商业运营部月度大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇商业运营部月度范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

杨　光：乐百氏重庆办事处经理兼市场部经理

王军庆：职业销售运营经理

话题一：外包销售业务的实际操作可行性有多少？

彭志刚（以下简称彭）

我是第一个被江苏波导销售分公司刘总告知关于这篇文章的事情，他们希望我们能参照文章中的表格来进行业务操作。在我看了这篇文章后有很多疑问，于是我就以下几个问题来向作者请教：

1、外包促销员的范围是哪些市场？

2、双方利益如何分配？

3、项目操作过程中要用哪些工具来实现？

王军庆（以下简称王）

当时接到彭先生的电话时，正是我情绪悲观的时候，主要也是因为这项业务的操作，过程中遭遇了很多的阻力，在重庆执行可以说很不流畅，最大的阻力就是双方的认可和信任。而信任和认可的方无论你采取任何方式，都需要一段很长的时间来体验。虽然这项业务操作已经有了具体的方式和工具，但是重庆很多经销商和厂家销售机构还是要对这项业务操作需要一个逐渐接受和全面的认识的过程。这与西部区域的商业环境规范有很大的关联，重庆乃至西南片区的商业环境都有待加强。

对于外包促销员的范围，我最初所确定的范围是市区，也就是一级市场的大卖场促销员，因为在二三级市场专职促销员很少，促销员管理和促销人员归属也很随意，有些商家自身配的，也有厂家聘用的。当然从利益角度来考虑他们都应该是归属省级销售商的，因为谁给他们发放工资，他们就应该归属于谁来管理。当时之所以限制在重庆市区市场，我也考虑过自身操作此项业务的深度很难达到周遍郊县。

双方的利益分配，我是采取这个计算公式来做的：

服务方利益所得＝考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点

不过我必须要提出操作这个公式需要双方具备以下几个前提条件，否则操作难度很高：

1、双方有相当的认可和信任。

2、操作方必须对所操作市场有充分的理解和把握。

3、双方最初都需要很大的成本投入，包含资金和管理成本。

对于项目操作过程中的需要的工具，因为过程中监控有十项可以量化的指标，每项指标操作指标所需要的工具至少有三个表格，总共有三十多个表格。我们都知道，在销售系统中最简单也最有效的工具是可以量化并且客观的数据填写在相应的表格里，这是销售管理细化所注重的。

彭志刚：

对我们与江苏波导关于这方面的合作，可能要归结于以下几个方面的因素：

1、江苏南京地方政府劳动部门正在强抓用人单位与劳动者的劳动合同关系的签定状况，违者惩罚相当的严重。

2、汇特广告与江苏波导有3年多的广告业务合作，双方有一定的信任和认可。

3、我以前是TCL电器的经营部经理，现在正式考取了劳动人事任职的资格证书。

如果我们双方协调好要操作此项业务，那么我们外包的促销员区域范围会在江苏所有市场。起初我们的业务也只是限制在人事外包，没有涉及具体的销售活动，更不要说对零售业绩负责。因为销售环节是繁杂的，利益也是最难评估的，当然对我们的操作也有很高的要求。客户是在看了这篇文章后主动提出希望我们双方能在手机促销员全方面合作，现在我们双方正着手商谈具体事宜，同时我们也正在单独注册一个人事服务公司。不过我个人比较倾向于简单的劳动人事外包，可以考虑把某些内容做为增值服务提供给客户，但也仅限在方案的提供上，具体操作过程太复杂要求也太高，当然风险也很大。

王军庆：

可喜的是前两天在重庆卫视的新闻中看到重庆政府劳动部门也开始抓用人单位与劳动者的劳动合同签署履行状况，只是没有提出具体的管理和惩罚条款。这也是国家政府劳动部门对日益众多劳动纠纷提前打的一支预防针，相信重庆政府劳动部也会推出劳动人事规范管理条款。这对目前销售系统的大多公司用人不规范，没有与劳动者履行签定劳动合同的事实是很大的挑战，相信在重庆的销售商业环境里也会刮起象江苏南京的整顿热潮。

杨 光：

对于电子消费品行业的操作模式我可能不熟悉，但相对我们快速消费品行业来说，相应的促销员岗位只有在KA里偶尔会有临时的，这要根据销售阶段的具体促销活动来安排，日常很少有固定的促销员。对我们来说，充当市场一线销售职能的更多是终端业代。目前对终端业代的管理，的确我们以前对他们的管理是比较随意和粗放，以前是由区域的渠道业代来管理，现实是渠道业代只是对他们偶尔指导，很少管理到位，更多的时间放在自己繁重的货款上。现在乐百氏进行了调整，我们刚刚设置了终端主管，公司也把渠道业代和终端业代单独列出来，进行平行管理。当然目前刚开始管理，难免有很多漏洞，更没有王经理文章中所列举的那样详细和到位。但是我们目前还是很难接受这样的操作方式，主要是第一次接触，感觉很新颖，要有一个接受过程。

如果要我们说出心中的疑惑，可能会在双方利益的分配和渠道客户成员的稳定性方面。利益主要是我们以前很少有这方面的成本评估，没有一个明确的观念；渠道成员我们主要担心把占销售总额近80%的终端成员交给第三方来管理，虽然在管理规范和执行到位方面可能会有很大改善，但是在渠道成员的稳定性方面我们要承担很大的风险和潜在损失。

话题二：怎样的销售运营才能保证销售利润？

杨光：

对于销售运营和销售利润，我也是第一次接触到。因为我感觉这是高级销售经理考虑的问题，至少目前在我们办事处对我的考核没有这个指标，还是以销售业绩为重。作为我们办事处而言，关注的只是市场销售具体事务，可能对分公司有这个指标，但关联系数也很少。

我们的每月工资都是总部核发直接打到个人卡上的，当然也是与月度销售业绩有关联，这可能就是销售利润吧。乐百氏自从被达能收购后，的确对销售机构的考核的不再是唯一的市场分额和销售业绩，更关注单品SKU利润大的销量。

不过销售运营的好坏的确与销售业绩有很大的关联，销售运营关联很多范围，比如用人，促销活动的策划和执行，陈列等等。

王军庆：

作为一个销售机构来说，他存在的价值和生存根本就是销售利润，如果要评价销售机构运营状况，首先要关注的就是销售利润指标。但是现在我们很多销售机构在利润方面唯一有概念的也就是产品差价，但也只是关注和了解，停留在知道的层面，远没有执行并被约束的管理。

彭志刚：

我以前在TCL经营部时，也是没有销售利润的任务，只有销售任务和市场占有率。但是我们的工资是与完成销售任务挂靠的，经营部所有工资是在完成任务的基础上乘以扣点来发放的。但是现在在广告公司，有了销售利润的指标，因为同样做了一个项目，如果你的开支很大，同样的项目组的所得也很少。

王军庆：

对销售机构或者经销商用销售利润评估将是销售管理范畴内很大的转变，这不是与现有销售任务和市场占有率的考核指标相违背，而是对现有的诸多销售考核指标要求的更有效益些，而且销售利润不是一个单一的指标，他会关联到销售运营成本和销售总量，可以说他是对众多销售考核指标的全局有力的商业评估和监控。

话题三：销售分节管理是否势在必行？

王军庆：

其实促销管理外包只是销售分节管理的一个环节，相信随着社会分工的专业化和商业环境规范，销售分节管理将是趋势。这也是符合销售机构追求利润的根本原则，因为无论是厂家销售机构还是经销商，日常做的很多工作都是执行，对产品品牌的贡献很少，所以还不如彻底把经销商对产品品牌和厂家的维护抛弃掉，只是单独要求落实到销售利润多与少。

目前大多经销商和厂家销售机构非常愿意把产品销售所有事务自己做，主要也是限于自己对行业产品市场的熟悉和认识，但随着竞争加剧，行业利润大幅度下滑，很多销售机构和经销商目前处境很尴尬，寻找新的出路是是很多经销商目前都在考虑的问题。

彭志刚：

据我的了解，销售分节管理已经有销售公司在实践，但大多在沿海地区，比如上海的LG电子和广州的一些经销商。LG把区域产品的销售委托一个经销商在经营，虽然目前局面有些紧张，但双方还在调整合作的内容；而广州的经销商更是把某些区域的分销给专业的销售公司来运营，也就是在销售系统里：批发、零售、分销、信息、人事和终端形象的环节已经在开始进行分节外包给专业的公司做。不过在我们大多内陆，可能最熟悉的外包环节只是把终端形象委托给广告公司的服务。

杨光：

篇（2）

资金预算是石油企业为实现长远发展及其目标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段，企业的一切收支和投资都必须纳入预算管理。加油站作为石油企业的销售终端，存在点多面广、资金回笼分散等特点，预算管理难度大，日常资金管理风险高。同时，随着管理体制改革的深化和完善，石油企业压缩了管理层次，从原来的分级管理过渡到一级管理核算、实行收支两条线集中管理的模式，为切实有效落实预算管理创造了有利条件。因此，深入探讨石油企业资金预算管理存在的问题及其改进措施具有重要的现实意义。

一、石油企业资金预算管理的现状

资金预算管理主要体现在预算的组织与编制、预算的执行与控制、预算的分析考核评价三个方面，下面我们从这三个方面具体论述石油企业资金预算管理的现状。

（一）资金预算的组织与编制

石油企业预算编制工作由预算管理委员会组织和协调，资金预算由财务部门牵头落实，并具体负责资金预算日常执行、分析、控制和管理。发展规划、经营部门及相关管理部门负责投资资本、技改维修、物资采购、货物销售、成本费用等现金流预算。预算分年度、季度、月度和周资金预算。各归口部门根据具体要求做好年度、季度、月度和周资金预算的上报。财务部门汇总审核、落实好与经营计划、投资计划、成本效益测算等合理的结合控制，统筹平衡当期资金收支总量，形成年度、月度资金需求计划。通过资金预算的组织实施，各部门树立了有预算才能开支的理念，解决了原来资金预算与现金流实际脱节的现象，使资金的使用与成本费用控制有机结合，实现了事中控制，提高了预算的准确性。

（二）资金预算的执行与控制

石油企业预算的执行与控制通常按照以下程序：一是加强日常管理，提高日资金收入、支出预算的准确率。在日资金收入方面，对加油站实行分账户管理，收入资金实时归集到财务公司账户，加快资金回笼速度，降低资金风险，提高了资金收入预算准确性。在日资金支出方面，做到统一核算、统一支付，采取先入账再支付的方式，确保日支出准确性。二是加强预算过程控制，严格审批流程。严格对当月的各项开支进行事前预算、事中控制，对超预算的项目由财务部门向各归口部门提出预警，对确实需要追加资金的项目说明追加理由和金额，实行逐项申报、审批制度。财务部门对当月的收支进行平衡后，在总的预算盘子内调整使用，超出预算总盘子的资金需上报上级公司审核同意后再安排支付。通过严格的资金预算，正确反映资金收入状况，合理安排资金支付，确保了资金安全、正常运行。

（三）资金预算的分析考核评价

财务部门在每月初对上月的资金预算执行情况进行分析，查找差异原因，对差异大的，特别是当月无预算但实际有发生、或当月有预算但实际无发生的原因进行深入分析，并在月度的资金预算分析会中进行通报。通过分析原因，采取切实可行的措施，进一步提高资金预算执行效果。同时，设置货币资金、应收账款、其他应收款、预付账款等相应的资金预算考核指标，纳入企业经营业绩考核，在月度通报、年度考核兑现。通过各相关指标的考核，加强了欠款的催收及清理，压缩了资金占用规模，降低了资金风险，提高了资金管理水平。

二、目前石油企业资金预算管理存在的问题

通过前面现状分析可以发现石油企业的资金预算已经取得了巨大的成绩，但仍然存在一些问题限制了资金预算功能的有效发挥，具体体现在以下方面：

（一）归口部门的参与度不够深

资金预算目前主要是由财务部门负责编制，其他部门给予必要的配合。各归口部门虽然能编报本部门的资金预算，但参与深度不够，对资金时间价值观念和流量价值观认识不足，缺乏详细的资金使用计划和分析方法，资金申报使用存在随意性。往往只是被动执行预算，且执行过程中沟通不及时，事后分析只停留于表面。

（二）预算调整不及时

销售企业加油站分布广，自营、联营、租赁、水上网点等经营性质各异，造成货款回笼和成本费用支出预算较难控制，管理难度大，资金预算准确率不高。当预算前提条件发生变化时，经营预算与资金预算容易出现脱节，预算调整不及时，以致预算偏差较大，实际执行困难。

（三）预算覆盖面不全

目前销售企业资金预算仅在母公司范围内推广执行，对并表联营加油站和租赁加油站的资金使用预算仅仅体现在申报收入支出总额上，并未整体纳入资金预算系统管理。有些销售企业联营加油站数量众多，由于资金预算覆盖面不全，参与度不深，影响加油站现金流的统一归集运用，一定程度上降低了母公司资金集中度和预算准确率。

（四）预算考核不到位

考核措施落实不到位，已经成为影响企业预算管理目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核归口部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因。考核方则往往带个人感情去评价被考核方，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。

三、加强石油企业资金预算管理的对策建议

针对前面的石油企业资金预算管理存在的问题分析，可以采取以下措施加以改进：

（一）深化各归口部门对资金预算的参与度

资金预算管理强调的是全员、全过程、全方位的参与实施，才能确保执行到位，因此相关部门的全面参与必不可少。为此，必须树立全员参与的理念，充分发挥归口部门和预算参与人的主观能动性，做到目标一致，形成合力，确保预算执行环环相扣，真正落到实处。各归口部门的资金预算人员要结合经营预算，做好销售与费用的资金预算；发展规划部门要做好投资项目的资金预算；零售部门要做好修理项目的资金预算；经营部门要做好采购的资金预算。同时，应进一步加强财务与经营部门的协调，使经营信息及时反馈并体现在预算调整和执行中，各归口部门除了做好年度、季度、月度、周资金预算的编制上报外，还要参与预算的分析控制，随时跟踪掌握各种往来债权的动态并协助做好清理工作，最大限度地降低企业的资金风险。

（二）注重过程管理，找准预算与执行偏差原因，完善下一步预算编制工作

在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行人会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

（三）将企业所有资金纳入预算管理，不留死角

根据销售企业资金营运特点，将企业的一切经营行为纳入预算管理，从源头上杜绝资金体外循环，避免效益流失。健全并表联营加油站和租赁加油站的资金使用预算管理，编制合并资金预算报表。建立资金循环机制，保证资金满负荷、高效益运营，调节资金余缺。规范账户管理，精简账户个数，减少资金中间环节停留时间，加快资金归集。

（四）进一步完善预算考核指标体系

预算管理必须与奖惩激励机制相结合，才能保证全面预算的有效实施和完成。企业应在每一预算年度终了编制预算执行情况报告，向本企业预算管理委员会报告。对预算偏差较大的重点项目，应着重去分析产生的原因，提出修正措施。对各归口的预算执行情况，每年进行一次考核，并将考核结果予以通报。要建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与企业主要领导的晋升、奖励和职工工资挂钩，实行严格考核、刚性兑现、有奖有罚、奖惩分明。

参考文献：

[1]贾薪昌.油田企业资金管理存在的问题及应对措施[J].石油天然气学报，2011.3

篇（3）

1 概述

随着计算机信息技术的不断发展，无纸化办公的应用在各行各业越来越广泛，同时，随着智能手机的普及及性能的提高，移动办公的条件越来越成熟，对于室外作业并需要及时和公司生产系统联网的企业和员工来说，移动办公技术的应用将极大的提高员工的工作效率。

对于电信运营商来言，室外装移机、故障处理等外线客服人员，需要及时的通过公司营帐等内部系统联网，及时获取工单，传统的方式需要客服人员频繁返回公司打印装移机、故障处理等工单，对于企业来讲，极大降低了员工的劳效，同时也无法掌握外线客服人员真正的故障、装机等时限，无法有效的对外线客服人员工作量进行量化评价，而手机电子工单的应用和推广则及时的解决了以上问题。本文将通过对手机电子工单的实际开发和部署，对系统结构及功能进行论述，并对系统使用后对企业生产带来的效益提升进行分析。

2 手机电子工单的系统设计

2.1 系统设计目标

手机电子工单系统的设计是为满足电信运营企业内部生产需要而开发的企业生产系统，其架构是建立在电信运营企业营帐系统、客服业务受理平台及号线管理系统（用户基础台帐系统）等基础上开发出来的手机客户端，以实现外线客服人员通过手机等无线终端实时掌握工单信息，同时将工单完成情况，及时反馈给公司系统，便于后续工单信息的流转和处理的目标。

2.2 系统总体架构

为实现上述目标，该系统采用了目前流行的B/S架构，使用PHP语言，应用了大型安全的Oracle数据库作为数据库平台，并与企业内部各平台进行对接进行企业内部流程的流转，实现企业所需的以下主要功能（见图1）

装移机工单系统：对接公司营帐BOSS系统、号线系统、数据自动派发系统，实时接收新增装移机工单。

故障处理工单系统：对接公司号线系统、客服平台系统，实时接收新增故障工单，并在故障处理完成后及时返单。

语音、短信通知平台：对新发工单、超时工单等进行电话或语音提醒，以督促客服人员尽快接收并处理工单，避免故障处理超时。

数据自动派发系统：对电话、宽带装移机工单数据自动派发至企业网管服务器，实现自动开停机功能。

2.3 服务器环境架设

服务器端架设网站软件采用Apache Web服务器端软件，该软件具有跨平台性能好、安全性高、工作效率高等特点，是目前世界使用排名第一的Web服务器软件。

数据库采用Oracle 10G数据库平台，并开启php.ini 中mysql、oic8扩展支持组件，调试接口程序使PHP连接MYSQL数据库及Oracle数据库。

系统采用PHP语言进行功能模块开发，该语言具有C语言、Java和Perl语言的特点，具有执行速度快、效率高，主要应用于Web开发领域[1]。

3 系统功能

该系统具有装移机工单系统（含电话装移机工单、宽带装移机工单）、故障处理工单系统（含电话故障处理工单、宽带故障处理工单）、工单进度查询功能、号线查询功能、电话、宽带数据自动派发功能、语音及短信提醒等功能，通过本系统实现了和企业内部BOSS系统、客服受理平台系统、号线管理系统等平台数据的对接，实现了工单流程的全电子流程流转。

3.1 装移机、故障工单系统

客户到运营商营业厅办理电话或宽带业务或申诉故障至热线平台，营业厅或热线平台前台受理后，工单将自动流转到电子工单系统中，外线客服人员将通过手机等客户端接收到该工单，根据工单信息，客服人员联系客户进行装移机，处理完成后，客服人员通过手机电子工单进行返单，并将用户端处的端口信息、终端信息等情况录入号线系统，以便后期故障维护时使用。

3.2 号线查询功能

号线查询功能便于外线客服人员在装机或故障处理时，能够现场了解分光器、分线盒等节点端口使用情况及状态，便于故障的处理工作和端口信息的分配，降低损坏端口等问题带来的额外处理工时，提高工作效率。

3.3 电话、宽带数据自动派发功能

本功能主要实现新装机时，能够在外线端通过填写用户光猫、账号等信息自动派发数据到后台各平台实现电话、宽带业务的自动开机功能，减少了以往人工配置数据的环节，大幅提高了业务处理速度及劳效。

3.4 语音及短信提醒功能

由于客服人员经常在室外流动作业，不能实时观看电子工单系统，为使客服人员能够实时掌握工单的情况，系统集成了短信网关平台及语音通知平台，实现工单的提醒功能。

3.5 工单自动派发系统

为实现工单的自动派单功能，本系统增加了值班管理功能，可以允许工班长根据本月值班安排情况，在系统中预配置好月度值班表，系统将根据值班表自动均衡派发功能，实现工单的自动派发功能。

3.6 统计报表功能

通过电子工单系统，可以实现对员工工作量的统计、分析；月度故障处理时限、故障及时率、装移机时限及及时率的统计工作，为后续的企业量化考核提供技术支撑。

4 系统安全机制

由于电子工单系统，涉及到客户的个人信息，并连接企业内部核心生产运营平台，因此在建设和运营中采用的安全控制机制主要有：

4.1 机房环境

系统设备布放在运营商级机房内，具备较好的防静电及防雷措施，并根据运营商标准化机房的相关要求，机房引入两路市电、配置有蓄电池及应急发电机等供电设施，确保机房7？鄢24小时不间断供电。同时对机房各设备均纳入动环管理系统，确保设备7？鄢24小时纳入监管范围。

4.2 容灾备份系统

系统采用双机热备机制，当主机发生故障时，备份机可以通过建立的心跳路径检测到主机的故障，自动接替主机的资源并在本机提供服务。所有接替工作都在备份机上自动完成而不再占用主机的任何资源，确保客户机实现不间断地对服务器的数据访问，使系统具有较强的容错和故障恢复能力，保证系统正常运行。

4.3 Oracle数据库

为满足电子工单系统大容量数据的存储和访问机制，本系统选取了大型安全的Oracle数据库作为系统数据库平台。Oracle数据库通过虚拟数据库大大简化了安全管理，同时提供了安全套接字（SSL）和用户终端接入远程身份验证（RADIUS）协议适配器，保障了事务处理的安全性。Oracle数据库提供多种数据备份方式，可保证数据7？鄢24小时运作；同时实现数据库系统的快速灾难恢复，保证数据准确可靠。重要的数据库表还采用电子签名，对重要的数据建立视图隔离，还有日志跟踪[2]。

4.4 网络安全

由于系统需要开放对外互联网连接，因此网站服务器对外互联网采用硬件防火墙对服务器进行防护，并设置DMZ堡垒区，以对内部企业网络进行防护，同时对网站启用SSL VPN，对网站内容进行加密，防护网站网络和信息安全，通过以上举措，最大限度的提升对企业内部运营网络的安全防护工作，降低网络安全风险[3]。

5 系统劳效分析

以某经营部为例，在手机电子工单上线前，该经营部客服人员为23人，其中8人负责装移机、12人负责故障处理，3人负责后台工单派发等工作，月均故障在500户左右、装移机工单在200户左右，故障处理时限为月均15小时左右，装移机工单时限在27小时左右，在上线本系统后，结合KPI考核措施，实现对客服人员个人工作量的时限考核和激励措施，故障处理时限降低到9小时左右、装移机工单时限降低到18小时左右，极大的提高了劳效，目前该经营部人员编制降低到18人，减少用工5人，年节约用工成本达23万元，取得了较好的经济效益。

6 结束语

本项目是结合了运营商业务发展实际需要，利用手机网络、互联网技术、数据库技术、信息安全等技术进行专门设计和开发的应用实例，通过利用先进的多平台多数据库联合查询技术，使得获取综合信息更为便捷、更新数据更为快捷。同时也实现了对装移机工单、故障处理工单等信息的全自动流转功能，是一个手机移动上网技术与企业生产应用相结合并成功推广的实例。

参考文献

篇（4）

我们的最终发现如下：

客户。公司33%的客户是不赢利的，区域之间存在差异，具体比例从29%到42%不等。

订购项。公司35%的订购项是不赢利的。区域之间存在差异，具体比例从23%到50%不等。

供应商。供应商群集的产品线中，包括几个主要的供应商产品线在内，40%是不赢利的，另外的38%利润微薄。

销售渠道。与其他渠道相比（路区销售为36%，大客户销售为30%），电话销售的毛利率增幅较高（41%），即使考虑其他因素时亦是如此。不过，令人吃惊的是，区域间电话销售就业人员占比不尽相同，3%-32%不等。

产品。出乎意料的是，高周转率产品的毛利率（36%）要高于低周转率产品的毛利率（34%），并且，这两类产品的毛利率均高于无库存特制订单的毛利率（29%）。这些差异对公司的净利润有着巨大和深远的影响。

最终我们发现，公司存在30%以上的总体利润提升空间。只需针对当前业务组合作出小小变革即可获取这些潜在收益，这种变革可快速执行并且无须任何资本投入。这一点与我此后在钢铁业、零售业、电信业等众多行业中的发现如出一辙。

仅完成指标还远远不够

为什么这种现象屡见不鲜？大部分公司都关注利润，但鲜有公司建立起一套流程，在日常运营中系统地管理利润率（顺便提一句，我指的是创造实际的利润增长，而不是操纵数字创造收益虚增的假象）。

执行团队制定一套利润管理方案，各部门负责人作为方案的重要组成部分参与执行，并密切跟进。然而，即便每一位经理人都能完成指标，公司的利润率仍然要低于预期。为什么会这样？这是因为大多数公司未指定专人管理这些组成要素之间的相互关系，以提升利润率，促进公司充分实现赢利潜能。

我记得几年前曾参加过一次月度运营审查会议。公司总裁坐在一张宽大的红木桌旁，环视每一位副总裁，每一个人都回复：“我完成了这个月的指标。”最后，他叹了口气，说：“很好！看来我是这里唯一一个没能完成指标的人了！”

这是怎么回事？我们先来看看公司这个月发生的一些具体情况吧。销售部副总裁业绩斐然，完成了本月指标。不过，本月新增销售额来自于那些频频订购小额产品的新客户，这些订单的毛利不足以弥补分销成本，还有一些客户订购的产品因本地断货而不得不从其他地区调运过来。其实，如果事先准备充分，或事先制定一套产品替换方案，客户会乐于用类似的库存产品替换订单产品的。

针对这种情况，有两点非常重要。首先，销售部副总裁和运营部副总裁都完成了预算指标，销售部副总裁的确增加了收益，运营部副总裁也的确完成了指标，因为她的预算以平均成本为基准。然而假定平均成本的低效率是整个运营体系中一个不可避免的组成部分，记住一点，他们虽然完成了当月指标，但却错失了提升利润的机会。其次，这些客户和订单本可通过一些简单易行的小小变通即可获取更高的利润，令客户和公司皆大欢喜。这些小的变通需要的只是认真思考和管理，并不需要多少资本投入。

解决方案

在另外一个迥然不同的行业——电信业中，同样的问题亦在上演。贝比贝尔公司一位非常敏锐的规划经理完成了一项出色的分析报告。他研究客户的利润率后发现，众多商家竞相追逐的大客户要么具有很强的赢利性，要么几乎无利可图。

那些几乎无利可图的客户要么是早期技术的采用者，要么是“抱怨者”，均需要大量的客户服务支持。业内一致公认，早期技术采用者对公司的市场开发而言至关重要，公司考虑在这类客户身上大做文章，而“抱怨者”不过是公司利润增长的“绊脚石”。

这位规划经理并未草率地将这些“抱怨者”拒之门外，相反，他找到了一个更好的做法：他决定“改造”这类客户，令其有利可图。为此，公司专门设计了一些简单的指导手册，里面汇编了客户频频问及的问题，并提供自助服务热线，为“抱怨者”提供支持（其实，很多“抱怨者”对说明性指导的需求还是比较正当的），借此令他们由无利可图的“差”客户转变为有利可图的“好”客户。

不过，假若未开展这项直观分析，这家电信公司肯定会不加区别地把销售额增长的重点放在大客户身上。在这种情况下，虽然销售额增长的任务和平均成本目标完成了，但是主要的利润增长机会仍未能被挖掘出来。其实，和以前一样，这些客户不见得就是无利可图的“差”客户，他们只不过是“未加管理”罢了。

几年前，“水平管理模式”曾风行一时。对于协调横跨多个职能部门的业务流程（制造产品、销售产品、获得收入）而言，这是一个十分有用的做法。“水平管理模式”讲了那么多的流程，然而，其中的利润率管理流程却往往被人忽视，未获发现与管理。

利润率管理

怎么才能在公司中有效地管理利润率？有3个关键要素：

1、利润地图。如何既能分析客户、产品和订单的利润率，又不用花上几年时间建立一个基于业务活动的成本系统（这是一个非常复杂的程序，旨在令公司所有成本与业务活动相符）？分析工作需达到多高的精准度？如何发现公司哪块业务深陷于赤字海洋中，哪块业务是高耸于海面之上的利润岛？

2利润杠杆。在客户、产品和运营管理工作中，重要的利润杠杆是什么？如何将“差”客户转变为“好”客户？

3、利润率管理流程。如何对利润增长机会进行优先排序？哪些做法最有成效？如果同事已经完成指标了，我如何让他们配合我，共同提升利润？谁应发挥带头作用？

有了上述三大基石，你可使公司的利润率最大化，充分发挥公司潜能。

责编/葛沐溪 E-mail/

获利的秘诀

1.几乎每一家公司，无论从哪一个角度衡量，30%-40%的业务绝无利润可言。

篇（5）

近年来，随着我国企业集团规模的不断扩大，其资金管理中存在的资金分散、资金配置效率低下、财务成本居高不下等问题逐渐暴露出来，直接影响到集团的经营状况和市场竞争力，阻碍了企业集团的发展壮大。因而，越来越多的企业集团认识到必须把加强资金集中管理作为财务管理的重要手段，以更充分地发挥资金规模效益，提升配置效率，实现集团资金运行效益最大化的目标。

一、企业集团资金集中管理的主要作用

1.有助于发挥财务资源整合优势，实现集团内资金有效配置

企业集团内部的资金配置往往是不均衡的，个别企业资金短缺，需对外融资；另一些企业资金盈余，长期闲置。由于集团内部各企业缺少信息沟通和资金融通的平台，以致集团内部资金无法有效配置。通过集团资金集中管理体制，可以及时掌握集团内企业资金的动态收支和结余状况，把各企业分散和闲置的资金归集起来，再通过内部贷款的方式调剂给急需资金的企业，从而实现集团内资金有效调剂。通过集团内资金的按需配置，既可以提高集团内资金的运营效益，又可以减少对外负债，降低财务成本。

2.有助于集团拓宽融资渠道，降低财务成本

企业集团集中管理资金，实行“统借统贷”，可以充分发挥集团资金规模优势，有利于融洽银企关系，提高集团的信用度；有利于拓宽融资渠道，实现多渠道、多期限、多品种融资；有利于提升融资议价能力，实现降低财务成本的目标。

3.有助于规范资金收付管理，有效防范资金风险

实行集团资金集中管理，可以通过规范成员企业银行账户的开立和使用行为，严控多头开户，避免形成资金体外循环，确保集团资金的集中率；通过制定集团资金集中管理制度，明确资金集中管理运行模式，规范资金收付管理流程，严格审批程序和权限，能提高资金运用的规范性，控制财务风险；通过建立资金预算管理，明确预算执行的刚性，重点管控大额资金运行，能有效地防范资金风险。

二、企业集团资金管控的主要模式

企业集团应根据经营业务和资金流特点，借鉴银行资金运营管理模式，运用现代网络技术确定资金集中管理模式，实现集团高效配置、动态平衡的资金管理目标。目前我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有以下四种：

1.结算中心模式

结算中心是企业集团内部设立，结合企业的资金运营特点和要求、参照银行业务的运作办法，办理集团成员企业资金结算、资金调拨和内部资金借贷的内部管理机构，有统筹管理集团资金的功能。建立结算中心使集团内各企业资金收付都可以通过结算中心办理，同时对进出资金的合规性、安全性进行审核，从而使各企业的资金运作完全置于集团公司的监控之下。一般情况而言，结算中心模式是将资金流动、资金配置和资金投放等决策过程的集中化，而各成员企业仍拥有较大的资金使用权。结算中心的具体运作模式也不是一成不变的，应随着企业组织结构和管理要求的变迁而发展。

2.内部银行模式

内部银行是企业集团引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥集团内部资金计划、组织、协调作用，是企业集团的资金结算中心、信贷管理中心、资金监管中心和信息反馈中心。内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位。组建内部银行的企业集团可根据自身目的，选择自身内部银行的功能结构，既可以侧重于结算，也可以侧重于资金融通。

3.财务公司模式

财务公司是作为集团子公司存在的独立法人实体，又是经人民银行批准经营部分银行业务的非银行金融机构，行使银行的部分职能。财务公司模式的主要功能包括信贷管理中心、结算中心、筹资中心、投资中心、中介服务中心。财务公司行使对成员公司及投资项目资金管控功能，这种管控主要是建立在各自具有的经济利益基础上的。一般而言，结算中心和内部银行的资金控制管理方式带有行政强制色彩，自主性、经济性不及财务公司资金管控手段。

4.“现金池”模式

“现金池”模式是指企业集团和其成员企业均在商业银行开立实际账户，集团账户作为结算业务主账户或称一级结算账户，成员企业开立的账户作为二级结算账户，企业可根据集团资金集中管理目标，与合作银行商定资金上划和下拨规则，从而实现集团内资金在一、二级结算账户之间的流动和配置。成员单位开设的二级结算账户可采用收支合一的形式，也可采用“收支两条线”的形式；账户收入的资金上划至集团一级结算账户可逐笔自动上划，也可以按日定时上划。“现金池”这种资金管理模式的最大特点是高效，能降低对外融资和汇兑成本。实行“现金池”模式的企业需要审视合作银行的服务质量和服务收费，需要在企业集团内部、企业集团与合作银行之间形成强劲的信息沟通机制。

三、目前企业集团资金集中管理中存在主要问题

1.管理链条长，资金运营和内部配置效率不高

随着企业集团规模的不断扩大，多元化、跨区域经营，产权关系和运营模式多样化，使管理链条不断拉长，管理难度不断加大。此时，如企业集团的资金管控模式未能应变化及时调整和优化，必然无法适应企业集团改革和市场化进程的要求，资金集中管理的效率和质量也会随之下降，容易造成某些成员企业的资金在体外循环，用款缺乏整体性与计划性。

2.资金预算不完善，资金收支缺乏统一规划和监控，随意性大

企业集团基本都推行了全面预算管理，但预算编制质量和执行效果却有很大差异。部分企业对资金预算编制不重视，不考虑经营情况，而是按历史数据编制；有的为了确保所谓的预算“弹性”，编制虚减收入、虚增支出的资金预算；有的为掩饰资金缺口，编制所谓“平衡资金预算”，出现问题再以种种借口向集团要钱。资金预算编制的不准确，大大地影响了资金预算执行的效果，也为集团资金运行带了不确定性，增加了财务风险。

3.对下属企业资金实时监控能力偏弱

很多企业集团尽管制定了完善的资金集中管理制度和监控流程，但因种种原因实际运营效果受限。某些企业集团信息滞后，不能实时掌握下属企业资金变动和结余情况，资金决策和审批效率低下，导致资金周转缓慢，只能依赖不断扩大贷款规模，借旧还新或短债长用来维持经营发展资金需求，财务风险极大；一些集团领导意志严重，不严格执行资金授权审批制度，将财务人员置于从属地位，导致集团资金监督作用流于形式。

四、解决对策

1.完善资金集中管控制度，优化管理流程，提高资金配置效率

集团上下要对资金集中管理模式要达成统一共识，按照责权对等原则建立与集团经营发展要求相匹配的集团资金管控平台。要以资金集中管理为中心，重新设计及优化资金管理及运作流程。通过对实际资金集中管理工作进行科学的梳理，使其标准化、规范化、制度化，从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。此外，强化内部审计是推进资金集中管理的重要手段，应通过常规化和专项内部审计，确保各项资金管理制度得到有效执行。

2.建立科学的集团资金预算管理体系

资金预算是集团全面预算管理的重要组成部分。集团公司应组织下属企业根据经营和投资计划及财务预算，编制年度资金预算和月度、季度资金滚动预算，上报集团资金管理部门和主管领导审批同意后，由资金管理部们组织实施。资金管理部门应根据审批后的资金预算，综合平衡编报资金月度用款计划，严格按照“量入为出，收支平衡，确保重点”的方针，对编入预算的资金收支项目进行逐笔审核，跟踪收入项目资金到位情况，对支出项目资金拨付进行审批。为提高资金周转效率，可实行预算内资金支出限额审批制度，限额内资金由企业审批支付，限额以上的重大开支由集团审批，从而确保资金预算执行的刚性，及资金业务开支的真实性和透明性。企业集团通过资金预算管理，可确保资金使用与企业战略规划的协调统一。

3.健全资金集中管控信息平台，实现实时监控

企业集团下属单位众多，管理链长，使财务信息收集、传递效率和质量受限，为此企业集团必须建立先进的资金管理信息系统。随着IT技术的不断进步，企业集团可以运用资金管理系统对集团内经营活动、投资活动和筹资活动产生的资金流、信息流进行汇总并优化，对重点资金的收入和支出进行跟踪监控，改善资金管理中的薄弱环节，切实掌握企业集团的资金运营动态，最大限度地平衡和利用资金。

4.建立绩效考核机制，让成员企业分享资金集中管理的成果

企业集团实行资金集中管理必然使下属企业的资金权限受限，难免影响到成员企业的积极性和主动性。为此，应推行奖惩结合的激励机制，切实帮忙解决企业融资难题和降低财务成本，使之成为成员企业自觉参与资金集中管理的内在动力。企业集团可以给予成员企业内部存款最优惠存款利率，分享理财收益；为成员企业提供灵活、便捷的融资渠道，给予内部融资最优惠贷款利率；为成员企业资金管理人员提供专业培训和轮岗机会，提升财务人员的业务素质和水平；制定资金集中度和资金预算考核指标，列入成员企业班子年终业绩考核体系，通过奖惩和激励政策推动资金集中管理工作顺利实施。

对企业集团而言，有效管控集团资金就等于把握住了企业的生命线。企业集团应以“务实、进取”的态度，切实结合自身资金管理的现状和企业发展规划，推行个性化的资金集中管理模式。企业集团实施资金集中管理的过程中，要注重理顺运行中涉及的财务、税务和法律关系，切实解决好存在的问题，从而提高企业集团资金集中率和营运效益，为企业集团财务管理水平的提高、企业竞争力的提升提供动力。

篇（6）

个人每月计划表模板1在__年，工程部将结合前方经营部门需求，继续加强内部管理，细化各岗位的工作量，大力开展节能降耗和成本控制工作，科学制定员工培训、人才培养计划。具体

一、进一步细化管理，制定各岗位工作量

鉴于工程部所辖设施设备比较庞杂，日常工作量较大，为较好的给前方经营部门提供优质的工程保障服务，__年对于各岗位的工作内容和职责，制定详细的工作内容，以具体落实各项工作的责任及考核指标，具体主管岗位。

a、根据__年底对所辖专业设备的评估，核定各系统设备数量，按照设备重要性、区域、时间进行详细划分，制定__年相对应的大修计划;每季度、每年进行工作总结;

b、每季度对所辖专业设备进行运行现状检查，根据设备总数，按照区域和时间，每季度提交检查报告，每年提交评估报告;

c、对所辖专业设备的外部维保单位，根据合同中维保计划，密切进行跟踪、监督、检测、验收工作，对产生的维保资料、纪录每月进行整理归档。根据设备日常运行故障率及外观进行维保质量考核;

d、结合所辖专业设备的实际情况，每半年对专业员工进行一次设备操作及故障处理培训;

e、若遇重大活动，制定有针对性的详细工程设备检查、保障方案;

2、运行值班岗位

a、对于所辖设备、机房、前方能耗场所，制定详细巡视、检查制度，按照时间节点、路线、巡视次数制定表格，每班根据要求执行;

b、每月对当班卫生包干区域的卫生清洁工作;

c、每半年进行一次重大突发事件处理模拟训练，能按照应急预案进行处理，并提交事故处理报告;

3、报修岗位

a、按照工程部iso文件报修流程要求，正确填写报修单、完成各项报修任务。对收费项目，核定收费价格，由业主签字确认;

b、对于有偿服务领取材料须、与报修单、用途保持一致;

c、对于报修任务，完成后必须做好收尾清洁工作;

d、对于报修任务，不得出现客户不满意投诉现象;

e、指派一名主管负责报修管理工作;

4、大修岗位

a、按照大修计划，须在计划时间内完成大修任务;

b、对于大修工作完成后，须由专业主管进行质量评估;

c、在大修过程中，须减少耗材的使用，能维修就维修、能利用旧零配件就利用旧配件;

d、大修完成后，在下次大修日期前，不得出现返修现象;

对于以上各项工作指标及规定，工程部将在日常工作中，加强检查、督促工作，发现违反第一次警告，第二次过失处理，第三次调整岗位。

二、节能降耗工作

近三年来，工程部的节能降耗工作在各级领导的大力支持下，取得了较大的成效，根据工程部对目前管理和设施设备的初步评估，今后的节能降耗工作以加强管理为主，实时跟踪前方经营部门的能耗使用情况，及时调整各能耗设备的运行参数，从管理过程中寻求节能效益。在对各能耗设施设备的节能改造方面，将以小改小革为主，同时密切跟踪市场上的节能技术、设备的发展趋势，结合会展中心实际状况，实施科学、合理的节能改造项目。因此：节能管理措施

a、运行值班员工加强巡视，及时处理能耗设备的“跑、冒、滴、漏”的现象;

b、值班长每天对前方经营部门的能耗使用情况进行监控，实时调整设备运行参数;

c、细化节能指标到每天，由值班长每天总结主要能耗情况，对照往年同期，在外部气温。经营负荷相差不大的情况下，不得出现能耗增加现象;若有，提交分析报告;

2、__年计划实施节能改造项目

a、西馆展厅照明无极灯节能改造项目(一层低区)

b、裙房三楼部分区域空调管路安装电动控制阀分时段供冷节能项目

c、裙房空调系统冷冻泵加装变频器节能项目

d、西馆一层展厅空调出风口改造项目(__年剩余未改的)

e、热交换与热空调冷凝水回收利用节能项目

f、东馆自动扶梯加装变频器节能项目

三、后备人才培养工作

1、根据工程部目前管理队伍的年龄结构现状，并以物业公司外部市场拓展需要为准，__年工程部在员工培训、人才培养工作方面，主要侧重两点综合性工程管理人才培养主要措施为在优秀值班长、主管进行轮岗培养，通过多专业、多岗位轮岗，提高值班长对各专业设施设备的技术水平，增强专业主管对日常运行管理队伍的了解，为工程部今后管理人才储备打下基础。

2、复合型工程技术员工培养

主要措施为各专业优秀员工进行轮岗培养，通过多专业、多岗位轮岗，提高他们对跨专业设施设备的技术处理能力，为今后人力成本控制，解决多专业复杂技术问题、提高部门工作效率储备人才。

个人每月计划表模板2即将到来的20__年充满希望和挑战，对工程部提出了更高的要求。为积极配合各小区物业管理完成各项指标任务。现结合工程部的实际情况，着力于维修保养各项工作的落实，并在原来部门工作的基础上，不断提高服务质量，为客服中心的收费做到后勤保障工作。特拟定工作计划如下：

一、20__年工程部的工作目标

1、在不断地巡查和维保中确保设备的正常运行。

2、跟进20__年遗留的工程问题，提出有效的措施进行整改。

3、介入一期高层和二期别墅的工程，尤其是加强一期高层隐蔽工程的排查和初验。

4、做好高层接收工作，确保每位员工能独立验收，单独带业主验房，并详细告知房屋结构和隐蔽的水管及电路走向。

5、严格按照年度培训计划进行培训，尤其是新员工入职培训。

6、20__年7月31日完成一期高层的工程验收，钥匙资料接收的工作。

7、完成一期高层设备的承接和确保日常的正常使用及维保。

8、建立设施设备保养计划，严格按照计划执行。

9、做好二次装修的资料审核和巡查工作，确保装修安全施工。

10、做好外包设施设备维保单位的选定和签订合同。

11、所有房屋资料的整理和档案建立。

12、配合营销和各部门的工作完成。

13、跟进一期别墅绿化去年遗漏工程的施工。

14、跟进一期高层周界围墙和监控系统的安装。

15、巡查和跟进一期高层地下停车场的划分和导示牌的安装。

16、做好后续一期高层和一期别墅存在工程缺陷的整改工作。

17、做好业户工程维修的有偿和无常服务，确保工程返修率不得高于2%。

18、跟进一期别墅和一期高层，地下停车厂收费道闸系统的安装和使用。

19、建立设备档案和做好设备资料存档工作。

二、工程部的困难和解决办法

1、经过对附近小区各个项目的走访，发现我公司工程部员工的工资偏低，希望可以得到高层领导的支持，从而提高我工程部员工的生活质量。

2、在20__年所遗留的一期别墅相关资料和钥匙希望能尽快移交给我物业公司，以便于我们的工作能更好的开展。

3、一期别墅内的部分地下车库没有穿线，不能通电，严重影响了业户车库的使用，请集团协调相关部门解决。

4、在巡查中发现会所及练习场没有预留检修口，我部门部分维修没法进行，请相关施工单位给予解决。

5、为了减少一期别墅的安全隐患，希望集团各领导协商，能尽快安装监控系统。

6、目前一期别墅周界围墙采用的是彩钢板和铁艺，彩钢板容易变形影响公司项目的形象。

7、目前一期别墅C2车库是毛地，为了提高项目的品质，我公司建议采用地坪漆铺设。

8、对一期别墅天沟(屋檐槽)，多次维修任存在严重漏水情况，希望得到集团领导的支持，能彻底解决，以免因其漏水对墙体造成损害。

9、一期别墅C2车库没有安装智能刷卡系统，造成我公司对车辆管理困难，希望等到集团领导的支持。

10、一期别墅分户安装的窗扇过大，严重影响业户的使用，望集团各领导协商处理。

11、一期别墅庭院门，推拉困难、容易拆卸严重影响业户的使用和项目的品质，望集团各位领导协商处理。

12、一期别墅化粪池采用的是雨污合流，总管并没有与市政管网接通，导致化粪池注满的速度加快，希望集团各领导协商处理。

13、一期别墅分户到目前为止，没有安装门禁对讲系统，严重影响业户的使用。

14、一期别墅所以有的设施设备，到目前为止开发商都没有要求我物业公司参与验收，让其直接接手管理。

个人每月计划表模板3新的一年，为实现公司长远发展，现合公司和我部门的实际情况，我们工程部20__年工作的重点，着力于工程部各项工作的落实，并在原来工程部工作的基础上，不断提高服务质量，主动配合物业服务中心完成各项维修任务，特拟定工作计划如下：

一、人员安排

按照运作模式及岗位管理的要求，工程部的人员维持目前的的人数，保证水电系统的运行。为保证应急事件得以及时有效的处理，在现有人员编制中，夜间实行听班制度。

二、工作计划

(1)加强工程部的服务意识。目前在服务上，工程部需进一步提高服务水平，特别是在方式和质量上，更需进一步提高。本部门将定期和不定期的开展服务意识和方式的培训，提高部门人员的服务质量和服务效率。

(2)完善制度，明确责任，保障部门良性运作。为发挥工程部作为物业和商家之间发展的良好沟_心的纽带作用，针对服务的形态，完善和改进工作制度，从而更适合目前工作的开展。从设备管理和人员安排制度，真正实现工作有章可循，制度规范工作。通过落实制度，明确责任，保证了部门工作的良性开展。

(3)加强设备的监管、加强成本意识。工程部负责所有的设施设备的维护管理，直接关系物业成本的控制。熟悉设备运行、性能，保证设备的正常运行，按照规范操作时监管的重力区，工程部将按照相关工作的需要进行落实，做到有设备，有维护，出成效;并将设施设备维护侧重点规划到具体个人。

(4)开展培训，强化学习，提高技能水平。就目前工程部服务的范围，还比较有限，特别是局限于自身知识的构，为进一步提高工作技能，适当开展理论学习，取长补短，提高整体队伍的服务水平。

(5)针对设施设备维护保养的特点，拟定相应的维护保养计划，将工作目标细化。

三、做好能源控制管理

能耗成本通常占物业公司提高所有员工的节能意识日常成本的很大比例，节能降耗是提高公司效益的有效手段。能源管理的关键是：

(1)提高所有员工的节能意识。

(2)制定必要的规章制度。

(3)采取必要的技术措施，比如进行市场广告和路灯的照明设施设备的改造，根据季节及时调节开关灯的时间，将能耗降到最低;将楼道的灯改造为节能型灯具控制开关改造为触摸延时开关。

(4)在设备运行和维修成本上进行内部考核控制，避免和减少不必要的浪费。

(5)每月定时抄水电表并进行汇总，做好节能降耗的工作。

个人每月计划表模板4为配合公司全面推行并实现__月度销售目标，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照季度的整体发展规划，以本公司现阶段工作情况为基础，特制订人力资源季度工作目标，现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部计划从以下几个方面开展__季度的工作：

组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

(一)、具体实施方案：

1、__年3月15日前完成公司组织架构和职位编制的合理性调查;

2、3月20日前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报总经理审阅修改;

3、3月31日前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。

各部门配合架构对本部门职位说明书、工作流程进行确定。人力资源部负责整理成册归档。

(二)、注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。

组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

个人每月计划表模板52、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。

因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础。

(三)、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书;

2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司领导最终裁定。

职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。详细的职位分析还给人力资源配置、招聘和为各部门员工提供方向性的培训提供依据。

(一)、具体实施方案：

1、__年3月底前完成公司职位分析方案，确定职位调查项目和调查方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前担当此职位人员的薪资状况等等。

人力资源部保证方案尽可能细化，表单设计合理有效。

2、__年4月完成职位分析的基础信息搜集工作。

4月初由人力资源部将职位信息调查表下发至各部门每一位职员;在4月15日前完成汇总工作。4月30日前完成公司各职位分析草案。

3、__年4月30日前人力资源部向公司提交公司各职位分析详细资料，分部门交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请审阅后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

(二)、实施目标注意事项：

1、职位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料翔实准确。

因此，人力资源部在开展此项工作时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果。

2、整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便工作中查询。

3、未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人力资源部会同该职位所属部门进行撰写。

4、该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作中应用，减少人力资源工作中的重复性工作，此目标达成需公司各部门配合，人力资源部注意做好部门间的协调与沟通工作。

(三)、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关表单;

2、职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部门职位分析资料，全部完成后需请公司领导审阅通过。

__年人力资源部需要完成的人力资源招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置工作基础之上，基于公司在调整组织架构和完善各部门职责、职位划分后的具体工作。因此，作为日常工作中的重要部分和特定情况下的工作内容。人力资源部将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。

个人每月计划表模板6很多人经常问人力资源管理是否有一条清晰的线索，可以把人力资源绩效薪酬、人力资源开发和人力资源的激励串联起来。回答是肯定的。月度人力资源规划便可以把这几个方面有效地联于一体的。

例如，某企业准备给员工制定的薪酬月度规划是由去月的4100元上调到4500元，也就是要把员工的基准工资提升5个等级。要想实现这一规划目标，员工的月终综合考评得分就必须≥56分(假设);要想≥56分，员工就必须保证每月的绩效考核都要达到a等或a等、b等兼有。例如，a等对应的得分为5分，b等对应的得分为4分，员工必须得到12个a等或者是11个a等和1个b等、10个a等和2个b等、9个a等和3个b等的组合。接下来，企业就要考虑如何才能使员工得到a等和b等的考核绩效。按照我在《8+1绩效量化技术》一书中的有关说明，达到a等的要求必须是每月的考核得分为≥110分(配分为120分)，达到b等的要求必须是每月的考核得分为≥100分。员工要想达到这一目标，就必须完成每月的各项考核指标;要想完成每月的各项考核指标，就必须在平时做好各项日常工作;要想使日常各项工作得以顺利且保质保量地完成，就需要加强定期和不定期的培训(不断开发、提升员工的能力素质也是企业发展所必须的投入)。

这样，通过一步步地目标激励，使人力资源管理的各个模块串联起来并且向着良性的方向发展，这就是我们平常所说的人力资源管理的一条整体线索。

一、企业月度计划

企业月度计划是针对企业在某一月度为了达到预定目标而制定的计划，也就是要明确企业在一月内要达到一个什么样的目标。它较多地考虑了企业目前的发展状况以及相关的经济微观因素。

有不少从事人力资源的工作者曾经问我：企业的月度计划能否与企业的中长期规划结合在一起?回答是肯定的。随着现代商业经济的迅猛发展，企业所处的内外部环境正发生着巨大的变化，因为有很多不确定的因素存在，企业要想做相当长时期的规划是比较困难的，但月度的目标计划还是应该很明确的。

二、月度人力资源计划

企业制定了月度计划后，就可以开始制定月度人力资源计划了。

(一)月度人力资源计划制定步骤

制定月度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1.收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资能力的变化等。

2.预测人力资源需求与供给

根据收集来的信息，运用一定的方法，就可以较正确地预测企业在未来一月内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要考虑分流出一部分人力资源;如果需求大于供给，就要考虑引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是可以运用的手段。

3.编制人力资源计划

一份完整的月度人力资源计划至少应该包括以下几个方面：计划达到的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

另外，编制月度人力资源计划一定要附上行动计划。行动计划是月度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的月度人力资源计划是不完整的。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些内容：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就应该有若干条项目细则。

当然，制定好月度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的月度人力资源计划是实施的前提。

(二)确立人力资源管理月度绩效标准

人力资源月度绩效标准的有效确立是科学制定月度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的月度绩效目标应该从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

企业提出下一月人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度;通过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望;有关责任人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成情况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果;建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公正;最终将绩效结果和激励机制挂钩。

人力资源管理月度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等。

个人每月计划表模板71、认真贯彻公司的经营方针，同时将公司的经营策略正确并及时的传达给每个员工，起好承上启下的桥梁作用。

2、做好员工的思想工作，团结好店内员工，充分调动和发挥员工的积极性，了解每一位员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用。

增强本店的凝聚力，使之成为一个团结的集体。

3、通过各种渠道了解同业信息，了解顾客的购物心理，做到知己知彼，心中有数，有的放矢，使我们的工作更具针对性，从而避免因此而带来的不必要的损失。

4、以身作则，做员工的表帅。

不断的向员工灌输企业文化，教育员工有全局意识，做事情要从公司整体利益出发。

5、靠周到而细致的服务去吸引顾客。

发挥所有员工的主动性和创作性，使员工从被动的“让”到积极的“我要干”。为了给顾客创造一个良好的购物环境，为公司创作的销售业绩，带领员工在以下几方面做好本职工作。首先，做好每天的清洁工作，为顾客营造一个舒心的购物环境;其次，积极主动的为顾客服务，尽可能的满足消费者需求;要不断强化服务意识，并以发自内心的微笑和礼貌的文明用语，使顾客满意的离开本店。

6、处理好部门间的合作、上下级之间的工作协作，少一些牢骚，多一些热情，客观的去看待工作中的问题，并以积极的态度去解决。

现在，门店的管理正在逐步走向数据化、科学化，管理手段的提升，对店长提出了新的工作要求，熟练的业务将帮助我们实现各项营运指标。新的一年开始了，成绩只能代表过去。我将以更精湛熟练的业务治理好我们华东店。

面对__-__年的工作，我深感责任重大。要随时保持清醒的头脑，理清明年的工作思路，重点要在以下几个方面狠下功夫

1.加强日常管理，特别是抓好基础工作的管理;

2.对内加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质;

3.树立对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想，为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

4.加强和各部门、各兄弟公司的团结协作，创造最良好、无间的工作环境，去掉不和-谐的音符，发挥员工的工作热情，逐步成为一个秀的团队。

个人每月计划表模板8一、提升专业技能

不断学习和总结，严格要求自己，做到正人先正己，提高自己的工作效率，以强化服务质量、提升总体业绩为己任，以树立良好形象为牵引，在坚持行为影响、示范引路的前提下激发全体员工工作热情，加强对值班长、管理员制度的落实与执行，强化现场管理力度，处理好顾客的投诉与抱怨，把握好顾客的退换货制度，尽量让顾客高兴而来、满意而归。

二、商品管理

坚持对商品缺断货的追踪，努力提升商品陈列艺术，做到主力商品的位置，体现较强的季节性陈列、关联性陈列等。认真分析商品结构及市场需求，及时调整商品结构并合理控制库存，避免积压资金。同时做好竞争分析，与竞争对手形成差异优势，对商品提出了“重宽度、轻深度，重连锁、轻汰换”的竞争原则，使商品在完善消费市场的同时，进一步形成了___超市连锁优势。

三、防损

大力规范防损员运作流程及制度，加强全员防损理念。

四、员工管理

努力提升全体员工士气，用多种方式激励员工。强化领导班子对优秀员工的培养和指导、考核，以及对专管员干部的考核力度，配合采购部对商品的各项管理及断缺货的追踪。认真落实卖场环境、卫生，让员工养成良好的习惯，积极配合公司开展各项现场管理节日促销活动，提升商场业绩。

五、服务管理

加强员工服务意识培训，把服务看成企业文化的外在表现和综合竞争力的体现。我和我的同事们将不断努力，向着这个目标一步步迈进，完善服务体系、全程跟踪服务，全面进行客户渗透。

个人每月计划表模板9伴随着已经远去的__年，面对20__年的工作，新的各项工作给我带来的是迷雾和无限遐想。在这里，我从个人的角度谈谈自己20__年要为工作所做的努力：

1、加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。

2、明确全店销售目标，将销售任务细化、量化，落实到每名员工并进行相关的数据分析。

3、在节假日上做文章，积极参与公司的各项促销活动，及店内的各项活动，充分做好宣传及布臵的工作。

4、做好大宗、集团购买的接待工作，做到一人接待，全面协调，让顾客感到方便、快捷的服务。

5、知己知彼，通过市场调研，分析总结存在的差距，及时调整，以顺应市场的发展变化，提高市场占有率。

6、可能的降低成本，开源节流，以减少开支。

7、日常管理，特别是抓好基础工作的管理。

8、加大员工的培训力度，全面提高员工的整体素质。

9、对公司高度忠诚，爱岗敬业，顾全大局，一切为公司着想为公司全面提升经济效益增砖添瓦。

10、增加各部门、各兄弟店面的团结协作，创造最良好的工作环境，发挥员工的工作热情，逐步成为一个秀的团队。

11、店内人员的培训工作，培养员工的集体荣誉感和主人翁意识，以店为荣，让每位员工充分发挥各自的潜能，使之具有爱岗敬业、服务热情周到的高素质人才。

12、分明的奖惩制度，以激励和约束员工的工作，使全店成为一支团结协作的集体，在竞争中立于不败之地。

13、各种合理的、能够利用的条件，创造、布臵良好的店面环境，树立良好的商业形象，尽努力使顾客在布局合理、宽松、优美、整洁的环境中享受购物的乐趣。

14、创造良好的外围环境，协调好与邻里、安防人员、政府部门的关系，减少不必要的麻烦。

15、经常总结，总结过往经验将没有做好的事情分析并且吸取教训找出原因及解决的办法;

已经成功的事情寻找实施时的不足把这些经验投入到未来的工作中去，更好的运用到实际当中为将来做铺垫。

16、经常与我店周边地区政府及相关部门沟通“如：城管、派出所及我店所在的水电部门”，为今后我店在店外搞各种促销活动需要帮助时创造良好的条件。

不积跬步，无以致千里。点点滴滴，造就不凡，过去的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，虽然因此碰了不少壁，但相应地，也得到了不少的磨砺机会，这些机会对我来说都是实际而有效的。在今后的工作中，我将不断加强个人修养，努力学习，努力提高工作能力，适应新形势下本职工作的需要，扬长避短，发奋工作，克难攻坚，力求把工作做得更好，树立起良好形象。人生能有几回搏，在今后的日子里，我要化思想为行动，用自己的勤劳与智慧描绘未来的蓝图。望领导给予指正，不吝赐教。

个人每月计划表模板10经过20__年两个月的工作，我对房地产销售有了更深层次的了解，同时也学到了很多东西，为了让自己在新的一年中有更高的收获，自身有更高的提升，特总结去年展望今年，根据自身的实际情况，特做出具体的计划。

一、业务的精进

1、加强团体的力量

在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。在新年中，我更要加强队员的团结，团结是我不断成长的土壤。

2、熟识项目

销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。调盘，新年后又新起了几个楼盘，在与同行之间比较能够更好地加强对自己销售对象的信心，在不断的学习中充实自己，在不断的实践中提升自己。

3、树立自己的目标

有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。在每月的月初订立下自己当月的销售目标，同时记录下当天接待顾客中出现的问题及解决之道，不时的翻动前期的工作日志，温故而知新。

二、自身素质的提升

篇（7）

电话： 电话：

地址： 家庭住址：

身份证号：

甲乙双方根据《中华人民共和国劳动合同法》和有关法律、法规、规章规定，在遵循合法、公平、诚实信用原则的基础上，经平等自愿、协商一致签订本合同，并共同遵守本合同所列条款。

一、劳动合同期限

甲乙双方约定，甲方聘用乙方为 销售员 职务，试用期为 3 个月，试用期满后如甲乙双方继续合作，此合同作为聘用期使用合同，聘用期 3 年 20xx年 12 月 1 日至20xx年 12 月 1 日止。

二、工作内容和工作地点

乙方根据甲方要求，经过协商，聘用乙方从事 营销部销售工作。主要负责 大同地区的销售 等工作。制定本区域的市场拓展计划，选择商和煤矿，完成公司下达的销售计划;对客户进行回款等全程式跟踪服务。

三、工作时间和休息休假

1、甲乙双方经协商确认执行下列条款，乙方在完成工作任务的前提下，自主合理安排工作时间。

四、乙方工资待遇及考核管理办法

1、参照公司《业务员薪酬考核办法》执行

2、连续三个月未完成基本销售任务量的，仅发放一千元保底工资，对长期无作为的可酌情发放生活费并且甲方可以给予调岗或辞退处理。

5、 每月工资发放时间向后延迟一个月，即第二个月发放第一个月的工资。销售提成部分一个季度(三个月)发放一次。

五、乙方对外活动的相关规定

1、乙方对外活动，不得违反甲方的相关规定，出现打架斗殴、沾染黄、赌、毒，以及触犯国家法律的行为;

2、乙方外作出出现徇私舞弊，严重损害甲方利益及声誉行为的;

3、乙方因酗酒或参与与工作无关活动造成人身安全无保障行为的;

4、如乙方对外活动有上述1、2、3条情况的，甲方按本合同第六条的规定处理。

六、乙方的离职规定

1、甲方对乙方主动提出辞职的，或由甲方对乙方劝退的，按如下规定处理：

1.1.乙方先应对自已尚未完成的工作，要与甲方代表交接清楚。包括：客户交接，工作QQ号码、客户信息资料、办公用品等涉及所有属于甲方的物品。

1.2.乙方主动提出辞职的须提前30日向甲方提交辞职申请。

1.3.甲方在乙方完成(1)工作后，对其工资、提成等应得利益进行结算，并将其付给乙方。若非甲方责任甲方不对乙方做出其他任务经济补偿。

2、 甲方由于乙方自身原因，而将乙方解聘或开除的，按如下规定处理：

2.1.因乙方有过失的，应就过失先承担赔偿责任。

2.2.乙方先应对自已尚未完成的工作，与甲方代表交接清楚。

2.3.甲方在乙方完成(1)和(2)工作后，对其底薪、提成等应得利益进行按已收回的销售货款结算，并将其付给乙方。

六、劳动工作纪律

1、甲方为乙方提供必要的办公条件和环境，乙方应在甲方的安排下负责具体工作，勤勉尽职。乙方应遵守甲方的规章制度和劳动工作纪律，如违反则甲方有权作出相应的处置，直至解除本合同。

2、乙方不按照工作程序履行工作手续给甲方造成损失的，根据实际损失情况由乙方全额承担经济责任。

3、乙方在供职期间，因个人私利无故散播谣言，蛊惑人心，影响人员团结，给甲方造成损失的，由乙方承担全部责任。

4、飞单

5、多开票

6、私自变更经销商

七、劳动合同的变更、解除、终止、续订

1、订立本合同所依据的法律、行政法规、规章发生变化，本合同应变更相关内容。 2、订立本合同所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行的，经甲乙双方协商同意，可以变更本合同相关内容。

3、经甲乙双方协商一致，本合同可以解除。

4、乙方有下列情形之一，甲方可以解除本合同：

4.1.在合同期间，个人信息资料不真实存在欺骗的;

4.2.严重违反劳动纪律或甲方规章制度的;

4.3.严重失职、营私舞弊，对甲方利益造成重大损害的;

4.4.被依法追究刑事责任的。

5、有下列情形之一的，甲方可以解除本合同，但应提前10日以书面形式通知乙方：

5.1.乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由甲方另行安排的工作的;

5.2.乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的;

5.3.双方不能依据本合同第十一条规定就变更合同达成协议的。

6、本合同期限届满，劳动合同即终止。甲乙双方经协商同意，可以续订劳动合同。

八、双方需要约定的有关条款

1、未经甲方授权，乙方非法偷取甲方商业机密文件及信息资源进行其他有损于甲方利益的行为，给甲方造成损失的，由乙方承担经济及法律责任。甲方商业机密包含如下;

1.1.客户信息：客户名称、联系方式、QQ号码等。

1.2. 产品价格，运营方式。

1.3.管理文件：客户合约、经营政策文件、以及相关业务管理的文档和内部管理文件。 2、乙方解除本合同的，凡由甲方出资培训和招接收的人员，应向甲方偿付培训费和招接收费。

九、甲方按国家和地方有关规定为乙方缴存的养老保险金、医疗公积金等福利保险金，均含于甲方所发放的工资总额内，由乙方到当地相关部门自行缴纳。

十、劳动争议处理

1、甲乙双方因履行本合同发生劳动争议，可以协商解决。

2、甲方损害乙方合法权益的，乙方有权向劳动保障行政部门和有关部门投诉。 十、乙方有以下情况的，甲方有权不经乙方同意给予解除劳务合同

1、乙方没有按合同要求完成甲方下达的销售任务或者没有实现回款的;

2、乙方连续3天不和甲方保持联系的;

3、乙方违反公司制度和违反国家法律的;

4、虚报费用和兼职的;

十一、其他事项

1、劳动合同期内，乙方户籍所在地、实际居住地、联系方式等发生变化的，应当及时告知甲方。

2、本合同未尽事宜，按国家、省和市有关规定执行，没有规定的，通过双方平等协商解决。 3、甲乙双方约定劳动合同履行地：

4、合同的解释权归甲方，

5、如甲方认为自身条件优越，可以按本合同的规范重新拟定合同，

6、乙方在签订本合同前，应认真阅读本合同并确保已明白合同条款

7、本合同附件包括：乙方身份证复印件一份、 一寸照片1张。

8、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。具有同等法律效力。

甲方： 乙方：

授权代表： 手印：

业务员劳动合同范文二甲方：_____________(以下简称甲方)

乙方：_____________(以下简称乙方)

为了充分保障公司未来稳步发展，取得更好业绩。甲乙双方本着“诚信合作、优势互补、互惠双赢、共同发展”的原则，达成一致如下协议：

第一条 甲乙双方应提供下列相应证件：

甲方提供：1.法定代表人身份证明;2.营业执照;乙方提供：1.个人身份证。

第二条 乙方为甲方从事------------事务。

一、 工作内容：

甲方聘请乙方作为本公司的业务代表，乙方负责管理甲方公司的所有新老客户。工作内容包括：寻找客户、客户关系维护、新客户开拓、产品成本核算。乙方负责业务上往来工作配合，交付工作，运营部门负责全权客户的运作、操作。(注：要多沟通与配合)

二、 工资待遇

1、 乙方帮甲方管理公司业务，甲方给予乙方固定月底薪工资，另加业绩提成。

2、 甲方给予乙方固定月底薪工资：人民币_________元整。 提成计算方法：提成按照新客户达成的服务费金额的___%作为首月提成;次月开始提成按照该客户所支付服务费金额的___%作为本月提成;甲方介绍的客户或订单，提成首月按固定5%计算，后按2%计算。

4、 提成支付周期：按月度结算。(注：次月15号结算上月提成+底薪)

三、 业务开支

1、 日常业务开支：与新老客户业务往来所产生的应酬等费用，公司按票据、收据等进行核实后按80%的全额费用进行补足。

2、 节日开支：凡是中秋节、农历新年等节日，需要给客户封红包、送礼品、赞助费等所需要费用由甲方另行支付，不在业务开支预算内。

四、 过失费用

乙方在业务或交接过程中，因乙方过失导致客户不想合作或退款的，讲扣除该客户所对应的提成同时，还要扣除本月总提成的10%。

五、 甲乙双方应积极合作、共同发展、做大做强。

六、 本协议书一式三份，甲乙双方各持一份，双方签字并盖章 后生效。本协议书未尽事宜由双方协商解决，协商形式的补充协议与本协议书有同等效力。

七、 本协议书有效期自______年__月__日至______年__月__日。如需续签，再拟定合同。

甲方(签章/签名) 乙方(签章/签名) 联系电话： 联系电话：

业务员劳动合同范文三甲方：

乙方：

甲方聘用乙方为短期员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。

一、乙方之考勤与管理悉按甲方有关员工手册办理之。

二、乙方这职务或工种为。

三、乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：

(一)甲方公司总部;

(二)甲方在全资公司或参股的合资公司;

(三)甲方在内地省份机构及境外机构;

(四)应出差服务之场所。

四、乙方之工作职责、事项由甲方依乙方之职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。

五、乙方之正常工作时间每日为7小时，每周五个半工作日，其工作、休息、休假等，依员工手册办理之。

六、甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒之事外，乙方应予配合，有关加班事宜，依员工手册办理之。

七、甲方按国安规定实行社会保险制度，并为乙方投保。

八、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇每月?元人民币。

九、乙方在医疗费用报销和劳保福利方面享受正式员工一半的待遇。

十、乙方每月工资由甲方次月5日发放，若工资发放日适逢周日或假日。甲方得提前或推后一日或数日发放。

十一、甲方对乙方奖励，分为嘉奖、记功、晋级、评为先进生产(工作)者和劳动模范等5种。甲方对乙方之惩处，分为警告、记过、降级、辞退、除名等5种。以上奖励及惩处事由和办法，依员工手册办理之。奖励及惩处记录列为甲方考核乙方之依据之一。

十二、甲方因业务萎缩或乙方不能胜任甲方工作时，甲方有权终止本合同，并提前1个月通知乙，合同终止时，甲方增发乙方1个月的工资。

十三、乙方主动提出解除本合同时，须提前1个月通知甲方，调离时，乙方须按员工手册办理有关手续，且甲方不予增发1个月工资。

十四、乙方声明：乙方在签署本合同时，业已获得员工手册，并知悉全文，愿意遵守各项规定。

十五、本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，经双方签章后于年月日起生效。

十六、本合同为长期合同，甲、乙双方若不特别声明，本合同保持持续有效。

十七、甲、乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以市劳动局为第一仲裁机关订立合同书人

甲方：

签约代表人：(签字)

职称：

乙方(姓名)：(签字)

篇（8）

1、项目策划目标、计划、行动卓见成效。根据XXXX项目发展的总体要求，本部今年在总经理的指导下，顺利完成了XXXX项目定位、方案修编、概念提升、相关业态运营机构评选、营销策划机构评选等主要工作，为该项目高效、有序推进提供了重要的专业支持。

2、商业策划、定位顾问评审工作稳步、协调、快速完成。至201x年底，本部在总经理指导下评选、审定、督导XXXX项目定位及其商业部分定位和设计优化，评选相关顾问公司及机构共计38家。其中，适合该项目合作的机构6家，且同时具备项目策划、定位、设计优化及招商运营优秀能力的机构有2家，与之合作深度和工作成效堪为优良。

3、制度建设取得显著成效。本部从年初开始，充分发挥和学习老一辈领导的“敬业精神和实战经验”，在XX总及综合办公室的督导及大力协助下，将《XXXX部门管理制度》、《部门职责》、《职务说明书》等相关制度建设得以建章建制并实施使用，为本部的科学化、规范化管理起到了重要的指导作用。

4、新项目拓展及策划高效、高质。本年既是我集团实际业务开展和实施的元年，又是我们在产业结构扩张及探索发展的一年。面对局势多变的政策及市场环境，我部树立“办法总比问题多”的工作理念，在集团领导的带领下，重点针对XXXX项目、XXXX项目、XXX项目等做出了深入、具体、高效的项目策划及研究方案。为我集团在未来不断的产业发展及资源累积提供了大量的实战经验。

5、XXXX仪式筹备完满顺利。本年度XXXX月间，我部在集团领导的督导下、在全体同仁及兄弟姐妹的高度配合下，发挥出“不要钱、不要命”的从业信念。面临时间紧、任务重等诸多不利因素，心往一处想、力往一处使，在公司既定的开业、奠基筹备时间内，圆满地完成了“XXXX有限公司”开业相关物料的设计、制作及安装，并顺利地完成了开业典礼的策划和组织工作，为我集团在金融产业板块的展业之路打响了响亮的“一炮”。与此同时，结合XXXX项目现实发展状况，我部在集团领导及全体同仁的重托和协助下，发挥集体的力量，成功地完成了“XXXX”奠基仪式，借助该奠基仪式的成功举办，为我们在自己策划及执行大型活动经验上奠定了坚实的基础。

6、公共关系维护得力、顺畅。按照集团近期的战略发展方向和相关产业公共资源需要。本着“每位XXXX人都是集团的形象大使”之工作理念，我部在本年度与国家相关局、办及职能人员，以及相关产业合作伙伴、专业人士访谈等取得了良好的公关成效。同时，在公共关系协调、产业信息收集等方面，结合实际需求得当、有效地为公司在社会树立了良好的口碑效应。

二、重大突破和工作亮点：

201x年，是我部门伴随集团共同拓步、迅猛发展的一年，但对于总体产业环境可谓“严冬之年”，本部何以能在这寒冬中在我集团的带领下，立足XX市红旗招展呢?总结起来主要有以下几点：

一是靠上级的正确领导。年初我集团确定的“XXXX”的指导思想和工作方针，事实证明这是一个既揽全局又具有切实指导意义的工作方针，同时上级领导经常结合本部的实际工作内容了解情况，排忧解难、献计献策并给予了正确的工作指导，这些都极大地鼓舞了我部员工的积极性和士气，有力地推动了我部业务的发展。在上级的正确领导下，本部在XXXX项目定位评审，XXXX奠基仪式，XXXX有限公司开业典礼等策划和组织上，取得了良好的成果。

二是指导思想正确。自从年初集团确定了总体战略方向和工作方针后，我部就结合本部实际情况，确定了“以业为大、以事为先、以勤为荣、以司为家”的指导思想。并结合项目发展实际需要订立了“一个中心，两个立足点，两个计划”。一个中心是把“项目策划”作为本部全年工作的中心，实行“宏观不漏项、微观要精准”的工作原则。两个立足点是既立足于市场开拓，又立足于专业提升。通过一手抓开拓，一手抓专业，在促进市场开拓的同时，也更加注重职能专业水平的提高。两个计划就是《部门年度计划》和《个人职业生涯计划》。产业经营的最终目的是实现资本收益的最大化，把握了《部门年度计划》就等于把握了项目的发展方向，而《个人职业生涯计划》是实现《部门年度计划》的有力保证。所以切实做好并执行好《部门年度计划》、《个人职业生涯计划》是实现集团经营目标的可靠保障。本部在201x年始终贯彻了“一个中心，两个立足点，两个计划”的指导思想，事实证明了这具指导思想是正确的。至2011年我部共计完成集团交与的重点任务共计21项，其中好评率90%以上。这些都无不说明本部“一个中心，两个立足点，两个计划”的指导思想是卓有成效的。

三是对形势分析准确，业务措施得当，工作部署到位。我集团及我部员工多是外地来XX发展事业的精兵，面临我们在XX还属新兴的集团公司，业务开拓环境具有一定的局限性，如果不清楚内、外部形势就会没有明确的市场导向和正确的工作定位，这就会导致本部工作一盘散沙，打乱仗。因此，我部高度重视调查研究和学习，认清工作环境，打有准备的仗。201x年做的第一项工作就是搞好“四个研究”，即：

1、研究分析区域内的经济发展情况，政策、产业和发展规划;

2、研究分析同行业的发展情况，明确竞争对手，认清形势;

3、研究分析项目定位、推广等达到资本最大化所需要的条件;

4、研究自身的策划对策。

三、有待改进和不足之处：

在上述一年中，我部虽有良好的业绩表现，却在实际工作当中发现了一些不足和有待下一年工作中改善之处。其中：

问题一、项目及活动策划：项目策划的过程是项目灵魂注入的过程，更是集团无形资本和有型价值能否保证最大价值提升的关键。本部针对XXXX项目策划及定位的过程中，虽延续常规项目策划的工作思路和方法，但在宏观政策解读和区域经济展望的理解和深化程度仍然不够精准及透彻。在201x年本部策划工作的重心就是，要深度研策本项目的核心价值及未来产业和产品的发展趋势，为该项目入市前做好效益最大化的充足准备。同时，在今年各项活动策划中存在最大的问题是，对活动筹备前的准备不够充分，以及活动策划和组织的统筹力度不够。在201x年，本部将就其上述有待改进问题深度剖析活动策划和组织的核心内容、核心内涵条件，在前瞻性及规范性上重点突破改进。

问题二、商业顾问及运营：XXXX的商业部分既是商业地产的核心部分，又是我集团总体产业战略的关键部分。在今年本部担纲该项目商业部分的筹划和管理工作期间，虽在顾问机构筛选及各项工作量化上有所成效，但在行业经验、宏观把控、产业研究、资源累计上还存在诸多不足。在201x年，本部将就其不足之处深入地、有计划地从提升人员能力和专业素质上“苦练内功”，在我集团提供的学习和成长的“熔炉里”迅速打造成行业内的精英团队，向集团领导及一路陪伴我们成长的各位领导和兄弟姐妹递交一份满意的答卷。

问题三、新项目拓展策划：为了“又快又好”地为我集团在珠三角产业扩张奠定坚实的储备资源，本部的核心任务还有新项目拓展及研策。在201x年，本部在新项目拓展及研策的质和量还是不够充分，同时，对于本部的长项“项目前期开发”工作投入程度不佳。为此，我们将在201x年，重点针对集团既定的产业扩张型项目进行深度、有效地工作开展，为我集团在“风险小、少投入、多控制”等资源获取中取得优秀的战果。

问题四、组织架构及管理：本部于今年上半年，在集团领导的正确指导下，将部门管理制度进行了合理的制定，也为我们在工作开展中提供了正确的方向和纲领。而制度的有效执行和产业发展的有效结合就成为了科学化管理的核心内容。在201x年的工作当中，我部全员“埋头苦干”的同时，偶有“走偏”之时，这就是制度运用不够规范。在制度执行过程中发现现实工作推进不够顺畅，这也是制度建设不够完善。所以，本部在201x年的制度建设工作中将常抓不懈，不断地在“实践中制度建设、制度中规范实践”，将制度建设、组织管理真正地落实到实际效益的产出和资本价值最大化。

四、建设性建议：

一个企业乃至一个国家，能够“战无不胜”、“基业长青”的根本条件是“笺言”文化，而令我们引以为荣的是，我们“XX家族”无处不流淌着“融智”的血脉。也正是这样的企业文化使我们每位“家庭成员”无不感到,为我们蓝琴献计献策是如此的骄傲和荣耀。我们蓝琴在未来的发展中还有很长的路要走，为了我们能够走得更好、走得更远，本部特对我集团在未来的工作建议做以汇报：

建议一、拓宽“融智”途径，加强行业交流：在以往公司内部的培训和外部考察、学习的基础上，根据职务内容需要，有针对性地增加和拓宽行业经验交流及行业信息收集的渠道。201x年是我集团项目开发进入实质性推进重要的一年，也是我们全员素质迅速提升和产业发展信息大量累积的关键一年。而外出学习、考察、交流则是我们项目发展至关重要的“养料源泉”，“没有调查就没有发言权”、“知己知彼百战百胜”等先辈的教诲是毋容置疑的成功要素。所以，本部建议明年的工作进程中尽可能多增加考察和学习的机会，本部也会十分珍惜每次学习和成长的机会，将将所学、所感形成规范的报告，并坚持“学到、悟道、做到”的原则，将“扬弃”的精髓在公司推而广之，为集团无形资本的累积“添砖加瓦”。

建议二、开展“你最棒的地方!”主题活动：工作中最重要的是“重点、效率和速度”，最要命的是“偏执、愚钝和拖沓”。而问题是为什么总有人不想做“要命”的那一个，却一直在做“要命”的那一个呢?就好比“好钢看刀刃，好马看牙齿”。每个人都有其人性和价值的“长、短板”，不是每个人都能够结合职业生涯找对自身的“长板”将潜能在工作中发挥到极致，有些自己可以发掘，有些则需要身边的领导、同事或朋友可以发掘，这就是有的人“在工作中是幸福的”和有的人“在工作中是无奈的”本质差异。所以，本部建议在集团内部定期开展“你最棒的地方!”主题活动，每个人都对身边兄弟姐妹身上的优点进行发掘和提炼。形成每个人都能够明确“自己的长项究竟是什么?自己到底要什么?自己要达到的目标多久可以实现?在公司如何可以实现?”。明确了自己的职业生涯，不但有利于自己的人生成长，更加有利于领导对其“才尽其用”、“唯才是举”“有的放矢”。

五、总结：

201x年是集团奠定珠三角事业根基重要的一年，能够悉心共创我司的峥嵘岁月，也是本人及本部门同仁难得的成长机遇。为此，心怀感恩之情，我协同本部向集团各位领导及所有同仁致敬!感谢各位领导一直以来给予我们的点拨和支持，感谢各位同仁的精诚合作，感谢我部兄弟姐妹的锐意进取!也正是这些，我部才有今天取得的小小成绩，这些成绩和成长是与每位领导和同事密不可分的!

“既来之，则为之”。201x年，我们将一如既往、再接再厉，充分运用XXXX的发展平台，共创共享我们的XXXX伟业。为集团创造更大的价值是我们的目标，为团队缔造更多的佳绩是我们的责任，为蓝琴打造更好的项目是我们的使命。在此，我们有理由相信在集团领导的带领下，通过本部及所有同仁坚持不懈地共同努力，力争在新的年度取得突破性的成绩!

新的一年，新的起点，新的开始，最后，本人协同部门全体向集团领导及所有的兄弟姐妹拜个早年!祝大家：携手共进龙腾盛世，集团发展气壮云天!

财务部门工作总结二

一、完成日常各项财务核算及财务管理工作

1、对日常的财务工作流程熟练掌握，及时完成对各种原始凭证单据的审核及相关账务处理，并按照会计基础规范化的规定和要求，完成对金蝶EAS系统及纸制会计凭证审核、复核、过账等一系列基本工作，能够做到有条不紊、条理清晰、账实相符。从原始发票的取得到填制凭证，从会计报表编制到凭证的装订和保存，从经济合同的审核到各种基础财务资料的收集，都达到了正规化、标准化。收集、整理、装订、归档，一律按照财务档案管理制度执行，使得财务部成为公司的信息库。201x年处理有关原始凭证和会计凭证约2500份，及时打印、整理、装订和保存会计凭证40本。

常规性的财务工作是最平常最繁琐的工作内容，分公司财务部在人员较少的情况下，能够轻重缓急妥善处理各项工作，及时为各项经济活动提供有力的支持和配合，基本上满足了各部门对我部的财务要求。

2、加强库存现金、银行存款账户的管理，做到日清月结，帐实相符;及时编制现金盘点表和银行存款余额调节表共24份。

3、加强对各项收支的管理，做到账账相符，账实相符;考虑各项支出的合理性，做到出有凭，入有据;严格执行各有关费用报销规定，并保证报销具有真实性和实效性，做到手续齐全，监督有力，对于不合理的开支完全予以杜绝。

4、加强对有关业务合同和对外支付款项的审核及管理，保证款项的支付、资金的使用安全合理。

5、认真审核职工薪酬发放表，做到准确及时支付各项职工薪酬;较好完成了代扣代缴个人所得税的相关工作。

6、按照规定编制和报送年度、季度、月度国资委快报、分公司相关财务报表和财务分析报告，做到数据的真实准确，并及时向公司领导汇报相关情况。

7、能较好配合及协助公司其他部门的相关工作。协同经营部做好购销结算及货款收支;协助配合生产部门在生产数据的收集、整理、统计、生产报表编制;协助综合部在社会保险业务办理、各项费用支出控制;配合品管部在物资出入库、盘点、各项资产管理等相关工作。

8、完成20**年财务预算相关工作;

9、加强采购业务、销售业务票据的管理，协同经营部门及时催收采购业务票据，及时准确的开具销售结算发票;按规定做好增值税发票的审核、认证、保管;及时编制和报送纳税申报表，较好完成纳税申报等有关工作。

二、完成各有关专项工作

1、提前完成金蝶EAS系统新帐套的建帐和启用工作，并能保证新账套的完善和安全运行，使财务工作上了一个新台阶。

2、较好地完成与各兄弟单位在采购销售运输等有关业务的结算、款项收支等工作;

3、积极配合和完成上级公司在资产评估、会计基础规范化检查、小金库专项治理、货币资金内控检查、审计等方面的工作;

4、加强与主管税务部门在纳税申报、税务协查等业务方面的沟通与交流;保持与银行部门在资金收支、账户管理等方面的良好合作关系。

三、存在的不足与缺点

1、存货管理及盘点工作在管理制度的实施上比较薄弱，参与度仍需加强;与仓库对帐工作仍有不足。

2、有关生产成本统计数据的收集、汇总、分析等存在薄弱环节。

3、在办公用品、劳保用品、食堂采购等费用支出的监督和管理上仍需加强。

四、20**年主要工作计划

1、进一步提高部门业务工作的效率和质量，为公司经营决策提供及时准确的会计信息;在加强核算职能的同时，积极发挥财务部门的管理职能。

2、改进在存货管理与盘点工作、生产数据收集分析、财务仓库对帐等工作上存在的问题和不足;加强对各项费用支出的监督与管理。

3、完善生产成本报表的编制与成本费用分析。

篇（9）

本文从我国商业银行未来应依据激励理论来进行人力资源管理的角度出发，以商业银行的激励因素为着眼点，通过对商业银行员工进行问卷调查、访谈等形式，寻找出影响商业银行员工工作绩效的激励因素；并在此基础上，对商业银行员工激励机制的现状、存在的问题进行了深入解析，从理论和操作层面上系统地提出有针对性的对策指引，以期为银行后续发展战略的制定提供理论与实践方面的指导与建议。

一、商业银行的组织文化与激励机制

（一）打造商业银行的世纪

自20世纪80年代以来，西方学者对组织文化的研究表明其对组织成员有较强的激励作用。这一激励作用指的是组织文化具有使组织成员发自内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应；特别是它对员工的激励作用不是一种外在的推动，而是一种内在的牵引；组织文化不是消极被动地满足人们实现自我价值的心理需要，而是通过其效用的发挥，将奉献精神根植于每一位员工的心中。由此，组织文化作用于组织成员的工作绩效与工作满意度，对组织的整体业绩产生持续的影响，具体如图1所示。

1.准确定位商业银行的组织文化

从狭义的角度来说，组织文化代表着企业高层和员工的思想观念，其决定着企业成员的思维模式和行为特质。对于一个企业的成长与发展来说，组织文化并不是最直接的因素，但却是最具持久性的。尤其是在一个由员工占主导地位的企业里，组织文化反映的是员工自身的需求特点。笔者通过一线的管理实践工作发现，商业银行员工有较强的自我实现欲望，较强的追求进步和成功的动机，如果管理层能够利用企业精神、价值观、愿景和使命等对员工进行有意识的引导，实现员工内心诉求与组织文化的对接，就能够使员工的这种文化内驱力指向企业目标，为商业银行的持续发展提供强大的推动力。

鉴于组织文化的重要意义，笔者以为，商业银行的高层管理者应充分认识到组织文化在银行发展过程中的重要作用，认真研究商业银行所独有的文化内涵和核心价值观，努力营造一个尊重知识、尊重人才的文化环境与氛围，让员工充分发挥自己的聪明才智，打造银行的核心竞争力。具体而言，笔者以为商业银行首先应该从诚信、团队意识和责任心传递三个层面来树立员工和组织的责任心；其次发展员工，不断帮助员工成长，为员工创造更为广阔的发展空间；再次满足客户需求，加强员工客户需求意识培养，争取把一切问题都留在企业内部解决；最后要注意培育具有创新精神的组织文化氛围，提升银行业务的创新水平，

2.关注商业银行组织文化的塑造过程

在现代经济中，商业银行主要通过企业招聘、员工培训教育、象征性活动以及文化传播等方式来实现企业组织文化的塑造。在具体的实施过程中，商业银行可以通过招聘，考察员工的价值观和行为准则等，从中挑选出能与企业组织文化相容的员工，以利于对银行文化氛围的营造和传承；而在员工入职后的培训教育上，银行管理层也应该将银行的价值观和道德准则根植于整个培训过程中，让员工时刻感受到企业的文化氛围。此外，银行还可以通过举办文化庆典以及大众传媒等方式来实现企业文化的外向传递，扩大企业的舆论影响。

3.建立良好的商业银行工作和生活环境

在物质生活普遍得到提升的当下社会，人们更加关注精神层面的建设。基于此，笔者认为商业银行一方面要立志于为员工构建轻松愉快的工作氛围，尊重每位员工的劳动成果，倡导团队意识与合作意识，让员工在愉悦的氛围中完成自己的本职工作，提升企业整体的凝聚力；另一方面，也要善于利用工会和团委组织来弘扬企业精神，丰富员工生活，加深员工间的交流与沟通，增强员工的归属感，提高激励效果。

4.组建商业银行与员工的命运共同体

日本企业在确定本企业管理模式时非常重视全体员工的集体主义观念，并具体应用“年功序列制”、“终身雇佣制”、“企业提升制”等制度将“主人翁”意识根植于每个员工内心，构建起企业与员工间的命运共同体关联，构建了独特的组织文化，并极大地激发了员工的工作热情。日系企业的成功让笔者意识到建立员工和企业命运共同体组织文化的巨大激励作用。商业银行作为一个综合性的企业集团，让员工明晰银行的战略计划、财务目标和企业实际运营的基本情况，有助于员工树立全局意识，明白各自经营活动对全局的影响，从而增强工作的责任心和主人翁感；帮助员工加强对竞争对手的了解，可以激发团队的超越意识，提升员工的工作热情，促进银行的持续发展。不过在实践工作过程中，还应该注重保持员工的独立性，在工作上给予员工一定的自主性，激发员工创造性工作的愿望。总之，只有让员工真正了解自己所在的企业，明确自己在企业中的价值和地位，才能搭建起企业与员工间的命运共同体关联，实现员工与银行间利益的对接，最大程度地调动员工的积极性，实现最大的激励效果。

（二）以分权为手段加强商业银行的组织间沟通

1.建立商业银行的扁平化组织

笔者通过调查研究发现，部分银行的员工，特别是主管层，都非常看重授权激励，更多的受访个体希望上层领导能够给予自己更多的自由空间，使自己能够从事创造性的工作。具体而言，授权是指让员工承担责任，拥有自，按照自己的方式完成任务。基于此，笔者认为，部分商业银行应改变原有的组织管理架构，在商业银行内部推行扁平化的组织管理模式。

扁平化组织是一种管理层次少而管理幅度大的组织结构形态，是与分权管理相适应的一种组织管理模式。它改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，被管理者因此而拥有了较大的自，从而使得员工在工作热情得到提升的同时也获得了极大的满足感。不过，在具体的授权过程中，商业银行管理者要保持相当程度的自信和对下属的充分信任，同时要时刻关注授权后工作的进展情况，适时地对员工进行引导和监控，把握工作的大局走向。

2.建立商业银行的员工沟通机制

据实际调查结果显示，商业银行员工的工作收获一大部分来源于非正式的交流。通过与同事的自由交流和开放式讨论，员工的思维得到了转换，创造性得到了提升。据此，笔者认为商业银行应建立员工沟通制度，以利于银行各层级员工进行交流。一方面，银行可通过构建餐厅、咖啡厅、健身房、会议室和室内外休息平台等公共场所为员工提供自由交流的平台，营造跨层级、跨职能的沟通氛围。另一方面，可设立行领导信箱，每周还可确定一天为行领导接待日，倾听来自总部及下属分支机构员工的工作或生活诉求，以便于高层管理者了解员工的真实想法及银行的实际运行状况。

3.完善商业银行的内部晋升制度

在商业银行内部，选择人才的方法通常有两种，一种是内部晋升，一种是外部招聘。过往的事实显示部分商业银行及其分支机构在出现职位空缺时较少考虑到内部员工，比较倾向于从外部引进人才。笔者认为，外聘人员虽然在一定程度上为企业经营管理注入了新的活力，但在组织忠诚度、可塑性和适应性等方面均与内部员工存在着明显的缺陷。因此，商业银行应该注重内部晋升制度的建立与完善。事实证明，通过内部晋升选的人才，往往与企业融合较快、适应性较强，对组织的认同感较高。同时由于其在组织内工作时期较长，以往对其业绩和能力的考核能帮助管理者将其安排在最合适的岗位上。

基于以上的分析，笔者认为在银行发展过程中，管理层更应倾向于吸收新人加以培养，采用内部晋升制度。首先，可以能力作为晋升的依据，若员工在工作能力、工作绩效相同时，则可优先考虑较高资历的员工；其次，在以工作绩效作为衡量员工能力标准的同时也要考虑到其在管理方面的发展潜能；最后，要建立公平开放化的晋升机制，即在银行内部能够做到有效传递晋升信息，保证每位员工都得到公平均等的晋升机会，

（三）合理运用精神激励手段

随着社会经济的发展，基本的物质保障已不再是人们择业的首选指标，成就感和职业认同感越来越引起人们的心理共鸣。为了满足员工的这一内在诉求，商业银行应该合理运用荣誉激励、职位激励和职称激励等精神激励手段，打造企业组织文化，提升员工的职业价值。

1.荣誉激励

荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。特别是在中国，自古以来就重视名节，珍视荣誉，这一环节就显得更为重要。因此，商业银行在年终时，可以颁发“先进工作者”，“优秀教学标兵”，“优秀干部”等荣誉称号以公开表示对员工工作的认可。这样既可以满足员工成就感和职业认同感的心理诉求，也极大地激发了员工的工作热情，提升了效率。

2.职位激励

晋升既代表着责任的增大，也意味着报酬的增加，兼有精神奖励和物质奖励二者的作用。一方面，晋升可以使员工得到荣誉、声望和权利，使其自尊和自我实现的需求得到满足；另一方面也意味着获得更多的报酬和更高的特遇，从而鼓励员工积极工作，努力学习，不断提高自身的能力。反之，降职与责任的减轻，报酬和待遇的降低则是一种负激励，在某些情况下可以使工作人员感到压力，从而保持良好的工作绩效。商业银行管理者应该学会运用正向与负向的职位激励，在两者中寻求一种平衡，最大限度地激发员工的工作热情。

3.职称激励

在工作单位评定职称，是企业对员工工作年限、学历、工作业绩等方面的综合评定，是员工资历、能力的一种证明。为此笔者认为商业银行应该在行业内部设计专门的职称评定系统，并作为晋升机制中的重要考核标准。如初、中、高级职业技师职称的评定都是对商业银行职工的一种有效激励。

二、商业银行的薪酬制度与激励机制

（一）建立公平有效的商业银行全面薪酬制度

有效的薪酬体系应对内具有公平性和可接受性，对外具有竞争力，其依据就是科学规范的绩效和综合能力评估体系。而传统的薪酬制度往往以岗位和职务为基础，忽视对业绩和综合能力的考量。激励目标的单一和激励方式的匮乏最终无法形成对员工的有效激励，支撑企业的长期发展。基于此，笔者在总结传统薪酬制度单一化、片面化的缺陷后，认为商业银行应制定全面薪酬激战略，以其期客观、公平、公正地对员工进行全面评价，突出员工在企业发展中的作用。

笔者以为，商业银行设计的全面薪酬制度包括内部薪酬和外部薪酬两部分，其中对员工起主要激励作用的为外部薪酬，包括年度工资收入、中长期激励以及全面福利计划等，具体如图2所示：

1.年度工资收入

基于全面客观的考虑，笔者设计的年度工资结构以“3P” （person、position、performance）为原则，即最终的年度收入由岗位工资、胜任能力工资和绩效奖金组成。其中，岗位工资以岗位为标准，遵循同岗同酬的原则，细化等级和岗位，并参照世界著名咨询银行的岗位要素评价法，从工作责任、知识技能、努力程度和工作环境四个层面来进行评估；胜任能力工资则主要根据员工的知识技能、工作经验、业绩表现、创新能力以及责任心等要素来进行综合评定以确定等级，它将是员工工资差别的重要决定因素；绩效奖金则是以岗位工资和胜任能力工资为基数，按照绩效考核的结果来确定比例进而确定绩效奖金金额，具体包括月度/季度奖金和年度奖金。其中月度/季度奖金的发放依据员工月度/季度考核结果和各自的工资基数确定发放金额，年度奖金则根据银行年度利润及相应的提成比例确定奖金的发放金额。

2.中长期激励计划

考虑到银行的长期稳定发展和员工在银行发展过程中所发挥的作用，笔者认为仅仅通过调整工资收入结构来激励员工还远远不够，员工的长期利益并未得到充分保障。为了把员工的长期利益和企业利益联系起来，体现短期和中长期相结合的激励原则，我们又设计了具有中长期激励作用的员工持股计划和EVA管理系统。

（1）员工持股计划

员工持股计划（ESOPs， Employee Stock Ownership Pl纪50年代末20世纪50年代末60年代初的美国。它的基本哲学思想是员工有权参与企业内部管理，并分享自己的劳动果实，即“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”。员工持股计划，一方面使员工持有银行的股份并参与银行“剩余价值”的分配，增加了员工的收入，在一定程度上缓解了社会分配不公、劳资矛盾尖锐的问题；另一方面，也实现了个人利益和企业利益的高度一致，极大地激发了员工的工作热情，提高了劳动生产率，促进了企业的发展。

在具体制度的设计上，商业银行可以通过一定的评选标准，采取360度全方位的测评方式，确定员工持股的具体人员，并在所有岗位中按比例分配名额（不同岗位的比例不同）。在此基础上，银行可以在员工的月绩效工资、年绩效工资和奖金中提取一定比例购买商业银行股票，并享有一定比例的优惠政策。

（2）EVA管理系统

EVA即经济增加值，是对高层管理人员和技术人员的一种长期激励手段。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿甲米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于银行价值经济模型的一系列论文。用公式表示即：

EVA=销售额-经营成本-注册资本

而将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。它的基本思路是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人。按此逻辑，企业也可以提取EVA的一定比例发放给员工。如此一来，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者的利益在同一目标下很好地结合了起来，使职工能够分享企业的财富，帮助员工树立良好的团队精神和主人翁意识。

3.全面福利计划

全面福利计划包括强制利计划和菜单式福利计划，其中菜单式福利计划对员工的激励作用较强。

（1）强制利计划

强制利计划是为保障员工未来合法权利而由政府通过立法的方式规定下来的福利形式。商业银行强制利主要包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和失业保险等。这些强制利是政府规定的必需缴纳的保险项目，对员工的激励作用有限。

（2）菜单式福利计划

笔者认为，企业福利的形式可以多种多样，但只有结合企业的内外部环境量身定制的，更具针对性的福利计划才会真正产生激励效果。为此，笔者根据员工的实际情况和商业银行的承受能力，设计了一套菜单式福利计划。

①住房贷款利息给付计划

首先针对商业银行员工年龄层偏低且处于婚育高峰的实际状况，以及部分外来人才的流动性危机，制定《内部员工购房优惠办法》，具体根据员工的工作年限和职务高低，给予不同比例的优惠。其次，针对多数员工需要贷款购房的问题，商业银行还可以出台与员工薪酬及职务级别挂钩的贷款规定，并由银行在规定额度和年限内逐月支付贷款利息。也就是说，员工的服务时间越长，所获的利息补贴就越多。

②商业人寿保险计划

对于商业银行的部分高层管理人员、高级技术员工来说，基本的社会养老保险制度并不能带给他们过多的触动。商业银行可以在此基础上，专门为这些关键职位的员工购买商业人寿保险，增加员工和商业银行间的情感羁绊，从细节处打动员工，提升员工对于企业的认同感和归属感。

（二）完善商业银行的绩效管理体系

绩效考评作为各项激励措施制定和实施的依据和保障，不应仅局限于考评员工工作绩效这一核心环节，而应将组织文化、企业战略以及人力资源政策的影响考虑其中，同时将结果反馈这一相对孤立的环节与员工培训及人力资源开发联系起来，形成一套完整的绩效管理体，具体如图23所示。

在具体的实践过程中，可以从以下几个方面给来加以强化和改进：

1.正确的定义、考评和反馈绩效

绩效确定了企业员工努力的目标和方向，是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键。在定义绩效标准时，高层管理者必须在有效沟通的基础上与员工达成共识，以避免双方在标准认知上出现偏差。在此基础上，制定出一个健全合理的考评方案并实施评估即为绩效考评。在实际操作中，商业银行应定期对员工的绩效进行考评，并及时进行反馈。值得注意的是，绩效反馈并不仅仅限于向员工本人反馈结果，管理者应根据考绩中获得的信息与员工进行交流，对员工进行适当、明确的指导，将员工的个人发展与组织目标结合起来，以达到提高绩效的目的。

2.建立有效的工作绩效收集分析机制

为了使绩效考评有据可循，走出以往凭感觉和主观印象打分的误区，建立工作绩效收集和分析机制是极为必要的。尤其是商业银行内的非经营部门，由于其工作目标难以量化、工作结果难以衡量，必须以员工的工作行为记录作为绩效评价的依据，以提高考核的科学性和公正性。

3.构建绩效薪酬联动机制

将公正合理的绩效结果与薪酬奖惩机制联系起来可以大幅提升员工激励的效果。具体而言，商业银行可以根据考评结果，对高绩效员工给予薪酬福利奖励，对低绩效员工给予一定形式的压力或惩罚。通过利益机制和精神激励机制来对员工进行有效的牵引、激励和约束，真正实现“让工作业绩来说话”。

三、商业银行的员工职业发展规划与激励机制

（一）注重商业银行员工的职业技能培训

一般而言，员工对培训的需求是比较强烈的。就目前来看，笔者认为我国大部分商业银行现有的培训制度还不能满足员工的这种需求，最主要的原因是目前的培训在目标设定上和员工预期并不一致，在培训方式上比较落后，在培训成果上也缺少明确的评估机制。当企业培训不能着眼于员工的职业发展，不能使员工获得价值提升时，培训的激励作用就难以发挥。为了改变这种状况，商业银行必须在企业的培训制度上加以完善。笔者认为，商业银行改进的员工培训体系应主要关注以下几个方面：

1.建立完善培训的各项制度，把员工培训纳入银行用人体制

在商业银行内部，应建立起完善培训的各项制度，具体包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等。将银行的培训制度与员工岗位调整、提拔以及专业技术职务的晋升统一起来，让员工学有所用，学有所得。

2.准确定位员工的培训需求，使银行培训目标与个人目标相统一

培训需求通常在以下几种情况下产：工作变化、人员变化；工绩效不理想；人才储备战略等。因此培训需求的定位要从员工层面和业务层面两个维度来加以综合考量，即要判断出哪些员工需要哪些业务方面的培训。具体而言商业银行可以通过访谈法、问卷法、观察法等方式，在确定哪些员工需要培训之后，了解受训者的心理预期，构建员工职业目标与企业业务目标的关联，实现培训需求与银行业务部门岗位需求的统一，保证培训的有效性。

3.科学设计培训方案，灵活选用培训方式

一方面，商业银行要根据培训的真实需求和受训者的特质，并结合要实现的目标来设计培训方案。另一方面，在实施方案时，商业银行可以选择短期集中授课、自学或内部局域网等灵活多样的培训方式进行。在集中授课时，培训师还可以根据实际情况恰当选择讲授、角色扮演及案例讨论教学方式，以提高员工学习和训练的热情。

4.加强培训效果评估

评估是为了找出培训方案的优势与不足以便下次改进，也是为了给受训者和组织者一定的压力和动力以提高培训质量。商业银行的评估体系可以包括事前评估、事中评估和事后评估。从激励的角度看，事前评估可以保证培训需求定位的科学性，使受训者能够认真学习并对培训项目满意；事中评估是对培训实施过程的全面监测和系统考察，及时发现员工学习方面问题，采取措施对计划进行调整；事后评估是用以衡量受训者参加培训后是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、行为方式或其他成果。总之，通过对各个阶段培训效果的评估，可以提高员工对培训的满意度，督促员工学习，促进培训成果的运用，真正发挥培训的激励作用。

（二）完善商业银行员工的职业发展规划

商业银行是典型的金融服务型企业，服务型企业人力资源的主要特点是员工的自主性普遍较高，重视追求自我成就和满足感。员工工作不仅是为了自身生存的需要，同时还要追求人生价值的实现，因而对职业成功和职业成就寄以厚望，希望从工作中获得成功和满足感。

笔者通过调查研究发现，商业银行的员工普遍希望在商业银行成长的同时，看到个人职业发展的希望。因此，商业银行要吸引、培养和留住人才，一定要重视员工职业的发展，这既是员工在生产经营活动中实现岗位成长，进而实现自我的核心，也是企业生存发展的关键。如何为员工设计有吸引力的职业发展道路，以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，并塑造现代化的组织文化以增强影响力，是目前银行必须尽快解决的问题。

1.帮助员工制定职业发展计划

首先，商业银行应该了解员工的职业发展意向。在新员工入职后，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，帮助新员工明确职业发展的意向；其次，进行个人特长及技能评估。从管理层和员工自身两个层面来进行评估，以求达到全面客观的目的；再次，由人力资源部对上述评估结果进行核查，了解本年度银行员工的发展状况并制定下一阶段的发展目标；最后，银行内部还应建立员工职业发展归档制度，以作为员工对职业生涯规划调整的依据。

2.建立员工职业发展通道

笔者根据商业银行的实际情况，将员工职业发展道路分为“纵向发展”、“横向发展”两个方向。

（1）纵向发展

笔者在这里定义的纵向发展指的是传统的晋升道路，即级别的晋升。银行内部若出现职位空缺，应首选内部招聘，即银行所有的招聘信息都会优先向内部员工。此外，纵向发展方向中又分为管理发展通道，销售发展通道和技术发展通道。其中管理发展通道适用于银行各类人员，销售发展通道适用于从事市场销售和服务工作的人员，技术发展通道适用于从事技术工作的人员，从而使不同工作岗位的员工均有可持续的职业发展。

（2）横向发展

在银行结构日趋扁平化的今天，传统的级别晋升已无法满足员工的发展需求，为了更大限度地调动员工的工作积极性，鼓励员工发展自己的多种技能，笔者提出了“横向发展”的通道。具体表现在工作的丰富化和工作轮换制度上。工作丰富化指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或给予员工更多的管理或业务责任，提高员工的技能水平。工作轮换是指在银行的不同职能领域中，或在某一职能领域的不同岗位上，为员工做出一系列的工作任务安排。锻炼员工成为一专多能的人才。

参考文献

[1]林瑜. 工作激励方法的理论发展及应用刍议- 基于激励理论的研究回溯[J]. 时代经，2013，（05）.

[2]张雷. 组织文化激励与绩效关系的案例研究[J]. 经济，2004，（05）.

[3]朱清香、，胡望斌. 浅谈人力资源管理中的激励模型设计[J] 东方论坛，2003，（03）.

[4]罗军. 国有商业银行激励机制创新研究[D]. 西南财经大学，2003.

[5]王琳. 国有商业银行激励机制构建研究[D]. 重庆大学，2003.

[6]黎婧. 健全国有商业银行内部激励机制的思考[J]. 金融管，2007，（09）.

篇（10）

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

五、战略落地与 企业 运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统

战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化 分析 基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

1、战略管理的情报研究过程

战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。

2、战略管理的情报研究的主要问题

战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要 内容 涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？

上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。

参考 文献

[1]牛晓玲：《成长的关键》[M]，中国商业出版社，2004版。

[2]陈春花等：《领先之道》[M]，中信出版社，2004版。

[3]毕胜然：《赢得优势》[M]，中国商业出版社，2004版。

[4]汤明哲：《战略精论》[M]，清华大学出版社，2004版。

[5]刘刚：《危机管理》[M]，中国 经济 出版社，2004版。

[6]余世维：《赢在执行》[M]，国际文化出版公司，2004版。

[7]万明坚：《系统战必胜》[M]，中信出版社，2004版。

[8]曾鸣：《略胜一筹》[M]，机械 工业 出版社，2004版。

[9]郎咸平：《运作》[M]，东方出版社，2004版。

篇（11）

一是德国政府控股A段。1909年，德国政府授权德国邮政部提供邮政支票服务，可视为邮政银行的前身。1988年德国邮政部开始启动邮电银分营改革，至1990年成立了邮政、电信、邮政银行三个独立公司，此时德国政府持有邮政银行100%的股份。成立初期的邮政银行只能从事负债业务，兼营小部分的中间业务和保险等业务，不能办理贷款业务。1995年，德国政府对邮政银行实施了股份制改造，将17.5%的股份转让给了德国邮政公司。与此同时，邮政银行正式获得监管部门颁发的银行牌照，开始办理贷款业务，成为真正的商业银行，监管部门还取消了邮政银行的业务范围限制和地域扩张限制。在向商业银行转型过程中，邮政银行逐步发展为拥有信贷、理财、保险销售、证券经纪等各种业务的商业银行，并将市场的触角延伸至欧美其他国家。

二是德国邮政控股阶段。1999年，德国政府将剩下的82.5%的股份全部转给德国邮政公司，后者完成了对邮政银行的完全独立控股。尽管邮政银行重新并入了德国邮政公司，但是其经营仍然保持着独立性。2004年6月23日，邮政银行在法兰克福上市，发行总额约15.5亿欧元。德国邮政公司持有邮政银行50.28%的股权和16.49%的可转债（2017年到期），公众持股33.23%。邮政银行和德国邮政的员工认购踊跃，60%以上的邮政银行员工认购了股份，德国邮政员工认购了流通股中的3.3%。邮政银行上市后发展迅速，占据了德国金融业的重要位置，其总资产占德国商业银行总资产的比例在2009年达到最高点（10%）。

三是德意志银行控股阶段。2008年9月，为扩大零售网络、强化零售银行业务，德意志银行（以下简称“德银”）宣布向德国邮政收购其持有的部分邮政银行的股权（22.9%）。2010年，德银成为邮政银行的控股股东（51.98%），开始将邮政银行并表。但是邮政银行一直仍以自己的独立品牌运营。2012年，德银受让德国邮政持有的邮政银行股份，持股达到93.7%，并在之后继续购入邮政银行的股票，最终在2015年底直接或间接持有邮政银行100%股权。2015年4月，德银“2020战略”，其中包括计划将所持有的邮政银行、华夏银行等股权售出，但该出售至今没有进行。

近年业务经营情况分析

总体经营情况

2015年底，邮政银行资本充足率16.3%，一级资本充足率11.4%，杠杆率3.4%（首次超过德国监管要求的3%）；有员工1.4万名，约6000家营业网点，5000多个自助服务点，拥有约1400万个客户，以及640万个网上账户。该行是德国最大的零售银行，指纹验证支付笔数、邮件转账数、个人住房信贷等业务在德国排名第一。

从2004～2015年邮政银行的经营业绩来看，该行仅2008年受金融危机影响，税后利润为-8.85亿欧元，其余年份税后利润均为正值（另一个税前利润为负的年份是2009年的-3.98亿欧元，该年税后利润为0.77亿欧元），2007年是其利润最高点（8.71亿欧元）；2015年，邮政银行税后利润为6.08亿欧元，税后RoE为9.2%。在德银宣称剥离计划以及欧洲低利率、低增长的不利宏观经济形势下，邮政银行还能取得这样良好的经营业绩实属不易。

核心业务板块

邮政银行主要有零售银行、公司银行以及金融市场三块业务（见表1），其充分表明了邮政银行以零售银行为主的特点。在零售业务方面，2015年末，邮政银行（包含DSL以及BHW）已经成为了德国市场上最大的房屋抵押贷款银行，私人房地产抵押贷款存量达到709亿欧元，其中2015年度该项业务量（包含家庭储蓄贷款）达到了105亿欧元；私人支票账户量为525万个（其中80%关联了网上银行账户），存款达291亿欧元（同比增长13%）。

在公司业务方面，邮政银行的长期战略是聚焦于德国中小企业（SME）。2015年末，邮政银行对公司业务的信贷总量为148亿欧元，其中对商业地产项目贷款量达67亿欧元。

在金融市场业务方面，邮政银行曾将大量资金配置到金融市场业务中。在2008年之前，该行存在吸收存款（包括同业存放）能力强，而发放贷款能力弱的问题，其将吸收的多余资金运用到了金融市场投资中。2004年至2008年期间，邮政银行将占总资产约40%的资金投放到了金融市场。该业务在2004年至2007年持续有较大的盈利（2002年、2003年金融市场利润为分别为0.36亿欧元、0.75亿欧元，2004年至2007年金融市场利润基本每年在5亿欧元左右）。但是受2008年国际金融危机的影响，2008年一年就将前几年的投资盈余亏空殆尽（亏损16.3亿欧元），2009年投资亏损6.4亿欧元，2011年又亏损了5.5亿欧元。从2011年开始，邮政银行显著降低了在金融市场的投资，金融市场投资占总资产的比重2015年底降低到了20.9%。

资产和负债结构

从邮政银行的资产负债结构上可以看到：

在负债与股权端。邮政银行的资本充足率一直不是很高。2006～2008年，由于资产规模扩张，邮政银行一级资本充足率仅为6.6%、6.9%、7.2%，低于德国商业银行中位数约8.8%、9.7%、10.2%（数据来自德国央行网站相关统计数据）。为提高资本充足率，2009年起邮政银行进行了资产负债表的收缩，其资产总量降到了2015年的1506亿欧元（比2008年最大值2313亿欧元下降约33%，减少了807亿欧元）。2015年，邮政银行一级资本充足率提升到11.4%，但还是低于德国银行业中位数水平（约14.6%）。

在资产运用端。邮政银行客户贷款占总资产比例一直较表1 2014～2015年邮政银行三大板块收入情况（单位：百万欧元）数据来源：邮政银行2015年年报低，虽然其一直处于上升态势，但只在近年才接近德国平均水平（德国平均水平下降），2004年该项指标为37.2%。2006年，邮政银行通过并购当时体量与邮政银行相近但擅长住房信贷业务的BHW银行，增强了信贷能力，该项指标上升到47.2%。虽然2015年末客户贷款余额比2010年还少了12%， 但因为总资产减少， 该指标上升至2015年末的65.3%。而另一资金运用方面，金融市场投资占总资产的比例则从2008年的43.3%降低至2015年的20.9%，交易资产和投资性证券均有大幅缩减。

邮政银行的零售银行战略和经营策略

从银行成立之始，邮政银行根据自身资源禀赋，选择了聚焦零售银行的定位，此后一直非常坚持自己的这一市场定位。经过大概十几年的努力，邮政银行零售业务发展取得了较大的进步。其业务产品线得到了较大充实，具备了“一站式”金融服务的能力。它以零售业务为主，和其母公司德银以投行、资产管理和私人银行为主的商业银行定位形成区别、互补。

采取客户聚焦和成本领先零售战略

为了在激烈的市场竞争中立足，邮政银行采取了差异化的定位。在客户上，邮政银行将主要的精力放在了“熟客”身上，希望与客户达成长久的公平可靠的合作伙伴关系。在2015年的年报中，邮政银行更进一步提出自己的目标是成为客户“一生的银行”（the bank for life）。在成本上，考虑到德国顾客对服务价格比较敏感，邮政银行采用了成本领先战略，即提供“方便又便宜”的服务。

不断优化产品线与业务

邮政银行期望给顾客提供“一站式”金融服务，其产品策略是提供全面但精简的、容易被客户理解的金融产品。它在完善产品线的基础上，将产品设计成标准化的产品，并通过销售与客户的有效沟通以及智能的销售顾问支持系统将一组标准化产品组合成M足客户金融需求的一套低成本的服务方案。

在提供信贷产品方面，邮政银行一方面加强自身的能力，另一方面也采取并购方式迅速获得业务能力和市场份额。1999年，邮政银行收购了DSL银行，为了双方业务的延续性，邮政银行采用双品牌战略开展业务，其中DSL银行继续开展其抵押贷款业务。2006年，为了进一步增强个人住房抵押贷款的能力，邮政银行收购了BHW银行，成为德国市场上个人抵押贷款业务领域排名第一的银行。当然，对于不符合战略需求的业务或市场，邮政银行也采取剥离出售等方式退出。如德银在2015年年报中提到，在2013年，邮政银行就向通用电气出售了14亿英镑的英国商业地产贷款组合。

高度重视信息技术应用

随着信息技术的发展，银行的成败越来越依赖于其使用信息技术的能力。邮政银行在不断梳理业务流程的基础上，及时重新评估技术趋势、前瞻性地确定自身信息技术的能力要求，根据服务客户的工艺需要不断优化IT基础设施结构，通过自我开发以及与各专业公司合作开发，在信息技术应用上保持着比别人快一步的优势。例如：

2003年，经过与SAP公司长达三年的合作开发，邮政银行率先引入了当时技术领先的IT平台，以此邮政银行成为了银行业内账户管理服务的承包商（Inside contractor）。2015年，邮政银行引入了先进的房地产贷款程序（2015年年报显示其在试点中，该程序叫做“建造―购买-居住”），以便将数据信息与个人的金融服务结合在一起，使得邮政银行的客户能够迅速获得房地产贷款。这种技术大大增强了邮政银行在房屋抵押贷款市场的竞争力。

2015年，邮政银行为准备与德银的独立，再次组建了自己的IT运营部门。同年，邮政银行提出了数字化与个人化的理念，成立了一个首席数字工作室来推进整个银行业务数字化转型。

依靠强大的分销网络

邮政银行的分销网络强调“方便可达”，使之成为客户“身边的银行”。邮政银行采用线上与线下协同开展业务的方式，将“自营+”的实体网点和安全可靠的电话、网络、手机银行相结合，辅之以强大的销售团队，着力打造线上银行和线下银行组合的优异体验。

邮政银行1000多家中心实体网点能够提供银行的全部业务；邮政的核心网点也能够提供全面的零售金融产品服务。其营业时间平均每周（包括周六）50小时，比其他银行网点多30%，其余非中心（核心）网点的营业时间平均每周42小时，也超过了德国银行业平均营业时间。

总之，在1999～2007年的快速发展期中，邮政银行的零售业务覆盖面有了很大的拓展，零售银行板块的商业模式基本成型。之后，邮政银行不断对该模式的进行优化，以便提供越来越有竞争力的零售银行服务。

邮政银行“自营+”模式的分析与借鉴

网点合作在探索中优化

邮政银行与德国邮政在网点合作中采用“自营+”的模式，形成了覆盖面广、双方网点合理配置的网点布局。在德国，与德国邮政的合作使得邮政银行拥有其他银行无法相比的最大销售网络和数量最多的自动提款机，90%的居民可以在很近的范围内找到邮政网点或银行自营网点来为自己提供基本的服务。

2006～2012年，邮政银行与德国邮政一起对所经营的网点进行了优化、撤并或新设。截至2012年底，邮政银行在德国有1092个自营网点、约4600个邮政网点以及16300个第三方网点（包括超市、便利店等）。至2015年底，邮政银行在德国有1066家自营网点、约4500个邮政网点以及50个全能的高级销售中心（销售该银行的产品，处理该银行所有金融服务的咨询工作）。邮政银行在德国还有5000多个免费的自助终端点，其中1300个是位于壳牌加油站的免费自助终端，它借助加油站服务将现金终端覆盖到了网点不能到达的位置。

费用

在德国邮政和邮政银行的业务合作中，双方经过艰苦的谈判才签订了内容全面的中长期合作协议，对双方在业务合作中的责权利关系做了非常详细的规定。其中，在设计费用时，既照顾了双方的利益，也注意到银行业务本身的性质与银行的战略需要，条款根据银行整体稳健经营的需要以及每个业务的性质而单独制定。有些业务是以增量来计量，有些业务则以存量来计量；有些业务按利润分成，有些业务按笔支付费用。

根据合作协议，双方营业网点的费用分摊基本按照三种方式进行处理：一是对邮政银行和邮政公司自用的固定资产、网络线路和专用业务费用等能够明确划分的费用，按各自投资、各自负担的原则处理；二是对双方合署办公的网点，按实际使用面积分摊费用；三是对只邮政银行收付现金的邮政网点，邮政银行按业务量支付费，根据不同的业务性质再进行不同的计价，有些业务存在超额奖励，有些业务则没有超额奖励。

摩根士丹利对邮政银行与德国邮政关系中佣金费率的研究显示，2002年双方签订了2003年至2008年的合同，并约定可在下一个合同期前就费用问题重新谈判，如果谈判未能达成一致，某些产品的费率每年上涨3%，但是关系不会终止。

从中可以看到，费用合同往往是一个中长期的合同，这种中长期合同可以减低谈判成本以及其他协调成本，并给投资者带来确定性；此外，费用的谈判往往是非常困难的，最终成文的很多条款可能取决于谈判双方当时的意愿、实力与关系等。2002年、2003年邮政银行支付的佣金（含存款和中间业务）约占来自邮政网点存款的0.80%、0.70%，佣金占当年邮政银行管理费用的比重约为25.2%和24.1%。2006年，邮政银行在收购了850个自营网点与相关的9600名员工之后，支付给德国邮政的佣金大幅下降，之后每年约占管理费用的5%。

邮政银行2015年年报称，欧盟委员会应第三方（可能是投资者）的请求，正在对其与德国邮政的各项业务往来进行调查，以确定相关关联交易以及定r是否符合欧盟法律要求，该项事宜尚未完结。

邮政银行在成立之后的十多年中，借助了邮政集团的网点优势，迅速发展成为德国一家重要的零售商业银行，其战略定位、服务理念、信息技术应用、资本运作，与邮政的“自营+”模式及在物流金融等方面的合作，是其经营发展中较有特色的方面。被德银收购后，业务发展转型继续取得成效。由于现阶段邮政银行的母公司是全球银行系统的重要成员之一的德银集团，这使得邮政银行虽也是全功能银行，但其在整个德银的布局中更局限在零售银行业务领域。

由于德国资本市场更为成熟，收购兼并较为普遍，邮政银行不仅开展主动投资（对自己不擅长的信贷等业务采取并购方式迅速获得业务能力），也对一些业务主动出售剥离。邮政银行自身的控股权也经历了较大变动。最近德银的战略调整也给其未来带来一些不确定性，虽然2015年开始邮政银行就为与德银的分拆做准备，但至今仍未确定最终方案。

从邮政银行的发展来看，获得和积累资本的能力大大限制了银行的规模扩张，由于金融危机引起的亏损和此后经济环境不好使得盈利能力受限。以及新巴塞尔协议的要求，为资本充足率达标，其不得不采取剥离资产、降低规模增速的更重质不重量的内涵增长方式。银行要长期稳健经营，必须满足资本充足率等监管要求，在扩大规模、提升收益与控制经营风险中寻求平衡。

（作者单位：中国邮政储蓄银行战略发展部）

全球视线月度资讯

印度2016～2017财年实际GDP增速为6.5%～6.75%

2月1日，印度财政部《经济调查报告》显示，受印度禁止大面值货币流通影响，预计印度2016～2017财年实际GDP增速为6.5%～6.75%。中期看，随着印度实施商品服务税，印度或恢复其8%～10%的潜在GDP增速。

芝加哥联储：美联储应放缓加息步伐

2月3日，芝加哥联储主席埃文斯发表讲话称，预期美国未来几年经济增长劳动力市场将表现良好；通胀率有望回归2%目标水平，但仍面临下行风险。在低利率环境下，降息空间有限，建议逐步调整利率以回归长期水平。

纽联储：美国货币当局未在2016年四季度干涉外汇市场

2月9日，纽联储副主席波特称，美国货币当局未在2016年四季度干涉外汇市场。美元在2016年四季度兑主要货币走强，美元指数上升6.4%，创2003年以来新高。其中，美元兑欧元上升6.8%、兑人民币上升4.1%。

欧委会：将加快建立资本市场联盟

2月10日，欧委会副主席东布罗夫斯基斯发表讲话称，欧盟将加快建立资本市场联盟。欧委会将推出措施降低企业重组难度，建立泛欧洲私人养老金市场，推动金融技术和可持续金融的发展，2019年前前建立资本市场联盟。

纽联储：美国1月份通胀预期上升

2月13日，纽联储消息称，美国1月份消费者预期调查结果显示，美国一年期和三年期通胀预期上升至2015年夏季末?水平；收入增长预期保持稳定；求职、失业率和未来失业率预期均上涨；家庭收入和支出预期增速放缓。

欧央行维持宽松货币政策不变

2月16日，欧央行货币政策会议纪要称，尽管欧元区通胀率上升，但潜在通胀压力仍然较低，应继续维持宽松货币政策。主要再融资利率和存款利率将分别维持0.00%和 -0.40%不变。

日本1月份贸易逆差10868.77亿日元