全面预算管理大全11篇

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一、全面预算管理存在的问题

(一)预算管理与企业发展战略脱节

实践中,一些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的重要作用,但对如何安排预算尚缺乏深刻理解,认为预算管理仅是形式的需要,因而为预算而预算,并以财务预算替代全面预算。由于没有把全面预算管理作为日常工作的一种工具,更没有将全面预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,致使预算目标短期化,难以实现通过预算管理提升企业的核心竞争力和整体价值的目标。此外,预算管理导向不明也导致预算管理效率低下、效益不高。

(二)预算管理缺乏强有力的组织保障

实践中,一些企业虽然也按照全面预算管理的要求设置了相应的预算管理体系,但组织机构不健全、职责不明确、管理责任难以追究。同时,一些企业的高层管理人员在预算管理组织中仅仅是挂名而已,并不实际参与到预算管理中,预算管理在企业各级领导心目中缺乏应有的地位。此外,由于各级组织之间以及组织与员工之间缺乏有效沟通,难以在全面预算管理工作中相互配合,相互协调。因而,企业全面预算管理缺乏一个强有力的组织体系来组织实施,其管理效果也就可想而知。

(三)全员参与预算管理的积极性不高

实践中,一些企业全员参与预算管理仅仅流于形式,广大员工并没有将预算看成是自己的预算,只是把它作为被强加的与个人无关的机构预算,从而被动地参与预算管理。由于在全面预算管理中,广大员工缺乏应有的主动性和工作热情,参与度不高,预算编制就难免闭门造车,预算执行就难免扯皮推诿,预算执行结果的偏差分析就难免流于形式。

(四)预算调整不规范

实践中,一些企业对所编制的预算要么无视内外部环境的变化和企业战略目标的变迁而一成不变,没有及时予以修正;要么只顾企业经营管理的需要而随意地进行调整。而且,预算调整权力也没有相应的制衡机制,预算形同虚设,那些超预算或无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展,导致预算缺乏应有的权威性和严肃性。

(五)预算考核不到位

实践中,一些企业对预算考核的重要性认识不足,预算考核在整个业绩考核体系中缺乏应有的地位,也缺乏有效、科学的预算考核体系,同时,在实施预算考评时往往不够严格,致使考评环节流于形式,加之激励机制设置不合理,预算管理的积极作用并没有得到发挥。有些企业甚至根本没有将预算考核纳入企业的业绩考评体系。预算考评和相应激励措施的匮乏,直接影响到预算执行机构和员工执行预算的积极性,全面预算管理也就难以奏效。

二、提高全面预算管理水平的对策

(一)实行战略导向预算管理模式

目前,我国的经济体制处于市场经济时代,经营者是在为完成出资人所赋予的“受托责任”而工作。此时的企业经营者既要对企业的经营业绩负责,又要对企业的发展壮大负责,更要对实现股东权益最大化的企业目标负责,所以,现阶段企业预算管理必须实行战略导向管理模式。在战略导向预算管理模式下,人们不再是单纯地关注利润指标,而是追求股东权益的最大化。由于以战略为导向确定的预算目标具有与企业战略目标一致和与企业使命相关的优点,所以,更符合现代企业管理的需要,更具有先进性。同时,其落实预算目标的方法也具有先进性。由于战略目标是作为预算管理的导向来统驭预算活动,因此,预算目标是通过战略目标的细分来落实的。其具体方法是:先将战略目标转化为预算目标,再将预算目标分解成各预算执行机构的子目标,最后将子目标延伸细分到每一位员工。如此,在企业内部形成了一个纵横贯通的战略性预算目标体系,使管理者能够很清楚地锁定其目标任务。此外,由于预算评价关注的是对战略执行的检讨,强调的是财务与非财务方面的综合协调,所以,战略预算管理所采用的评价和考核方式无论在客观性和科学性方面,还是在激发员工的能动性方面,都具有先进性。正是由于战略导向预算管理模式具有先进性,因此,实行该模式有助于企业全面预算管理水平的提高。

(二)建立健全高效的预算管理组织

企业应该根据自身的组织架构建立起相互联系的多层级的预算管理组织,包括董事会、预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。

1、董事会是全面预算管理的领导者。主要负责预算安排原则与总体预算目标的确定、年度财务预算方案的制订和全面预算管理制度的制定。拥有对各项预算的审定权以及对预算的日常执行情况与执行结果的监督权和检查权。

2、预算管理委员会是全面预算管理的组织者。一般由公司总经理任委员会主任,各预算执行机构负责人任委员会委员。预算管理委员会主要负责总体预算目标分解落实原则的确定、预算的协商和调整、预算草案的制订和报批、将批准的预算方案下达给各预算执行机构贯彻执行,以及预算执行情况的分析与考核,并在授权范围内处理和决定预算管理的重大事宜。

3、预算工作组是全面预算管理的日常工作机构。主要负责预算草案编制、预算指标分解落实、预算反馈信息的收集和处理以及预算的沟通等。

4、预算执行机构是全面预算管理的执行者,是预算执行的责任主体或责任中心。企业可根据自身的具体情况设置预算执行机构,一般分为业务性的预算执行机构和管理性的预算执行机构。预算执行机构主要负责对预算初定目标的分析和论证、对预算审定目标的贯彻和执行,以及围绕实现预算目标而开展的各项业务和管理工作。

企业全面预算管理水平不仅与企业预算管理组织是否健全有关,而且与预算管理组织的运行是否有效紧密相关。所以,在建立健全各级预算管理组织,并明确分工、明确权限、明确职责的同时,还要确保各级组织自身的工作质量和工作效率,确保各级组织之间的有效沟通和通力合作,最终确保整个预算管理组织系统的高效运作。

(三)充分调动全员参与的积极性

全面预算管理是全方位、全过程的管理,也是全员参与的管理。所以,全面预算管理要取得成效,需要全体员工共同参与预算编制和实施预算。只有让全体员工真正参与到预算管理中来,预算管理才能得到广大员工的认可,从而将预算看成是自己的预算,而不是被强加的与个人无关的机构预算。只有全体员工有了参与预算的积极性,主动、热情、负责地去履行预算所赋予的职责,去完成预算所分配的任务,去实现预算所提出的目标,才有可能成为现实,被动应对转化为主动融入才成为可能。也只有全体员工参与预算的积极性被调动起来了,才能使战略导向的预算管理理念和战略性预算管理目标深入人心,使预算的编制体现员工的智慧,预算的执行协同有序,预算执行结果的偏差分析深入具体。

在全员参与企业全面预算管理的过程中,各组织之间、组织与员工之间以及员工相互之间的有效沟通并达成共识至关重要。充分而有效的沟通可以消除员工的目标与企业的目标之间所存在的差异,有利于员工的个人目标与企业的预算管理目标趋于一致,从而把全体员工拧成一股绳,产生合力,向着共同的目标迈进。因此,全员参与是提高企业全面预算管理水平的群众基础。

(四)切实提高预算的编制水平

要编制出高质量的预算,务必做到以下方面:

1、预算编制必须体现企业的发展战略。预算无论是作为企业的一种管理行为还是作为实施企业战略的具体手段,都必须充分体现企业的发展战略,没有战略作为基础的预算是没有竞争力的预算。同时,预算目标还应体现企业的战略重点,并进一步把战略具体化,使得其能更好地贯彻、实施,如此,才能提高企业的核心竞争力,提升企业的整体价值。

2、预算安排必须与战略目标对接。企业必须持续地满足市场的基本需求,而不能仅停留在目前所提供的产品和服务上。因为环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余,只有企业所满足的客户需求会长期存在,并且需要以其他形式加以满足。而企业的战略就是实现企业目标、不断满足市场基本需求的计划和行动,所以,企业的预算安排必须全面落实企业的发展战略,不但要与战略目标对接,而且要通过遵循以下程序来保证对接成功:首先,进行详细的市场调研,研究市场基本需求的变化对企业可能产生的影响;其次,了解同行业的先进水平,进而确定企业所要达到的水平;再次,了解竞争对手情况,进而分析企业的外部环境,分析企业的内部资源、能力与核心竞争力,分析企业的优势、劣势、机会与威胁;最后,据此制定企业的对策并做出具体的预算安排。只有与企业的战略目标对接,才能编制出高质量的预算。

(五)适时合规地做好预算调整工作

企业的内外部环境是在不断变化的,作为预算管理导向的企业战略也会随之而发生改变,从而会导致预算目标与战略目标发生偏离。此时,如果不顾企业环境的变化和战略目标的变迁,而一味地强调预算的严肃性和稳定性,不但会使原有预算的价值丧失殆尽,而且还可能造成巨大损失,失去良好机遇。因此,实现预算目标与战略目标的充分对接,是预算生命力之所在。在强调预算必须顺应企业战略的变化而做出相应调整的同时,切忌预算的随意调整。要确保预算调整的适时合规,必须做到以下方面:

1、把握预算调整的时机。只有在企业发展战略发生重大调整时,预算调整才是必需的。

2、遵循预算调整的规定程序。包括预算调整的申请、审议和批准都要按规定履行相应的手续。

(六)以战略性预算目标作为考核的依据

企业全面预算管理水平的高低还与战略性预算目标在业绩评价中的地位和作用息息相关。传统的业绩评价基本上采用与上年同期进行比较的办法,而这种做法往往忽略了许多不可比因素,忽略了企业发展战略的需要。这是因为超过上年只能说明有所进步,但不能说明这种进步符合企业的战略规划并且已经达到了应有的程度。所以,只有将战略性预算目标作为业绩考评的依据,通过实际与预算的比较,才能使考核成为对差异进行认真分析基础上的综合反映,这种差异分析,既包括对客观环境因素的分析,又包括对预算执行机构自身因素的分析。与此同时,还要将预算的参与程度和参与质量作为定性指标对各预算执行机构进行严格考核,使考核工作做到定量指标与定性指标相结合。最关键的是要将考核结果及时与奖惩挂钩,才能使考核起到激励作用,从而提高人们对预算的重视程度,使全面预算管理产生好的效果。

企业要提高全面预算管理水平,就应该综合地运用上述对策。其中,战略预算管理是首要,健全管理组织是保障,全员参与预算是基础,提高编制水平是根本,适时调整预算是手段,确保考核到位是关键。

参考文献:

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一、全面预算管理体系概述

（一）全面预算管理的相关理论及基本定义

全面预算管理理论的构建和基本定义：

1、全面预算管理一般是把战略管理作为出发点，并且在实践中能够充分体现企业战略管理的基本思想

总体上说，企业的发展战略一般都应该是从长期和抽象的角度上进行定义的。而全面预算管理则是通过预算，把发展战略和生产经营结合起来，所以，以发展战略为基础，目标为起点，通过一系列非常规范的控制系统实现预算目标。

2、以目标管理为导向原则，目标管理是以目标作为管理的根本

在实践中，企业的管理和行为都需要从战略基本目标出发，把预算的目标作为发展的导向。具体地说，战略目标又可以分解为年度经营目标，年度的目标又可以分成季度经营目标和月份经营目标。最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。通过对全面预算管理过程的控制，可以允许或者不允许那些经济活动的发生，可以激励或约束经济活动的发生。

3、预测和规划是最核心的依据

对于任何一个企业来说，全面预算管理都可以说是从制定预算目标作为起点，然后，在现实中对目标进行分解、衔接，并且不断加以修正直到最终实现目标。要想使预算目标更加科学，最大可能地和总体战略、公司的内部及外部条件适应，在需要利用预测和决策机制，在对预算目标科学分解，各个环节加以衔接，在实践中进行合理修正，才能有利于预算目标的最终顺利实现。

全面预算管理的核心理论基础是战略、目标以及预测规划。这三个方面的管理即有相互交叉，又充分渗透，可以说是三位一体，构成了全面预算管理的基本内容和体系。

（二）定义及其职能

1、预算管理的定义

全面预算管理，是把公司的总体决策、目标和资源配置等用预算的方式进行科学的量化，并在实践中得以实现，从而实现企业总体管理的过程。这一过程的实现，是企业在“分散权责，集中监督”的基础上，更加有利于企业的资源科学配置，从而有利于企业目标的实现和效率的提高。全面预算管理在总体上来说有以下几个方面的特点或优势：（1）全面性。在全面预算管理中，构建的体系要涉及企业在经营、财务和专项等多方面的预算。（2）全员性。这种管理是涉及到公司内部所有权责利等各方面关系，从制度的层面上加以安排，是需要所有成员都参与并配合才能实现。(3)全程性。就是说企业在经营活动的所有过程中，都能体现出这种管理的控制及效果的评价优势。（4）目标性。这种预算管理在管理目标上具有非常明确的规定，另外，企业的整体资本构成、各大股东的权益都能在这种管理框架下得以体现。（5）指令性。全面预算管理必须要由预算委员会制定并负责，在确定后绝不能随便加以修改和调整。

2、全面预算管理的职能

根据上述关于全面预算管理体系的概述，其内容应该具有以下四个方面的功能：一是规划，二是协调，三是控制，四是考评。

(1)规划功能

就是说要对企业的发展通过预测和预算，再去具体加以落实。当然，这种预测的过程本身其实也是对企业的发展进行规划的内容之一。合理的预算编制，可以让公司的宏伟规划转变成具体的企业发展步骤和计划。包括公司规划目标具体化和特定时间公司的目标。

(2)整合职能

主要表现在三方面。包括预算目标整合：全面预算管理使各个预算目标相互调和，以公司整体的战略目标为前提；管理整合：公司的各项管理活动复杂多样，需要一系列控制活动解决冲突；员工整合：围绕公司预算目标，引导公司员工为整体而努力。

(3)控制职能

是预算管理所具备的基本职能。贯穿企业生产经营的全部过程，预算的制定属于事前控制；预算的执行隶属与事中控制；预算的差异，分析属于事后控制，分析差异，找出差距。

(4)考评功能

包括对整个公司经营业绩的评价和公司员工业绩评价。

二、全面预算管理与企业战略

（一）全面预算管理的科学管理方法

经济增加值的基本理论：

经济增加值，简称EVA，含义是原有资本增加的价值、资本的附加经济价值或经济利润。一般用来指企业的资本收益和原有的资本（即企业成本）二者之间的差额。换句话说，EVA是企业在税后净利润和投入资本的差额。如果差额为正，企业则创造了一定的价值和财富；相反，如果差额为负，则说明企业产生了损失。差额为零，表明企业的利润刚好满足投资的预期收益。

EVA的计算公式为：EVA=税后经济净利润-资本总成本

而资本的总成本一般可以表示为：

资本总成本=投资成本X加权平均资本成本率

所以，EVA的公式又可以是：

EVA=投资成本X（投资成本回报率-加权平均资本成本率）

（二）平衡计分卡理论

基本涵义

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一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1．提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2．有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3．高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4．有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5．收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构；预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1．预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

(1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

(3)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

(4)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”

第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。

第二，要同深化目标成本管理相结合。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。

2．预算的执行和分析。是调动各级预算责任人的积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标。是预算的具体实施，是预算控制的核心环节。

预算经预算管理委员会审批后下发执行的，各责任中心必须严格按照预算管理的要求执行预算，控制生产经营金过程；预算的执行要求各执行主体对生产经营过程进行真实完整准确的计量、记录；对预算执行主体建立预算激励和预算约束机制，自觉地在预算的约束下开展经营活动。

3．预算的监督。有力的监督是有效执行的重要保证。预算控制部门应通过日常运营信息和动态管理分析对预算的执行情况进行跟踪监督，并提出有关战略管理等多方面的意见和建议。

4．预算的调控。预算的灵活性体现在预算面向未来，在执行过程中不可避免地要进行调整。调整的原则是对个别预算项目进行微调，只对预算执行过程中重大变化进行最小程度的调整，并实施监控，使其调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。

5．预算的考评与激励。通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整、加强全面预算管理的科学性奠定基础。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、全面预算管理中应注意的几个问题

1．目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与公司的外部环境相适应。二是目标要符合公司内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

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全面预算管理是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种经济活动，完成既定的经营目标。全面预算管理以系统观点结合经济责任制，进行预算编制、执行、控制、考评，是一套完整的内部控制体系，是合理分配卫生资源和全面控制医院经济活动的重要工具。医院通过全面预算，合理、合法地组织收入，科学地安排支出，有效地降低就医成本和运营成本，走优质、低耗、高效的发展道路，最终落实医院的短期运营目标和长期战略目标，促进社会、病人、医院三者利益的良性互动和良性循环，实现“三赢”。

一、目前医院全面预算管理存在的问题

(一)、对预算管理的认识不到位目前，医院的预算编制工作只局限在管理层和职能门进部行。具体执行预算的基层单位和职工，往往意识不到自己在预算管理中的位置和责任，没有形成预算管理是全局性管理的观念，没有认识到医院财务预算搞得好坏，直接关系到广大职工和病人的切身利益。因此，缺乏参与预算管理的意识。往往造成预算编制一回事，执行又是另一回事。

(二)、全面预算管理行为不规范

(1)由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实施全面预算管理时存在许多不规范行为，认为预算是财务部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院立专门的预算管理机构，认为医院全面预算就是财务人员根据上年度实际经营结果，结合明年相关因素，最终编制收入支出预算表。(2)预算编制方法单一：基本上都采用传统的全面预算编制方法，现在医院普遍采用上年完成数+增长率的模式，这种方法简单，工作量较小，但往往与实际脱节，由于编制缺乏科学性，执行起来难度较大，使预算沦为编制人员自娱白乐的数字游戏。(3)预算编制过于松弛。预算执行符合率偏低，在编制过程中，由于医院各层级之间存在不对称信息，预算执行者为了自己利益，利用参与编制预算的机会蓄意将预算标准放宽而制造松弛预算，这样可以虚增业绩，谋取更多的激励性报酬。

二，对做好预算管理的几点看法：

（一）、建立分层次的全面预算管理组织医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，负责设定和批准医院及主要部门的预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧，监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。—般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会以确保预算机制的有效运行。预算科室的设置；预算科室的设置完全取决于企业内部控制、考核的需要。需遵循以下几个基本原则：(1)与医院的组织机构相适应，一个医院的经营管理机构是由一个个既相互依存又相互制约的部门形成的完整组织体系。(2)能够单独核算，为了预算考评制度能够有效实施，必须能够分清责任，单独核算；(3)使责权利紧密结合，在责权利三者中，责是核心，权是尽责的必要条件，利是履行责任的内在动力。

（二）、建立配套的管理制度

医院预算管理必须有一套相应的管理制度体系作为支撑，从而使医院上下按照统一标准开展工作，避免因标准不一造成财务问题。医院不但要把中华人民共和国预算法、《事业单位财务规则》等一般性的法律规章，《医院财务制度等行业规则制度作为预算医院管理应遵循的法律制度，还要在这些制度基础上，从医院实际出发，制定和颁布符合本医院特点和方便使用的预算管理规则，明确预算的要求以及药品、卫生材料物资购销、经费开支、非医疗性开支等的权限，做到各项具体事项有法可依。

（三）、预算的编制要科学

预算的编制必须坚持以收定支，收支平衡，统筹兼顾，保证重点的原则。编制过程要充分民主集中，目前医院实行的是”医院职能部门”之间粗放的二级预算管理方法，基层业务部门只是被动地执行预算，而不参与预算的编制，使预算的编制和执行相互脱节。

（四）、严格按预算管理

医院年度预算一旦最终形成对医院各部门就具有强制约束力，医院各部门在医疗活动及相关的各项活动要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动，适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。相关领导不能根据个人意识对财务预算进行干预，更不能肆意以突发事件等借口为由将管理规定进行曲解。

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医院实行全面预算，有利于未来医院活动的规划，对医院的正常运营有至关重要的促进作用。而根据当前医院的全面预算过程来看，医院基本都不考虑医生的具体实际情况，甚至不考虑外部环境的变化，使预算最终与医院的总体目标相违背，不利于医院资源的合理配置，甚至还会对医院人才以及医院资源造成严重的浪费现象。此外，由于大部分医院过分依赖财政补贴部分，对其他项目的支出根本不重视，这给财务预算带来很大的麻烦，最终无法与医院的全年目标保持一致，出现严重的脱节现象。

（二）医院预算执行与监控力度不够

当前部分医院对财政预算不能有效执行，缺乏相关的监督机制，对财政预算成本不能发挥很好的控制作用。部分医院虽然加强了对各个科室的考核管理，但对这些科室的监控力度不够，导致医院的资金使用率不高。医院的财政预算管理监控大部分都只是走个过场，并没有任何实际意义，这给医院的预算管理部分留下了可操作的空间，甚至会趁此挪用公款，给医院带来不良影响。由于医院的预算审批各项制度都存在着诸多问题，导致医院预算管理环节出现失误。

二、建立全面预算管理的对策与建议

针对医院财政预算的各种问题，医院管理阶层必须要依据新医院的财务制度，采取相关措施改善不良状况，使医院的预算管理朝着良好的趋势发展。

（一）全面提高医院各级管理人员的预算意识

医院的管理阶层，必须要不断强化医院工作人员对全面预算的思想认识，使整个医院对全面预算管理有深刻的认识，认真把预算管理工作落实到实处，给医院带来良好的声誉，使医院朝着良好的方向发展。具体而言，首先，医院管理阶层必须要加强对医院全体工作人员的思想教育，积极宣传预算管理的思想理念，让工作人员对全面预算有更深刻的思想认识，从而全面提高医院的经营效率。其次，医院内部必须要制定相关的预算考核制度，全面激发员工参与预算管理的积极性，形成全方位、全过程的预算管理环境。最后，建立预算管理评价体系，医院对各个科室都要执行严重的预算管理计划，年末时对表现良好的科室给予一定的奖励，让医院的全体员工形成良好的预算思想意识。

（二）完善预算管理机构

医院必须要建立独立的预算管理机构，并监督预算管理的执行力度，保证预算管理的顺利执行。在预算管理过程中，医院的预算管理机构在计算机上建立医院支出、收入账单，实现透明化的公开制度。医院的工作人员应对所有的财政有清晰的了解，全体员工对预算管理要有更深刻的思想认知，充分参与到预算管理中，形成良好的预算体系。

（三）将预算管理纳入到医院目标中

医院发展的整体目标，是医院工作人员的动力，也是维系医院经营活动的基础与前提。因此，医院必须要把全面预算与总体目标有效结合起来，并根据医院的实际情况对预算管理进行相关的调整。医院在制定相关的预算管理策略时，必须要根据实际情况，以及医院的实际操作能力，明确医院各个科室的预算管理体系，完善医院的战略目标，强化财政预算的管理力度与执行力度，提高医院整年的运营效益。

（四）完善医院预算考核机制

医院的财政预算能够取得预期成果，医院建立的预算考核机制发挥着至关重要的作用。因此，医院若想取得良好的预算管理成效，必须要完善医院各个科室的预算管理机制，保证医院工作人员的目标相统一，促进医院预算管理的有效执行。首先，医院的内部审计部门必须要提高自身的专业水平，认真记录工作人员的报销账单，保证预算管理考核的公平公正。其次，要逐步完善医院的权责分配形式，明确医院每个工作人员的责任意识，以及自身的权利，通过特定的业绩指标，充分保证预算管理的成效，全面调动工作人员的预算管理意识，优化医院的各项资源配置。

（五）完善预算的程序与方法

医院的预算管理，必须要严格依据上年度的执行情况，进行全面的分析，制定出医院下一年的预算支出，科学制度年度预算，全面反映医院的整年财务状况。医院可以根据具体化、灵活性的要求提高医院工作人员的预算能力，必须对所有的收支项目进行严格考核与审定，在科学合理的预算基础上，对医院的收入与支出全面掌控。医院通过各种预算管理方式，不断总结经验，提高预算管理水平，统筹兼顾。

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关键词 企业 全面预算管理 意义 措施

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种重要方法。这一方法自上世纪20年代在美国产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

一、实行全面预算管理的意义

1.现代企业管理的迫切需要。现代企业是组织社会化大生产的营利组织,是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展,必须打破传统职能管理的界限,将企业视为一个整体,在战略目标及战略计划的指导下,注重企业内部综合协调管理。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线,将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明,这条主线就是预算管理。在国外,预算管理已经经过很长时间的应用和发展。在美国,90%以上的企业都要求实施预算管理;欧洲一些国家甚至要求 100%的企业都做预算。因此,实行全面预算管理是企业管理的迫切需要,搞好企业预算管理并在管理中产生效益,是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

2.企业资本经营机制运行的必然需要。在市场经济条件下,企业存在的目的是追求利润,企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富,即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能,就必须建立和完善资本经营机制,必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作,广泛有效地进行资本经营。财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划,使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动,以实现企业理财目标的有效管理机制,与资本经营机制的内在要求是一致的。因此,实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营,必然要引入财务预算管理机制。

3.对企业回避财务风险具有重要作用。全面预算着眼于企业资金的运用,同时指导企业的筹资策略,合理安排企业的财务结构。企业的流动性资产过多,流动性虽然相对较好,但会影响其盈利能力。企业财务结构中,短期负债的资本成本虽然较低,但相应的财务风险较大。企业全面预算就是要处理好资产的盈利性和流动性,财务结构的成本和风险的关系。而财务预算的核心是企业的现金预算,准确的现金流量预算,可以为企业提供预警信号,使经营者能够及早采取措施。合理科学的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的关系,为企业合理回避财务风险提供有力保障。

二、加强企业全面预算管理的措施

1.企业管理层应提高认识,重视全面预算管理工作。企业要实行全面预算管理,首先应提升企业领导层、决策层对预算管理的认识程度,从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理,进而全力支持企业实行全面预算管理工作。实践证明,企业最高领导层、决策层对全面预算管理的认识程度决定了实施全面预算管理的力度,决定了预算管理的成功与失败。只有得到企业高层管理者的支持和重视,才能使全面预算管理制度得以在企业真正建立并有效运作,实现其经济价值。同时,预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程,要通过宣传和培训,使企业全体员工都能深刻理解全面预算管理的内涵和精髓,树立全员参与意识。

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1商业地产全面预算管理的概念与意义

1.1商业地产全面预算管理的概念

预算是一种系统的方法，商业地产全面预算是利用预算对商业地产企业内部各部门单位的财务、实物及人力等资源进行有效的分配、控制、考核、组织和协调企业的生产经营活动，最终保证企业的经营和分配合理化符合企业战略发展目标要求。

1.2商业地产全面预算管理的意义

企业可以通过预算来预测生产、成本和现金收支，监控企业各目标实施的进展情况，反映企业未来的财务状况和经营成果，有助于控制支出，预测现金流量；商业地产企业的利润，进而协调企业的战略管理和价值增长。

2商业地产全面预算管理的现状及不足

2.1对全面预算管理的认识不全面

随着国内市场经济的持续发展，人们的生活水平和消费能力有了显著提升，同时也带动了房地产业的迅猛发展。然而，近年来，政府对商业地产开发企业的宏观政策不断收紧，我国房地产企业的整体利润增长开始减弱，房地产开发企业的生存和发展前景暗淡，情况不容乐观。但我国一些商业地产企业过于注重眼前利益，缺乏价值管理和系统管理的整体观念，忽视了全面预算管理的全过程和全面预算管理的重要作用。还有一些商业地产企业工作太随意没有端正工作态度，企业内部不够重视，表面上实施全面预算管理，实质上是用年度计划充当全面预算管理，缺少规划性和预测性，形式化严重，对全面预算管理认识很片面。

2.2相关人员缺乏认知度

目前，我国大多数商业地产开发企业都意识到全面预算管理的重要性，开始在企业经营中实施全面预算管理。然而，由于相关人员的认识不足，我国商业地产开发企业大多数仍处于传统的预算管理和编制模式，对全面预算管理缺乏真正有效的认知，多是将该事项归为一项财务工作，实际工作中没有权威部门协调统筹预算，只是将预算作为前期的计划，认为预算只是财务部门的工作职责，其他部门实际并未参与到预算管理编制之中，导致编制内容不完整，效果不佳。另外，财务部门仅凭财务知识也很难独自完成，容易造成数据不完全、编制马虎，全面预算管理工作推进受阻，全面预算编制目的无法达成。

2.3企业全面预算管理制度不健全

目前，我国商业地产开发企业的全面预算管理尚不健全，约束性较差，一般情况下，实行全面预算管理的顺序是由财务、预算等部门编制的预算首先由管理者审核，然后将具体的预算目标和计划送交各部门，然后逐个下达，把这个作为部门的工作计划和目标并贯彻执行。然而预算管理在实践中并没有顺利实施，在具体的过程中，管理者和职能部门之间没有明确和完善的沟通，员工没有办法把预算落实到实际工作中，预算和企业管理间缺少关联性和整体的规划，企业也没有重视对预算编制的考核，全面预算管理制度没有得到有效执行，导致很多预算管理基本是形同虚设，容易给商业地产企业产生经营风险。探其本质，一个很显著的原因是部分企业尚不具备完整的全面预算管理体系，缺乏整体的计划性，整个体系实际处于十分松散的状态。

3房地产企业实施全面预算的有效措施

3.1企业经营目标为标准

商业地产开发企业在预算编制中，应在企业的预算编制中掌握好企业未来的发展战略，根据企业的整体规划和经营目标，结合自身的经营情况，充分考虑企业内外的经营形势和国家经济政策等方面的当前走向，分别围绕销售额、利润和成本等因素设定具体的财务指标，解决企业会面临的“内忧外患”等问题。同时，企业发展的长期和短期的战略目标应被作为全面预算管理的指导，紧密结合着战略规划，落实工作任务及目标，制定全面预算管理的方案及指标体系。此外，企业在预算编制中，应对预算目标分解明细，逐级下达，严格执行预算计划。企业应单独预测和评估各部门的数据，在预算执行过程中，预算的实际偏差要及时不断的调整和纠正，最终实现预算目标的合理性。

3.2相关人员树立新理念

如果国内的商业房地产开发企业想要实施全面预算，加强预算管理，保证企业整体目标的达成，那么企业的相关人员应该要优先树立起全面预算管理的新概念。企业里的每个人、企业领导和员工都是参与者，都应该增强对全面预算管理重要性的认识。特别是管理层，商业地产企业必须在每年编制预算前认真对公司员工进行全面预算管理培训，中高层必须参加。为了在企业内部建立全面预算管理的概念，可以成立一个“全面预算管理小组”，负责人和组长分别是企业管理者和部门经理，全体员工都为小组成员。充分参与，充分发挥群众的力量，达成各部门及企业的目标，目标确立后要严格遵照执行，不能随意调整。

3.3健全全面预算管理体系

制度是一个企业持续健康向上发展的重要保障，因此，商业地产开发企业应从制度层面对其加以完善，根据预算管理中存在的问题和风险因素，确定全面预算管理的整体目标，将预算管理分权与分责。根据企业的管理模式、发展特点、经济环境的不同建立特有的全面预算管理制度，特别是预算使用途径中的费用报销等部分要明确，彻底提高企业的预算管理能力，保障全面预算管理的顺利实施。此外，在系统的实际实施中，必须因时因地的根据企业的发展和变化进行修改与完善。任何制度的建立都要求监督部门发挥其作用，以避免制度制定过程中出现问题，使企业能够快速发现经营风险，及时止损。企业可以设置权威部门对预算进行统筹协调，如运营保障部，该部门可以作为全面预算管理组织体系的核心，部门要有专业人员对所需的预算数据进行分析汇总，组织协调各部门制订预算目标，针对各指标的变化影响结合实际情况提出调整预算指标的建议，同时有权监督纠正预算执行过程中存在的问题，使管理层能够及时发现问题做好预防措施，未雨绸缪。设立奖惩机制，以预算为标准，根据公司发展的实际情况，严格奖惩和分配，不断完善事后评价，对各部门执行结果进行考评，奖罚分明。

3.4合理规划编制时间

企业的全面预算编制时间要注意准确性和实效性，根据战略目标，提前做好全面预算编制时间的规划。企业通常会在下半年对整年的预算进行编制，而当年的预算数据对下一年的预测有很重要的参考作用，所以企业可以将下一年的预算编制同期进行，坚持“合理性、准确性、及时性”的三个原则，对预期目标进行合理规划。提前下达第二年的预期目标，使企业来年根据目标预算执行时能分析好各项目的执行情况，发现问题并及时纠正。

4结语

综上所述，随着国家经济水平的持续增强，房地产企业在短暂的低迷期后依然会迎来再一次的增长，而在这场改革发展的浪潮之中，众多商业地产企业若想扎稳脚跟，提高自己的核心竞争力，在竞争中分到更大的“蛋糕”，就一定要重视全面预算管理工作，认真实施好成本项目的集中管理，使全面预算管理符合企业的战略发展目标，这需要所有企业部门和员工的共同参与，这样才能制定完善的全面预算管理制度，充分考虑企业内外部风险因素，更好地为企业的经营节约成本，规避经营风险，也才能够整合企业的资源，最大限度地发挥全面预算管理的作用，形成一套符合企业自身特点的管理方法，既能为社会创造更多价值，又能获得更多经济效益，有助于企业健康可持续的发展。

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项目背景

某公司是某国有能源集团下属的新能源板块二级公司，成立于2005年8月，截止2010年年底注册资金35 .9亿元人民币，除公司本部外，下属8家全资子公司、3家控股公司和4家参股公司，单位涉及海南省、江苏省、内蒙古、甘肃省、山东省、辽宁省等。近几年，该公司已在风能、煤基清洁能源、生物质能、动力电池生产和销售、CDM清洁能源等业务及节能技术方面取得显著进展，逐步成为较大规模的投资控股公司。该公司已发展为较大规模、多产业类型的投资控股公司，是其推行全面预算管理的内在要求。

该公司提出建设全面预算管理的需求，并希望在全面预算管理体系的基础上，将来通过Hyperion系统的实施，将预算管理人员从繁重的手工编制事务中解放出来，加强预算监控和分析职能，进而提高预算编制、监控、分析和考核效率，建立起科学的预算编制和管理平台，更好地支持公司战略目标的实现。

项目实施方案

（一）项目实施步骤

中华咨询结合本项目的需求及该公司的特点，提出分步骤分阶段进行的建设思路。将该公司全面预算管理的推行分管理方案设计及海波龙系统实施两大阶段，各阶段先试点再推广。

管理方案设计与系统实施应有序、交叉进行。先设计全面预算管理方案，在方案设计中兼顾系统上线要求，以全面预算管理方案作为系统实施需求，支持方案落地要求。

各阶段遵循先试点再推广，一步步推进。管理方案设计阶段先选取试点单位，完成三类试点单位的设计报告，再进行方案的推广。

按照上述实施步骤，中华咨询为该公司全面预算管理设计的具体方案如下。

（二）方案设计原则

该公司属于新行业，市场机制、政策规定、业务发展模式等具有不确定性，盈利平衡性受限；同时，该企业处于建设发展期，大规模资产处在建设及投入阶段，业务成熟度不足，盈利能力有待随着业务的进一步成熟而提高。因此，该公司具体业务、组织甚至管理方式具有变动性特点。

（三）设计思路

该公司各个业务板块快速发展，从纵向上看，对不同层级的组织采取不同的管理模式；从横向上看，不同的发展阶段其归口管理部门和预算管理重点也不相同。为适应这种管理要求，同时为确保构建的全面预算体系能适应未来变化后的公司组织体系、管理方式。预算管理体系按照“模块化”的思路进行建设：根据管理层级、项目发展阶段、业务类型进行模板化划分，形成三维矩阵式模块组合。

（四）预算方案实施

遵循以上设计思路和设计原则，我们为新能源构建了全面预算管理体系。

1预算组织体系

预算组织体系的设计同样需要考虑该公司各方面的需求。项目组在设计预算组织划分及定位时坚持满足以下要求：

项目组构建公司三层级的全面预算管理组织体系，遵循“统一领导、分级管理、权责分明”的原则, 在公司内部划分预算责任单元, 明确各级责任单元应承担的预算责任、应具备的预算管理权限, 建立与公司组织结构相适应的全面预算管理责任网络。董事会是公司预算管理最高决策机构。董事会下设投资与预算审查委员会作为公司的预算管理日常决策组织，依据公司的委托和授权决策公司全面预算工作事项，组织、开展公司全面预算管理工作，居于公司全面预算管理组织体系的核心位置。

2预算编制体系

坚持四性四化，从内容、表格和流程上建立和完善了公司预算编制体系。结合公司业务及管理要求，强化业务预算、投资预算、资金预算，构建全面反映的全面预算编制体系，并以业务驱动为逻辑将企业经营、投资、筹资、财务相互衔接。

3预算执行监控体系

项目组为公司设计了预算授权、预算调整、管理报告和预算考核机制。

通过设置授权机制，确保预算编制、预算动用、资金支付和预算调整在相应的授权范围内执行。有利于组织机构正确、高效地开展全面预算管理工作。通过设置调整机制，确保预算严肃但不死板，及时根据执行情况变化调整预算，指导执行，使预算能够真正指导经营。通过定期监控预算执行的情况，及时发现问题，纠正偏差，以保证年度预算的完成。通过设置预算考核机制，可以更好地发挥全面预算管理的作用，充分调动全体员工的积极性和创造性，正确考核和评价各责任单元的预算执行情况，及时发现和解决经营管理中的潜在问题，确保预算指标的完成。预算授权、调整、管报和考核相互支持，形成完整的预算执行监控体系。

项目实施效果

通过科学的全面预算管理机制，能有效地促进该公司管理提升。

1、强化了预算目标引导性：通过设置合理的预算目标分解模型，将预算目标的沟通讨论建立在合理的测算基础上；完善了预算考核，将考核指标与预算目标衔接，保证预算目标的实现；通过预算月度执行分析及预算授权执行控制，强化预算过程控制，提高风险控制力。

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2医院预算管理存在的问题

2.1编制不科学，预算体系还不完整

当前，医院预算管理仍采用部队预算管理的模式，仅把预算工作当作单位财务工作的一项内容，没有根据医院实际，对医疗经营、物资采购、资金运营及人力资源等方面作出明确的预算编制要求，可编可不编，造成医院的预算内容不全面;没有成立专门的预算管理组织，明确相应的责任人，致使机构不完整，预算管理流于形式。同时，预算编制的重点是预算经费，对于预算外经费部分并没有像预算经费那样细化分配，仅仅有一个整体的预算目标，医院医疗成本的预算调控未能够体现在财务预算编制系统中。医院总预算应在编制单位总预算的同时编制预算外经费的收支明细预算，形成医院全面预算体系，以满足医院管理层决策的需要。

2.2管理意识薄弱，缺乏健全的预算制度

医院在预算编制上大多采用“上年基数+本年因素”的办法，没有把预算作为一种管理手段，在编制、审批、实施、调整、分析、考核等方面制定明确详细的管理制度，更没有把预算细化到科室和个人，致使科室和个人大多不知自身在预算管理中应该做什么，该怎么做，权责不明，环节不清，缺乏协调配合，影响了预算目标的整体实现。

2.3执行能力不强，考评机制还不科学

医院预算管理不是在广泛调研和充分沟通协调的基础上完成的，其内容还不全面，涉及面比较窄，各级管理部门无法对预算执行情况进行有效的评估，执行情况的好坏也不能及时反馈，考评奖惩的力度更是不痛不痒，医护人员积极性不高，执行力不强，达不到预算管理控制和有效激励的作用，造成预算编报和预算执行“两张皮”的现象。

3医院实行全面预算管理的对策建议

3.1全面强化预算管理思维意识

现代医院管理战略中全面预算管理是其主要的形式。在全面预算管理中医院将医院奋斗目标具体化，增强管理的适应力，激发管理的原动力，提高卫生资源的利用率，提升医院的核心竞争力。同时向驻地群众提供高效、高质、优惠的医疗服务。在全面预算管理的执行过程中，对于预算的相关法律法规要树立牢固的意识，一旦预算经确定，在医院内部具有“法律效力”，是约束各项经营活动的法规，必须严格执行。此外，对于业务流程结构变化、环境变化及其他相关事项的变化都要进行充分考虑，以逸对预算执行造成严重的影响，在预算调整过程中，严格按照程序进行，禁止违规操作的现象发生，确保预算和控制的准确性和有效性。

3.2完善全面预算管理体制机制

预算管理的基础和保证是全面预算管理组织机构。医院应在党委理财的基础上，由预算执行组织和预算管理组织这两个层面成立预算管理机构。其中，预算执行组织由各临床医技科室、职能部门以及后勤班组组成，是预算执行过程中的责任单位。作为一种制度化程序的全面预算管理，各种基础工作规范、规章制度要建立健全，对于各种工作程序要理顺，才能确保各项工作有法可依，有章可循；预算领导小组或预算管理委员会、预算员及预算专职管理部门这三个层面组成了预算管理组织，主要负责预算编制、预算审定、预算协调、预算调整及信息反馈等工作。作为一种控制机制和手段，要以全成本核算拉制为基础，以现金流量控制为核心，同时根据实际需要，明确预算控制的重点内容，确保资金运营的高度集中，不断增强医院的盈利能力。

3.3改进全面预算管理方法手段

对在医院的编制预算中，根据医院财务制度要求应采用零基预算方法，对于全面预算管理中所涉及的多个预算项目，孤立地采用一种方法编制所有预算项目不符合现代医院管理需求，应根据不同预算项目业务发生的特点和规律采用不同的编制方法，其中弹性预算、零基预算、固定预算及动态预算为常用的编制方法。对一个医院的预算来讲，可根据党委的战略目标和年度工作重点，选择适合的编制方法，使预算更贴近医院实际，便于控制和管理。在全面预算管理中，财务核算应贯穿于经营活动的全过程，渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中，财务管理由核算会计向管理会计方向过渡，同时，应逐步建立起专业化的高素质财务人才队伍，使财务人员成为医院经济管理的“设计师”或“工程师”，真正发挥其参谋助手作用。

3.4狠抓全面预算管理执行落实

在整个预算年度中需将预算执行贯穿于其中，这也是预算管理的核心。各个职能管理部门、医技科室和临床科室在预算执行中，对于预算执行的实际情况应做好记录，切实将预算信息的收集与反债落到实处。为了充分实施预算算理，要充分调动各级责任人在预算过程中的积极性与创造性，从而确保实现全面预算目标。此外，医院必须注重预算执行，是因为预算执行过程也属于预算控制的过程，并不断加强其内部控制，在积极增加收入的同时也要严格控制其支出。这样，一方面可以用来考核科室经营的水平，调动科室积极性;另一方面，为提高科室的经营管理水平，科室之间也可以进行相互比较，做到及时发现和解决问题，并找出其中存在差距的主要原因。成本核算除了计算奖金之外，还应该使这一经济手段得到充分利用，为医疗服务提供更多的成本信息，使医院的医疗服务成本和运营成本通过成本控制和成本分析评价得到大幅度降低，这也是实施预算控制的关键，保障预算得以实现是实施关键是预算执行结果的分析与考评。

3.5建立全面预算管理考核机制

要使管理充分发挥作用，要确保将预算与绩效考核体系充分联系在一起。最好是在业绩考评体系中纳入全面预算管理，切实将全面预算管理落到实处。对于医院的全面预算考核指标应链接卫生部颁发《医院管理评价指南》，建立有效的奖惩措施和激励机制，将预算指标层层分解，与绩效考评、经济利益挂钩，使医院形成责、权、利的统一体，最大限度地调动每个人的积极性和创造性，促进医院的长远发展。强有力的预算监替是绩效考核有效执行的重要保证，健全内部审计监督控制制度，使财务信息和经营业绩经内部监督和审计变得更具有真实性及合法性，尤其是对预算贯彻执行情况和预算管理制定的过程中进行监督和审计，加强预防和事中控制，确保医院经营管理事事受程序制度制约、处处有章可循。

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二、理清全面预算与经营目标关系

许多企业业务部门认为预算管理是财务部门的事情，与本部门无关。而且预算如果编制过高，不能完成任务影响业绩评价等，通常会压低预算标准；或虚高预算标准，增加部门消耗，与实际经营活动脱节。员工认为预算只是给领导看或是应付，对本部门的经营目标工作开展没有太大指导意义。非业务部门认为经营目标是业务部门任务，只需做好本部门管理工作，未对预算管理全面认识。预算目标由企业的经营战略所决定，应与企业的经营目标一致。预算编制人员要熟悉企业的经营状况，如核心竞争力，行业市场信息，资金实力等，以保证整个预算的对未来经营活动的安排和资源配置计划。经营目标预算须具有一定灵活性，刚性控制与柔性控制相结合。有的企业完成预算编制后，置之高阁未能及时随企业环境变化而进行调整，使预算失去对日常经营的指导作用。也不能随意调整预算，使预算失去刚性，按调整后的预算进行考核，使考核失于公平。

三、全面预算的编制关注要点

有的企业在预算编制时一般作为分派任务草草完成，预算编制较少考虑到业务目标、财务资金及支持、责任划分与管理措施相结合。制定预算目标时未能依据企业战略规划和预测来编制或缺少上下之间的沟通与反馈；只编制年度总预算，未分期对总预算细化和明确责任分解，以致预算目标不明确。编制时缺少对业务预算、资本支出预算与现金预算的整合；只以财务部为主，缺乏其他职能部门的有效参与，预算数据也容易孤立存在与其他非财务体系无关联性，以致预算编制缺乏合理性。预算编制应以战略目标和经营目标为依据确定预算目标；明确预算期间，以年为单位，细化为季、月；按企业行业经营特点确定适当的预算编制方式，如定期预算法或滚动预算法等；各层级预算统一统计口径及使用单位；预算调整遵循调整原则与程序；预算指标体系与绩效评价系统一致；职能部门参与对业务支持部分预算编制与配合；通过分权、授权明确预算责任人，以确保预算目标合理性和准确性。全面预算管理是在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，如果只重视对数据或量化的指标编制，对预算目标所涉及的资源配置、筹集资金与资金运用、管理目标完成及人力资源等不作考虑，无法显现预算管理的规划、沟通与协调、监控与绩效评估作用。企业应以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，加强过程控制，严格执行细分化的运营预算，根据不同行业、不同发展阶段突出管理重点，业务活动与财务活动相结合，建立执行预警机制，力求全面引导资源配置最大化利用。

四、正确区分全面预算管理与内部控制的关系

企业实操中总是会混淆预算管理与内部控制功能及作用。全面预算是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的计划安排。内部控制的目的是为了规避和防范企业风险，实现控制目标的过程。全面预算是提高内部控制执行力的手段，而内部控制是约束预算风险的重要保证。企业可根据五部委《企业内部控制基本规范》指引，推进全面预算管理的各个环节关键点控制措施。在预算管理中应避免无预算或预算不健全导致的经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理带来的资源浪费和战略规划难以实现的风险；缺乏刚性、执行不力考核不严，导致的预算管理流于形式等。预算编制时应建立和完善预算编制工作制度，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，预算管理委员会形成全面预算草案，提交董事会，并经权力机构审议批准后下达执行。预算执行时应明确审批权限和要求，将预算指示层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制，及时向决策机构和各预算执行单位汇报预算执行进度、差异及对预算目标的影响；建立预算执行分析制度；不得随意调整预算。预算考核时应建立严格的预算执行考核制度，预算管理委员会定期组织预算执行情况考核，并将考核过程及结果完整记录。把全面预算管理纳入内部控制体系建设中，在各个预算管理控制点按照内部控制规范要求构建全面预算体系，对提高全面预算执行力具有重要意义。

五、全面预算考核要全面进行

预算考核是对预算执行的评估与监控，其目的是为了更好地实现企业战略和预算目标。企业在预算考核实操中一般较注重数字化指标完成情况，不作总体化目标考虑，未能遵循目标性原则和总体优化原则；平时对预算考核不重视或不定期考核，不能及时分析进行调整和改进，未能遵循动态化原则和例外性原则；考核标准受领导个人意志影响随意变化，考核主体及对象、内容界定单一，针对业务部门经营目标考核多，对职能服务部门考核关注少，未能遵循可控性原则和公平性原则。考核时的随意性与单一性直接弱化预算考核所具备明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价、提升管理水平的作用。企业对预算完成情况进行考核，可设立收入、成本、利润等财务指标，同时还有客户满意度、市场占有率等非财务指标，建立绩效考核的多重标准并解决预算管理中的行为问题；对职能服务部门考核将费用控制与奖励制度结合，每年度可提出一至二项费用节约预算，人力资源部门与财务协同考核全员劳动生产率及人力成本相关比率等，激励部门目标与企业价值结合起来，关注企业价值创造，增加全员实现目标的主动性和责任感；还需对预算体系进行考核，关注预算编制的准确性与及时性，各项预算工作是否按程序执行、预算分析报告质量等预算体系运行情况。

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中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

一、全面预算管理的意义

全面预算管理是企业全方位、全过程、全员参与的预算管理活动。在市场经济条件下，企业实行全面预算管理，具有重要的意义。第一，有助于提升企业的战略管理能力，通过全面预算可以将战略目标予以固化和量化，对预算的有效监控，能够提升其战略管理的应变能力；第二，推行全面预算可以提前预见企业中存在的问题以及潜在的风险，使企业有效地管理经营风险；第三，在预算的编制过程中，提供了大量可靠的业绩指标，预算执行情况是企业进行业绩考核的重要依据，而预算情况与实际执行情况的比较，又是有效的监督手段。

二、全面预算管理中存在的问题

自上世纪20年代起，全面预算管理的内部控制制度开始在美国得到大力推行，并被欧美工商界誉为“管理革命的标准模式”。引进全面预算的管理体系以来，我国企业取得了不错的实施效果，但是还存在一些问题。

1.对全面预算管理的了解和认识不足

全面预算管理是企业全方位、全过程及全员参与的预算管理活动，它要求企业内部各部门的高层管理人员、各中层人员和基层人员都要重视，并且人人都要参与其中。但是，一些人员对全面预算管理在认识上还存在着一定的偏差，片面的认为预算管理只是管理人员的事情，与其他人员没有关系。全员、全方位、全过程的预算管理还仅仅停留在空喊口号、没有执行效果的初级阶段，缺乏整合思想和总预算的理念。这种错误的认识必然导致全面预算管理无法在这些企业实施或实施效果不佳。因此，提高企业内部的高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提条件[1]。

2.预算编制方法模式化

企业编制预算的目的是控制成本，提高收入，实现目标利润，因此，企业采用什么方法来编制预算对于预算管理目标的实现以及企业的发展是非常重要的。但是，大部分企业都采用增量或减量的预算编制方法，这种编制方法缺乏必要的客观性，各项数据的来源基本取决于上一年度数据的一定幅度的调整，即以历史水平为基础，确定未来的预算指标值， 这必定导致预算的数据存在误差，预算的编制和执行流于形式。

3.缺乏有效的考核与奖励机制

全面预算管理强调全过程的管理，如果没有完善的考核和奖励机制，那么全面预算的过程就是不完整的。由于考核、奖励等方面存在问题，致使预算的执行效果往往很差。如企业中普遍存在的考核内容不具体，考核标准随意性强，考核不能形成制度等，或者企业没有制定配套的、有效的奖励措施， 缺乏应有的激励机制，不能保证企业预算管理体系的全面实施[2]。在缺乏有效的考核和奖励机制的情况下，无论企业的预算管理多么完备，都很难发挥应有的作用。

三、实施全面预算管理的对策

1.提高认识，普及全面预算管理的意识

全面预算管理是一种能够满足企业发展需求的现代化管理手段。首先，企业要大力宣传全面预算管理工作对企业发展的重要性，使组织内部所有员工都能够真正的了解到企业所面临的严峻形势和全面预算管理的各项要求。企业的一切都需要企业的“人”来完成，“人”是关键，要形成“全面预算管理人人有责”的良好的氛围。其次，组织各部门的负责人以及相关的人员进行定期或不定期的培训，通过对全面预算管理重要性的宣传，引导员工的思想，使他们充分认识到预算的管理工作不只是企业领导和财务部门的事情，而是与企业所有员工都有关系。最后，企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程，积极地为预算管理献计献策，这样的预算管理才是最有效的。

2.采用科学的预算编制方法

预算的编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。所以，在编制全面预算时，必须具体结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法，即先由企业的管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。与此同时，结合使用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等多种预算编制方法，真正做到集权和分权的统一[3]。

3.建立合理的绩效管理体系

企业要建立一套科学、合理、全面的预算考评指标体系，把人作为一种活的资源加以开发和利用，正确的评价预算执行者的工作业绩。采用综合评分法，根据预算考核指标在总体的指标体系中所占的权重，给每个指标打分，然后通过加权计算的方法得出综合分数，最后按照综合分数划分不同的等级，再进一步落实不同程度的奖励措施。充分调动员工的工作积极性和主动性， 努力创造机会和条件使员工施展才华，激励员工共同努力，确保企业预算管理目标的实现。将工资与预算考核结果直接挂钩，采取岗位工资为主、绩效工资为辅的薪酬分配制度，真正的做到考核结果与预算责任主体负责人的政绩、工资奖励挂钩，使预算工作真正起到应有的激励作用。因此，要确立“考核与奖励是生命线”的企业理念， 设计一套与预算相适应的评价指标和科学合理的奖励机制，确保全面预算管理落实到位。

四、结论

全面预算管理是现代经济中不可缺少的组成部分，对我国的经济发展起到了至关重要的作用。因此，加强企业的全面预算管理，应对竞争日益激烈的市场，使其真正成为企业理财的金钥匙。

参考文献：