生产企业营销方案大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇生产企业营销方案范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

按照服务客户的方式，物流企业主要有两类，第一类是只为少数几个生产企业提供全部产品或原材料物流服务，物流企业完全融入生产企业的供应链管理中，成为生产企业物流的管理者和服务商，物流客户比较稳定；第二类是在某些商品领域为许多生产企业提供部分产品物流服务，客户相对不稳定。物流市场的复杂性和多变性，使任何一个物流企业都不可能经营所有商品的物流业务。铁路必须在提高货运能力和服务质量的同时，通过详细的市场调研分析，发挥铁路网络、安全、经济、全天候、快速、准时等优势，科学确定发展现代物流的市场定位和发展方向。通过对定位市场客户需求的详细调研，以满足客户需求为核心，制定详细可操作的物流开发方案，促进铁路发展现代物流。

服务行业的定位铁路发展现代物流需根据旅客列车行李车、行包专列、行邮专列快捷、安全、定点、定时等特征，以及经营网络、运输网络、仓储网络、信息网络等优势，将医药、配件、电子产品、电子商务、服装、图书、食品、贵重物品等具有高附加值和需要快速及时交付的产品作为发展物流业务的市场定位，并对不同行业进行准确的物流市场定位。由于铁路普速线上客货混跑和运输安全压力大等因素，铁路不易开展爆炸品、剧等危险货物的物流业务。这些物流业务对专业管理的要求高，设备设施的投资大，运输风险大。鉴于铁路货运价格目前仍由国家管理，而公路货运价格已市场化，特别是返空汽车的运价更低，铁路不易从事货物价值偏低商品的物流业务。同时铁路运输企业应积极争取国家政策的支持，利用铁路全天候、长距离、大运量的优势，开展煤炭、石油、冶炼物资等基础生产性原料的物流业务。

客户群的定位铁路具有运量大、安全、准时、网络化等优势，在发展现代物流的初期，可选择为国内外知名企业提供物流服务。通过为物流服务行业中的大中型生产企业或商贸企业等知名企业提供物流服务，铁路可以详细了解这些企业物流服务过程中的的需求，设计并实施满足客户需求的物流解决方案，培养铁路物流专业营销人员和运作人员，迅速提高铁路物流服务的总体水平，并利用“名人效应”扩大铁路物流业务。

发挥物流企业的骨干作用在重大自然灾害发生和救助期间，铁路运输企业和物流企业发挥了重要的作用。今后，铁路运输企业仍应积极参与国家应急物流体系的建设，成为国家应急物流的骨干企业。

发展铁路现代物流

融入客户供应链管理现代物流发展的趋势是物流企业融入客户供应链管理。世界知名物流企业以适应客户生产发展、提高产品服务承诺兑现率、降低物流总成本、合作双赢为目标，积极推进供应链管理。铁路具有网络化、安全、快捷、准时等优势，2010年铁路除大宗货物以外的其他货物平均运输距离是1671km，铁路中长距离货物运输的优势比公路强。我国公路运输企业和物流企业目前存在小、散、乱等问题，造成货物破损、丢失率高和理赔难。铁路应抓住高附加值货物生产企业对国家铁路可靠性认识的机遇，发挥铁路中长距离运输的优势，利用社会运输资源建立以省会城市中心半径300km的公路运输网络，开展机械设备、医药、电子产品等高附加值货物的物流服务。

开展商贸和运输一体化物流服务在争取国家政策支持的前提下，借鉴钢铁采购和物流企业的做法，发挥铁路大宗货物直达快速运输的优势，开展煤炭等大宗货物商贸和运输一体化物流服务。历史和自然条件形成了我国原材料产地与生产企业所在地的分布差异，许多大型生产企业需要中长距离的原材运输。这些大型生产企业根据铁路运输紧张的情况适当加大了原材料仓储量，增加了企业物流总成本。铁路通过详细地调研分析，根据生产企业与原材产地的运输时间和每天的用量，研究生产企业合理的原材料仓储量，建立仓储补给线、警戒线和满仓线，铁路运输企业本着降低生产企业物流总成本的原则，为生产企业提供原材料采购和运输一体化物流服务。铁路运输集中多个生产企业原材料采购量，按照批量采购优惠的市场规则，可以使生产企业降低原材料采购价格；通过满足生产企业安全合理的原材料库存量的运输组织，降低生产企业原材料库存成本。铁路可以赢得运输费用和原材料采购与卖给生产企业价格的差价，实现铁路与原材料企业、生产企业的合作共赢。

开展网络化物流服务商品市场的激励竞争，生产企业更加注重产品的市场反应速度和产品售后服务承诺的兑现率，对产品运输的时效和物流效率更加重视，需要网络化和服务质量同一化的物流服务。铁路利用网络优势，为生产企业提品异地销售中心城市仓储、产地与异地中心城市产品批量运输、异地中心城市与周边产品销售城市的分拨配送等物流服务。提高生产企业产品的市场反应速度和售后服务承诺兑现率，适应生产企业快速发展的需求，降低生产企业物流总成本。

建立适应物流市场的经营管理机制我国物流市场处于物流企业被动推动状态，生产企业在物流市场中处于主动地位。生产企业资金紧张等问题，物流业务几乎按物流合同规定的期限结算费用，一般要在业务完成后一个月左右结算费用，使物流企业的资金压力十分大。因此，铁路开展物流业务必须研究建立满足物流市场现状的票据、资金、网络服务等经营管理机制，否则难以做大做强铁路物流业务，也不可能建立大型的铁路现代物流企业。

建立物流专业营销队伍生产企业和商贸企业一般采取商务会谈和招标方式选择物流服务商，近几年越来越多的企业采用招标的方式选择物流服务商，根据客户需求制定客户满意的物流解决方案和投标书是能否承揽物流项目的关键。客户详细物流需求的调研、物流解决方案和投标书的制定、商务会谈方案的准备等工作必须由物流专业营销人员完成。物流专业营销队伍素质和能力决定了物流解决方案和投标书的质量，发展物流业务必须建立适应市场和客户需求的专业营销队伍。

篇（2）

首先，企业缺乏锻造自我品牌的思想和自主驾御市场的意识，甚至形成对生产企业完全依赖、缺乏自我的“寄生”式企业，并沦落成为其产品品牌通往终端的“中转站”。无形之中培养了生产企业的“强势”姿态，同时也把自己推向了被动局面。

经历了若干年的市场演变，除了所的产品以外，除了从厂家沿袭过来（或加以放大）的传统配赠、销售政策、对经销商的招商广告以外，终端经销商已不再满足企业所提供的传统配赠和“一揽子”的营销手段。企业在市场运营中的口碑效应（品牌力）、驾御市场的技能（策划力）和具针对性的销售促进（执行力）等因素成为新型终端经销商寻求合作的首选。企业所扮演的“产品中转站”角色将被终结，接下来是企业必须树立以市场导向为核心，以规范化、专业化的市场营销手段为基础，从“傀儡营销”的竞争转向“以我为主”的全方位品牌竞争意识形态。

其次，企业在市场运营中缺乏战略性统筹整合和自主驾御市场、制定策略的能力。行业内多数企业都在说“招商会开了、专家请了、配赠力度加大了、促销形式也升级了，为什么市场销售还是达不到理想的目标？”这就是企业缺乏资源整合、没有针对性地满足市场需求的后果。终端经销商在经过了一系列的市场洗礼以后已日趋成熟，每个区域市场有其自己的独特性，生产企业制定的营销策略很难做到统筹兼顾。按照其提供的营销模式或方案（加以放大）是很难做到“针对性”的，缺乏针对性的营销模式肯定不会有理想的效果。所的产品“卖点”再好，它也不过是企业的赢利“工具”，而企业此时要考虑所有产品如何取长补短、有效整合，将所有产品的优势资源进行整合形成“组合拳”，只有这样才能在区域市场中形成张力，才能打出气势，打竞争对手一个措手不及。如果把企业未来的发展完全寄托在所的某个产品之上，最多也就是“小富即安”，甚至会被激烈竞争中的市场所淘汰。

另外，多数企业所的产品品牌在市场运营过程中存在各自为战、相互抵触的现象。这一表现除了缺乏战略统筹的因素以外，重要的原因还在于企业内部人力资源的分配出现了问题。者把所品牌分化操作，阶段性极力侧重某一品牌的推广等行为，将导致内部其他品牌的工作放松，进而形成“头疼医头、脚疼医脚”的局面。同时，企业内部对所有产品品牌的分散推广会造成资源分散和市场行为的弱化，更会导致企业运营中人力资源的重叠或浪费，造成企业运营成本的增加而难以达到利益最大化。如此以来，企业在市场中的表现会让终端客户感觉杂乱无章，体现不出公司专业的形象，甚至出现自我竞争的局面。

笔者以为，企业首先应该锻造企业自身品牌，传播企业核心价值和品牌形象；提高企业策划力，使企业有能力针对具体市场制定具体销售方案；最后形成“专业的公司推出的产品都专业”的终端客户认知。锻造品牌的最高境界就是与消费者建立亲切、和谐、友好的关系，令消费者在与品牌的接触中深刻感受到似曾相识、一见如故或终遇知己的心理感觉。企业在所有传播（言）、营销活动（行）中必须形成Whole communication（整体联系），在任何一次与公众沟通中都围绕品牌的核心价值进行演绎，并最终转化为以顾客体验为核心的终端体验识别系统MOT（Moment of Truth），才能使消费者在任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的存在和对品牌的美好联想，从而达到低成本锻造品牌的目的。它不是我们一味地呐喊出来的，它是我们进行合理地提炼、规划出核心价值，通过一系列的市场行为让市场高度认知并高度接受的产物。转化后的市场行为处处要能够体现出品牌的核心价值，在传播中市场人员应该担负较为重要的角色。终端活动、展示物料、产品型录都应该以企业自身品牌为核心进行对外的传播。另外，来自厂家的营销推广方案往往是没有针对性的，所以多数时候是难以凑效的。终端经销商在否定该品牌的同时，自然也否定了者。因此解决企业对市场的策划力尤其重要，通过有针对性的策划来传播企业的专业水准及品牌形象，进而使营销网络形成强势凝聚力。

篇（3）

新医改方案中有关药品流通的论述有：“……基本药物由国家实行招标定点生产或集中采购，直接配送，减少中间环节，在合理确定生产环节利润水平的基础上统一制定零售价，……”；“……严格实施药品经营管理规范，探索建立药品经营许可分类、分级的管理模式，加大重点品种的监督抽验力度。……”；“……规范药品生产流通。完善医药产业发展政策和行业发展规划，严格市场准入，严格药品注册审批，大力规范和整顿生产流通秩序，推动医药产业优化升级和技术进步，发展药品现代物流和连锁经营，促进药品生产、流通企业的整合。建立覆盖面广、体系健全、便民惠农的农村药品供应网和监督网……”

这些论述够表明，医药流通渠道有两个趋势是不可避免的：一是渠道缩短，渠道必然会扁平化，一步到各级各类终端将是政府已经既定的政策选择，企业就应该适应；二是加强监管，实施资格准入制度，分级许可制度、如新农和供应配送网、以及一些商业公司社区卫生中心药品配送资格取得。制药企业必须重视以后这些渠道变化状况，及时调整自己商业渠道选择策略，抓住具备这些资质的流通企业，抱怨和等待是无用的。

二、产品的生产研发要与基本药物制度匹配

建立基本药物制度在一片众说纷纭中，终于在这次“新医改方案中”尘埃落定，将开始推行，而且明确规定基本药物定点生产、招标采购。文中有明确规定：“……制订基本药物使用规范和临床应用指南。城市社区卫生服务中心（站）、乡镇卫生院、村卫生室等基层医疗卫生机构应全部使用基本药物，其他各类医疗机构也要将基本药物作为首选药物并确定使用比例。基本药物全部纳入基本医疗保障体系药物报销目录，报销比例明显高于非基本药物。” 就是说，你能不能成为基本药物，或者成为基本药物生产供应商，将决定了你的未来，因为国家明确规定了基本药物的使用纳入规范、并规定了使用最为广泛的使用范围、使用数量、医保报销的比例。

那么以前的对待基本药物和定点生产的企业来说，怎样调整自己的产品及其营销策略呢？笔者认为首先要改变以前的两种思想：“大企业图名而进入定点生产目录，小企业图利最好不进入定点生产，因为生产也因为价格低而亏本”的观念。成立政府公关部，及早介入基本药物目录产品线的完善、产品结构调整、定点生产企业资格申报取得、招标部门怎样才能做好招标等工作。尤其是不能怕国家定价偏低亏本。我想国家是不会把企业都往死里整的，关键是短期内体国家分忧，二是成立定点药企协会，当原材料涨价到一定程度时，就要抱团和国家有关部门去诉求涨价。

三、注重第三第四终端的深度开拓

很明显，第三终端和第四终端（社区市场）是这次方案别强调的，这可能与经济发展了，要构建和谐社会，以及政府有财力，要为广大民众解决看病难与看病贵问题下的决心。总体上看是积极向上的，就是说国家将花钱解决中低层农村即城镇居民的医疗卫生问题。第三第四终端必将快速扩大。因此在很多制药企业折戟第三终端后，在推陈出新，重新组建队伍，制定好好规划，就可以在这一中低端市场一展身手了。尤其是文件中还提到的“常见病、多发病、慢性病”治疗产品生产厂家，更应该与时俱进，抓住时机，实现突破。

四、注重非公立医疗机构新特药营销

这份文件中，多次提到卫生事业的公益性，同时也明确提出了公立非公立医疗机构发展，降低公立亿元比例，完善这一块市场的多元化投资主体。鼓励疾病治疗中，健康保险作为支付手段，这比较明显就是富人的病，按照市场规律来办事，富人要想使用非基本药物目录中的产品，请到非鼓励医院，这里服务好、药物新、但要自己付费或者服绝大多数费用。

作为制药企业，应该成立专门针对这一块的营销队伍，研究这一医疗市场的的药品采购导向、医生用药导向、新特药销售方式等。

篇（4）

2以企业执行力规范部门精细化管理的措施

生产企业精细化管理涉及每一个指令、每一道工序、每一个环节、每一个制度，是一个系统工程。其中任何一个环节不到位都会影响到企业产品的质量与市场销售业绩。因此，必须与企业实际相结合，进行管理上的统筹兼顾，分层实施，才会在精细化管理的模式下达到企业的可持续发展。

2.1强化部门精细意识，转变职员思想理念

从当前生产企业现状来看，最缺乏的便是执行。强化部门精细化意识的过程就是与粗放懒散的作风和人的意志力较量的过程，也就是增强和管理执行力的过程。以符合实际，激发员工自主性的管理理念、机制来改变人的惰性，使人深入到生产一线去指导服务，对制度严格执行，对过程严格控制，使每一环节层层落实，管理与技术方法不断改进，产品精益求精。同时，还需要转变职员思想理念。多数职员对精细化管理不屑一顾，目光狭隘，认识不到精细化管理带来的优势好处，缺乏对细节的关注与完美的追求。精细化的管理理念就是要求员工树立一种执着地追去细节，并对完美永不满足。因此，生产企业应建立一种系统的精细化管理的学习模式，使部门与部门之间，员工与员工之间形成一种全局性的良性互动，形成一个利益的共同体，防止员工思想僵化，进行生产管理创新，生产流程创新，并抓好每一个环节，在日常生活和生产管理技术上不断向精细化管理推进。

2.2完善精细化管理制度，建立管理运作机制

精细化的管理制度与运行机制是企业下达精细化管理理念并使下属部门执行的一个重要的基准[2]。多数企业现有的管理制度、工作方法和思想观念都是长期产业发展而形成的，只能暂时满足企业运行与经营。完善精细化的管理制度可使部门更具有执行力，使原有的办事程序、工作方法得到改善，并随着时展而不断深入细化、创新和完善，从而达到从粗到细，从细到精。同时，科学的精细化管理运作机制是有效执行各项管理制度的平台。生产企业具有生产技术复杂、工艺流程多、安全管理难度大等特点，精细化的管理运作机制能夯实在生产一线制度管理的步伐，形成坚实的管理系统基础，从决策层到操作层，一点到线、以线到面，系统地对问题进行分析，制定精细的工作目标方案，有计划、有步骤、有措施、有阶段地推进精细化管理的实施，进而进行客观评价，并进行反馈整改方案，以使流程进一步改善提高。

2.3注重部门细则落实，实现精细管理层次化

部门细则落实就是指企业部门一系列的精细化管理制度、岗位责任、工作质量标准与考核评价真正落实到每个人、每个流程、每道工序、每次操作的工作过程中去。为此，要真正让每个职员掌握其精细管理的内涵，懂得如何管理到位，并懂得一套责任标准去衡量，去进行评价，从而达到在思想认识到位、责任落实到位的情况下，按照精细化管理的目标准则去分层落实，真正成为精细化管理的受益者、支持者、推动者和落实者。

2.4招贤任贤，实现精细化管理创新

篇（5）

1.1．一些“啤酒品牌”的某些品种产品在市场上销售基本处于“成熟期”或“成熟后期”。产品价格差几近透明，产品底价也基本卖穿。

1.2．一些啤酒品牌的某些产品，在许多销售围城内处于导入期几乎又没有形成基本的销售区域。

1.3．一些啤酒的标识零乱，缺少视觉冲击力。没有统一视觉VI识别系统.

1.4．一些啤酒的规格凌乱，品种繁杂，如容量上640ml、630ml、620ml、580ml、550ml、528ml、500ml、460ml、450ml、350ml、330ml… …各种瓶型奇形怪状：颜色更是有绿色、白色、棕色、兰色、紫色等。包装又分为塑料箱1×24，1×12，1×10；纸箱1×12，1×10，1×9，1×2还有塑包1×24，1×12，1×10，1×9，1×6这样延伸组合下来，一个品牌的产品过分差异化，衍生出来几十种，上百种的产品系列。

1.5某些“啤酒品牌”的副品牌，子品牌繁杂，材料种种，加上上述品种组合到一起，就成了几十种、上百种品种，连厂里的业务员、业务经理都说不清哪种是哪种。

二、价格体系问题

2.1一些“啤酒品牌”的产品缺乏完整的价格体系。啤酒产品的价格一般包括出厂价，批发价格，零售价，其中还应当包括价格政策、返利政策、促销政策、奖励政策……而有些啤酒只有出厂价，基本没有完整的价格体系。

2.2一些啤酒企业对价格控盘能力较弱

一些啤酒企业处于“生产成本＋微利”定位出厂价，将较大的利润空间让渡给经销商，由经销商来操作市场，搞市场价格、促销和生动化工作，而到了市场上的产品，不同的地区由不同的经销商操作，方式、方法形式各异。又由于经销商的素质不同造成了啤酒企业对放到市场上的产品基本上没有控制能力而任期自然发展。

2.3一些啤酒在某些地区没有级差 一些啤酒产品，由多年的销售，流通环节各阶层的价格级差越来越小，有的近乎为零。而各经销商的利润基本上好靠厂家的返利来维持。

2.3个别品牌、品牌相对于某些农村市场明显较高。

三、渠道网络问题

3.1本区域从整体上看，各品牌啤酒渠道较为稳定，少数有动摇。

3.2经销链太长，影响产品快速销售。

一些品牌的经销链太长，分销环节过于复杂，造成产品在流通环节中滞留、周转的时间过长影响产品快速销售。

3.3经销商的经销区域太大，影响了生产企业对市场的控制。

一些啤酒生产企业没有明确的市场规划，缺乏选择经销渠道的标准，忙于销售，乱包责任田，造成了一些经销商承包的销售区域太大，使有效的啤酒销售半径内被几个大户所承包，影响了啤酒生产企业对市场的控制，导致啤酒生产企业只能拿到生产成本加上非常微薄的利润，甚至有的企业还得倒贴。

3.4经销区域界定不清，经销商区域销售意识差。

一些啤酒生产企业由于缺乏市场规划或规划不明确，使一些地区之间的销售区域界定不清楚，导致一些经销商跨区域销售；另一方面，一些经销商的区域销售意识差，根本没有销售区域的意识，只要我把货卖出去就行了，至于卖到什么地方那就是次要的了。这也构成了一些品牌的啤酒窜货、砸价频繁的原因之一。

3.5一些啤酒生产企业只对“一批商”的销售行为有所管理，但对“二批商”和“零售商”的管理只有少数啤酒企业刚开始着手去做。

四、广告、促销问题

4.1一些品牌啤酒基本没有广告，另一些品牌的广告诉求不明确，优秀的啤酒广告太少。

4.2促销表现为不规范，执行力差，变形执行严重。

4.3一部分经销商不赚价差，变为赚促销费。

一些品牌的啤酒将市场生动化或渠道的促销，转交给经销商去操作，但是有的经销商对促销毫无意识、更无经验，简单认为只要价格低就能销售好，既而将厂家支付的促销费用一部分占为己有、另一部分转为降价使用，或是什么价来什么价走，将促销费转为自己的利润。

4.4一些啤酒的促销没有起到“促进销售”的作用，却起到了扰乱价格的作用。源于其促销的执行力度不够，使一些销售环节上出现价格波动，导致不同的地区影响不同扰乱了价格体系，干扰了正常的销售。

4.5广告形式应做适当的调整。

五、销售政策问题

一些啤酒的市场一线操作人员对“价格政策”，“返利政策”，“促销政策”，“奖励政策”分不清，混为一谈，反映到不同的市场表现差距不齐，表现混乱。

六、市场管理问题

一些品牌的啤酒，市场管理乏力，支持力与约束力均较少。

一些啤酒企业的产品在企业内部管理较为正规，可是一旦产品放到市场去之后，产品、价格、渠道、促销等方面的约束均较少，加之部分啤酒企业以成本出厂，导致企业无力在对市场支持，而市场支持力小又直接导致了对市场约束力的减少。

七、窜货问题

窜货严重

一些啤酒企业的区域销售管理无力，价格不统一，渠道管理不明确。不同区域间的各种销售政策差异较大等等原因导致一些品牌啤酒窜货严重。

八、新开发市场问题

8.1某些啤酒的新开发市场问题表现之一为“乏力”；

8.2某些啤酒的新开发市场问题表现之二为“无力支持”；

8.3某些啤酒的新开发市场问题表现之三为“缺乏统一化的规范运作”；

8.4某些啤酒的新开发市场问题表现之四为“缺乏整合运作思想”；

8.5某些啤酒的新开发市场问题表现之五为“新市场总动慢”；

九、一部分经销商认为不赚钱

一些品牌经销商认为不赚钱的原因很多，其中有产品老化，老产品经销多年，价格基本透明，无法加价；新产品开发不利，没有形成有规范的利润增长点；一些品牌啤酒的市场管理有问题，窜货严重，也是导致一部分经销商不赚钱的原因；一些品牌的啤酒定价在一些地区明显偏高，终端无法接受，也是经销商无法加价的原因之一，最终也会导致经销商不赚钱。一些品牌的啤酒，在销售的过程中发生的各项费用过大，也是导致经销商不赚钱的原因。

十、销售团队、人员素质还需要提升

就以上问题，我们咨询了一些营销顾问公司与管理咨询公司，其中的一些问题，各抒己见，各有论断，融合了我们的经验和对现实的分析，我们认为出现以上问题的原因很多，但核心原因是缺乏整合营销思想。

我们建议：做营销规划上的整体解决方案。

下面是我们一些不成熟的思想与想法，请予以审评。

篇（6）

客户的反馈提醒了我们，第三终端市场的发展要求生产企业在今后工作的开展中，将市场工作越做越细致，工作重心需进一步下沉，根据一线市场的需求，制定出更加有效的、符合市场发展规律的营销推广方案；同时关心、支持、帮助和满足客户的需求，并赋予客户更多的服务于第三终端市场的理念。可以预见，提高增值服务质量，是提高小型订货推广会效果的重点内容。

会议前期：做足准备工作

（1）会前摸底筛选目标客户

首先，针对第三终端客户群地理位置分布及交通等情况，确定本次小型推广会议拟邀请客户的范围；其次，根据厂家业务代表在部分区域的终端实地走访情况，了解该区域客户用药习惯、进货规律，消费者药品消费习惯及消费心理接受度，卫生院／所／室、医务室、诊所的药品情况，常用药品类型和比例，先前的进货途径和方式等。同时，从目标客户的上游商业渠道了解其进货的产品结构、进货量和进货周期；再次，结合厂家产品特点，筛选出最有潜力的客户终端，作为订货会重点邀请的客户。必要的时候，厂家还可以与重点客户在会前做好品种和数量的订货意向沟通。

对于刚刚开展第三终端订货小会的企业而言，由于人员和费用等问题的制约，可以充分利用合作商业公司业务代表或配送车辆的便利，完成前期调研工作。

（2）确定合作伙伴解决配送／费用问题

会议能否顺利召开，生产厂家前期与商业公司的配合与合作非常重要。而针对第三终端市场服务的区域性商业公司，具有很好的会议号召力，并能帮助生产企业拓展市场

为了保证会议费用的低成本、高效率运作，联合其他生产企业一起举办小型推广会议，是一个不错的选择。但需要把握的是，在与其他生产企业联合时，必须保证双方所推广的产品不是竞争品种，甚至不是同类别的产品。对于非品牌产品，如果有品牌产品或广告品种的共同参与，能提高目标客户的参会积极性。商业公司及承担配送功能的乡镇中心卫生院，须保证所邀请的客户订购的产品能够顺利配送到客户手中。

此外，会议文件准备、会议物料及开会地点和规模的确定也需要企业引起重视。

（3）提升业务人员“拉单能力”

在推广会议前，另一项重要的准备工作是针对参会业务人员进行的培训，因为业务人员的现场拉单能力直接影响到会议订货的总体效果。

相同的产品，相同的促销政策，相似的区域环境，但各业务人员参与会议的订货量有时却相差甚远，因此，要将提升业务人员的工作能力放在会议推广工作的第一位，这也是惟一无法让竞争对手轻易复制的。在产品和营销手段日趋同质化的今天，加强营销队伍的软件建设，提高团队的工作能力，是赢得这场战斗的法宝。

业务人员拉单能力的提高，需要通过集中培训和实战操练来完成。集中培训主要针对业务人员开发第三终端市场的基础性工作，包括市场调研、重点客户的拜访、产品知识和突出卖点优势的培训、企业文化传播、与客户的交谈技巧、经验交流等。实战培训则主要通过老业务人员的传、帮、带、教来完成。在这之中，业务人员的吃苦耐劳精神的培养，是培训工作的关键，需要业务人员勤勤恳恳，任劳任怨。

会议进行时：注重细节提升服务

会议进行过程中，要注重细节工作，其核心思想就是服务。

我们需要把握客户更多的需求，充分展示厂家能够给客户带来的利益价值，促使客户拿货。同时，需要有一位讲解能力好的人员进行现场讲解，内容务实，简单明了。第三终端推广会议针对的客户群与第一、第二终端有区别，不需要太多深奥的产品知识和让人琢磨不透的促销政策，厂家需要传递的信息应及时传送，使目标客户能在较短时间内做出订货计划。而会上的服务意识必须体现在工作中的每一个环节中，并及时搜集客户的需求和意见，为下一次会议提供修正的依据。

按照目前会议开展的规模分析，对于一个新产品，推广订货会上的客户单位数量和服务的业务员数量比为10∶1。依据这样的比例，业务人员能在短短的会议期间充分与客户进行有效沟通，并获得最大限度的客户订单。一般而言，一个小型推广订货会议邀请到的客户在30～50个单位数量，因此，生产企业需要派3～5名业务人员参加会议，效果会比较好。

会后总结：搜集反馈信息调整营销思路

事实上，小型订货会在第三终端流行的时间不长，众多企业也在不断摸索和探讨。而每一次会议后，都是总结经验、发现不足、调整营销模式的极好机会。

针对会议效果进行分析，认真对待会议中客户反馈的信息（尤其是对第三终端客户心态的变化进行分析），更好地满足客户需求，与其建立长期稳定的业务合作关系。这些分析对于厂家的营销政策调整具有指导性作用，使生产企业的营销政策更符合第三终端市场的需求。

篇（7）

2009年国务院审议并通过了卫生体制改革意见及实施方案等文件，标志着新医改的方向尘埃落定。文件指出：“到2011年基本医疗保障制度要全面覆盖城乡居民，基本医疗可及性和服务水平要明显提高，居民就医费用减轻， ‘看病贵，看病难’要明显缓解”，文件还指出要抓好五项工作：“医疗保障制度，国家基本药物制度，基层医疗保障体系，医疗服务均等化和公立医院改革试点”。

新医改方案着力解决：1、提高医疗保障覆盖率和覆盖水平，到2014年覆盖城乡的居民医疗保险；2、加大医疗投入，在医疗投入方面各级政府通过财政补助和税收配套支持，企业和个人共同参与等方式，总计投入超过8500亿；3、进行公立医院改革，实现公立所有权经营权分离，取消药品加成，增设药师服务费等。

2、新医改对普药生产企业的影响

新医改建设“覆盖城乡的居民医疗保险”将激发基层医疗的强劲需求，从2008年来连续两年的各终端业态市场增长情况来看，基层医疗的药品达到42%，远大于医院20%的水平和零售增长率12%的水平，同时新医改配套措施基本用药目录制度，虽然在推行过程中暴露制度制定过程中的问题，但是零差率以及扶植社区医疗机构的方向政策不会有大的调整，?html> 新医改形式下的普药营销 _ 文库 _ 中国营销传播网 type="text/javascript"> type="text/javascript" src="pagead2.googlesyndication.com/pagead/show_ads.js"> 在线投稿　热销丛书

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中国营销传播网， 2010-09-27， 作者: 朱艳飞， 访问人数: 543

1、怎样理解新医? >

“看病贵、看病难”一直是备受社会诟病的焦点问题，因此引发了一系列的医患矛盾，国家也致力于缓解矛盾，并进行了系列的医疗改革，其中包括：2004年开始的连续26次的药品降价? >

2009年国务院审议并通过了卫生体制改革意见及实施方案等文件，标志着新医改的方向尘埃落定。文件指出：“到2011年基本医疗保障制度要全面覆盖城乡居民，基本医疗可及性和服务水平要明显提高，居民就医费用减轻， ‘看病贵，看病难’要明显缓解”，文件还指出要抓好五项工作：“医疗保障制度，国家基本药物制度，基层医疗保障体系，医疗服务均等化和公立医院改革试点”? >

新医改方案着力解决：1、提高医疗保障覆盖率和覆盖水平，到2014年覆盖城乡的居民医疗保险；2、加大医疗投入，在医疗投入方面各级政府通过财政补助和税收配套支持，企业和个人共同参与等方式，总计投入超过8500亿；3、进行公立医院改革，实现公立所有权经营权分离，取消药品加成，增设药师服务费等? >

2、新医改对普药生产企业的影? >

新医改建设“覆盖城乡的居民医疗保险”将激发基层医疗的强劲需求，从2008年来连续两年的各终端业态市场增长情况来看，基层医疗的药品达到42%，远大于医院20%的水平和零售增长率12%的水平，同时新医改配套措施基本用药目录制度，虽然在推行过程中暴露制度制定过程中的问题，但是零差率以及扶植社区医疗机构的方向政策不会有大的调整，这将中长期影响零售终端的药品增长，零售终端连续两年的增长率仅为12%已经得到验证? >

随着新医改配套制度的不断出台和完善，同时我国参保人数的快速增长，特别是新农合参保人数、医疗保障基数的大幅增加、人口老龄化以及社会经济的快速发展，对于普药生产企业来说无疑提供巨大的增长空间。另外在二甲以上综合性医院，医生处方集的推行将抑制医生大处方，无疑利好普药在综合性医疗机构的销售，在基层医疗单位，随着基药目录的，基药的扩容等基药政策的推行，无疑将释放巨大的商业机遇，普药企业发展机会难得? >

北京**大型龙头流通企业，自2006年成立社区事业部（主要负责区县基层医疗机构的配送）业务迅猛发展，从零增长到2009年的16亿元，2010年1季度增长率仍然保持40%以上的增长速度，基层医疗市场释放的市场空间，可见一斑！！? >

总之，新医改配套政策的陆续出台，对于普药生产企业产生影响是深远的，也将中长期改变医药生产和流通企业营销模式和策略? >

3、新医改形式下普药企业应对策? >

经历了2009年的流感大流行，大小制药企业、流通企业实实在在舒服了一把，河北**制药的莲花清瘟胶囊一直处于市场断货状态，2009年单品利润达到4个亿；河南**制药企业的由于炎琥宁注射液大幅增长，导致业务员销售收入的爆发式增长，不得不降低提成标准。但是到了2010年，普药营销呈现了明显的两极分化的特点：1、小型企业的销售零增长，甚至下降2、大中型企业，品牌企业上半年的销售却呈现加速上扬? >

河南某小型普药生产企业2010年前连续8年复合增长率平稳保持在20%左右，但是2010年上半年增长为-5%左右；总部位于大连的某跨国公司2010年前仅20年间年均复合增长率平稳保持12%左右，2010年上半年增长率爆发式增长达到30%。两者形成鲜明的反差? >

从普药销售在不同区域竞争格局来看，优势地区，如：北京、上海、广州等一线城市的，外资、合资企业的占据着绝对优势，某跨国企业在上海瑞金医院年销售上亿元，相当于国内一个中型制药企业年销售额水平? >

在南京、武汉、杭州等二线城市，国内品牌企业形成了竞争的强势地位，如杨子江、哈药集团、三九医药、齐鲁制药等? >

在三四线市场，特别是县、乡镇的农村市场，被无数小品牌充斥着，目前还没有领导品牌，这也意味着在这个市场里，存在着巨大的洗牌机会? >

一、 梳理产品结构，确定进入该市场的产? >

针对农村医疗用药结构来看，常见病、常用药销售量占据大部分市场份额，从销售排名来看：1、抗生素；2、糖尿病和心血管用药； 3、感冒药；4、肠胃药；5、妇科药分别占据销量前几位的位置。从药品价格，农村药品价格普遍偏低，从农村购药要素考虑因素来看，一次性购药花钱多少是其考虑的重大因素之一，一般情况下，如果药品零售价超过10元，购买时他们会较为谨慎，反复权衡再做决定? >

国内很多优秀企业通过多年的农村市场的运作，已经取得了成功的模式和成绩，并在农村市场培育了规模化产品，例如：蜀中制药的阿莫西林，年销售额突破4个亿，白云山制药的复方丹参片，底价销售05年就突破3个亿，河南某药厂的双氯芬酸钠肠溶衣片在河北省级市场年销额就达千万元，销量上万件? >

二、 从产品的同质化中寻找差异化优? >

普药价格低，生产厂家多，竞争激烈，普药生产企业在运作农村市场的时必须解决农村市场分散，营销成本高居多不利因素，销售难度很大，西安杨森、阿斯利康等知名外企也兵败“第三终端”。所以对于中小型普药生产企业来说，须寻找差异化的优势进入农村市? >

四川蜀中蜀中是成功进入农村市场的成功企业，总结其成功经验，应该有以下几点值得借鉴? >

1、 周密调研、谋定后? >

2、 试点模式、完善方? >

3、 区域不同、方案不? >

4、 产品结构、适应终? >

5、 集中兵力、各个击? >

6、 渠道选择、因地制? >

蜀中制药通过产品差异化和营销策略差异化，产品选择农村市场常用的抗生素和感冒药作为重点产品，上市初以低价位冲击市场，在占领市场后，形成口碑和牌和，逐步提高渠道供货价格，目前蜀中制药的板蓝根颗粒，阿莫西林，妇孺皆知，蜀中系列产品已成为农村市场的“第一品牌”? >

康芝药业也是进入农村市场的后期之秀，以差异化的营销模式，高度聚焦农村市场，经过短短四年，取得市场营销的突破，一个年销售几百万元的名不见经传的小型制药企业，2010年成功登陆创业板，创造了农村市场的又一个销售奇迹，总结康芝药业的成功经验，有几点值得借鉴? >

1、产品的市场潜力大，适合中低端市场（瑞芝清 (尼美舒利颗粒)）? >

2、严格的价格管控：出厂价、居间人出货价、零售价等，确保各级合理利润? >

3、整合渠道资源，采用居间人模式，降低了企业进入成本，防范了风险? >

4、居间人作为区域独家分销商，代表厂家在当地组织销售? >

5、居间人和厂家共同开展市场活动，承担活动费用? >

三、选择合理的价格策? >

中小型企业进入市场之初，往往面临一无市场网络、二无品牌优势，三无资金支持，同时产品同质化非常严重，如何兼顾企业利润和中长期的发展，价格策略应用得好，即抢占了市场，又不破坏价格体系，一些成功企业的做法往往值得借鉴? >

河南某中小型制药企氯芬酸钠肠溶衣，占领国内的1/3的市场份额，但是价格0.57元/板，远高于同类企业的0.38元/板的水平。该产品进入市场较早，但是进入时价格定位为品牌普药，价格比同类型企业要高，但是进入市场阶段采用 “冲击疗法”，采用区域独家经销制，买*件送*件的办法，把价格拉下来，让利于渠道，把渠道的利益跟企业的利益紧密结合在一起，企业又拿出一块费用开展进行“三员促销”等渠道促销活动，产品快速占领了市场，在形成口碑和品牌后，逐年降低返利标准，企业价格没有破坏，利润也得到了保障? >

四、利用渠道开发市? >

（1）、利用县级、地级公司开拓模? >

一些区域县级公司仍是传统的主渠道。抓住了县医药公司销售，能达到很高的覆盖率；一些地区原来地区医药公司强大起来，开始覆盖农村或者周边? >

 绍兴县华通医药为533家第三终端做配送服务，销售额就达到了6000多万元? >

 东阳市方圆医药有限公司30多个业务员，每人一部小面包车，为1000多家终端配送，是西安杨森的特约经销商

 宁波市鄞州区医药公司为520家终端? >

 兰溪市康恩贝三江医药有限公司，为周边300多家第三终端配送。覆盖浙西地区医药终端1300多个? >

（2）、利用各地配送公司开拓模? >

近几年来，医药流通行业涌现出一批具有现代物流中心，地域覆盖广泛的优秀流通企业，例如北京某龙头医药流通企业，已经建立覆盖北京乡镇、社区的物流配送系统，能进行90%以上终端覆盖快速覆盖。“医药流通企业十二五战略规划”即将出台，该文件别强调未来五年要推进医药流通企业的整合，加快现代物流中心的建设。新的形式下，“快批型”企业正在加快向快配型企业的转型，拥有完善的物流配送能力和周边区域辐射能力是企业最终的变革方向，这些流通企业以2%~3%的进销差率维持运作，同时在本区域和周边区域建立终端开发队伍，也是没有农村营销网络的中小型企业可以借力的方向? >

操作要点? >

 直供全国各地大流通公司、物流公司? >

 控制好价格。手段：各种返利和支持条件? >

 控制好串货问题：最好是适应，打出流向单，按照2:8把80％划拨到被串区域? >

 进行“三员促销”等渠道开拓终端? >

（3）、利用县医院开拓模? >

利用县医院作流通中心：如河南农村乡村医生对乡镇卫生院比较信赖，召集来比较容易，在药品推广活动现场? >

操作要点? >

 销售代表应掌握辖区内乡镇医院或卫生所医生的名单和电话，并定期组织他们和厂家进行沟通? >

 2－3个月通过县医院召集开一次订货推广会? >

（4）、利用个体商开拓模? >

有数量众多的城乡合伙人，分散在全国各地，最适合第三终端的普药类产品和品牌产品的营销? >

操作要点? >

篇（8）

一些中小企业的厂长经理总是感叹自己没有竞争优势。在品牌知名度、资金、产品价格、销售人员的素质、产品质量等方面均无法与名牌产品相抗衡。面对名牌产品咄咄逼人的营销攻势，往往——筹莫展。现代企业的竞争，已经不是单纯的产品、资金、技术、品牌等方面的竞争，而是观念的竞争，思维方式的竞争。一个企业可以缺少资金，缺少产品的知名度，但只要不缺少思路，有全新的观念；就有竞争优势。这是小企业战胜大企业，非名牌产品战胜名牌产品的唯一秘诀。

我们之所以能用同样的人，用同样的资金，把同样的产品由不畅销做成畅销产品，并没有秘密可言，只不过为企业引入了一些全新的营销观念，把我们的“智力资源”与企业已有的“市场资源”、“人力资源”、“组织资源”结合起来，进行优化组合，形成企业强有力的“营销资源”。

实践表明，企业的营销优势是可以创造的。企业大可不必为企业缺少知名度、缺少资金、缺少价格上的优势而发愁。企业只要有营销观念、营销思路上的优势，其产品就具有竞争力。无形的优势往往比有形的优势更有价值。

原则二：选择最有利的目标市场，避免与名牌产品展开对抗性竞争

当一个企业的产品投入市场时，人们的几个思维惯性往往妨碍了选择最有利的目标市场。这几个思维惯性是：

1、优先选择本地市场，认为在自家门前做营销，肯定比在外地好做；

2、自觉不自觉地选择已经被其它企业开发出来的市场作为目标市场，而且根本不考虑自己的产品是否适合现有的市场，在现有的市场上是否具有竞争优势；

3、优先选择城市市场，认为城市市场容量大，即使在城市市场只占领极小一部分市场份额，其规模也比农村市场要大得多。

企业在确定自己的目标市场时要力戒上述几类思维惯性，为自己选择一个最有利的目标市场。非名牌产品选择目标市场的原则是：选准空档，选准其它企业的薄弱环节，避免与名牌产品展开对抗性竞争。

一家生产速食品的企业，在众多的同类产品中没有知名度，也没有价格竞争力，一直打不开市场。我们经过市场调查发现，城市市场已经成为过度竞争的市场，如果继续在城市市场与众多的名牌产品展开竞争，无疑于鸡旦碰石头，而该企业的产品在城乡结合处和农村具有广阔的市场，有其它企业无可比拟的优势。于是果断地转向开拓农村市场，仅仅三个月的时间，没有一分钱的广告投入，没有进行一次公关活动，没有招聘一个新销售人员，很快就打开了市场，产品脱销，生产工人加班加点也供应不上。

原则三：宁做矮人国里的巨人，不做巨人国里的矮人

如果问一个人“世界上最高的山峰叫什么?”，绝大多数人会毫不犹豫地回答：珠穆朗玛峰。如果问一个人世界上第二高的山峰叫什么，绝大多数人可能都回答不出来。这是一个普遍存在的现象，在营销中同样存在着这一现象。当一个企业的产品在某一市场领域处于领先位置时，它的地位就如同珠穆朗玛峰一样牢固，很容易为人们所记住：而当它处于第二位、第三位，甚至更靠后的名次时，它的地位可能比世界上第二高峰的地位还要差。非名牌产品如果在广阔的市场领域与名牌产品展开竞争，它是没有优势可言的。要改善自己的市场竞争地位，就必须在某——特定目标市场形成局部优势，取得最大的市场份额。用一句军事术语来说就是：集中优势兵力打歼灭战。对于非名牌产品来说，最忌讳的就是“遍地撒网”、“广种薄收”式的营销方式。正确的营销思路应该是：将目标市场收缩到自己能够形成局部优势的程度，形成相对优势。当原有的市场巩固以后，然后再采取同样的方式开拓新的市场。总之，要保持本企业的产品在目标市场的竞争优势地位。

某一生产保健口服液的企业，产品投放市场时、选择国内几十个城市作为目标市场，投人大量人力、物力、财力，历经两年时间，没有丝毫起色。后来改变策略，从原有市场全部撤出，集中做一个城市市场，仅仅两个月的时间，就启动了市场。以后采取类似的方法逐一开拓其它市场，很快取得了成功。

原则四：用超常的想法，实施常识中的营销手段

生产非名牌产品的企业，用于产品营销方面的资金投入一般是很有限的。因此这类企业的产品营销方案应该有别于资金雄厚、财大气粗的大企业。它要求企业“用超常的想法，实施常识中的营销手段”。我们为这类企业咨询确定的一个原则就是：少花钱，甚至不花钱也能取得营销的成功。我们应邀为一家陷入困境的企业进行营销策划。方案实施后取得了成功。事后公司总经理说，你们设计的方案我们曾经尝试过，但都没有成功，为什么你们能取得成功呢?我们说，营销方案和手段只是营销的外衣，只有营销思想才是营销的核心。我们以超常识的营销思路，来实施你们曾经实施过的常识中的营销手段，这就是成功的秘诀。

原则五：建立有效覆盖及控制目标市场的营销网络

对于生产企业来说，能够与商业机构建立密切的合作关系，充分利用商业机构的分销网络来销售自己的产品，当然最好不过。但在长期的咨询过程中我们发现，所有的中间商都是多种经营，作为生产厂家没有良有约束力的手段使经销、代销商只经营本厂的产品，不经营其它具有竞争性的产品。在这种情况下，经销、代销商总是在市场利益导向下随时准备选择新厂家和其它产品进行经营，而各厂家也总是八仙过海、各显其能地运用各种手段吸引经销、代销两经营自己的产品。所以，市场经济条件下的经销、代销商都是“吕布”而不是“关羽”。一旦某种产品成了名牌，可能一夜之间所有的经销、代销商都去经营该产品，一旦出现市场变化，可能没有一家中间商愿意经营。而且对大多数生产企业来说，当其产品知名度不高时，与经销商在谈判中讨价还价的余地很小，即使经销商同意经营，也往往是代销，或仅仅付一部分款，造成回款困难，影响本企业正常运营。

目前我国商业信用普遍不高，市场交易不规范，经销商的规模普遍偏小，如果条件许可，由生产企业建立有效覆盖及控制目标市场的营销网络是非常必要的。在我们咨询的众多生产性企业中，凡建立有自己控制的营销网络的企业无一例外地都获得了成功。

篇（9）

传统家具商家在家居卖场内租赁铺面后，再耗巨资打造、设计店面形象，除巨额租金投入外，还要花掉一笔装修费用。定制家具企业则是直接在新开盘入住率较高的小区内购买不同户型，等比例展示其定制产品，给顾客原汁原味的体验。

从产品运营成本投入到产品价格竞争优势等方面看，定制家具企业销售则将传统家具批量化生产后销售环节的宣传费用、店面租金、装修投入等相关费用直接缩减，进而让利给顾客。

定制元素引爆销售流程再造

定制销售模式让更多的年轻顾客可以很方便地找到自己喜欢并符合其家居环境的产品，不用再在众多卖场中辛苦寻找。顾客仅需将房屋户型图放在设计师面前，细细描述内心的需求，设计师就会根据户型布局结构通过数据库查询到符合顾客要求的产品模拟效果图。顾客接下来只需参照效果图选择定制材质，等待房屋装修完工以后的定制产具安装。

定制家具企业的设计人员之所以能充分掌握顾客的需求，是因为他们在相关环节与顾客进行了深入交流，进一步明确顾客的真实需求，最终设计出符合其期望的产品组合方案。各个环节完全依据顾客自身情况，因人而异，体验营销的灵活性得以充分体现。

定制家具能在步入市场初期就获得成功，并很快将定制销售模式推广到当地市场，最重要的一点在于：初期就把顾客的个性化需求放在首要位置，并随时增加顾客意想不到的销售体验环节。

以衣柜行业定制企业好莱客为例，首先将上门勘测服务作为与顾客交流沟通的售前第一环节，进而从饰材、结构、款式、颜色、五金配件等与衣柜组装相关的零部件要素入手，在顾客选择这些零部件的过程中与顾客形成全程互动。紧接着，设计师在与顾客的交流过程中，形成设计方案，然后形成完整的整体家具设计制作报价方案。最后，进入后期约定的成品交付、验收、安装、保养等售后服务环节，整个定制销售过程完全开启了顾客全方位体验整体定制家具的全新消费方式。

从顾客消费好莱客定制家具的体验流程设置，不难发现家具定制销售区别于传统成品家具销售模式的价值增值过程(见表1)。

定制实景展示强化体验增值链条

随着定制销售模式逐渐被家具企业采用，家具企业的体验营销增值路径也在单一定制元素选择的基础上，逐步向情景空间整体体验深入。

近几年，规模不算太大的定制家具企业，取得了少见的利润增值速度。传统家具企业都在通过增加机器设备不断提升产品生产效率，以此降低生产成本，但定制家具企业却在固有的几台设备上，不断向定制销售的单品求利润。定制销售单品如何实现利润增值?美蝶定制家具则通过情景空间展示和定制产品自有经营渠道相结合的形式来实现。

所谓情景空间展示，即企业根据家具产品在不同家居空间的作用，设置不同的定制产品陈设情景展示间，通过展示紧凑多变的不同家居风格，不但给顾客提供更完善的定制家具实景空间效果，还可以将各种定制元素在样板空间的不同风格下完美展现。

此处的情景空间展示不是在卖场里进行间隔划分出不同的情景展示区域，而是通过自购小区实体住房，选择不同的房屋户型，进行更为真实和贴切的产品情景展示。在选购的房屋内，所有定制产品完全按照不同的装饰风格来配置，然后根据不同生活空间(如客厅、卧室、书房、厨房、儿童房等)配置相应的定制成品构成的定制元素(诸如材质、做工、颜色、款式等)的分类陈列展架及说明，让客户一目了然，明白分布在不同生活空间的定制产品形成过程。

一方面，这种情景体验展示可以让其他住户第一时间在与自己户型相同的房间内感受、体验，看到整个家居空间的不同装饰实景效果，看到由定制产品组合而成的家居实景。近在眼前的情景体验，比家居卖场不标准的情景体验更实在亦更有吸引力，更容易让顾客产生效仿及购买的冲动。另一方面，还可以大幅缩短设计师与顾客设计定制产品的沟通时间，只要顾客看到实景样板间内符合自己家居风格的定制样品，设计师仅需作些尺寸和比例上的相关改动，即可很快制作出符合其要求的定制产品效果图，并由此形成产品报价。

效率的提升让设计师和顾客可交流的时间比之前更多。此时，设计师的作用不仅是为客户推荐其需要的某单一定制产品，还会在逐步交流过程中，给客户提供更多选择其他定制产品的建议；顾客为了让家居的整体风格更符合情景样板间展示的效果，也必然会选择相关的定制产品。由此，定制销售的种类亦随之增加，通过情景样板间体验营销展示的增值链条也被延长。

直接进小区的实景体验，与传统家具企业相比省去了很多销售成本，诸如店面租金、宣传费用、店面不断更新装修等费用。同时，在一个小区的情景展示达到一定阶段后，定制消费的客户会通过口碑宣传帮助企业继续获得订单。此时，除保留一两套办公和签单用房外，企业便可根据市场行情，将前期展示的房子整体打包卖出，再去拓展新的小区。

以定制销售为基础，小区实景体验为辅助的创新，帮助小规模家具企业通过情景体验营销模式逐渐走向一个更具体验价值的层面。

网络演示升级定制销售体验、

借助网络搜寻潜在客户，成为众多定制销售企业日渐看好的又一个体验营销策略。虽然网络空间是一个虚拟的空间，但这并不妨碍定制销售企业通过网络体验营销实现产品价值。目前，国内定制家具企业的发展处于逐步成长阶段，缺乏全国性品牌，但地区企业的定制销售在网络上运用体验营销过程中，也体现了各自的特色。

在网络体验营销上，有些企业在专业网站通过视频不断向网络潜在顾客传播其定制产品的实际生产过程及后期安装的成品案例户型展示，来吸引顾客对产品的关注(客户只要通过电话联系，便可实现将虚拟空间向实质层面转化)；有些企业则通过建立相对封闭的群聊系统，让企业的相关产品以图片的形式先向潜在客户发送，当客户对产品效果满意时，便可通过电话联系，实地参观，进而签单销售。

维尚定制家具的网络体验营销则走出另一种风格，公司设计师将各自为客户设计的方案放到个人方案库里，并同时将这些方案在网上实现互享。公司通过搜集全国各地不同房屋户型进而研发出不同的设计方案，网络顾客只要进入公司网站，找到符合自己的户型，输入需要的设计风格、预期价位等信息，便能轻易找到适合自己的方案。

尚品宅配则是先让顾客到现场参观样品，然后

通过网络和顾客交流想法。根据客户交流情况，依据公司内部库存的上百户户型设计方案，选择符合顾客要求的一种，并制作出简单的设计效果图。一旦顾客对设计效果满意，那么设计师便免费上门服务，由此便进入到为客户定制服务的体验环节。

介入网络体验的定制销售，让企业寻找目标顾客的途径比传统家具企业通过渠道建设、专卖店、直营店以及现场等客上门的途径更具针对性。只要关注不同的专业网站、论坛、社区，企业就会先人一步锁定产品的目标顾客，并通过弹出窗口或其他不同的网络交流形式，邀约客户进行虚拟空间的第一步体验；紧接着再通过各种联络形式(如QQ咨询、网络留言、电话联络、邮件发送等)，转到实体销售层面，再进行更深层次的定制体验。

亟待完善后期体验服务

在整个定制销售的前端(售前、售中)，不论以何种体验形式，企业总能想方设法让顾客对产品产生依赖并快速建立信赖关系，进而获得订单。可以说，定制销售的前端体验情景和模式构建，已具备了较高操作水平。但是，不少企业在定制销售后期的产品交付周期、现场安装、保养维护、客户二次消费等方面，在体验服务的环节设置方面，存在不少瑕疵。诸如交付周期延误，安装工人现场操作不规范导致产品质量瑕疵，产品保养跟进不主动、不及时，客户定制销售完毕没有后续咨询和联络等现象，间接地让不少客户对定制产品产生顾虑，对定制销售模式的继续深入产生潜在障碍和隐患。

显然，定制销售在后期服务的体验环节设置方面并非没有可行性，而是众多企业受惯性的“重售前、售中，不重视售后”的思维影响，导致在实际操作中往往忽视售后阶段。事实上，定制家具销售模式不仅要靠体验要素实现价值增值，更要靠顾客的口碑效应提升自己品牌的忠诚度和持续赢利能力。

在售后阶段，体验营销的重点应该放在与重要顾客的情感交流与维系方面，诸如进行一定阶段的售后产品质量回访，及时的产品保养，定期的企业问候，适时的客户互动活动……总之，就是用低成本的企业投入，时刻抓住眷顾过企业的顾客的心，这不仅能使顾客体验确认价值继续延续，而且会让定制销售模式的体验价值最大化。

定制与批量生产的博弈

在生产成本之上加一定比例利润，传统家具生产企业就可以批量向经销商出货。但随着时间推移，批量化生产的家具厂商的利润并不是持续递增的，随着家具行业竞争对手不断增加，结果恰恰相反。

篇（10）

物流营销是指为了有效满足市场需求而系统地提供服务概念、价值、价格、沟通的行为组合。其使命是围绕市场需求计划最可能的供应路径，在最有效和最经济的成本前提下为客户提供满意的产品。

目前国内物流企业仍处于初级阶段，数量多、规模小、服务质量差、现代化程度低。佳吉虽然处于同行业中佼佼者，但仍然存在一系列问题。服务功能单一、营销观念薄弱、品牌意识淡薄等都制约了佳吉的长远发展。佳吉要成为一个现代化零担物流企业，现代化物流营销势在必行。

1.佳吉普药零担的营销策略组合4Cs

1.1Consumption：瞄准消费者需求

佳吉以市场需求为导向，通过了解、研究、分析客户对普药零担物流的市场需求，提前进行业务和市场规划，使佳吉能在普药零担市场竞争中做到有的放矢。

1.2Cost：消费者愿意支付的成本

受诸多因素的制约，我国医药生产企业对第三方物流的选择还比较谨慎，多数企业表示短期内不会普遍采用第三方物流。佳吉选择普药零担这一细分市场，通过基于资源整合的普药零担服务专业化在竞争中取得价格、物流控制权、性价比的优势。

1.3Convenience：消费者的便利性

佳吉始终以市场需求为导向，树立以客户为核心的营销观念，以客户需求的最大满足作为佳吉的最终追求。

1.4Communication：与消费者沟通

佳吉通过基于资源整合下的物流专业化服务为客户提供优质的服务，同时不断优化客户管理系统，通过客户专员实现与客户的活动对接、及时沟通，并通过沟通了解分析客户对普药零担的个性化需求，为客户制定一体化、系统化的物流解决方案，从而达到与客户的信息共享、利益相关、品牌互助。

2.物流营销理念创新的实施

2.1为客户打通供应链

佳吉在打通客户供应链中担任了一个信息集成分析的角色，为普药企业和终端提供更多的信息服务，进行市场预测，优化客户供应链。

佳吉通过普药零担专业化为客户提供物流服务，同时凭借其服务网络化和信息化优势为普药企业收集来自终端的需求、心理价位、需求种类等信息。

同时佳吉凭借其与普药企业合作关系优势为第一、第二、第三终端提供普药企业关于供应量、批发价格、生产种类等信息，为终端提供更多的市场选择。

2.2实现供应链柔性化

佳吉在面对市场环境变化时对其普药库存、交货和供应链响应时间等方面进行实时调整，使得客户可以根据其外部环境的变化而得以缓冲。

当环境发生变化时，佳吉在供应链在不改变其基本特征的前提下作出相应调整，以适应环境变化。

佳吉可以采用新行为、新举措，面对客户服务需求时能够做出最快的反应，从而迅速调整自身服务绩效，确保持续改进执行能力。

2.3多仓库运作配送与逆向物流的无缝对接

通过佳吉合作管理的多个自有及外租仓库可以实现联动作业，客户可以根据生产需要下达出货指令，佳吉按照指令同时从多个仓库不同区域捡取生产每件产品所需所有原件进行打包整合，直接送达客户的生产线边；同时佳吉通过与多个医药生产企业的合作在不同的客户那捡取产品进行同车配送到统一区域，为终端消费者提供统一的普药配送，实现佳吉物流资源的充分利用。

普药产品在终端处经常因为质量等出现退货换货等情况，佳吉凭借自身广泛网络和信息化优势提供逆向物流服务；同时佳吉利用在配送运输的过程中有计划地进行货品回收，从而减少车辆的空载率，实现佳吉物流资源的充分利用。

2.4为客户提供全方位服务方案

佳吉在与客户深入沟通过程中，不断挖掘客户需求的个性化特征。佳吉通过资源整合由低级的普药零担运输逐步为客户提供一揽子解决方案，以专业化水平为客户设计最优的运输路线、仓储规划方案,以及报关、拼装、装配、配送等服务优化方案，降低客户业务接口，使客户能集中精力专注于自身核心业务。

2.5创新企业品牌推广模式

佳吉结合客户的企业目标进行品牌捆绑营销推广，坚持以客户为核心的营销理念，有目的地策划佳吉普药零担品牌推广方案。面对终端消费者进行推广营销时，与上游普药企业进行合作营销，为终端消费者提供优质的企业普药产品和佳吉零担物流的组合服务，从而使佳吉在品牌推广中拥有更多的战略联盟客户，面向终端消费者提供服务时，佳吉和普药企业成为品牌的共同维护者。

3.总结

佳吉要想成为一个现代化零担物流企业，实现其做大做强的目标，必须在为客户服务过程中不断转变传统服务理念、创新营销理念，从客户的角度对自身各个环节业务操作提出更加严格的标准，不断创新，超越客户的要求，与客户共谋发展,迎接新的机遇和挑战。

参考文献：

[1]刘家胜.现代物流营销组合策略研究[J].黑龙江科技信息，2010.11

篇（11）

现在终端的竞争已进入白热化状态，每个药品生产企业都把“决胜终端”奉为“天条”，在终端投入了大量的人、财、物力，而买赠活动对于抢占市场份额、拉动销量是最直接、最有效的，因此非常频繁，真正是“你方唱罢我登场”，但大多都是采用一些日用品作为赠品，如洗衣粉，香皂等等，缺乏新意。当然，这些方法并非无用，既然大家都在用，“存在即合理”。只是假如你能够设计一个有创意的买赠方案，既能拉动销量，又能提升品牌形象，一箭双雕，相得益彰，何乐而不为呢？创意要新、奇、特，就需要走出既定的思维模式，大胆设想、小心求证，不能闭门造车，经常到终端走走看看，贴近药店经营者和顾客，他们对你的产品最有发言权，因此，他们也知道自己最需要什么。

2．　关联性要强

赠品的设计要与产品本身有一定的关联，不能“风马牛不相及”，否则，就是败笔。笔者在一家以生产糖尿病药品著称的企业基层任职时，曾设计过一个“捆绑销售”方案。买“××丸”赠“尿糖试纸”。该方案所采用的赠品是糖尿病患者控制尿糖的一种经济实惠的有效检测方法，关联性既强，赠品的价格又低，每盒约1元左右，而一盒药的零售价都要十几元钱，投入产出非常合理，在实际操作中取得了较好的效果。其它如感冒药送鼻炎片（或滴剂），心脑血管药送丹参片（如果是送药的话，最好是你自己的产品，这样对其它品种也有促进作用，假如你的产品线较短，那只能是 “给他人做嫁衣裳”啦），药用牙膏送牙刷等等，都是不错的。但要分清主次，如鼻炎片送感冒药，就有点牵强附会了，因为感冒可能会伴有鼻塞、流鼻涕等鼻炎症状，但鼻炎却并不都是由感冒引起的。这一点一定要切记。