战略采购管理总结大全11篇

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篇（1）

关键词 采购管理 联合采购模式 核心竞争力

一、我国中小型生产企业的特点

我国的中小型生产企业具有灵活、周期短的特点，但是其抵抗市场风险的能力不足，在资金、采购、营销等各方面的资源都处于劣势①。

（一）发展规模小、不平衡，优势地区集中。这使得大部分的中小企业的稳定性比大企业差，但是地区优势明显。如下图：

（二）缺乏核心竞争力。核心竞争力是中小型生产企业存在和发展的必备武器，同时也是决定企业生存的核心因素。企业必须依靠核心竞争力划分市场、辨别方向、决定命运，中小型生产企业缺乏对核心竞争力的准确认识和较高的关注度。

（三）缺乏有效的采购管理机制。怎样有效不浪费有限的非战略性资产成为制约中小型生产企业发展的瓶颈，如怎样以最低廉的成本抢占市场份额，取得最具竞争力的核心竞争力等都是采购管理机制所应解决的问题。

二、完善中小型生产企业采购管理的必要性

结合中小型生产企业的现状和特点，得出完善采购管理模块对于中小型生产企业来说是必要且必须的，也是提高企业核心竞争力的必要路径。原因如下：

（一）采购管理环节的至关重要地位②。采购管理环节直接决定中小型生产企业的采购成本。采购成本的高低是中小型生产企业抢占市场的直接和主要动力，若采购环节管理机制不健全不完善，无形中使中小企业背负了可能盈利的机会成本。

（二）中小型生产企业灵活性高。若能有效利用有限的非战略性资产，节约时间和减缩每周期的产品资金占用时间，则相对减少了生产型企业的资金现值耗用量。

（三）中小型生产企业的采购管理和生产产品的销售渠道相仿，可以通过类似采购管理模式的渠道把握好终端市场，控制产品的走向和有序的销售渠道，相当于为中小型生产企业解决了生产企业周期中最后也是最重要的“销售”环节，实现利润，完成生产周期，圆满完成“资金――商品――资金”的循环。

三、采购管理模式优化―借鉴引合采购管理模式

现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式③，从管理现状分析看还存在采购质量管理薄弱、库存管理和控制环节薄弱、采购方与供应方信息不畅、供应商管理不善等方面的问题，对公司生产、组织结构关系、外部供应关系等造成了一定程度的影响④。

（一）联合采购管理模式概述

相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息⑤。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本⑥。相比原有采购管理模式，联合采购管理模式体现了以下特色：

1．高效快捷。新的采购模式充分发挥地区优势，整合采购力量和采购资源，降低成本，提高了库存周转率，增加了资金利用率，提高了采购效率。

2．灵活性。新的采购管理模式下，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度的降低采购成本。

3．战略性。新的采购模式对外加强了对供应商的管理与合作，采购部门不再是单纯的负责购买原材料，还负有培育战略原材料供应商的职能，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系。

（二）联合采购模式下的成本控制措施⑦

1．供应商管理措施

供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理――实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准，并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为质量、价格、计划、服务等四个指标，具体量化过程为：

（1）质量：10分，权重为3，以交付批退率进行考核：

批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）价格：10分，权重为3，以标准价格为基准进行考核：

根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格。

每高于标准价格1%，扣3分。

（3）计划：10分，权重为3，以逾期率和合同兑现率来考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交货批数。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影响生产1次，扣5分。

合同兑现率5分，合同兑现率=实际上交货数量÷合同约定数量。

得分=5分×合同兑现率。

服务：10分，权重为1，以配合度为标准进行考核。

配合度 10分 出现问题，不太配合解决，每次扣1分。使用单位批评或抱怨1次扣3分。

经过量化计算了供应商的得分，并对之予以评级。并针对个级别采取差别策略，如：针对A级优秀供应商加大采购量；针对B级优秀供应商正常采购；针对C级优秀供应商减量采购或暂停采购；针对D级优秀供应商予以淘汰。根据供应商的考核情况，安排当月计划量，引导供应商向供应质量好、价格低、合同兑现好、发运守规方向发展⑧，对供应商进行严格控制。

2．价格控制措施

（1）通过付款条款的选择降低原材料采购价格。

（2）把握原材料价格变动的有利时机。

（3）选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同。

（4）充分进行采购市场的调查和信息收集。

（三）联合采购管理模式实际应用案例

中国石化湖北化肥分公司在联合采购管理模式下，煤炭采购管理的各环节均有不同程度的改进。

供应商管理方面：联合采购管理模式建立了供应商考核评价机制，融入了战略采购的理念，通过定期对供应商进行考核，把供应量向诚实守信、实力强的供应商倾斜，其结果是供应商的质量不断优化和实力的增强。

采购价格控制方面：联合采购管理模式强化了市场分析预测功能。采购价格必须以市场分析和预测人员的调研分析为依据，不断调整采购策略，减少了采购价格确定的随意性和盲目性，实现了有效控制采购价格。

采购质量保证方面和库存管理方面也都有显著的改善，总的来说，联合采购管理模式不仅可以发挥规模效应，控制采购价格，还精简了机构提高了效率，降低了人工成本。

四、总结与展望

联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用的可行性分析如下：

通过以上信息可以看出，中小企业之间是合作竞争关系，虽然有竞争，但是相互之间有共同的利益基础。在同种原材料加工不同产品的中小型生产企业之间更容易形成地区效应和规模效应，联合采购模式较容易渗入各企业之间，促使最佳效益的形成。在同种原材料加工同种产品的中小型生产企业之间，也可能运用联合采购模式，实现共同的利益，达成均衡协议。因此，联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用是可行的，存在运用联合采购模式的客观条件和理论依据。

联合采购管理模式是基于煤炭采购管理的现状提出来的，把联合采购模式运用于中小型生产企业的采购管理中，能有效地降低企业的采购成本，对原材料也能做到战略管理，及时有效的更新信息，做到动态及时准确的购入原材料，缩短资金占用周期，保持足够库存保证供应生产所需，实现利润最大化，提升企业的核心竞争力，但是此模式在中小型生产企业中的运用还存在一个不断更新、不断完善的过程，需要在实际运行中去总结提高。在中小型生产企业中借鉴学习引合模式的同时，还应根据自身企业的特点，适当做出调整。

注释：

①贾明明.当代中小型企业现状及发展策略.商情.2010(10).

②孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

③甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

④周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

⑤吴敏洁.企业跨国集成MRO采购模式研究.现代管理科学.2006.

⑥孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

⑦甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

⑧周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

参考文献：

[1]孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

[2]甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

[3]周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

[4]唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制.铁道货运.2008.

[5]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究.中国储运.2007.

[6]傅宏平.中国石化湖北化肥分公司煤炭联合采购管理模式研究.2010.

[7]宋力刚.国际化企业现代物流管理.中国石化出版社.2001.

[8]Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing:effects of long-termbuyer-supplier relationships.Qualitative Research in Accounting & Management.2007.

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[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

篇（3）

中图分类号：F275 文献标识码：A

在经济一体化的全球统一采购的模式下，采购与供应部门决定实施供应链决策，包括他们将从哪采购资源，将开发哪些供应商及整个决策都要符合企业的全球策略。在传统的采购中分为与原材料相关的直接物料采购和与原材料无关的间接物料采购（或称为非生产性原材料采购）。对于电气制造类企业而言，由于制造商将收入 1 美元中的 50%以上用于货物和服务，因此，采购是一个潜在的节约成本的主要领域，在通货快速膨胀的今天，要单靠压榨直接原材料供应商的供货价格来为企业节约成本，困难是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企业通过运用战略采购策略，建立有效的外部供应市场，为企业竞争力的维持和创造带来重要的战略意义。

一、跨国企业战略采购的定义与内涵

跨国战略采购的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，其目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司远景计划。学术上严格的战略采购定义由著名咨询企业科尔尼（AT. Kearney）于20世纪80年代首次提出。他们总结出战略采购其实就是“计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，其最主要的目的就是促使采购部门的所有活动都必须达到提高公司能力的要求，只有这样才能够实现公司的远景计划”。大卫・波特经过研究认为，战略采购是为了帮助公司持续地改善与供应商之间的流程这样一个过程，简而言之就是，在理解了采购的内部与外部市场的基础上，多多地向双方组织学习，以成为双方之间的媒介，最终的目的是为了捕捉信息并用于改进关系，这就是战略采购。战略采购的关键是与供应商之间保持密切的合作关系，其合作关系必须坚持双赢原则。

二、目前企业战略采购存在的问题

当前我国的大多数企业， 在采购管理上还没有形成成熟的管理模式，管理方法还比较粗放， 具体表现为没有明确的采购策略和计划， 不注重长期供应商关系管理， 没有把采购管理上升到战略性高度考虑， 集团公司的采购权力过于分散，缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、 评估、分析和智能化决策等等，这很不利于国内企业竞争力的提高。部分实证研究也发现：企业自身管理能力不足、对采购人员授权有限、与供应商的关系风险、员工的抵触心理、 信任因素和信息技术的利用等因素构成了国内企业实施战略采购的主要问题。

因此，概括来说，目前企业实施战略采购的主要问题有：公司对采购管理的战略性认识不够。采购管理没有上升到战略高度，关注部分成本，忽视总成本；忽视战略伙伴关系合作机制的建立以及供应商的能力培育；采购组织分工不合理，跨部门的采购决策团队的组织形式没有组建起来，采购流程不通畅；采购方式单一，采购手段落后，采购效率低；没有建立采购价格标杆来评估采购部门成本指标，没有一致的采购技术和标准，采购成本高。

三、跨国企业战略采购的实施策略

基于上文对实施战略采购的意义及存在问题分析，本文从战略采购计划、供应商的选择和管理、采购组织与业务流程再造及战略采购目标管理体系四个角度提出战略采购的实施策略。战略采购实施的方法，不同企业之间根据自身特点而有不同的认识，一般包括集中采购、夸大供应商基础、优化采购流程、产品与服务的统一等实施办法。

其中，集中采购是指通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和采购管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法，它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源的最大化利用，提升企业的水准。

制定明确的购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节（要素）避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：货比三家引入竞争，发挥公开-招标中供应商间的博弃机制，选择最符合自身成本和利益需求的供应商。

在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。

战略采购是集成企业内部和外部供应商的战略性活动，它涉及的采购业务数据量庞大，管理程序复杂，借助信息技术是提高战略采购效率的重要手段，有利于采购职能的集成和采购流程的贯通，并且信息技术能优化采购决策及其采购绩效有积极的影响。采购部门不仅可以利用互联网方便快捷地搜寻合适的供应商以及相关采购信息，而且可以利用采购管理数据库系统和软件分析工具有效地管理和处理数据。因此，企业要有效实施战略采购，应该建立统一的采购管理平台，该平台包括供应商管理信息系统，采购流程管理信息系统和供应商战略关系管理系统等。信息化的采购管理平台能使得采购人员利用信息技术参与企业不同的采购活动，甚至采用电子采购等电子商务手段来优化采购方式，提高采购效率，节约采购成本。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，战略采购方向）

参考文献：

[1]何韦.C公司战略采购策略优化的研究[D].吉林大学硕士学位论文，2010，10.

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中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。

一、问题的提出

2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。

然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。

另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。

二、国内外研究现状

目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。

1.基于采购管理的烟用物资管理研究

采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。

烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。

2.基于供应链管理的烟用物资管理研究

供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。

供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。

李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究

1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。

一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。

1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。

三、研究结论及建议

关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：

（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。

（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。

（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。

烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。

参考文献：

[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].

[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.

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1.1 企业内部采购管理的集中化与职能化 企业随着自身发展规模的扩大，逐渐通过集中全公司和集团的采购力，对整个供应市场产生影响，使企业在采购环节中处于有利地位；为了便于企业对自身主体资源的优化，完善对供应商的管理，采购的集中化趋势也成为必然。

过去，很多企业的采购部门是隶属于生产部门的，现在越来越多的企业将采购部门从生产部门中独立出来，并发挥着日益重要的作用。满足供应、降低库存、节约资金、质量管理等也逐步作为了采购管理的目标。同时采购目标的实现还需要依靠全面的需求分析、采购计划、资金占用计划，形成采购供应战略，管理好战略供应资源和供应商资源。采购已逐渐成为供应链管理中强有力的一环，使得生产计划、物料计划、采购、仓储、运输集成一个总成本最低、反应迅速、物流最快、响应市场要求的灵敏链条。企业要战胜对手，过去强调技术、产品，现在要依靠市场宣传、国际化和结盟，企业自身的单打独斗是难以成功的。只有通过联合供应链上每个成员的力量，形成一条成本低、服务好、柔性高的价值链才能在激烈的市场环境中取得长久的胜利。这样，采购部门自然就成为了企业与链条上其他企业连接的纽带，也成为了核心竞争力的一部分。

1.2 企业与上游供应商关系的转变 企业采购管理遵循质量、成本、交付、服务并重的原则，其中供应商开发和管理是企业采购管理的核心。企业采购管理发展的过程就是企业与供应商之间关系逐步完善的过程，从普通的买卖关系向长期战略合作关系转变。

传统模式中采购管理集中体现为交易管理，供需之间是临时、短期的合作关系，甚至是竞争关系，重视价格、交货日期等条件，企业围绕采购订单与供应商进行讨价还价；随着对大量订单的经验总结，加之管理技能的提高，管理人员逐步意识到集中采购的必要性以及对供应商管理的重要性。供应商开始充当合格供货商的角色，企业开始通过与供应商签订一定时间的采购合同，建立较为长期的竞争合作关系；在供应链理念得到发展后，企业通过与上游供应商建立战略合作关系，通过供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等方式分享库存数据，有效降低库存成本，共同为降低库存积压成本而作出努力。并且企业开始逐步重视供货商的先期参与并尝试运用供货商的专业知识以及经验来共同设计开发新产品，达到降低成本和加速产品上市时间的目的。与此同时企业为了在风云莫测的市场竞争中获取优势地位，逐步增强自身的核心竞争力，采取将非核心业务外包的方式，与供应商实现战略联盟合作的趋势日益明显。双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立长远、双赢的供需伙伴关系。

1.3 订单驱动企业采购 在供应链管理的环境下，代替传统采购活动中为了及时补充库存而采购，来自下游消费者的订单成为了企业采购活动的驱动力，采购部门也通过了解生产部门的生产计划、物料需求计划和生产进度来制定采购计划。即需求订单驱动制造订单，进而驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。订单驱动式采购是企业保证准时生产（JIT）顺利进行的基础，将使得采购原材料跳过采购部门、仓储部门直接抵达制造部门，通过减少非增值活动从而减少采购成本费用与库存积压。同时采取全面质量管理严格保证采购品质量。

1.4 基于供应链的采购流程增值 为了降低采购风险，传统的采购管理工作流程通常需要多个不同的职能部门共同完成。这种繁杂的工作流程存在着两个方面的明显不足：一是不同部门间的本位主义、信息不能顺畅流动导致内耗增加，从而导致企业内部经营成本提高；二是采购审批环节过多引起采购管理工作效率低下。随着信息化技术的日渐成熟，管理审批流程的速度不断提高，从而有效地提升了采购效率并降低了企业的采购成本。企业可以借助供应链管理的战略合作关系，利用信息技术帮助上游供应商提高原材料质量、改善成本结构、提高供货效率，从而缩短交货周期。

2 基于供应链的企业采购管理策略

2.1 采购的职能优化 在供应链条件下，采购职能需要转变过去单纯的购买行为得到全面的拓展和优化。具体措施可以体现在科学合理地设置采购结构，完善采购准则和流程，提高采购人员的素质和能力，充分利用电子和信息技术。①科学合理地设置采购结构。企业需根据自身的发展和行业特点的需要，打破传统观念中“大而全”的采购局面，设置科学合理的采购组织结构。企业可以利用互联网在全球范围内寻找供应商，完成采购活动，实施采购低成本策略，从而实现效益的最大化。②确立基本的采购准则。采购准则的设立是企业规范采购行为的基础。没有完善的采购准则，必然导致企业内部采购活动的混乱。企业需要日常采购中吸取经验，逐步将采购过程中的权责落实到位，做到每一项采购工作都责任到人，采购流程中的每一项工作都有人检查与监督。③提高采购人员的素质。优秀的采购人员，在良好的教育背景作支撑的前提下，还需要具备分析、沟通、协调、决策层等方面的基本技能。企业要建立跨职能的采购团队，一批高素质的采购人员是采购组织中必不可少的。因而企业需重视对采购人员入职前的选择和入职后的持续培训。④采取先进的采购模式和管理理念。先进的采购管理模式能否在 企业实施，很大程度上决定于管理者是否具备先进的管理理念。没有思想的突破和企业的创新精神，先进的采购模式很难在企业实施。21世纪作为电子的时代，信息技术的应用已经成为现代采购的一种基本工具。企业可利用电子载体，实现与供应商、客户之间信息的传递，保证采购活动顺利执行。其中电子采购正是以信息技术的迅猛发展为契机兴起的，通过B2B电子的应用，抛开过去传统的采购流程，增加有价值的电子化沟通，通过电子化采购流程的应用，优化供应链重要环节，实现成本的降低及效率的大幅提高。

2.2 改善供应商管理

2.2.1 选择合适的供应商 在供应链条件下，供需双方不再是为了单方面的获利，而是选择战略合作伙伴，是加强供应链管理、降低供应链风险的重要环节。特别对核心部件的质量、价格、交货期、服务的保证有着重要意义。因而为提高采购品整体质量的同时降低采购总成本，企业首先需要根据采购物资的价值和重要性程度对采购物资进行分类，并进一步完成供应商的细分。针对战略型物资要求供应商能够保持较高的竞争力，因而企业最好选择战略性供应商；对于一般型物资则只需要选择普通的合格供应商。企业可以通过了解供应企业的管理情况、质量保证体系、生产经营状况、财务信用等方面对供应商进行初步考察；进而组建评选小组对供应商的经营状况、技术能力、生产能力、管理能力等方面进行评估；在设定评审项目权重的基础上完成供应商评定，以此作为供应商选择的参考依据。

2.2.2 建立完善的供应商管理体系 ①供应商的分层次管理。为进一步实施供应联盟采购打基础，企业可以运用ABC发对现有的供应商实施分等级管理，以此激励供应商不断增强实力，不断提升管理水平。企业可以将所有供应商按照采购金额从大到小的顺利排列，亦或是按照采购品重要性排列，通过对采购品的分析归类，实现对供应商的分层管理。采购人员应把更多的精力花在对企业生产经营影响较大的A类供应商上。重点关注其交货能力、质量水平价格水平、技术能力、售后服务等方面。并定期对供应商予以重新评估，考虑更换不合要求的供应商。②供应商管理信息化。供应链中合作伙伴间的信息分享情况决定了供应链管理的效益，基于供应链的信息管理是为了压缩流程时间，协调合作伙伴间的关系，促进关键信息的同步共享。在供应链管理的环境下，企业实施采购与供应商管理的信息化，利用信息技术对信息进行汇集、整理、传输与反馈，采用EDI、Internet等手段实现供应链分布数据库信息集成，实现采购订单、库存控制等重要信息的共享，增强企业与供应商之间的互动，提高采购的柔性。③供应商激励。供应商激励是企业为维持长期、良好的合作伙伴关系需采取的必要措施。根据企业在供应商选择时所设立的主要指标，企业对供应商的合作效果及业绩进行客观、公正、科学的评价。通过给予其技术指导、价格折扣以及柔性合同等方式进行激励，由此促使供应商体会到双赢机制好处的同时不断地进行改进。

2.3 建立与完善采购信息管理系统 供应链管理涉及采购、运输、库存管理等从供应商到客户的整个过程，随着环节的增加，企业对于整个链条的管理就变得更加复杂，信息反馈的及时性就成为了供应链成功运行的保证，完善的采购信息系统也是供应链高效运转的关键支撑条件。对于大型的制造企业来说，其可以通过完善各制造厂及上游供应商的基本数据，在库存点或物流中心建立数据库，并建立信息管理长效机制等一系列措施构建起企业的采购信息管理系统，使得系统能及时准确地了解供应商的经营情况并反映企业原材料的供需状况，并把下游的消费者需求及时反映给采购及生产部门。

3 结论

采购是企业物资管理的源头，也是企业成本管理中的关键环节。了解供应链环境下，企业采购管理的发展趋势并针对性地采取有效措施，加强建筑企业采购管理，不仅可以稳步提高企业的物资管理水平，加强成本控制，增加企业利润，更保证了生产经营活动的顺利进行，提高企业的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]赵嘉贤.采购管理在供应链体系中的作用和影响[J].市场周刊，2007，8.

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中图分类号：F253 文献标志码：A

在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。

一、传统采购管理模式的缺陷

在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。

二、供应链中的采购管理模式分析

（一）转变采购转变职能。

在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。

通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。

（二）根据不同采购策略细分采购订单。

采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。

根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。

三、总结

通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）

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一、某大型国有集团化企业原有采购模式

某大型国企成立于1960年，拥有50余年的建厂历史。1999年根据国有企业改制及相关部委要求，成立了集团公司。公司初始资产规模100亿元，员工5000人。公司原有的采购模式主要存在以下问题：

（一）采购业务管理方面。（1）战略采购物资种类少。（2）各企业议价能力不一，差异性较大。（3）基础管理工作较薄弱。（4）无效库存庞大。（5）协同不充分。

（二）供应商管理方面。（1）供应商群体过度分散，数量庞大。（2）供应商重复审核。

二、建立并实施集中采购模式的原因

1.面对激烈的市场竞争，原有采购模式的种种弊端显现。不能适应集团化公司飞速发展的需要。采购体系的改革势在必行。2.采购成本是企业生产乃至销售整个环节中最主要的成本。采购成本的高低直接影响到企业最终获利情况。3.降低采购成本是企业降低成本的主要手段。4.采购的“利润杠杆”效应，使越来越多的企业认识到采购的重要性。5.集团化公司的集中采购相对传统分散采购而言，可以有效降低采购的人工、库存、管理等方面的成本。

三、集团化采购模式初探

（一）采购模式。1.集团公司直接集中采购。集团公司直接与少数实力雄厚、质量过硬、价格竞争力强、行业领先的供应商签订采购合同（或框架协议），再与各子分公司签订销售合同（见图1）。主要限于对集团安排稳定生产、产品质量和生产运营成本有重大影响的大宗通用物资和特别重要物资。2.集团公司组织集中采购。集团公司牵头组织集团公司各子分公司，以集中招标或联合谈判的方式，共同优选确定供应商短名单，确定采购价格（或定价机制），统一签订框架协议。各子分公司在框架协议项下执行订单采购，并负责过程控制、催交催运、接货验货、仓储配送和结算付款。主要适用于各子分公司生产所需的大宗通用重要物资。（1）组建由集团公司与各子分公司人员参加的专业化采购团队。在战略采购委员会组织下，成立若干采购管理小组和评标（联合谈判）专家组，形成集总部和各子分公司专业人员于一体的专业化采购团队，全面参与供应商推荐、供应商现场考察，共同组织集中招标或联合招标，共同筛选确定供应商短名单，确定最优惠采购价格。（2）定期供应商短名单和指导价格。集团公司组织集中采购专业采购团队每年研究确定供应商短名单，定期集团公司组织集中采购指导价格。（3）逐步提升集中组织采购规模，打造集团化采购的主导实现形式。集团公司组织集中采购统一对外、集中决策、上下分工协作，这样既解决了集团化采购过程中总部孤军奋战的问题，也解决了各子分公司参与集团化采购积极性不高的问题，为逐步扩大集团组织集中采购范围创造条件。

（二）采购管理：1.建立健全规章制度，规范采购管理。（1）制订《集团公司物资供应管理规定》，规范生产使用物资供应工作。（2）制订《集团公司供应商管理规定》，统一管理集团供应商网络，通过对供应商动态考核扶优劣汰，大力培育战略供应商和主力供应商，优化供应商结构，控制供应风险。（3）制订《集团公司框架协议采购管理办法》，从集合需求，浓缩渠道、提高效率、严格执行等各方面进行规范、监督、检查和考核，提升框架协议采购质量。（4）制订《集团公司物资储备和库存管理规定》，控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，保证安全、经济供应。

2.建立健全绩效考核体系，强化采购控制。（1）对各企业提报的集团化采购计划的及时性和准确率进行考核和通报。（2）通过对物资供应管理检查、物资供应绩效考核以及其他专项检查，对企业供应商管理工作进行监督和检查。（3）定期监督、检查和考核框架协议采购情况，对框架协议采购质量和执行情况进行通报。（4）年初下达储备和库存管理考核指标，通过月度通报、季度评比、年度总结的方式对企业储备和库存管理情况进行考评。（5）对各企业物资供应统计工作开展情况进行定期检查或抽查，并通报检查结果。

四、集团公司采购管理变革路径

集团公司采购管理变革的路径可分为“集中整合”“发展提高”“持续优化”三个阶段。每个阶段分别设定要达到的目标，实施的推进方法以及该阶段能力建设的重点。第一阶段为集中整合。这个阶段的目标就是降低采购成本。首先要对于大宗物资（电磁线、钢板、变压器油、开关、套管等）整合采购量，减少供应商的数量。针对竞争性的供应市场，主要采取公开竞标的方式来降低成本。这个阶段，应集中主要力量建设自身项目管理的能力，确立公开，公正以及公平的流程，对分公司执行采购流程的监督能力和方法也要进行提高。第二阶段为发展提高阶段。其主要目标是打造战略供应商关系，建立高效的管控体系。这个阶段，应根据物料分类的特点，采用多元化的采购战略，逐步扩大集中招标采购的范围，实施供应商的动态管理，不断的更新供应商的信息，推动建立与供应商的战略合作关系。这个阶段，能力建设的重点在于提高物料分类管理的能力，以及应用管控平台（组织，流程，工具）形成高效的集团采购，进一步推动集团集团公司和各子公司的职权划分，使得成本与效率达到合理平衡。第三阶段为持续优化。通过持续优化创造集团公司供应链的核心竞争力。在这个阶段，采购将改变从前的被动局面，逐步建立以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征，以“归口管理、集中采购、统一储备、统一调拨“为主要内容，以集团组织采购为主导形式的采购管理体制。集团统一分管物资采购管理工作，包括规章制度建设、计划管理、质量管理、储备管理、供应商管理、价格管理、绩效管理和队伍建设等方面内容。大宗通用重要物资由集团总部牵头组织统一对外实施集团化采购，其他物资由各企业采购部门集中采购。建立统一储备和各企业集中储备相结合的储备体制，通过电子采购平台和ERP系统实现储备资源共享，集团牵头组织统一储备，对积压物料实施统一调拨。强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理职能，从供应商整体实力、供应份额、合同执行情况、奖惩情况等，对每个供应商进行动态、量化考评，根据考核结果对供应商进行分级分类管理，向排名靠前的供应商实施订货倾斜，不断提升供应商提品和服务的品质，降低集团总体采购成本。

参考文献：

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0 前言

当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想进入市场，适应市场，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。

1 形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。

内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。

纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。

2 完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。

（1）建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

（2）加强物资采的管理监赞，严肃财经纪律。

物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定和购经纪律，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。

（3）实施物资采购管理现代化。

电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

3 全新物资采购管理管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是-事一议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种力一式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助十计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为二个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。

组织机构。该系统分为二个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，二个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放；

物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价； 

物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。

流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准入证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。

4 计算机网络竞价采购理念的优点

通过计算机竞价网络采购，甲乙双方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购力一式，实现了日常化的竞价采购，规范了采购成木控制原则。由于采用网络准入制，严格控制供应商的入网资格，使产品质量能够得到保证。

篇（9）

随着经济社会的发展，大数据作为重要的战略资源已经在全球范围达成共识。2011年，一些国际组织便报告称看好大数据；2012年开始，英国、法国、美国等国家相继启动了大数据发展规划。国内，以大数据为主导的信息化浪潮来势凶猛。2014年3月，大数据被写入政府工作报告；2015年8月，国务院印发《促进大数据发展行动纲要》，特别强调通过大数据的发展，提升创业创新活力和社会治理水平；2015年10月，十八届五中全会提出，实施国家大数据战略。如今，在城市建设、金融、电子商务、公共服务等领域，大数据的应用随处可见，并正在改变着各行各业。一个大数据的时代已然来临。而对于招标采购行业来说，研究和应用大数据是提质增效、实现精益化管理提升的迫切要求。笔者所在单位属于电网行业，2014年起，在集团公司内部的物资采购管理要求和历史采购数据的基础上，结合已有大数据应用研究成果，建立了物资全供应链条上的大数据应用规划和蓝图。本文就电力物资招标采购管理大数据应用规划进行探讨。

一、大数据在招标采购管理

中的应用规划研究思路由于大数据在物资管理领域的研究处于起步阶段，缺乏成熟的应用理论，现有理论无法直接应用于招标采购大数据分析中。根据招标采购管理业务的特点，大数据在招标采购管理中的应用需实施“四步走”战略。第一步，历史采购数据挖掘和诊断。基于信息化平台和历史采购数据，对大量无序、杂乱的数据进行梳理诊断，包括数据分类整合、数据质量分析、数据应用需求分析、数据应用价值分析，为大数据分析提供数据基础；第二步，根据招标采购业务的特点，结合实际业务需求调查情况，提出大数据可能应用的方向，甄选出大数据应用点，并将其系统性、体系化地在招标采购业务流程中串联，随业务流程进行场景化应用；第三步，对甄选出的大数据应用点进行评估分析，运用定性与定量分析两种方法判断大数据应用点的优先顺序；第四步，对招标采购大数据应用点的开展进行规划和分析，提出大数据在招标采购管理中的实施方案。

二、规划制定方法和过程

（一）历史采购数据挖掘和诊断

招标采购业务流程中，涉及需求预测、计划申报、招标采购、专家管理、供应商管理等不同的业务环节，每项关键业务环节都有丰富的数据基础，这为数据分析提供了基础。将所有历史采购数据进行汇总、梳理，站在物资供应链条的高度，将零散杂乱的字段归类整理成若干类别。在数据整合分类的基础上，对数据质量进行分析。通过资料分析、访谈调研、问卷调查等多种途径，了解招标采购管理人员对于大数据分析方向的潜在业务需求，为大数据应用点的提出建立基础。

（二）大数据在招标采购业务中的应用

结合招标采购业务的特点，甄选相关大数据应用点，在招标采购业务场景中进行串联，随业务流程进行场景化应用，进而提高招标采购业务的管理水平。结合调研访谈、问卷调查结果，招标采购业务流程共包括物资分析、招标分析、供应商分析、专家分析四个分析范畴，甄选出十四个大数据应用点，分为事前和事后两个时间阶段。具体见图1。事前阶段，通过一系列大数据分析点，为物资采购准备基础参考。通过集采物资范围分析和策略性物资分类分析，优化物资分类方法；通过招标分包策略分析和评标方法分析，确定最优的分包策略和评标方法；通过供应商分类管理、供应商综合评价、供应商行业对标分析、潜在供应商及产品信息分析，为供应商的最优选择和快速匹配提供基础；通过评标专家综合评价，为评标专家的选取提供依据；将物资分析与招标分析相结合，通过物资类别与招标方式匹配分析，为每个物资品类提供最合适的招标方式。事后阶段，通过一系列大数据分析点，总结和分析物资采购规律。通过重点物资报价规律分析，总结重点物资的投标报价规律，优化价格评分公式；通过中标率分析和中标占比分析，对中标结果进行总结分析；通过供应商投标行为分析，根据供应商投标历史行为判断疑似违规现象，为围标、串标行为提供预警判断。

（三）大数据应用点评估

对于招标采购业务流程中的每一个大数据应用点，运用定性评估分析和定量评估分析两种方法，评定该应用点的优先地位。在定性评估分析中，对于每一个大数据分析点，基于对业务流程的了解和对数据现状的梳理，从应用价值、数据需求、可行性分析、优先级评价四个角度进行评估分析。综合考虑应用价值和可行性两个维度，将全部大数据分析点划分为四个优先级：应用价值高、可行性高的，属于第一优先级；应用价值低、可行性高的，属于第二优先级；应用价值高、可行性低的，属于第三优先级；应用价值低、可行性低的，属于第四优先级。在定性评级分类的基础上，运用层次分析法对大数据应用蓝图中的数据分析点进行定量评价分析。层次分析法是将与决策有关的元素分解为目标、准则、方案等层次，通过定量分析确定层次权重的多目标综合决策方法。在运用层次分析法对国网物资全供应链大数据应用蓝图中的数据分析点进行评价排序时，按照以下步骤流程进行：构造层次结构模型、专家打分、构造成对比较矩阵、计算权重向量并进行一致性检验、计算组合权重向量并进行一致性检验。

（四）大数据在招标采购管理中的实施方案

通过对大数据应用点进行全面的评估分析，结合定性分析和定量评估的结果，确立大数据应用实施方案。依据四个优先级的划分和权重数值高低，将大数据应用分为三个实施阶段，确定开展实施大数据的首要目标、短期目标和中长期目标。首要实施目标对应于第一优先级，共有五个应用点；短期实施目标对应于第二优先级，共有两个应用点；中长期实施目标对应于第三和第四优先级，共有七个应用点。在每个实施阶段，参照定量评估结果确立的优先顺序开展实施。电网公司招标采购业务大数据应用点实施规划，如表1所示。大数据应用的首要目标是第一优先级中应用价值高、可行性强、实施周期短的分析点，以此作为切入点，预期能在最短的时间周期内实现物资业务管理水平的提升。短期目标是第二优先级中可行性较强、难度不大、应用价值也比较高的大数据应用点，预期通过5年的大数据应用实施。中长期目标是第三和第四优先级中实现难度大、实施周期长的大数据应用点，通过未来若干年的数据改进、技术积累和人才培养，争取在10年内实现大数据应用点全部落地，全面推广实施招标采购业务大数据应用。

三、大数据应用规划实施的保障

体制机制建设、标准化建设、人才队伍建设是物资管理三项基础体系建设，大数据工作的开展实施，也应当落实到三项基础体系建设中，分别从数据应用需求、业务数据质量、技术攻关能力三个方面加以改进。

（一）重视体制机制建设，提高数据应用需求

体制机制建设是保障大数据应用工作持续顺利开展的基础，在物资业务管理实践中，应当建立起基于数据分析的常态化绩效考核，设计专门的考核指标，对各层级单位、部门通过大数据应用辅助业务执行的情况进行考评，并与单位、部门的工作业绩直接挂钩。通过这样的体制机制建设，提高大数据应用的工作需求，为各单位、部门的大数据开展实施提供动力。

（二）重视标准化建设，提高业务数据质量

大数据分析的实现是以数据支持作为基础，业务数据质量的提高离不开数据管理体系的标准化建设，大数据应用体系的构建也必然以标准化的数据管理体系作为基础。大数据分析属于数据的应用层面，是建立在数据收集和数据加工的基础之上的。在物资数据的管理流程中，通过对数据的一步步挖掘，数据的利用深度逐级加深，最终通过可视化呈现手段，为物资决策提供辅助参考信息。

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伴随着中国经济的发展转型，中国企业正在积极探索自身的战略转型路径。面对资源不断匮乏，粗放式生产难以持续的严峻态势，中国企业正在努力从商业模式、管理模式及产品模式等多领域尝试转型发展。在2012年出台的《国务院关于促进民航业发展的若干意见》中，贯穿全文强调了民航企业要改革创新，加快转变发展方式，不断提升自身价值创造能力。在十八届三中全会“关于全面深化改革若干重大问题的决定”中，明确指出了“国有企业要完善现代企业制度，公平参与竞争，提高企业效率，增强企业活力”。我们知道，企业集中采购具有着发挥规模效应、降低集团综合成本、再造价值链管理流程、增强企业活力等特点，是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，已成为了很多大型集团企业提高竞争优势的一种有益尝试。

但是，我国民航类大型企业在集中采购管理工作上尚处于探索阶段，它需要向国内相关行业的企业集团学习借鉴管理经验，不断打造具有民航行业特点的企业集采管理模式。笔者通过对政府及中央大型企业集团的集中采购的了解和研究，在本文中尝试着对如何理解集中采购管理的涵义，集中采购管理的主要模式，国内大型企业集中采购的特征及未来应采取的措施等问题作以简单分析，供读者参考。

二、集中采购涵义及相关研究理论

（一）“集中采购”涵义

笔者认为，所谓“集中采购”简单的理解就是指同一企业内部或同一企业集团内部的采购工作集中化。这里的“集中”有两种情况，一种就是指将采购权利汇总，设立专职部门负责各分部的采购，在组织结构上设立采购总部负责安排所有采购工作，执行则可以由成员企业或下属部门完成。另一种则是指将分散的、有限的人力、供应商等采购资源集中起来，并汇总各自的采购需求，以一个“量”的优势，优秀人才与信息资源的有效整合，提高采购交易中的选择权和话语权，从而降低采购成本，获得优质、全面的供应商产品和服务。如果说第一种是集中采购的“形”，那么第二种则是集中采购的“神”，只有形神兼备，才能有效地发挥集中采购的优势，形成良性循环，提升采购效益。

对于民航企业来讲，笔者认为集中采购就是通过整合全企业内具有战略性并具有一定规模、与民航运输保障服务相关的重要货物及服务项目，统一由企业集团通过组织实施、授权实施或全流程管理等方式来实施集中采购工作，实现集团集采综合效益最大化目标。

（二）相关研究理论

企业集中采购其实是经济学中节省交易成本以及帕累托改进在现实中的一个典型运用。在研究理论中，集中采购研究主要依托于集成管理理论和采购管理基础理论。20世纪50年代末期,国外就有专家学者对项目集成管理这一提法出进行了相关的研究。美国的哈灵顿博士首次提出了计算机集成制造系统(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企业生产制造系统柔性和灵敏反应为目将功能、过程、信息、组织、物流、资源和决策等进行集成的综合系统。这是集中采购管理中“集成”的思想来源。

采购管理基础理论主要经历了从“库存采购管理”逐步发展到了“供应链采购管理”的过程。在科技和管理水平相对不高、以生产为导向的市场环境下，以最小化库存成本为管理目标。随着市场竞争日益激烈，市场开始由生产导向型转变为需求导向型，需求的多样性显现出来。众多企业间针对满足个性化的需求，展开了一定程度的竞争。为了更好的满足消费者的个性化需求，也为了在竞争中取得优势，此时的采购管理者多从供应链的协调角度对采购活动进行管理，从而进行优势积聚。马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）认为 “供应链是由各个相关组织形成的网络，包括相互联系的上游组织及下游组织，他们处在不同的活动及过程中，为顾客的产品或服务创造最终价值。”

三、集中采购模式主要类型

我国集中采购工作首先从政府机构开始实施，逐步在企业领域推广。通过对中央、地方政府机构以及相关中央大型企业集中采购模式的研究，可以看出各级政府主要通过目录管理、限额管理等方式实现政府集中采购和分散采购管理。大型企业集团主要通过部门式、职能式和中心式等管控模式来实现对全集团集中采购管理工作的统筹。

（一）政府机构集中采购模式

政府采购模式大致分为三种，即集中采购、分散采购、集中与分散相结合的模式。自2002年我国《政府采购法》颁布施行以来，国内以政府单位为代表的各类企事业单位呈现出采购集中化的发展趋势。我国政府采购采用的集中采购与分散相结合的方式进行管理。在这里，重点介绍政府机构集中采购模式。政府集中采购管理在采购范围上主要采取“目录管理”，在操作方式上主要采用“采购机构”采购的模式。

财政部每隔两年都会《中央预算单位集中采购目录及标准的通知》，明确规定集中采购目录内的采购项目须委托集中采购机构实施采购。

（二）大型企业集中采购模式

近几年，特别是国内大型国有企业纷纷探索建立集中采购管理模式。在采购范围上，主要通过建立“分级集采目录”来有效划分集中采购中集团总部与二级公司的工作界面。作为企业集团公司总部兼具有全集团行政职管理能又具有全集团经营管理职能，集中采购管理模式依据各企业特点也不尽相同。总结归纳主要有以下三种：

图1、大型企业集团集中采购管理三种模式

每个企业集中采购不同的管控模式，带来的是集中采购业务模式也不同，主要包括集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等业务模式。这从不同程度上体现了各企业集团对信息流、资金流和物资流的管控深度。

四、我国企业集团集中采购特征

在研究中发现，国内许多大型企业集团在集团采购工作中，都在或多或少地实行集中采购的管理模式，主要呈现以下特征。

（一）降本增效效果明显

企业集团通过集中采购降低了采购成本，增加了企业利润，打造了优势的产品原料供应链，强化了企业的核心竞争力。中国石化、中国移动等超大型央企每年上千亿的采购规模，年均节约率达5%以上。中国国电集团通过集中采购，能够将通用物资价格平均降低15%左右，有效提升了企业盈利能力。

（二）集中采购规模逐步扩大

伴随着集中采购规模效益的提升，各大型企业纷纷逐步扩大自身集中采购规模，扩编一级集中采购目录范围，试图进一步整合企业内部资源，充分发挥集团效应。万科集团自2001年起尝试基于战略采购的集中采购，经过十多年的发展逐步推广到了区域集中采购和年度集中采购，并取得良好的效益。

（三）组织协调难度逐步加大

随着采购规模的扩大，组织协调难度也在逐步加大。跨地域的信息流、物流和资金流交织，集团内成员单位不可预见的采购计划的变更，采购价格市场变化频率的加快等不确定因素，都需要集中采购组织重新审定采购方案，及时组织相关人员召开协调会议，调整采购时间、方式等安排，这对集中采购组织工作提出了更高的要求。

（四）集中采购效益有待进一步提升

由于国内企业集团的集中采购尚未有成功标杆作为参考，且科学的集中采购关系到企业集团项发展方向、战略考核和经营管理创新等目标的实现。在现实中，由于信息不对称，采购组织方式不当、整体利益与局部利益博弈、监督制约机制不健全等因素，我国企业集团整体集中采购规模效益仍有较大提升空间。

五、民航企业加强集中采购管理的举措

结合对相关机构及企业的集中采购的研究与借鉴，笔者认为民航企业应加快集中采购探索步伐，通过集中采购的有效管理与实施，不断增强企业活力和提升企业效益。具体举措可以从以下几方面考虑。

（一）加强完善相关规章制度

企业集团应从建立机制、完善制度、集中市场、整合资源中不断探索集中采购模式。在基础工作方面,应实现“五个统一”的目标，即统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库咨询、统一业务流程和统一物资标准。加快制订并完善企业集团《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》《物资结算管理办法》等相关的规章制度。

图2、集中采购管理“五统一”基础建设

（二）加强采购计划的预算管理

在企业集团各类大宗物资的计划编制过程中,应提前组织企业集团下属各成员单位对下一年度的物资需求进行分析与预测，研究消耗规律，超前制定年度物资需求计划，为集中采购顺利实施提供保障。加强采购预算的执行控制，减小全年采购实际发生额与采购预算的偏差，发挥采购预算、采购计划的统筹监控作用。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.061

近年来，企业逐步将采购视为提升企业竞争力的一个重要环节，突显出了采购在企业中的重要地位，因而企业对采购管理人才的选择标准及要求也越来越高。企业采购是项实践性较强的工作，采购人员不仅要对采购理论知识熟知，更应熟知采购工作的基本流程。目前，国内的高等院校以及高职院校的物流管理及市场营销专业基本都开设有采购管理这门课程，但是由于目前各院校对采购管理课程没有统一有效的教学方案，教师教学本课程的侧重点以及教学方法也有巨大差别，培养出来的采购专业人员也就不尽如人意，难以胜任采购工作。本文以提高教学质量以及学生学习兴趣，使学生步入企业后能尽快熟知采购管理工作，满足企业对采购管理人才的需求入手，对采购管理课程教学模式进行探索。

1 采购管理课程教学的现状

1.1 课程教学以传统讲授为主，教学形式单一

当前我校课程教学手段已转向用多媒体教学，其教学方式仍是老师将课本知识要点罗列出来，用些简单的案例进行分析，或进行布置作业式的分组讨论练习，基本是以教师讲授为主，学生听，课堂上学生参与度还不够，上课的积极性也不高，无法将学到的理论知识灵活地运用到实践当中去。而实验课程时间少而且与理论课程分开学，实验教学与理论教学甚至是不同的教师讲授，加上针对性的实验教学配备设施也不齐全，难以满足教学需求，知识的汲取仅是教师注入式教学为主，学生走上工作岗位后，理论与实践严重脱节。因此，对于采购管理这类实践性强的课程有必要进行教学上的改革。

1.2 教学内容编排缺乏连贯性，科学度不够

采购管理是物流管理专业学生必备的知识，这门课程是专业课程，课程基础体系包括采购的基础知识、采购的计划管理、采购供应商管理、采购合同管理、采购成本管理等内容。目前，采购管理的教材种类比较多，基本以抽象的理论性内容为主，很少列举有能根据实际来操作的案例，或者实验性的内容，而且大多数教材在内容的编排上章节连贯性不够，与实际的采购工作流程不相符。

2 模块化教学模式设计思路

2.1 模块化教学模式

模块化教学法早在20世纪70年代初在加拿大、美国就已提出，它是以从事某种职业应当具备的认知能力和活动能力为主线，注重培训学生技能能力的一种教学模式。我国是20世纪90年代才开始运用模块化教学模式，模块化教学模式相对于实践操作以及运用能力较强的课程比较实用，并且结合每一模块的实际案例再加以演练，使学生步入工作岗位的角色转变会有事半功倍的效果。

2.2 设计思路

当前企业用人新要求是注重培养学生动手能力为主，采购管理课程组织以采购岗位能力需求作为出发点，设置物流管理专业中采购岗位技能基本要求作为基础内容。在组织教学过程中，基于采购工作流程模块化进行教学，并融入企业采购工作中的典型案例，引导学生在学习案例过程中掌握采购管理理论知识，使学生熟悉采购一线工作的作业流程。为了实现学生在校学习与实际工作的零距离对接，增加实践课程训练项目，让学生以合作的方式来解决采购问题的采购模拟实训。在教学过程中不断探索，形成了有特色的项目教学模式，即在教学过程中运用项目管理的理念，实现教学内容的项目化、教学过程的项目化及考核方式的项目化。让学生在理解理论的同时得到充分的实践。在注重培养学生职业技能的同时，重视对学生“诚信品质、敬业精神和责任意识、遵纪守法意识”的职业素质培养，培养学生的社会适应能力，提高学习能力，学会交流沟通和团队协作。

3 采购管理课程模块化教学模式的设计与实施

3.1 采购课程的教学内容设计

采购管理是实践性很强的课程，要让学生在学习的过程中就体会采购的工作程序，在教学过程中则以实际采购过程步骤进行安排，学习有一定的顺序性，每一个模块间是基于采购工作流程来进行设置。

3.2 采购模块的教学实施

每一个模块的教学实施是以“案例分析―总结及评价―实践训练”为基本主线来进行教学。基本课程教学实施步骤就以“采购谈判”这一教学内容为例，本模块的学习目标是能规划好采购谈判步骤，掌握谈判技巧。项目实践任务主要是一次具体的采购谈判。具体实施步骤如下表所示。

3.2.1 案例分析

采购谈判模块的教学，笔者是以“某连锁企业采购谈判策略和技术”作为引入案例，让学生充分了解案例，根据对案例中所蕴含的采购知识和规律进行挖掘，即分析案例。因些在案例讨论之前分层次地进行设计了以下几个思考与讨论题：①采购谈判之前需要做什么准备？②采购谈判收集哪些重要的材料？③通过这个案例谈谈采购谈判的主要内容有哪些？④这个案例用了什么技巧进行谈判，你还知道有哪些技巧？学生带着设置的四个问题再深入地理解案例材料并以小组的形式进行讨论。有利于学生的思维层层突破，更好地进行探究学习，提高学生学习的积极性。

3.2.2 总结及评价

根据以上设置的问题，学生通过充分讨论得出结果，按题序逐一进行解决，问题的得出也正是本模块理论知识点的总结，然后再对于学生没涉及的知识点，教师再适时地进行补充。评价是对学生分析案例的一种肯定，小组间可进行互评，作为平时成绩。对于发言人以褒为主，充分肯定学生以发散性思维得出的结论。通过分析案例设置合适的问题让学生积极参与性学习来总结出知识点的学习，有利于激发学生学习积极性，对知识点的理解更深刻。案例的分析与实际操作训练拉近了距离。与实践训练相结合。

3.2.3 实践训练

实践训练是对理论知识点操作体现，培养学生的实践能力。实训操作步骤如下。

第一，确定采购谈判的内容。教师课前与企业联系，确定谈判项目：南城百货超市准备与石埠农场进行就农超对接合作；谈判大致目标：①对农场提供的农产品质量要求，合理的价格及配送方式；②使供应商能按合同执行；③确定合同的执行方式；④与建立战略联盟的关系。

第二，组建采购谈判小组。根据学生性格和能力每5～7人为一组，并选出组长1人。组长安排好各组员的谈判分工及任务，组员间要积极沟通配合。并设定两组对应，分别为谈判的双方。

第三，采购谈判前的准备。各小组全面了解所需要的各种信息，如制定计划书，收集、整理双方企业的资料进行全面分析。详细列出双方的优劣势、外部环境分析，同时小组内进行充分讨论，进而确定具体的采购谈判目标、谈判议程、谈判合同文本、谈判策略、应急预案等内容。对谈判进行充分准备和详尽规划。教师在学生制定采购谈判计划书的过程中可以就如何制定合理的谈判目标以及科学的谈判策略予以重点指导。

第四，采购谈判。在正式采购谈判中，双方根据谈判目标，按照陈述条件、进行商议、达成协议这几个步骤进行。各小组长要把握好时间与谈判进度，在规定的时间内尽力展现各小组的各方面素质，教师适时进行指导。

第五，评价与总结。谈判结束后进行评价，以自评、互评、教师点评相结合，可先设计好评分标准。通过评判谈判过程中存在的问题，并提出改进措施，从而实现课程的闭环管控。评价结束后，小组写出采购谈判报告，各组员总结实践体会。

4 结 论

教学实践证明，利用模块化、结合案例分析、根据采购流程的方式进行教学，能够激发学生学习热情，调动学生学习的主动性，学与练的结合，使理论与实践联系紧密。但采购管理课程设置可能还需在实践教学过程不断的摸索，才能形成更好的教学模式，培养出更多的采购管理实践性人才。

参考文献：