班组月度总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇班组月度总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；

（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；

（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：

（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；

（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；

（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；

（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。

二．执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩

依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。

（1）.供电所（所长）考评成绩

县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（2）.副所长和安全员考评成绩

供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（3）.班组（班长）考评成绩

供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定

良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配

供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现

1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；

2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。

3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现

1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。

2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现

1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。

2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

7.绩效考评申诉

当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：

（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。

篇（2）

实施方案

具体内容

责任人

班组业绩指标责任状内容制定及签订

4月21—4月25日

4月25日前组织车间人员将车间年度经营业绩、安全责任状目标分解至各班组，并班组签订业绩、安全责任状。

将责任状各项指标、费用分解至各个阶段，并制订相关的考核、激励办法，按制度要求组织目标的实施。

开展班组劳动竞赛活动

4月-------10月

在检修期、生产期开展班组劳动竞赛活动

在检修期、生产期开展班组劳动竞赛活动，并对竞赛过程及结果进行详实收集、记录

优秀班组长经验分享交流会

4月-7月

由班组建设评价小组组织相关人员，举办分享交流会。

将优秀的管理经验同大家分享、交流。

开展班组建设创新创效、合理化建议、提案改善征集活动

4月---10月

在生产车间各班组开展创新创效、合理化建议、提案改善征集活动，提升班组工作业绩和员工创新创效能力

从检修期开始后在生产车间班组间开展创新创效、合理化建议、提案改善征集活动，要求各班组主动收集员工在工作中的合理化建议、设备、技术改造、创新、增效、节能降耗、质量、安全管理等方面的好的建议和想法，并付诸实施，提升工作业绩和员工创新创效能力。

组织班组成员进行内部沟通学习活动

4月1日-7月15日前

生产车间各班组成员之间进行工作经验分享交流活动。

组织车间班组员工到各自工作现场对工艺、设备检修、7S推进、安全管理、班组内部管理等内容进行经验分享和交流。

组织班组消防安全演练

7月30日前

车间班组开展安全消防应急演练活动

组织班组全体员工进行一次安全消防应急演练,让员工全面了解安全管理的重点意义并进行实操演练。

开展班组建设内部自评工作

7月30日前

运用评价二、评价三标准组织公司内部的班组建设自评工作

依据《集团班组建设评价标准》开展公司班组建设自评工作，车间负责按评价三标准对班组进行内部自评，公司级自评按评价二标准进行评价，并对发现的问题进行及时整改、验证，留存自评记录。

班组建设档案收集建立

4月1日—10月25日

检修期对设备档案信息进行更新，并于10月25日前完成各岗位重点设备及电器的台账、图纸的收集整理及完善。

各岗位设备图纸，技术资料、工具台账、以及提案改善方案的收集等。

班组建设年度总结评优

12月—次年2月

篇（3）

2015年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。

数据回顾：

(1)、2015年集团知识管理考核积分卡(截止5月)

说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。

(2)、2015年集团知识管理考核——个人积分

说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。

(3)、2015年集团知识管理考核——频道点击

1、培训覆盖面力求100%

2015年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。

2、组织成立项目小组

3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。

3、迎接集团KM现场审计

3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。

4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。

4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。

在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。

(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);

(2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);

(3)、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。

(二) 、现场管理

数据回顾：

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;

2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，2015年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。

2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;

按照2015年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。

公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。

4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗(蓝旗)”管理策略，鞭策部门力争先进。

(三)、包装有效工时

数据回顾：

1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。

2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。

3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理为2015年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。

1、员工自助查询。

2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。

3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。

二、上半年工作不足：

1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。

2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。

3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。

4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。

5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。

三、下半年工作计划：

1、知识管理

(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。

(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。

(3)、进一步完善审批流程。

(4)、网上调查、时间管理模块的推进。

我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。

2、现场管理

(1)、持续开展旺季综合检查。

(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。

(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。

3、有效工时管理

(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。

(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

篇（4）

根据以上分析思路，班组员工绩效管理模型设计上，在指标类考核内容上，只设置一项工作量考核指标，基于作业表单数据实施考核；并紧密结合每一类班组岗位管理特征，设置相应的加扣分标准，实施加扣分考核。两者结合形成班组员工绩效管理模型，考核周期按月度执行。

二、基于作业表单的工作量积分考核模式设计

班组员工绩效管理模型的工作量考核指标采取工作量积分的考核模式设计，将班员的工作按已规范为作业表单的工作和尚未规范为作业表单的生产任务、专项工作、班务工作等进行分类，并从用工时间、工作人数、工作难度、强度和工作风险等多个维度对每一项作业表单的工作进行评分，制定每项工作的工作量评估分值。

1.工作量的多维度评估方法举例

2.作业表单积分

作业表单积分，是从事有规范作业表单的生产工作所得的积分，计算积分与工作任务的基准分、员工在工作中的工作角色有关。完成一项作业表单的工作任务，即得该作业表单对应的基准分。一项工作任务如多人共同完成，则根据不同工作角色的作用、贡献比例计算系数，如检修班工作负责人与其他工作成员的系数分别为1.15：1。

作业表单积分＝∑（角色系数×作业表单基准分/团队角色系数和）

3.专项工作积分

班组工作中存在一些专项的管理任务，以及尚未规范为表单的生产任务，统称为“专项工作”。专项工作可按工作量评估方法在当期评估其分值，或参照某个作业表单分来评估分值。

4.班务工作积分

班组中存在较多属于内部性质管理的班务工作，则对班务工作进行分类，然后按工作量评估方法进行评分。如安全活动基准分2分，技术培训基准分1分。

5.职位系数

班组中岗位不同，其薪酬岗级、工作能力有所不同，对他们在工作中的贡献期望也不一样，所分配的工作任务有所差异。如副班长、高级作业员会承担更重要的工作任务，因此工作得分会比较高，为公平公正，将职位系数定为岗位标准岗级/10，将工作净积分除以职位系数，获得按职位系数调整后的工作积分。

6.工作量积分折算分

由于工作分工或客观条件等各种原因，一个班组团队的工作积分，每月的差距大小波动频繁，同类不同班组班员的工作量积分在规模水平上也不可比。因此，统一处理成“控制上下限的百分制折算分”。折算方法为：

被考核班员工作量考核百分制折算分＝80+（100－80）×（被考核班员工作量积分－本班组内工作量积分最低分）/（本班组内工作量积分最高分－本班组内工作量积分最高分）

经折算后所有员工的工作量积分可放在一起进行横向对比。

7.班组工作量积分结构图

三、班组员工绩效加扣分标准设计

1.绩效管理原理

将班组绩效考核内容区分为基本业绩和业绩提升两部分，采取异常考核的方式，通过加、扣分标准分别实现对业绩提升和基本业绩的考核评价。

2.班组员工加扣分标准编制方法

第一，将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入加、扣分标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5%，＋1分；远动通道运行率＞99.5%，＋2分。远动通道运行率＜98%，－2分；＜97%，－4分；＜95%，－8分。

第二，在加、扣分标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、限时要求、成本高低、必须痕迹、处放位置、沟通回复、按时记录等，列出可以称赞和表扬的超标情况及必须反对和批评的不达标情况，并进一步列出其程度差异，对应于+2、+1、0、－1、－2分等。

第三，对每一类班组均按以上方式全面梳理业绩提升和基本业绩规范，归集为各类班组的加扣分标准。

四、班组员工绩效模型操作模式

工作量积分加上加扣分标准形成班组员工绩效管理模型，其具体结构见表1：

班长与班员岗位的考核形式具体如下：

班员月度绩效成绩=月度工作量积分+月度综合加扣分。

班员年度绩效成绩=班员月度绩效考核得分平均分×90%+工作满意度评价得分×10%

其中工作满意度评价由直接上级评分，采取分段评分方式进行评分，评分标准为：100分≥优≥90分、89分≥良≥80分、79分≥中≥70分、69分≥差≥0分。

班长月度绩效成绩=班组工作量积分之和/班组总人数+班长加扣分

班长年度绩效成绩=班长月度绩效考核得分平均分×80%+综合评价得分×20%

其中综合评价采取360评价的方式，分别由直接上级、平级、直接下属进行评分，权重依序为60%、20%、20%,评分方式采取与工作满意度评价相同的分段评分方式。

绩效等级的评定按表2执行：

表1

五、班组员工绩效管理模型试行效果

XX供电企业选取试点班组试行上述班组员工绩效管理模型，通过调研、总结反映试行效果显著：

篇（5）

中图分类号：F279 文献标识码：A

一、领导重视，精心策划，构建坚强有力的保障体系

一是及时成立机构，构建了坚强有力的组织保障。成立了以后勤矿长为组长，后勤区长、书记为副组长，后勤各单位正职为组员的班组核算管理领导小组。二是建立健全制度，构建了科学系统的制度保障。平煤十矿后勤战线结合工作实际，完善、修订了《平煤十矿后勤班组核算实施细则》、《平煤十矿后勤班组核算实施方案》，制定了《平煤十矿后勤材料领用管理制度》、《平煤十矿后勤班组核算月度考核奖惩办法》等。同时，后勤战线基层各单位完善、整合单位内部各项管理制度，编制了各单位《班组管理手册》。为进一步落实责任，后勤矿长与后勤各基层单位签订了《班组核算目标管理责任书》，将各基层单位负责人、材料员纳入了目标责任考核范畴，实现了矿级、区队、班组、个人“四级”目标责任分解，把班组核算管理当作各项工作的重中之重，形成了一级抓一级，层层抓落实的良好格局，开创了班组核算的新局面。三是广泛宣传动员，构建了核算管理的思想保障。平煤十矿后勤战线充分利用橱窗、宣传栏、政务公开栏以及各种会议，大力宣传，进而把核算的标准逐步导入班组日常管理之中，引入班组的各个岗位之中，把节支降耗的经营理念逐步渗透到每一名职工的思想意识之中，提高了管理的依存度和紧密度，营造出比学赶帮超的浓厚氛围，形成了后勤战线上下融合统一、齐抓共管的良好工作局面。

二、加强管控，规范流程，确保班组核算管理工作的有序推进

一是全面加强指标管控，确保班组核算的严肃性、规范性。平煤十矿后勤战线建立以财务为主体的成本目标管理控制岗位，宏观预测和控制成本运营；建立以材料管控为主体的材料控制岗位，制定材料月度指标，严格材料领用程序，下达修旧利废任务，实现开源节流，降低成本费用；建立以区队为主体的班组成本目标控制岗位，根据矿上下达的月度生产经营计划，分别下达生产班组费用考核指标，督促班组自主管理，实现班清班结月考核，严格控制各项费用指标；建立以班组为主体的岗位目标控制岗位，班组根据队里下达的费用控制指标，将各项指标分解落实到具体工作岗位，实现基层最小单元成本控制。通过“四级”目标责任管控的实施，进一步明确了班组核算的主体责任和内容，形成了层层管理，级级负责的管理格局，实现了成本控制自上而下预算和成本核算由低到高自主控制流程。二是理顺核算流程，确保班组核算的严谨性、实效性。首先平煤十矿后勤区班组核算负责人依据年初矿上下达的生产经营指标，按照“横向到边，纵向到底”的目标成本分解原则，将指标分解到各区队，并对每月下达的指标进行考核，考核结果纳入单位月度绩效考核，在工资结算中考核奖罚兑现。然后各区队根据战线下达指标，结合本队的生产特点和管理要求，将战线下达的指标合理测算分解到各班组，区队对每班下达的指标进行核算考核，兑现到班组工资分配中。最后班组在生产过程中将各项生产指标、物耗、能耗、安全、质量等指标转化为可控制的经济技术指标和实际操作指标，每班工作结束后由组长、班长对当班职工进行检查验收并打分，根据绩效得分对每位职工进行绩效考核，转化成工资分配，做到班清班结。

三、严细考核，持续改进，保证班组核算管理工作规范运作

一是加强检查考核，不断提高班组核算管理水平。平煤十矿后勤战线确立了“安全第一、经营良好、管理精细”的考核原则，坚持安全“一票否决”和生产经营盈余考核理念，在安全指标制定上确保“零”目标，对班组核算管理实行“三级考核制”。同时，将考核内容分为三项，即生产经营管理、安全管理、班组综合管理，每项均采取百分制，按照《平煤十矿后勤班组核算考核任务分解表》进行分值权重分配。对考核过程实行“三单”合并监控，即充分运用基层检查督导单、整改落实单、意见建议反馈单进行动态考核写实，对发现的问题以通报的形式下发，限期整改，对整改不及时的，纳入月度绩效考核，既确保了考核的真实性、有效性，又及时总结发现了基层先进经验和科学做法。二是严格奖惩兑现，全面调动班组核算管理积极性。按照《平煤十矿后勤班组核算考核任务分解表》中的考核分值权重，汇总班组核算考核结果，纳入各单位月度绩效考核中。并结合平煤十矿《后勤班组核算目标管理责任书》规定，在当月工资中给予单位队长、支部书记、材料员相应的奖罚兑现。在成本指标考核兑现上，采用月度考核，季度兑现的办法，对材料节余单位按照节余金额的20%进行奖励，材料超支单位按照超支金额的50%进行处罚。通过严格的奖惩兑现，进一步调动了平煤十矿后勤各基层单位全面开展班组核算的积极性。三是不断分析改进，努力提升后勤经营管理水平。平煤十矿后勤战线强力推行战线、队、班组“三级”分析机制。每季度坚持召开一次全战线经营活动分析会，基层区队坚持每月召开一次，区队各班组坚持每周召开一次。认真分析材料超支、节支的原因，巩固成果，纠偏改错。同时，通过召开经营分析会，总结通报各单位班组核算管理工作开展情况，寻找工作中的差距与不足，对工作落实好的单位给予表扬，差的单位通报批评，并由先进单位负责人在会上介绍先进的管理经验，从而推进了整个战线生产经营管理工作水平的提高。

四、创新管理，开源增效，为全面提高经济效益奠定坚实的基础

篇（6）

(一) 、知识管理

20xx年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。

数据回顾：

(1)、20xx年集团知识管理考核积分卡(截止5月)

说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。

(2)、20xx年集团知识管理考核——个人积分

说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。

(3)、20xx年集团知识管理考核——频道点击

1、培训覆盖面力求100%

20xx年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。

2、组织成立项目小组

3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。

3、迎接集团KM现场审计

3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。

4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。

4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。

在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。

(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);

(2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);

(3)、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。

(二) 、现场管理

数据回顾：

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;

2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，20xx年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。

2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;

按照20xx年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。

公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。

4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗(蓝旗)”管理策略，鞭策部门力争先进。

(三)、包装有效工时

数据回顾：

1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。

2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。

3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理为20xx年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。

1、员工自助查询。

2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。

3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。

二、上半年工作不足：

1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。

2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。

3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。

4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。

5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。

三、下半年工作计划：

1、知识管理

(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。

(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。

(3)、进一步完善审批流程。

(4)、网上调查、时间管理模块的推进。

我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。

2、现场管理

(1)、持续开展旺季综合检查。

(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。

(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。

3、有效工时管理

(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。

(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

篇（7）

一、成立专门的班组建设领导小组。该小组是班组建设工作的专门领导机构，总经理任组长，办公室设在党群科。基层单位各班组建设领导小组发挥好承上启下的作用，积极指导、帮助、监督、检查下级或班组做好班组建设相关工作，挖掘总结好的作法、好的经验，适时组织在单位与单位之间、班组与班组之间进行交流活动。

二、一年一个主题，不断创新发展。公司班组建设的总体工作目标是：打造班组建设基础管理品牌，夯实管理基础，提升管理水平。

2009年正式启动班组建设工作，当年落实《联合公司班组建设实施意见》，各单位出台百分制考核细则，并评选月度优秀班组长，公司建设了7个企业文化示范点班组。通过示范点的引领作用，班组规范化建设初具规模。

2010年，班组建设工作主题是“基础、规范、责任”，出台并落实了《联合公司基层班组规范化建设实施意见》，召开了班组建设工作会议，逐步规范了基层单位的班组建设领导机构、管理职责，规范了班组组织机构、班组管理制度、各项基础工作，建设企业文化示范点班组26个，开始评选班组建设先进单位。

2011年，班组建设工作主题为“推广交流，普及提高”， 3月份组织基层单位分管领导、班组长、部分职工，到班组建设典范单位进行班组建设经验现场观摩交流活动。基层单位领导对班组建设工作有了新的认识，班组候工环境开始逐步扭转脏乱差现象，班组管理逐步走向规范化、民主化、公开化。

2012年，班组建设主题为“点面结合，星级管理”。 公司机构调整后，对公司及基层班组建设领导小组做了相应调整，重新建立、完善了全公司班组档案等相关基础工作，制定下发了《联合公司星级班组建设实施意见》，完成了2012年星级班组的申报、评选、授牌等工作。当年同时完成了5个企业文化示范点班组的软硬件基础建设工作，并与星级班组管理并轨运行。

2013年，班组建设工作主题确定为“典型引路，巩固提高，星级发展”，各项工作有序开展。

三、搭建班组建设工作框架，夯实基础牢。具体可以归纳为：

基本工作可归纳为“，三项工作促动，一个定位管理，一个基础建设，一个平台展示，各项活动跟进”。三项先进拉动。三项先进是指，班组建设先进单位、五佳品牌班组、十佳班组长。

三项工作促动。三项工作是，月度优秀班组长考核工作、品牌班组创建的常态化管理工作、班组建设季度综合检查工作。

一个定位管理，就是2012年开始实施的星级班组定位。星级班组是在总结示范点建设模式基础上，突破局限，有所创新，实行动态管理，差别管理的新的班组建设模式。此项工作将有效打破平均模式、固化模式，推动班组建设工作不断迈上新台阶

一个基础建设，就是从2009年开始，公司每年对所筛选的班组进行软硬件基础建设，这些班组都起到了很好的示范作用，带动其他班组管理逐渐规范、标准、公开。通过不断改善班组的候工环境、工作学习环境、文化环境，促进班组管理上台阶，达到“环境促进、以文化人”的目的。

篇（8）

Abstract: In the electric power industry team performance management has become the main part in the construction of the daily shift system, at the same time also became one of the most difficult to solve. Monitor plays an important role in the management team, performance appraisal, so monitor for team performance management ideas and methods, the right should be a society concept and principle, better the class management, through full communication, mobilize the enthusiasm of workers, in the design of the performance appraisal indicators should also follow the correct principles, the author will monitor can do, this paper talk about how to play the monitor in the role of performance appraisal.

Keywords: monitor; performance appraisal; role play;

中图分类号：O572.24文献标识码：文章编号：

前言：

在电力企业中，最为基本的组织就是班组。企业中的每一项生产过程都离不开班组。因此班组的基本工作做得是否合格，会直接影响到企业的经济效益、综合竞争力以及未来发展等许多方面。最近几年来，电力企业加强了班组建设，扎实了企业管理的基础，取得了一些成效，比如相关人员的工作规范、综合素质、工作状态都得到了一些提高。但目前班组管理仍有很多不足之处，需要不断在实践中改善。而在这当中，班长起着极其重要的作用，那么班长该如何激励班员，提高班组的绩效管理水平。下面将浅显地谈一谈班长如何在绩效考核中发挥应有的作用。

班组绩效管理

好的绩效考核必须建立在好的绩效管理基础上，班长在进行班组绩效管理时起着重要的作用，在进行管理时要注意明确管理目的与原则，拥有正确的理念，做好班员管理，充分调动班员积极性。

明确目的

在建立管理体系时，要本着让企业和职工共同成长的目的，帮助职工提高自身的工作能力，加快工作效率，鼓励职工多进行劳动，保证工作质量，物质与精神都得到相应的满足。

坚持制度公开原则

绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在企业内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于班长与被考核班员按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

坚持过程控制原则

绩效管理强调班长与被考核班员在整个业绩期内进行持续的业绩沟通，班长需要根据被考核班员的业绩表现，对被考核班员进行必要的指导，以保证被考核班员业绩目标和团队整体业绩目标的达成。

坚持信息反馈原则

在绩效考核过程结束时，班长需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核班员，听取被考核班员对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

坚持持续改善原则

在绩效管理的实施过程中，班长要及时发现管理中存在的问题、组织剖析问题产生原因、并协助找到解决措施，帮助员工消除工作障碍、实现岗位目标。因此，班长在实行考核的同时，必须进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其业绩表现，最终促成班组整体目标的实现。

班员管理

班长要想做好绩效管理工作，做好班员管理是一个必不可少的过程，在平时对职工的工作绩效进行评估时，不仅要考虑工作的数量，还应当考虑到工作的质量。而这两者标准的确定也不能够专断的决定，应该由全体职工共同决定，这样在实施的时候才不会有异议。

在生产中还应当调动员工积极性，除了班长应当以身作则，起到带头作用以外，在工作分配时应对于有较高技术要求、较高风险的工作都相应的提高其报酬，这样就可以调动员工的积极性。班长要对各班员的工作量作好记录，到了月底分发奖金的时候，根据每位员工的工作量以及工作难易程度来分发，由于记录齐全，有理有据，奖金多的人自然高兴，奖金少的人也会心服口服，不会有怨言。

量化绩效考核的指标

班长要做好绩效考核，在绩效考核中发挥作用，就应该把绩效考核的指标进行量化，为此，需做好如下几个方面的工作。

考核项目

首先要确定的就是考核的项目，班长制定考核项目可以从三个部分来：从部门目标中提取，根据部门的目标来确定考核的项目，让每一个责任都落到具体的人的头上；从职位责任提取，每一个职位都要求任职者有不同的职责，对每一个职位进行分析，把该职位上需要做的工作给具体化，再加入到考核项目中作为考核的标准；从职工与企业的发展中提取，考核的项目还应该与这两者紧密的联系，要有益于职工能力的提高与企业的发展。以电厂锅炉维修专业为例，经过提炼有如下的一些KPI，KPI是基于企业战略目标所确定的关键业绩驱动因素，结合岗位关键职责的关键属性而提取出来的反映岗位工作特性的常态工作指标，实施中根据指标的性质分为“管理类指标”和“小指标”两大类，见附表1。

锅炉小指标用表

考核内容

班长确立的考核内容应该包括以下三个方面：

2.2.1工作成效

工作成效包含职工职位的责任、相关管理人员的业绩、企业的业绩、工作难点、日常工作量、工作的质量。工作成效应该作为考核每位员工的重要的一点。

2.2.2 工作能力

工作能力指的是职工对于份内工作的完成能力。侧重于职位技能、知识、创造、完成能力等，还可以包括各项比赛成绩、合理化建议等来综合判断员工的能力。

2.2.3 工作态度

员工的工作态度主要表现为员工的工作热情、团队精神、责任感、是否敬业，简单来说就是对于分配下来的任务是否具有服从性，工作纪律是否良好等。

量化方法

对于考核的标准如何进行量化一般来讲会有两种方法。一种是直接的进行数据统计。比如说统计职工的早退次数，最后进行计算。还有一种方法是按照比例进行计算。

2.4考核权重分配

标准的量化应该参照工作的困难程度，工作的时长，和工作的风险来确定，这时班长应该充分运用自己的经验来进行权重的设置。考核不应当由个别的人员来完成，应当由全体员工共同完成，这样才会显得公平，而且在考核的时候也可以更好地执行。见附表2

表2各职位层级月度绩效考核权重分配表

说明1：涉及“小指标”的岗位，其小指标”权重将与“管理类指标”各占KPI权重的50%。

说明2：当某岗位在某月无“月度重点工作计划（动态）”时，则其KPI权重应为100%。

月度绩效考核程序

绩效计划确定

在绩效考核期的上月下旬，班长负责召集被考核班员就月度绩效目标展开充分沟通，收集被考核班员建议，确认KPI，商定月度重点工作计划，在充分互动的基础上确定各绩效考核指标的考核标准和指标权重。每月3日前，由被考核班员和班长完成本月《绩效目标与考核表》的填写和确认工作，并由班长报送人力资源部备案。

过程绩效辅导

在绩效考核期内，班长需实施定期（每位被考核班员不少于两次）的绩效辅导和绩效沟通，协助解决被考核班员的困扰，给予适当的工作方法指导和必要的资源支持，并在沟通中收集过程绩效数据，以备月底绩效考核之用。

绩效结果考核与沟通

次月3日前，班长督促被考核班员完成岗位自评，并根据被考核班员的工作表现，对被考核班员的月度重点工作计划完成情况、KPI完成情况、加减分项发生情况、否决项发生情况进行考核。并基于考核结果与被考核班员进行绩效结果沟通，系统总结被考核班员月度绩效表现，提示工作不足，提供建议，在获得认可的基础上双方共同完成被考核班员《绩效目标与考核表》中相关内容，最后签字确认，被考核班员如有异议按照申诉程序执行。

绩效资料的收集与归档

班长须于每月5日前，以班级为单位整理《部门员工考核结果统计表》，收集、整理本部门全部岗位的绩效考核资料后，一并移交到人力资源部。

总结：

班长如何把绩效考核工作管理好，简单来说要做好两点，一是要做好绩效考核指标的确定和权重的分配，二是要加强与班组成员的沟通，做到“单向考核、双向沟通”。这两点也是班长在绩效考核中发挥作用的切入点，可以事半功倍的优化绩效考核。本文就这两点展开了详细的叙述，希望对电力行业班长在绩效考核中能起到一定的指导作用，相信经过不断的总结经验，班长一定可以在绩效考核中发挥更好的作用。

篇（9）

一、工作中所作出的业绩

1、至2017年12月底，安全巡视72个项目，214频次，发现安全问题34例，经济处罚4例。

2、拟编完成《安全管控作业指引》、修订完成《应急保障预案》等公司规章制度。

3、及时完成每周安全巡视周报的拟写、月度安全会议及周例会会议纪要的整理、每月安全巡视月报的拟写并邮发工区。周报、月报以及会议纪要及时整理归档。

4、及时完成公司班组及相关人员的考勤汇总、月度物资采购回执单的统计以及信息核对。

5、协助完成代维相关工作（江宁及新区运维班所属40座变电站的基础设施信息统计、站内及周边环境情况统计、站内驻地单位用电信息统计、电动大门安全隐患统计、风机及温控箱统计、空置房间统计等，并及时将相关统计信息邮发工区）。

6、每日审核公司开工项目的信息，发现不符合要求的开工信息，及时通知工作负责人整改。后向变电运维工区上传公司施工计划及收工情况。

7、独立完成维修项目（照明等维修；局部内墙油漆修补；排水沟盖板维修；站内防火门扇更换；）、配合外线施工项目

8、完成公司办公室的相关工作（施工工作票的开具、合同管理、相关防汛、代维等工作总结的拟写、工区检查相关资料的整理等）。

二、工作中存在的不足

篇（10）

车间安全生产月度总结范文参考一

为了加强安全生产的宣传和培训，进一步强化安全意识，我国将6月份定为“安全月”，以坚持“安全第一、预防为主”的方针，来立足防范，强化监管，今年的活动主题是“安全责任重于泰山。

在“安全月”期间，我同大伙一道认真学习上级精神，认真贯彻厂、车间下达的各项安全生产措施，严格按照“十个一”要求进行工作，认真学习规章制度和操作规程，杜绝了事故的发生，工作期间，经常针对电气设备和水泵进行检查，查出隐患及时汇报，及时维修，6月中旬的一天，我在巡视中发现泵房温度较高，并有较大杂音，经仔细观察，查出是风机电机烧坏，不能运转，若不及时排除，会使电机温度升高，引起事故，因此，我立即向上级领导汇报，并得到及时的维修，杜绝了一起事故的发生。

本人一直负责管理和填写班组台帐工作，为了提高班组成员的安全意识，首先从自身抓起，学习安全知识，并以台帐形式进行宣传，协助班长搞好每一次的安全生产例会的记录和教育，刻苦学习有关安全技术知识和业务知识，按照要求读一本安全生产的书，记一次事故教训等活动。虽然6月份我轮休，但是逢班组召开安全会和业务学习，我都积极参加，从不缺席，并且在一次防事故演习中同副班一起成功地演练了有关预案。

总之“遵循科学，虎口能拔牙，盲目蛮干，小河会翻船”。“安全月”即将过去，但是作为我来说，会把每一天、每一月当作安全天、安全月。工作中以科学的态度老老实实地干，因为安全生产的改进和提高是无止境的。

车间安全生产月度总结范文参考二

x月份以来我班组，围绕车间的生产计划，通过全班人员的努力圆满完成各类指标任务。全月无违章，无安全事故，全月总结如下：

1、班前会组长认真布置，把当班生产原料规格生产的难点，要点告诉相关岗位人员。成品摆放时要注意什么，事无巨细都要一一过问。班后会总结对当天班中存在的问题做简单的点拨提醒，钢板卡在辊道上时处理过程中，人多要注意跟行车的配合好特别不要多人指挥。注意所站位置。

2、发挥好户联保对子作用，相互帮助，喊一声，拉一把，尽最大可能保证岗位间人身安全，丁班15个人根据岗位间的联系程度细分为5个户联保对子。对子互保结合岗位互保，上下工序间的联系，前后的配合。通过这些有效手段，避免安全事故的发生。

3、党员负责制，把岗位划分为开卷，主操，打包3个区域。每个区域都有党员负责。由点带面发挥党员的先锋模范作用。确保一方平安。

车间安全生产月度总结范文参考三

为了认真贯彻落实安全第一，预防为主，综合治理的方针，全面提高广大员工的安全意识，根据公司下发的关于开展20x年安全生产月活动的通知的精神，我项目结合目前安全生产工作实际情况，深入开展了安全生产月活动。现将活动开展情况总结如下：

一、加强领导，精心组织，周密部署

项目领导班子以科学发展观和安全发展理念为指导，及时召开安全生产月活动动员大会，传达通知精神，认真分析项目的安全生产形式，对全标段的安全生产工作做了详细安排和周密部署，做到了活动组织到位，人员到位，措施到位，确保了活动的顺利开展。

二、加强宣传，提高认识，营造氛围

在活动开展中，全项目围绕安全责任，重在落实活动主题，深入学习宣传安全生产法律、法规，进一步强化员工安全意识，规范员工的安全行为。利用宣传标语、横幅、黑板报、宣传册等多种形式，广泛开展安全生产月宣传教育活动，营造了一个良好的安全宣传氛围。在安全生产月活动期间，投入资金近1万余元，查出安全隐患5起，整改5起，悬挂横幅32幅，张贴标语8张，安全生产宣传教育日那天散发宣传单360多份。

三、加强检查，狠抓整改，确保安全

活动开期间，项目安质部组织有人员对全标段人员参加到安全生产月活动中。

1、工程施工安全管理方面：切实加强了对施工人员的安全管理和教育。项目的各施工点都配备了专职安全员，每个安全员配戴红袖章对作业现场进行安全监控，防止违章作业。施工便道与桥梁施工交叉地段两端有专人指挥车辆，施工工地现场设立了明显的安全标志和安全标语。并且举行了防洪防汛应急救援演练，同时定期不定期对现场管理人员、施工人员进行安全学习教育，有效提高了施工人员的安全防范意识，把安全施工贯穿到了工程施工的全过程，保障了工程施工的质量、安全、效益和进度。特种作业人员持证上岗，严格遵守安全操作规程，易燃易爆危险物品的使用、储存按照国家消防安全有关规定进行管理。安质部要求每处进行高空作业施工时必须张拉安，并配备了安全带、安全帽，与民工签订了安全生产合同，确保了施工人员安全。

2、内部安全方面：现场施工认真落实领导带班、员工轮流值班、夜间巡查制度，切实加强了内部安全防范工作。

篇（11）

一、班组长的主要职责

班组长是班组各项工作的组织者和领导者。作为计量室检验检测班长，需要我们：合理分工，正确引导，持续改进，时常监控，不断提高班组成员的思想、业务、技术素质，不断提高计量装置验收、改造、故障处理等工作质量，确保工作到位、计量准确、处理及时、管理清晰。

1、合理分工

按照计量室下达的工作计划，制定班组的年度、月度工作计划，按周组织按日实施、完成工作任务。要结合上级要求、近期重点工作和班组的人员现况，及时调整各位班员的工作重点、工作量。

2、正确引导

领导就是“领”和“导”，“领”者，要身先士卒，要当战斗员;“导”者，要当宣传员、教练员。当宣传员，就是要宣传公司的发展方针、服务理念，各阶段的生产经营形势、工作重点，教练员，就是要教会班组全体成员按时按质按量完成班组分配的各项工作任务的本领，要传道、授业、解惑。宣传员是要做舆论引导、心理疏导，以理服人，教练员是要手把手的授以作业技能，以技服人，这一关可不是好过的。

3、持续改进

改进工作质量的方式方法很多，包括开展QC小组活动，组织班员在一起探讨分析工作中遇到的难题;依托班组月度、年度绩效考核等激励手段，激发员工的工作热情;通过班组作业流程、标准化作业指导书的优化，提高员工的工作效率;利用远程监控、数据实时更新等新技术的应用，及时发现计量器具的异常，规避服务工作中的风险。服务无止境，我们的工作必须不断持续改进，才能跟上企业的发展要求，才能满足客户的需求。

4、动态监控

计量工作面对千家万户，外部工作环境复杂，内部营销流程繁琐，如何对班组成员的工作业绩进行检查、考核？依据班组每天的工作任务，充分利用班组积分制月度绩效考核为手段，实时动态评价人员的工作量、工作质量、考勤等一系列量化指标，并对工作质量进行抽查，天天记，月末结，监控到位。

二、班组长应具备的基本素质

・业务素质是基础

・管理素质很重要

・政治思想素质是保障

・文化健康素质要具备

1、业务素质

班组长应是班组这个团队中的全能冠军，各个方面应该是领先者，否则就难于胜任这个角色。所以，班组长要不断学习，时时进取，刻苦钻研岗位业务技术知识，努力提高自己的技术和管理水平，随时总结经验和教训，发扬成绩、改正缺点，不断充实、完善自我，多动脑筋，多想办法，带领班组成员优质、高效、安全、出色地完成各项生产指标和上级布置的一切工作任务。必须掌握电力生产基本理论知识，精通计量专业知识，熟悉电力法、电力供应与使用条例中关于计量工作的内容，供电营业规则，国家电网公司电能计量装置工作规范，电力安全工作规程，供电服务十项承诺、员工服务十个不准，营销“三个体系”，一个都不能含糊，要达到“示范”水平，才能正确引导班员、服务客户。了解相关专业知识（包括超核收、电检、客户服务），掌握安全技术知识，能够处理较为复杂的计量故障，有能力对班组工作中的重要问题作出正确分析判断，有推“新”的思想意识和能力。

2、管理素质

熟悉班组建设的内容，确保班组各类台帐真实、齐全、数据准确;初步掌握班组管理的基本原理，熟悉安全管理、劳动管理（计量）、质量管理、班组民主管理的内容和方法，熟悉PDCA循环工作方法，工作做到有计划、有布置、有检查、有总结，发扬成绩，改进不足，工作质量不断提高;班组培训结合实际、有特色，能够不断提高班组成员的思想、业务、技术素质（计量岗位尤其要注重思想素质责任意识的提高）;具有组织、指挥、协调能力，能够按时、保质、保量完成班组各项工作任务。管理是方法、是过程，更是艺术！因人因时因事而异。向员工布置工作要有个性思维，就是要将领导的意图、想法如实的传递下去，让领导的命令得以执行;要讲程序、讲流程;要检查、要促进。

3、政治思想素质

坚持人民电业为人民的宗旨，遵纪守法（劳动纪律、年度应试做表率）、诚实守信，忠诚企业、奉献社会，团结协作、勤奋学习，勤俭节约、开拓创新，有埋头苦干、勤勤恳恳、一丝不苟的工作作风，有百折不饶、坚忍不拔的毅力，有不怕吃苦、不怕吃亏、不怕吃气的肚量，有顾大局、识大体的情怀。

4、文化健康素质

由于班组长责任大，工作辛苦，没有健康的身体是无法担此重任的。需要大家积极参加健康的文娱体育活动，保持健康的体魄，保持良好的心态，不断学习，不断提高。

三、与领导工作沟通的原则

班组长作为兵头将尾，少不了与领导进行工作沟通，向班员布置工作。管理要掌握信息，沟通就是要完成信息的传递。与领导工作沟通的原则：及时性、准确性、建设性

1、及时性

当日工作当日汇报，一日以上完成的工作每天报进度并汇报总的结果。我们有计量工作日报，还有各类周报、月报。及时报喜，也要及时报忧，你把问题酿造大了，就会把领导打蒙了，那时领导绝对会严格惩罚你。及时报忧也便于及时得到领导的指点和帮助。

2、准确性

一般情况下书面汇报，数字要准确，报告要简捷。直截了当说结果，少讲过程之艰辛，领导知道工作的艰辛，请尽快说领导想听的，这不是阿谀奉承，这叫管理效率，这叫管理原则。

3、建设性

一般来讲，常规工作不必请示。向领导请示的都是难题，请示前一定要有你解决这个问题的方案，讲问题一定要谈解决办法，供领导定夺。（你今天的想法，也许就是明天的做法！）工作到位、计量准确、处理及时、管理清晰。积极主动，把你看到、想到的都做出来，就能当好一名电力企业的班组长。

参考文献

[1]韩佳冰.和领导沟通的艺术.沈阳出版社，2012年.