，就要提前报价否则就会发生干了活没人付钱的情况。在纳卡拉走廊铁路施工过程中就发生了一个施工范围纠纷的案例。在该项目6&7标段内的桥梁工程由一家葡萄牙公司进行施工，但是该公司没有路基土方施工的压路机等配套设备，但是经过该公司与业主、咨询公司沟通后，业主下发指令要求我们进行桥梁台背回填区域的施工，并下发桥梁台背回填的图纸，最终我们根据合同中约定的图纸施工编号来击败了业主的不合理要求，维护了企业的利益。

4内业资料管理

国际工程项目要求资料的可追溯性和完整性，业主和监理的高级工程师每个人都有相应的岗位权限，因此，他们工作的方式就是从各自的专业的角度发送邮件，诸如指令、问题整改、方案批复、咨询回复、施工及会议安排、通知、变更、施工标准及要求等各类邮件。因此，项目技术管理部门必须设立专职的翻译兼资料管理岗位，建立专门的联络邮箱，最好是企业邮箱。每天开着邮箱随时接受邮件，以便做好上传下达，技术管理部门负责人根据邮件及时传递相关责任领导、部门知悉并办理，或者是下达作业队执行。国际工程的管理人员因为用工合同或者个人其他原因会变更频繁，为确保沟通的结果能够延续，给以后的变更索赔、计量计价、工程验交等，要求翻译资料岗位和技术部门两个岗位同时建立资料台账，特别注意台账要分：来文单位、发件人、时间、讨论内容、第几次讨论按照专项进行分类存档，并同时拷贝硬盘，确保信息安全。

5计量资料管理

国内工程项目讲究“工中报检，工后资料，程序签字”的计价模式，在国际工程项目计价模式归纳起来为“过程控制，过程决定结果，中间签认，当月复核，比照清单”的计价理念。因此，在国际工程项目中并没有固定的计价表格和格式，需要提前根据实际情况设计签认表格，申报咨询公司经批准后使用，在每天的施工完成后，将合同清单条款和发生的工程数量填写完整，然后由现场监理工程师签字，当天将签认单交给计量工程师手机。鉴于目前国际工程项目大部分是清单计价的模式，就需要我们在开始工作前将该项工程对照合同清单（BOQ）进行工序分解，现场施工找不到对应清单条款将发生工作内容写详实，每天坚持做好工程量签认，这是我们计量的最直接、最重要的资料。

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多年来，我国建筑工程行业执行的是国家定价的计划价格制度和低价微利的价格政策，即定额取费制度，使建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去应对千变万化的市场，既不能真实反映市场供求情况，也难以真实显示企业的效率水平和实际消耗，使价值规律难以发挥作用，造成了建筑产品价格严重扭曲的局面。这种情况的出现难以激励企业降低消耗、提高效率，挫伤了建筑企业进行成本管理的主动性和积极性。

1.2建筑市场不规范

这主要表现在以下几方面：①在工程招标、投标的过程中，行政干预、地方保护和行业垄断的现象较为严重，暗箱操作、虚假招标和幕后交易等违纪、违法行为屡见不鲜；②工程立项审批监管不严，对业主行为缺乏制约，出现了压价压级、垫资施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行为；③在审批企业资质时，行业主管部门把关不严，市场竞争主体良莠不齐；④缺乏严格的市场准入制度，工程施工队伍发展失控，产生了恶性竞争。

1.3宏观成本管理体制不完善，缺乏监督

这点主要表现在以下三点：①在财务会计制度中，并不要求企业向政府有关部门报送作为内部报表的成本报表，这就使得国家对建筑企业的成本管理行为调控失去基本信息来源。②成本管理制度、法规不健全，监督职能弱化，对企业的管理行为失去了约束力。③在国家制订的财务评价指标体系和企业经济效益考核中，能够反映成本水平和成本构成的指标数量明显较少。在国家相关部门对企业项目检查、评比和排名等活动中，比较侧重于利税指标，而缺乏相关的成本指标，所以从客观上讲，这使得国有施工企业忽视了成本指标和成本管理。

1.4成本管理压力的主要来源

过去，企业成本是由国家直接管理的，而当它所承受的外部压力消失后，企业管理方面相关的观念转变较慢，不能很好地适应新的变化。这就说明，在市场经济体制下，企业内部是成本管理压力的主要来源。企业自主经营、自负盈亏的重要表现之一就是成本管理，成本竞争力是企业生存、发展的决定性因素，企业对这些缺乏足够的认识。受“成本无法再降低”思维模式的束缚，企业已经习惯了按传统观念分析问题、解决问题，而忽略了企业的成本管理具有追求极限这个基本特征。在实行承包经营责任制后，企业只负责产生利润和上交财政的任务，却不问成本，为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽建筑项目，盲目扩大生产规模，没有对成本管理予以足够的重视。

2成本管理方法存在的问题

2.1成本管理脱节

从成本管理的方法来看，事前、事中和事后成本的管理是相互脱节的。很多建筑企业的成本管理只注重事后的成本核算和简单的成本分析，而缺乏科学的事前成本预测和成本决策，缺乏严格的带路成本控制，缺乏严谨的事后成本考核。

2.2控制方法单一

项目成本管理的控制方法相对单一，没有对目标成本进行有效的控制。目标成本管理作为管理活动中最基础的方法和技术，它要求在对目标进行管理时，设定切实可行的管理目标，并将其落实到各个部门、班组，甚至是个人。管理目标的责任明确，不仅是要有工作方面的责任，更重要的是有成本方面的责任。但是，在项目成本管理的过程中，仍然存在方法简单的问题，既没有编制科学的工程成本预算，也没有制订相应的成本管理目标。人工费、材料费等工程成本则按实际情况索额列支，随意性较大，没有科学的考核和评价企业项目工程成本，更有甚者不按工程项目岗位的实际需要安排人员，造成人员浪费，加大了工程成本的人工开支。

2.3管理人员素质较低

此外，由于公司成本管理人员素质相对较低，比如ABC分析法、经济数学模型、价值工程等这些现代的管理方法在建筑企业成本管理中的推广和运用不普遍，这也在一定程度上制约了成本管理的效果。从成本管理的手段看，建筑企业仍以手工操作为主，缺少相对现代化的管理手段。这主要表现为在建筑企业成本管理中电算化程度较低，并且电子商务、网络技术等运用尚且处在初级阶段，计算机技术在成本管理中的潜力巨大，尚未得到充分的开发和有效的利用。造成这种局面的原因是：①建筑企业在成本管理人员操作能力的培训和计算机技术运用方面的投入和重视度不够；②适用于工程成本管理方面的软件开发相对滞后，已开发的工程管理软件尚不够成熟，实用性相对较差。

3成本管理机构存在的问题

从宏观角度来看，国家缺少一个专门机构负责统一和协调相关工作，缺乏运用计划、财政、金融、税收、审计等宏观调控手段来对建筑企业的成本进行宏观指导、控制和管理。从微观角度来看，尽管大多数大、中型国有建筑施工企业建立了成本管理组织，但是它的工作目的、职能、程序、要求和手段等并不明确，并且其主要职能是负责成本核算，常常无暇顾及如何完善企业内部成本管理制度，如何确定企业的成本经营目标和成本管理的方法、组织形式等。

4成本核算体制存在的问题

从传统意义上讲，建筑企业成本管理主要是根据企业财务部门的决算报告进行管理的，然而这种成本核算体制往往会因为相关业务员提出报告所用的时间滞后而难以发挥成本管理应有的作用。同时，由于在成本管理过程中缺乏应有的事前预测和对过程的掌控，成本管理只能靠制度进行控制。成本失控一旦在账面上表现出来，即成为难掩的事实。因此，这种成本管理模式与现代意义上的企业成本管理的要求相差甚远。

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2建筑工程项目管理模式分析

每一个项目有其鲜明的特点，项目管理模式必须依据工程项目的特点选取，并应充分考虑参与各方的不同特点，主要影响因素有:

2．1项目特点

要选取合适合理的项目管理模式首先要分析项目的特点，充分认识工程项目的复杂性。项目管理中，工程设计是否全面，标准应用是否满足要求都会对管理模式选择有较大影响。实际操作中DB管理模式及平行承发包模式适用于标准建设项目设计，特殊使用功能要求设计的工程应采用CM管理模式。

2．2计价方式特点

工程结算计价方式的不同也影响着项目管理模式的选取。比如，对于采用“工程成本+酬金”合同、“固定总承包价”合同结算的工程项目比较适用于项目平行承发包模式或者DB模式。此种模式的好处是即使项目实施过程中物价发生较大变化，工程结算价格在建设结束后也不会调整。项目承包模式不同使得业主与承包商签订不同的工程合同，不同的承包合同意味着项目管理主体间承担的管理内容也不相同。一般说来项目平行承发包模式会大大增加建设单位的协调管理工作量，而DB模式下建设单位的管理工作相对简单容易，协调工作量较少，CM模式下建设单位协调工作量居中。从工程总体造价控制角度考虑，对业主投资控制最有利的管理模式是平行承发包模式，这种模式下建设单位在招标过程中比较详细地明确了项目总投资，可以有效地实施造价控制，有利于建设单位对项目整体投资进行控制和工程预算。但是DB模式下承包商和建设单位只签订合同，但却不能完全确定合同价款，大部分此种模式的工程项目要参考类似的已完成的工程项目确定合同价，有较大风险。CM模式中建设单位与各分包企业直接签订实施合同，没有总承包合同，使得建设单位只有确定了所有分包合同价才能大致确定项目总投资，不利于项目造价管理和投资控制。

2．3建设单位的特点

采用项目管理DB模式使得建设单位可以从繁重的项目管理工作中解脱出来，而由项目总承包单位承担工程项目管理的绝大部分工作。这使得在工程项目管理过程中总承包企业要独自解决项目管理过程中遇到所有困难，无形中加大了施工承包企业的管理难度。这种模式下虽然建设单位的管理任务大大减少了，但是却失去了对工程质量的直接控制，对建设单位质量控制不利。在工程方案设计和施工图设计阶段，CM管理模式比较合适于建设单位控制最终的设计成果，但是此过程中建设单位需要有大量人员参与，所以在工程前期决策阶段可以采取此种管理模式。

3建筑工程项目管理模式的选择

很长时间以来，我国很多企业在基础设施建设过程中成立基建处，建筑企业采用自行管理的项目管理模式。这种模式下建设单位管理人员通过单独招投标，与设计或是施工方单独签署项目合同，项目管理工作由建设单位管理人员自行组织实施。随着行业发展、时代进步与经济提速，这种管理模式已经不能满足当前的行业需要，受制于专业知识，建设单位往往凭借自身能力很难完成整个项目管理工作。

3．1施工PMC管理模式

现阶段我国建设行业最常使用的项目管理模式是DBB模式。这种管理方法较为成熟，相应的理论较为丰富，建设方可以选择任意监理单位管理人员对工程项目进行监理。但这种模式下建设单位的管理费用却比较高，并且项目建设周期很长，一旦出现设计变更能引起较大的索赔费用，出现工程质量问题时建设相关方容易相互推卸责任，相互推诿。PMC模式即项目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由业主以招投标方式选择一家项目管理承包商，项目管理承包商对项目运行的全过程进行集中管理。对业主来说只要与项目管理承包商签一次合同，合同管理比较简单，项目管理承包商与甲方工程师合作，对工程行使计划、组织、协调和控制等管理职能。在项目执行阶段PMC模式有利于项目投资控制。我国项目管理中投资控制往往注重施工阶段的投资管理，即项目的实施阶段，施工图预算及工程决算的审计虽能够一定程度上管理建设资金，但是却不能对项目的投资进行有效的控制。研究发现，项目建设的不同阶段出现的不力因素对于整个项目投资的影响也不同，总的来说越是发生在项目前期的决策阶段其影响越是远远大于后面的设计、施工等阶段，可见项目前期的投资决策及工程设计阶段的造价控制是不可或缺的。PMC模式一般由建设单位先确定项目建设目标，再由其选定一家企业来负责整个项目的设计与施工阶段工作，这种模式下双方以总价合同为基础确定合同价，建设单位在招标时可以将设计方案的优劣作为评标的重要技术评价因素。

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锅炉是一种设备，能够有效转换能量，即可以有效转换高温烟气的热能、燃料中的化学能及电能等，使其变为具有一定热能的高温载体、蒸汽等。火电厂在进行实际生产过程中，常常会要运用锅炉，因为在运用锅炉时常常会存在较大的危险，所以当前亟待解决的问题就是要有效提高锅炉项目安装管理的质量，能够对锅炉的作用进行充分发挥，同时能够有效提高火电厂的生产安全性。因为火力发电具有多种优点，包括技术较为成熟、产出快、投资周期短等，能够对电力缺口问题进行有效解决，所以我国很多电力企业、地方政府对其进行了广泛运用。在最近几年中，我国越来越重视环保，因此对煤耗进行有效降低和控制，这是未来火电建设项目技术的发展趋势和市场发展趋势。因此，本文对电站锅炉安装工程项目管理进行深入研究，具有重要意义。

1火电站设备与锅炉安装的相关简介

（1）火电站设备的简介。在火电站中配有多种设备及建筑，包括风机、锅炉、冷却塔、烟囱、煤场、煤仓间、主厂房等。（2）锅炉安装的简介。在安装电站锅炉时，必须要具有较高的技术要求。因为锅炉属于一种特种设备，所以我国大多数电站锅炉安装项目均是由专业电力安装公司进行施工的。不过在最近几年中，电建企业已经过渡到管理型工程企业，主要选用外包方式来进行锅炉的安装。针对锅炉安装的周期和顺序，主要取决于锅炉自身的特点，同时，在安装电站锅炉时，存在多种影响因素，如安装场地影响因素、安装习惯影响因素等。例如，全悬吊式的锅炉，第一，应按照地脚螺栓、下部钢架、中部、上部、顶板的顺序进行安装钢架；第二，先进行吊挂，然后进行受热面，由外至内、由上至下、先主后辅，与此同时，应对回料器、烟风道、燃烧器等设备预存进行高度注意，同时要对相关开阔进行有效预留等。

2电站锅炉安装的周期

电站锅炉安装的周期，深受多种因素的影响，包括质量缺陷、人员机具配备、设备到货、炉型、容量等。到目前为止，我国机组安装的周期时间大致为18~24个月，而国外发达国家因选用不同的建设模式，因此，国外机组安装周期时间是比较长的。例如，对于相同容量等级的锅炉，和w火焰炉比较cfb的安装周期更长，而和冲炉相比，w火焰锅炉的安装周期时间更长。对于相同类型的炉型，当容量大小不同是，尽管选用相同的安装模式，不过由于容量较大的锅炉中需要安装更多的零部件，所以相应的安装周期会变长。此外，锅炉安装周期还深受其他因素的影响，包括资金、天气状况、安装单位人员机具配备情况等。

3电站锅炉安装工程项目施工的前期准备工作

3.1电站锅炉设备的进场与存放

将锅炉的安装顺序作为主要依据，合理安排有关零部件的进场和堆放。在建设安装锅炉之前，应将钢隔栅、平台扶梯、钢架等堆放在施工现场中，其中对于大多数钢架设备，主要是将其置于组合场地中，进行有关组装工作，如果钢隔栅、平台扶梯暂时不会运用，则应将其堆放在扩建的端山墙西侧。在施工中后期阶段中，主要对锅炉附属设备、受热面等进行堆放。

3.2准备施工图纸

在锅炉安装项目开始之前，应将施工进度要求作为主要依据，有关人员将施工图纸提前做好，同时根据施工计划进行施工。值得注意的是，为保证施工方在施工之前能够对施工图进行全面熟悉，设计方应在施工前期阶段设计完成施工图设计，且应和施工方做好施工图交底工作。同时根据施工的实际进度，对施工图纸进行相应更新和调整，以确保施工的进度和质量。

3.3准备施工人员和施工机械设备

在安装锅炉前期阶段，有关工作人员应充分考虑施工现场情况、设计要求等因素，在锅炉设备、施工机械进入施工现场以后，有关人员应严格检查施工机具，待检测结果为合格以后，才能够开展锅炉工程的安装工作。为确保锅炉的安装质量，还应对相关特殊工种的工作人员的工作技能进行检验，检验达标后，方可上岗工作。

3.4锅炉安装施工计划的编制

在锅炉安装施工之前，应根据有关工程资料，如施工合同、招投标文件等，对锅炉安装施工计划进行合理编制。在对施工计划进行编制过程中，项目负责人员应根据有关施工要求，对施工人员的工作进行严格监管。根据不同部件的安装工艺、安装顺序，对锅炉施工实施计划进行详细编制，同时将不同部件的安装进度、安装顺序作为主要依据，对不同部件的进场时间表进行合理制定。在安装下1个部件之前，必须要保证上一个部件的安装符合安装要求，同时将不同部件安装工程进度作为主要依据，对锅炉部件安装工程进度表进行详细编制。另外，还应对现场管理计划进行详细编制。

4电站锅炉安装施工的进度管理

为确保锅炉安装的计划进度和实际进度保持一致，锅炉项目管理人员应对网络计划和进度计划进行合理编制。在正式开始安装锅炉以后，项目管理人员应对所有分项目的工程进度进行严格监控，保证所有分项目能够根据计划顺利进行，以预防因追赶施工进度而出现质量问题。例如，在锅炉工程施工过程中，针对锅炉工程计划进度和完工时间之间产生的偏差，媒体完成的进度百分比，应对相关影响因素和原因进行如实记录，同时对于每月月末中锅炉工程的完工程度、施工情况，施工管理人员应对其进行详细统计，并进行上报。将锅炉工程的实际需求和进展情况作为主要依据，随时有效调整网络计划，对工程进度的动态管理进行严格控制，同时还应对锅炉工程进行质量检测、数据监测等，以保证工程质量。

5电站锅炉安装施工过程的质量管理

第一，在对高强螺栓进行安装之前，必须要进行摩擦面抗滑移摩擦试验、抗拉强度试验，只有试验结果合格后，才能够安装高强螺栓；第二，垂直支撑、、连接板、地脚螺栓安装架、柱、梁等均为钢架；第三，由于平台扶梯中具有多种构建，如围护结构、扶梯、平台梁等，因此一定要有效防护平台扶梯；第四，在吊装钢架之前，针对锅炉房的基础，土建专业会向锅炉安装专业进行相关任务的交接，在锅炉房基础合格以后，才能够吊装钢架，在安装第1层钢架结构以后，土建专业和安装专业进行任务的交接，为确保脚螺栓的灌浆质量，应不断进行相关任务的交接，确保钢架吊装所有环节质量符合要求。

6结语

由于锅炉是非常复杂的，同时在锅炉运行期间，存在很多危险因素。在安装锅炉过程中，必须要合理设计安装施工方案，进行详细的施工图交底，同时应进行进度管理和现场施工管理。在对锅炉进行安装时，安装施工人员必须要严格按照安装顺序进行相关施工，同时安装施工人员必须要增强危险意识，对自身的职业素质、专业技能进行不断提高，确保锅炉安装施工的顺利进行，保证锅炉安装的质量，提高电力资源生产运行的安全性、稳定性。

参考文献

[1]张原菘,王博.锅炉安装和调试的要点研究[j].中国设备工程，2017(22):42-43.

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国际工程项目是指国际工程领域中的项目,也可以说是国际领域中的工程项目。工程项目组织(ProjectOrganization)是指在工程项目管理人员中的职位结构设置及设置结果。工程项目组织的目的是按任务或职位制定好一套合适的职位结构,以使项目人员能为实现项目目标而有效的工作。工程项目组织的结构模式是指在项目上级组织的影响下,项目与上级组织以及项目内部的联系方式。由于项目组织是在上级组织内形成,而上级组织通常是一种常规组织,所以项目组织与常规组织既不同又有联系。按照这一思想,在项目管理组织中,形成了几种项目组织的结构模式:职能化项目组织、项目化项目组织、矩阵化项目组织和混合组织。

一、工程项目组织结构模式

(一)职能化项目组织

与常规组织联系最密切的就是职能化项目组织(FunctionalOrganization)。这种模式为了给项目安个“家”,把项目放到常规组织的一个职能部门去,使项目组织成为常规组织的一部分。在职能化项目组织中,人员利用上有最大的弹性及适应性。部门作为项目相关专业技术专家的基本管理基础,专家可被临时安排到项目中,完成所需要的工作后被立即安排回他们的常规工作;部门中的专家也可以被组织起来共享知识和经验,个别专家还可以被不同的项目利用。因此,职能部门在个别人离开项目甚至上级组织时,仍可保持技术上的延续性。

在这种模式下,客户、委托人不是活动和关心的焦点。职能部门有自己的常规工作要做,这些工作通常是优先于项目考虑的,因此客户常被忽视。有时在职能化项目组织中,没有一个人对项目负全面责任。这种不明确责任的失误通常意味着项目经理只对项目的一部分负责,而其他人却对项目的另一部分甚至更多的部分负责。不难想象,这必然会导致缺乏协调和扯皮,进而造成对客户的需要反映既慢又困难。这种模式不利于促进形成项目的系统管理方法。

(二)项目化项目组织

项目化项目组织(ProjectizedOrganization)也可称为纯项目组织,在项目上与上级组织联系方面,是另一个极端。在这种模式下,项目与上级组织的其他部分分离,成为一个自给自足的单位,它有自己的技术人员、自己的管理、由定期的成果进展报告和工作监督而保持着与上级组织的微弱关系。

在项目化项目组织模式下,项目经理在整个项目上有足够的管理权,项目经理是真正的项目领导,项目班子所有成员都只对项目经理负责,在做出技术决策前不用请示任何职能部门负责人。当项目与职能部门分开时,项目经理绕过了整个智能结构直接与公司高级组管沟通,沟通线路缩短了,使得沟通更迅速。同时,由于权力集中,做出快速决策的能力极大增强,整个项目组织也就可以对客户的需要和上级的要求做出快速反应。当存在若干个连续的类似项目时,项目化项目组织就可以稳定地拥有或多或少能开发出特定技术的一批骨干专家,从其成员当中开发出高水平的完成任务的能力。项目化项目组织结构简单而且灵活,理解和实现相对容易。这种形式易于形成对项目的系统管理方法。

然而,当上级组织同时进行几个项目时,要满足每个项目的人员配备需要。这会导致从行政部门人员到高级技术人员的重复配置。为确保技术知识和专门技术使用权的需要,导致了项目经理储存设备和技术以便当需要时就能得到,因而一些掌握关键技术的人是在可得时而不是在需要时就被项目占有了。把项目从职能部门的技术控制下解放出来,有利也有弊,尤其是项目带有“高技术”的特征时更是如此。虽然参加项目的技术人员对项目技术问题有一定的研究深度,但仍然还是落后于其专业中的其他一些人。在项目化项目组织中,项目采取自己的生活方式,常发生项目间的对抗及痛苦的争斗。

(三)矩阵化项目组织

为了能将项目化项目组织的优点与职能化项目组织有利的方面结合起来,同时也避免其各自的缺点,人们发现了矩阵组织(TheMatrixOrganization)。在效果上,职能化和项目化项目组织代表两个极端,矩阵组织则是二则的结合,它是覆盖于上级组织的职能部门之上的项目组织。由于是由项目化项目组织和职能化项目组织结合而成,根据两个极端中哪个的作用强,矩阵组织又分为强矩阵组织(StrongMatrix)和弱矩阵组织(WeakMatrix)两种形式。

在矩阵化项目组织中,项目是强调的重点,项目经理个人负责管理项目,使项目按期、在规定费用以内达到预定要求。在这点上矩阵组织与项目化项目组织是相同的。由于项目组织是覆盖在职能部门之上的,从中临时抽调人力资源,项目对职能部门的技术专利库有了合理的使用权。当有多个项目时,所有项目都可能得到职能部门的专利,因而极大地减少了项目化项目组织的重复配置。矩阵组织对上级组织内部的各种要求反应也是既快又灵活。在矩阵管理中,项目有上级组织各行政管理单位的代表并有对他们的使用权。其结果是使项目保持了在政策、实践和程序上与上级组织的一致性。当同时进行几个项目时,矩阵组织可以实现较好的资源综合平衡,进而实现每个项目不同的时间、费用、性能目标。这种整体优化方法可使得所有项目人员配备得当,进度安排合理,从而优化整个系统而不是牺牲其他项目而实现一个项目的目标。

在职能项目组织中,毫无疑问职能部门是决策的核心,在项目化项目组织中,显然项目经理是项目权利中心。到了矩阵组织,权利则要更多地在二者之间平衡,通常这种平衡相当细致。但若果对谁负责的问题出现疑问时,项目工作就会受阻。

在多个项目间优化项目目标的能力是矩阵组织的一个优点,但这种能力也有反面。多个项目必须当成一个整体慎重监控,而这是一项艰难的工作。为满足多个项目的进度而在项目之间调动资源可能引发项目经理间的明争暗斗,这些项目经理都总是考虑确保自己的项目的成功而不顾组织整体的优化。在使用矩阵组织的项目上,传统做法是项目经理负责管理决策,职能部门领导负责技术决策,但这种分工在实践中是很复杂的,没有谈判能力强的项目经理就不能保证项目成功。

矩阵管理破坏了命令统一的管理原则,项目人员至少有两个上级,他们是职能经理和项目经理。它使人员无法忠实于双向领导,也无法应付可能的混乱局面。任何在这种体制下工作的人都会体会到它的难处,没使用过这种方式是体会不到这一点的。

(四)混合组织系统

纯职能和纯项目组织在一个公司里可以同时存在,这就产生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。这种形式通常是将一些大的、长期良好运行的项目分离出一些附

属项目或独立的活动。许多公司在已有的职能部门中先培育一些还未稳定的小项目,然后让它们“断奶”,形成有自己独立身份的纯项目,最终形成“攻关队”,大项目还可以成立“攻关实体”。混合型式的杂交带来了灵活性,它使公司能通过适当的组织结构设置,满足解决各类特定问题的需要。然而,由于利益和兴趣都不同,这种杂交中也有明显的危险,相同责任的不同组合会鼓励重叠、重复和虚构。

二、项目组织结构模式的选择

(一)影响选择项目结构模式的因素

选择组织形式不是一件易事,要依据项目的特点和公司的资源来选择。有的只是少量的设计原则,不会告诉你确切需要哪一种形式,也没有建立组织的详细指南。能做的就是考虑未来项目的性质、各种组织形式的特征、各自的优点和缺点,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12项反映项目性质、特征的因素,它们基本上从各个方面描述了项目的情况,每种特性的评价分为三个等级或种类,各等级或种类对应着与其适应的三种项目组织形式之一。

(二)选择项目组织结构模式的基本要求

1.总的来说,职能化组织常用于需较深技术运用的项目,而不是以降低成本、满足特殊的进度、实现对变化的快速反应为主的项目。

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企业在实际采购中发生的成本主要包含采购成本、购货成本、待料成本以及仓储成本。施工企业应重点管控采购成本以及购货成本，以最少的成本提供具有高质量的物料，用以确保施工生产的实际需要。企业的采购流程并不应是简单的成本问题，而应是按照企业实际需要购进优质材料的问题。企业想要在日益激烈的环境中谋求发展，就必须要结合采购管理要点，全面而系统地考察自身采购业务，并根据具体情况适时改进采购流程，通过不断提升采购水平，从而更快地适应变化中的市场环境，提升企业生存能力。企业利用全新采购管理的设计方案，并实行“物资分类、职能设计、供应商选择及管理”等办法，消除原有采购流程中的弊端，更好地处理企业采购过程中存在的问题。

1.2物资采购分类的改进措施

物资采购作为供应链物流管理的端口，其具有至关重要的作用。通常物资分类在一定程度上对采购方式与库存策略起到决定性作用，采购的物料不同相应的管理策略也就会不同，合理分类物料是抓好采购管理的第一环节。若企业需要采购很多种类的物料且供应商的数目也很多，这时企业没有充分时间及资源和供应链中每位成员建立伙伴关系，并且这种伙伴关系的建立也是没有必要的。所以，在物料采购网中，企业应全面分析物资属性及其在施工中的重要作用以及与生产的具体关系，并按照物资种类的不同来选择不同的采购流程及策略，以此达到降低采购成本、提升采购效率的目的。

1.3不断针对采购计划进行管理

针对采购计划进行的管理是物资采购管理中的基本内容，同时也是进行物资采购的主要根据和基础。管理采购计划是采购过程中不可或缺的一个环节，其主要目的是确定采购物资的规格、品种、数量、质量、市场价格、供应商以及订货时间等。当前铁路工程项目对于采购计划的管理工作不够重视，这使得采购计划的可变性增大，因此应务必加强物资计划管理工作以及物资消耗定额管理工作。从大量实践经验来看，企业唯有利用计划管理、计划采购，凭借最小的资金占用与劳动消耗，才能够保证生产的顺利实施。

1.4合理选择供应商

对于供应商的选择而言，它是做好供应商管理工作的基础，同时还是进行采购过程中的一项重要工作。在供应商的选择问题上，应始终坚持三个优先的原则，即源头厂家优先的原则，在没有前者的情况下坚持总优先的原则，在没有前两者的情况下应坚持质量、价格优先的原则。与此同时，还应坚持公示范围广、邀请招标对象多、询价采购范围宽的基本方针。3.5保持和供应商方面的合作关系利用和供应商之间的合作关系，可提升货物供应的质量与水平，降低低劣产品带来的经济损失，共同减小了成本及共享利润，确立了和谐的合作关系。同时，双方共同提供技术以及管理方面的经验及技巧，形成经验共享的合作机制，并可在此基础上提升双方的供货水平以及管理水平。此外，通过和供应商建立长期合作关系，能够有效提升自身的市场竞争力水平。