技术部门季度总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇技术部门季度总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

Abstract：the geological work is a basic work, its main task is for economic and social development to provide comprehensive service, along with the development of the informatization construction, all walks of lifeprompts information management, including geological department. This paper will simply discuss geological data files management.

Keywords: geological data; file management; information; construction

中图分类号：G271 文献标识码：A 文章编号

地质档案是地质勘探工作的真实记录，反映了地质勘探业发展的全过程，是地质勘探业管理工作的重要组成部分。地质档案以地质科学技术档案为主体，包括文书档案、基建档案、设备档案、会计档案、干部档案和其他方面的档案。做好地质档案工作，提升地质档案管理水平，对促进地质勘探业的快速发展，为社会经济发展提供矿产资源保障具有十分重要的意义。

1.地质勘查技术部门档案管理的重要性

1.1地质部门档案管理的责任

地质部门档案管理有四个方面的责任：根据国家和上级主管机关的有关规定，结合本单位的具体情况，制定统一的归档制度，统一本单位的档案管理和归档工作方法和做法，使各个技术部门在档案管理和归档工作中有所遵循；经常深入各个技术部门，督促与协助他们做好立卷归档工作。密切与各个部门立卷人和有关工程技术人员的关系，帮助他们建立正常的工作秩序，贯彻本单位的立卷归档制度，深入了解和熟悉各部门技术文件材料的内容和成份，具体帮助各部门做好立卷工作；经常宣传技术档案工作，组织有关人员学习档案工作方针和档案业务的理论与实践知识，提高大家的认识水平和实际工作能力；做好立卷的物质条件准备工作，随时为各立卷单位提供立卷所需要的卷皮、袋、盒、目录、工具等。

1.2部门档案管理的重要性分析

部门档案管理的重要性可以从如下六个方面来分析：技术文件材料实行技术业务部门档案管理，就是“一个单位的内部各机构，都必须将需要归档的文件材料加以系统整理，根据技术档案保管期限的有关规定填写保管期限并组成保管单位（卷、册、盒），随时或定期向综合档案室移交归档；技术部门熟悉技术文件材料的形成过程，了解内在联系和保管价值，由他们档案管理效率高，又能提高案卷质量和增强技术部门及有关人员的责任感，有助于归档文件材料的齐全、完整和准确；技术业务部门档案管理，必须坚持技术文件材料平时的形成、积累和管理，确保技术文件材料的齐全、完整和准确。实行技术业务部门档案管理，必须建立必要的文件形成和修改制度：设备的检修、设计的变更、施工中的更改、科学试验等等，都要作纪录并形成必要的文件，确保实物与档案相符和反映生产过程的历史面貌。为了保管和利用这些技术文件材料，还要建立平时的积累和管理制度。例如，可以设立“文件积累袋”，对于一项工程的设计、一个专题的研究、一台设备的安装和维修过程中形成的技术文件材料，都要随时装入袋内，等任务完成后加以系统整理，随时或定期归档。平时的利用和借阅都要有手续，确保技术文件材料不丢失；通过档案管理使技术业务部门和有关人员熟悉了技术档案的组成情况，便于以后查找利用；技术部门经过对技术文件材料的系统整理，也就对技术活动成果进行了一次检查，从中吸取经验教训，有利于工作的改进；档案室通过协助技术部门的档案管理归档工作，了解了技术业务，熟悉了档案内容，有利于开展档案室的工作并能使档案人员集中力量做好档案室的其他各项工作。

2.地质资料管理存在的问题

2.1保管状况的问题

地质档案资料，按照其载体和记录形式划分，可以分为以传统纸张为载体的传统地质档案资料和以磁、光盘为存储介质的电子地质档案资料两大类。相当一部分地质档案资料由于保存时间较长，纸质老化、产生退色，文字和图件会逐渐变得模糊不清，造成信息丢失而无法正常使用。成果资料、原本档案以及岩心等实物地质资料的可利用程度极低，保管和维护条件有恶化趋势。

2.2地质档案管理工作定位不准

长期以来，档案资料工作给人的印象都是“钢笔抄抄、浆糊刷刷、绳子扎扎”，只要档案资料不丢不坏、不发生重大事故，似乎任何人都可以从事这项工作。档案资料部门长期处于一个“说起来重要、干起来不要”的尴尬局面。这种传统认识导致了地质档案管理工作缺乏合理的定位，造成了各级档案室、资料室人才配备不合理的现象，人员素质整体不高。这种素质不高主要表现为工作责任心不强、对地质档案信息化管理缺乏兴趣、计算机操作技能掌握不足、安于现状、懒于学习、对地质档案信息资源开发工作的能力不足等等。

2.3对地质资料工作管理力度不够

地勘单位的领导阶层主要考虑其单位的发展和经济效益，而对地质档案、资料管理这类不产生直接经济效益的基础工作重视不够。这种不重视具体表现在配备人员的数量与质量、工作经费和资料人员的待遇等方面。

2.4地质资料汇交工作难度大

《全国地质资料汇交管理办法》修订工作滞后，新时期地质资料的管理工作因法规不适应、不配套而产生了许多问题，导致不少汇交单位担心成果资料外借后，其自身的合法权益受到损害，因而推迟或不汇交资料。

3.加快地质档案数字化建设的对策

3.1加强管理人员的素质培训

除派送管理人员进行新方法、新理念的科学培训外，鼓励档案管理人员自学成才，形成良好的学习氛围，形成一种推崇创新、追求创新，以创新为荣的氛围，造就一批敬业、勤业、精业的档案管理人才。

3.2做好地质档案资料汇交工作

档案人员应对评审合格的汇交成果地质资料目录，在数字化档案中汇交。每个季度对成果地质资料汇交情况进行清查核对，使应交的成果地质资料全部汇交齐全，合格为止。年终将成果地质资料汇交情况进行汇总统计，并且每年及时完成对口各单位成果资料汇交任务。因为地质档案与原油生产联系紧密、单井档案形成过程长等特点，加之油田各地质单位分散，相距路途较远，形成单位多，使用频率高，所以，很有必要建立地质档案资料汇交中心，行政上是档案室的一个业务组，受油田地质处领导。中心主要任务有三条：第一，执行地质档案资料分发汇交规定。每年由地质处组织对各单位需要归档材料和有关资料的份数，进行平衡确定，制出分发份数表，交中心执行。各有关单位按分发份数，将自己单位形成的材料按汇交时间期限进到中心，由中心负责组织各单位交换。第二，承担向中石油、省地质资料局及兄弟油田、本单位领导、研究室等上报、转送符合要求的地质档案资料。第三，对地质档案资料的分发、汇交、报送等情况，及时进行统计、总结和情况反映，以便改进工作，解决存在的问题。

3.3建立本地检索数据库

建立原本地质档案目录检索数据库，进行地质档案资料信息检索服务。地勘单位可根据国土资源部《地质资料档案著录细则》，参照成果地质资料目录数据库著录要求，结合原本地质档案的具体构成，尽快对原本地质档案进行著录，以建立相应的目录数据库，开发适合本单位原本地质档案目录检索系统，实现原本地质档案的计算机管理。地勘单位地质资料管理人员，可以利用该检索系统，根据使用者的要求，只要输入任意一项关键词，如资料名称、类别、矿种、勘查程度、编著者或几项关键词的组合等，均可从数据库中，检索出有关的地质档案信息，方便快捷地为利用者提供服务。

计算机技术在新一轮国土资源大调查的地质勘查开发中的广泛应用，大量的数字化信息资料也应运面生。根据国土资源部关于开展“数字国土工程”建设的要求，地质勘查单位应加强对这些数据库资料的收集、整理、归档和管理，尽快建立完善的基础地学资料数据库。同时可根据《地质资料电子文档汇交格式》等标准要求，对新的地质勘查项目形成的原始地质资料，除收集保管纸介质资料外，还应收集与之相对应的电子文档，实现新地质项目原本地质档案的双套制管理，为计算机检索奠定基础。

3. 4档案保密管理

地质档案资料通过网络技术传输，可以实现网上查阅，起到快速，便利的作用，同时也存在地质资料泄密的安全隐患。如何做到地质资料的安全高效服务，是地质勘查单位档案信息化建设的一个核心问题。对此，可实行密级管理，根据地质资料的密级程度，分类分级分层次进行设密管理，建立查阅人员的访问权限，对需要复印下载的地质资料履行申报手续，达到规定要求，档案管理人员才能解密放行。

总结

随着科学技术的飞速发展，地质档案资料管理手段也必须更加现代化，必须不断更新设备，不断用新知识、新理论武装地质档案资料工作人员的头脑，以求用先进的技术、科学的方法管理、利用地质档案资料。

参考文献

篇（2）

新职员工作计划材料一

一、熟悉公司的规章轨制和根基营业工作。保证公司收集的正常运行，应付各类突发状况。作为一位新员工，本人经由过程对此营业的接触，使我对公司的营业有了更好地体味，但距离还差得很远。这对于新人来讲是一年夜缺陷，但愿公司往后有时刻能按期为新员工组织进修和培训，以便于工作起来加倍得心随手。

1、在第一季度，以营业进修为主，因为我们公司正值各店开张时代，部门的打算拟定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我在做好本职工作的前提下会充实操作这段时刻填补相关营业常识和装修常识，当真进修公司得规章轨制，与公司人员充实熟悉合作;协助发卖部工作;经由过程上网，电话，体味更多行业信息。

2、在第二季度的时辰，公司已正式走上轨道，市场会迎来一个小小的岑岭期，在对营业有了必然体味熟悉得情形下，我会全力协助发卖部的工作和杨磊的装修工作。

3、第三季度的“十一”“中秋”双节，市场会给后半年带来一个精采的初步。而且，跟着我公司铺设数目的增添，一些规模较年夜的客户就可以慢慢渗入进来了，为年尾的市场年夜战做好充实的筹备。此时我会协同公司其他员工竭尽全力为公司进一步成长做出全力。

4、年尾的工作是一年傍边的山顶颠峰时代，加之我们一年的全力工作，我相信是我们发卖部最热火朝天的时段。我们部门会充实的按照现实情形、时刻特点去做好客户开发工作，并按照市场转变实时调节我部的工作思绪。争夺把发卖业绩做到最年夜化!

二、制订进修打算。做服装行业是需要按照市场不竭的转变场所排场，不竭调整经营思绪的工作，进修对于员工来说至关主要，因为它直接关系到一个员工与时俱进的轨范和营业方面的生命力。我会当令的按照需要调整我的进修标的目的来填补新的能量。服装常识、营销常识、部门打点等相关装修的常识都是我要把握的内容，良知知彼，方能百战不殆。

三、增强自己思惟培植，增强全局意识、增强责任感、增强处事意识、增强团队意识。积极自动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最年夜的能力减轻率领的压力。

以上，是我在做好收集维护的前提下对的一些设想，可能还很不成熟，但愿率领匡正。火车跑的快还靠车头带，我但愿获得公司率领、部门率领的正确指导和辅佐。瞻望，我会加倍全力、当真负责的去看待每一份工作，也力争胜任自己的工作。相信自己会完成新的使命，能迎接新的挑战。

1、继续巡场。

2、继续做好电话接待以及现场接待的工作。

3、继续做好端茶递水以及清理报架等工作。

4、努力做好领导随机安排的工作。

5、努力协助其它同事做好工作。

6、仔细认真的观察环境，做到：我去主动寻找工作来做，而不是非要等到工作找我才做。

7、按照谭总的指示，在夏总有空的时候，适时的主动汇报工作。

新职员工作计划材料二

今天，在这个岁尾年头，我想骄傲地说一声：一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望。但是，成绩已经是昨天，我更关注的是今天和明天。对于成绩的回顾也不是我一贯作风，领导和同事也看在眼里记在心里。

我注意到了技术工作的许多薄弱之处，作为技术部门的主要责任人，我同样有不可推卸的责任。要达到新一时期的高标准，唯有先调整自己的理念，彻底转变观念，从全新的角度审视和重整自身工作，才能让各项工作真正落实到实处，下面本人查找问题如下：

一、年初至今，技术部门整个条线人员一直没有得到过稳定，大事小事，压在身上，往往重视了这头却忽视了那头，有点头轻脚重没能全方位地进行管理;

二、人员的不够稳定使工作进入疲劳状态，恶性循环，导致工作思路不清晰，忽略了技术管理人员的业务培训。

三、主观上思想有过动摇，未给自己加压，没有真正进入角色;

四、忽略了团队管理，与各级领导、各个部门之间缺乏沟通;

五、工作思路上没有创新意识，比如目标管理思路上不清晰，绩效管理上力度不够，出现问题后处理力度不够;

以上几点是我部门与个人存在的最主要的问题根源，技术部门作为单位的一个主要职能监督部门，当好家、理好财是我技术部门应尽的职责。在单位加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等等方面我们负有很大的义务与责任。只有不断的反省与总结，管理工作才能得到提高!

查找不足赶先进，立足根本争先进，作为个人我们要实现体现自已的人身价值，企事业的兴衰直接关系到个人的荣辱，作为技术管理部门，为实现共同的目标我们要添砖加瓦，要有艰苦创业精神、改革创新精神、拓展市场精神、精益管理精神、永不满足精神、顾全大局精神。我们要把这六种精神贯穿于具体的工作中中去，下半年工作作为技术部的主要责任领导，对于如何提高自我，服务于本单位这门必修课，我将不断地加强学习，完善自我，把学习先进、赶超先进、争当先进融入到工作中去，重点将工作放在加强技术管理与技术分析这二块，下面就工作计划与思路向大会作一汇报：

一、完善单位内部管理制度;责任明确分工，加强责任考核;

内部管理制度通过将近一年多来的实施，仍然有许多不合理的地方，为使管理制度更趋于完善，技术部门将结合单位整体管理的要求，与有关部门进行修正。

部门责任人之间明确分工职责,按照年初签定的责任合同,组织落实强化到位,同事之间相互信任,遇事不推诿,搞好通力协助,对分管内容加强责任考核力度,做到奖罚分明;

二、针对业务理论考试，合理调整组合人力资源，继续加强培训力度与仓库管理检查监督力度;

今年以来,人事方面至今一直未得到稳定,技术部门的力量相对比较薄弱,我们将根据各位管理人员的特点,一方面将对人员重新组合搭配,进行高效有序的组织，另一方面继续加强培训,让每一位仓库管理人员都要做到对各库的业务熟悉,真正做到驾熟就轻,文化素质与业务管理水平都要有质的提高,特别是各人员的计算机操作水平还有待于进一步提高,我们将在这方面加强培训,使每一位管理人员都能熟悉电脑、掌握电脑操作，扎扎实实提高每个管理员的业务管理水平，总结之后我们将严格对仓库管理员实施目标管理与绩效管理，确定目标，达成目标，加强考核监督力度，与工资挂勾，真正做到奖罚分明。

三、加强团队建设，充分发挥技术职能部部门的作用：

作为技术部的责任领导，既是一名技术工作人员，也是技术管理制度的组织者，要有严谨、廉洁的工作作风和认真细致的工作态度，对条线人员要积极引导，做到上行下效，帮助条线人员解决问题，充分发挥团队的合作精神，学先进、赶先进、超先进.

四、加大各项费用控制力度，充分发挥技术的核算与监督职能;

今年是精益管理年、效益满意年、科技创新年，我们将继续加强各项费用的控制，行使技术监督职能，审核控制好各项开支，在技术核算工作中尽心尽职，认真处理审核每一笔业务;

六、搞好技术分析，为领导提供有效的参考依据;

我知道合理高效的技术分析思路与方法，是企业管理和决策水平提高的重要途径，并将使我们的工作事半功倍，在企业成本分析上向老技术学习、向书本学习，量化分析具体的技术数据，并结合总体战略，为决策者和管理者提供有力的技术信息支持;

以上工作是我技术部门下一期的主要工作，查找不足赶先进，立足根本争先进，这不是句空话，号角之声响起我们就要付诸与行动，利用团队精神集思广益，技术战线所有人员重点思考如何在管理上创新，如何在实施成本控制上做文章!总之，今后的工作中，还是年初责任领导会议上的那句话：我将不断地总结与反省，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，与各位共同进步，与公司共同成长。

新职员工作计划材料三

一、工作目标

工作重点：进一步整合业务流程，建立健全内部控制制度。为此我部将树立“以人为本”的理念，增强员工的创新意识，结合企业与员工双方面的需要，实现以下目标：

1、根植“尊重人、理解人、培养人”的思想理念，增强对员工职业生涯发展和岗位成长的指导作用，提高员工自发学习的主观能动性。

2、加强有针对性的指导和员工培训工作计划，提高员工实际工作的能力和效率，促进个人业绩的提升，从而为公司整体绩效的实现和提高搭建高效率的信息服务平台。

3、分层次，抓重点。针对不同的年龄阶段、岗位分工、技术特长等特点，围绕经营管理、专业技术和技能操作三个方面，形成能力全面的、综合素质高的企业团队。

4、深入推进各层级的岗位职责和绩效考评制度，重点着眼于专业、创新、协作的团队精神的创立，形成部门文化理念，为应对各类突发事件提供人力资源保障。

二、工作策略

在公司“有势者强，有德者昌”的文化氛围下，提出“为有势者搭建舞台，为有德者创造未来”的思想，为每一个员工提供展示自己的机会。根据各个岗位及年龄段的特点，采取不同的方式提升管理层和员工对工作的满意度，提高员工的沟通能力、表达能力，带动工作能力的提高，促进员工职业技能、职业知识、职业态度的全面提升。

三、项目计划

(一)、基层管理人员(主管)

提高基层管理人员经营管理水平和能力，以适应业务发展对机构功能调整的要求。

1、建立“周会”的沟通形式。把每周的数据统计结果以讨论的形式进行分析、整理，从数字的角度对公司一周的运营进行总结，提出具有可操作性的调整建议。

2、鼓励自主学习。在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。

3、进一步推行绩效考评制度，加强各项财务制度的执行力度，在理解的基础上深化认识，提高对各环节的控制力、执行力。

(二)、专业技术人员

专业技术人才是重要的支持保障力量，进一步提高该类人员的业务技术水准，增强风险防范能力、培养内部管理水平，加强综合素质的培养。

1、深化细致的完善岗位职责，落实到每一个岗位和个人，普及内部管理策略，提高内部管理水平，提升其专业素养。

2、鼓励自主学习。在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。

(三)年纪较青的人员(20—40岁)

这是公司涉及面最广的人群，在指导和培训上应着重于适应性和专业技能提高两个方面。

1、创建学习班，组织员工学习各类基础业务知识、进行业务技能培训，以提高这类人员的从业能力。

2、鼓励员工利用业余时间参加资格证书考试和攻读学历学位，多渠道培养各类高素质的专业人才。

3、轮岗锻炼。选拔2--5名有发展潜力的人才进行轮岗，建立定期和不定期轮岗制度，及时全面掌握轮岗人员的工作和学习情况，并作为日后任用的依据，便于各序列的专业人才快速成长。第二教育资源网

4、推行职位准入培训及定期考核制度。在部门内形成员工主动接受培训的压力和动力，增强业务能力，实现人岗匹配。

5、对于新员工以职业道德教育、规章制度学习、业务基础知识培训为基础，增强新人团队意识、沟通的机会，严格管理，为提升部门综合素质打下基础。

四、本月具体工作内容

1、完善岗位职责，细化到每一个个人，重点关注职业道德和专业技能两个方面。

2、完善各项财务制度，细化到每一个岗位，为业绩效考核的建立依据。

3、完善各个岗位绩效考评制度，满足公司整体管理规划的要求。

新职员工作计划材料四

根据我行今年一年来会计结算工作的实际情况，明年的工作主要从三个方面着手：抓服务、抓质量、抓素质，现就针对这三个方面制定我营业部在__年的工作思路。

一、以客户为中心，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉

1、我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。

2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、BSP航空等结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。

3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。

4、以银行为课堂，明年我们将举办的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。

5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。

二、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求

1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。

2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理(确保我行开户单位的质量)和上门服务。

3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。

4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。

5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。

6、切实履行对分理处的业务指导与检查。

7、做好会计核算质量的定期考核工作。

五、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍

1、把好进人用人关。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。

2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。

3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。

篇（3）

1前言

当前施工企业项目中物资成本控制的问题，已经变成了企业项目发展过程当中非常重要的一部分内容，合理组织施工项目的采购计划、组织供应、保证施工物资材料有序、有质的进场、使用、降低库存积压量，保证施工进度，这样对降低施工成本非常有益，所以必须对施工企业项目物资管理进行合理控制。

2项目物资施工过程中存在的一些问题

在施工企业项目所需材料采购体量大、规格品种繁杂、占用资金成本大，所以对施工项目物资成本控制好，才可以在一定程度上控制总体成本。下文从几个方面分别阐述当前项目物资管理所存在问题，望能为项目物资管理有促进性的作用，对施工企业物资成本的管理做出更好的控制选择。大多数物资管理方面的制度在施工现场的实施情况可操做性、落实性不强。这与施工企业的管理意识不够与时俱进有关，习惯于采用老的思维解决现在的问题，这样在很大程度上也阻碍了物资管理部门的进一步的改革与创新。例如物资采购计划，管理制度规定：项目上场初期制定物资材料总量采购计划，在施工期根据实际施工进度由工程技术部门和物资部门一起制定月、季度采购计划、并且在工程设计变更了，要及时调整变更后的材料规格型号、数量，但是在实际中项目技术部门与物资部门，无法制定出切合实际的材料采购计划，没有对整体项目工程的材料采购有一个全局性的把握，只是单单的机械性操作，往往是今天一个施工作业队伍要多少材料，技术人员马上开出多少材料的交底（物资材料使用申请单），物资人员就采购多少。在整个过程中物资人员没有对整个施工结构物所用材料总量的把关。整个项目材料采购计划流于形式，更不合理。一个合理的材料采购计划，保证材料采购计划的可实施性可以最大程度上减少整体项目工程的成本。在项目施工过程中要对项目所需的一些物资材料进行采购，物资材料采购的过程是整体物资管理工作中最基础的一个环节，采购过程如果能够合理进行就可能会最大程度上降低整个工程花费的成本，随着当前市场经济的不断发展，很多人在市场交易过程中都会受到利益方面的趋势，扰乱市场的秩序，而且当前的市场经济法律法规不能够完善的解决出现的问题，相关的监督检查机构不能够有良好的监督效果，所以有一些企业总会出现一些经济问题，这直接导致采购到的材料的质量与价格，最终会影响整个工程施工的质量，部分采购部门的工作人员，也会采购过程中受到利益的诱惑，然后犯下经济错误，而且物资采购人员不能够准确的把握材料项目所在地区的当前市场行情，而且当前市场中供应材料的企业非常多，但是对比起来十分复杂，部分物资采购工作人员不愿进行实地市场调查，随随便便从中选一家就草草了事，虽然在采购过程中少了奔波，但是不能严格把控材料的质量和价格，由于现场的采购人员并不能对价格的合理性进入深入的监督与调查，所以可能造成最终合同上的单价会比正常的市场价格高出许多，这样在很大程度上就会增加部分物资材料采购的成本，而且物资采购工作人员又不能完全的把握材料的各种性能，有可能在采购过程当中对材料造成很多的浪费。物资材料的储存管理过程也有很多的问题出现，对材料进场数量的清点不细致，对各种材料的储存条件未做到规范要求，在施工现场经常能看到一些周转下来的模板长期堆放在杂草丛生的荒地上，由于其他施工项目暂不需要此种类型的模板，公司协调调配还需要一段时间，这样就造成模板腐蚀严重，也造成项目成本的增加。一些材料在进场后仓储保管过程中未能妥善保管，导致大量的材料在存放过程当中就被浪费不能够发挥作用，在一定程度上也会浪费大量优质的材料。另一方面由于没有详细的施工计划、物资采购计划，部分进场材料长时间被搁置，不仅占用项目资金而且还可能增加后期防止材料变形变质的维护成本。整个过程中造成部分材料浪费严重。只有严格的坚持现场材料限额发料，每个月物资部门、技术部门、计划部门联合起来对施工结构物进行节超分析，查出原因，降低材料超耗情况。

3加强物资成本控制的有效措施

首先要对相关物资材料采购过程进行严格的管理与监督，各部门之间相互协调，并且制定出科学有效的采购方案，在保证相关材料质量的情况下，要尽量降低，因为项目的采购的成本，要通过对多种采购渠道进行对比，多种购渠道进行配合供应的方式来进行相关材料的采购，尽量建立出合理价格系统，抛弃过去旧的传统发展模式，提出一种能够符合当今时展的物资管理方式，最大程度上保证工程的质量，也要降低相关资源的消耗，在采购过程中，要设置合理的监督与检查机构，制定出有效的监管措施，保证从材料的采购的应用过程都能够符合相关目标的制定，最大程度的节省材料，采购过程都是花费的成本，也要提升相关材料管理人员的能力素质，对施工过程当中各部门的配合进行改革和升级，让材料能够最大程度上发挥它最好的作用。

4结束语

本文通过对施工企业项目物资管理出现的问题进行总结，针对目前出现的一些重要的问题，提出了很多能够加强物资成本控制方法与策略，希望通过以上的论述，能够加强有关部门的重视，制定出良好的制度来解决当前存在的问题，加强当前物资成本控制的力度，防止出现资源浪费的情况，让材料能够发挥它的作用，要整个项目物资管理过程能够变得更加的合理。

参考文献

[1]姜奕.工业项目物资采购管理要点[J].化工管理，2019（13）：28-29.

篇（4）

0引言

当今之世，科技创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。创新是带有氧气的新鲜血液，更是一个企业的灵魂。一个企业不懂得改革创新，不懂得开拓进取，它的生机就停止了，这个企业就要濒临灭亡，只有通过企业内部不断的创新机制，完善创新体系建设，优化科技创新市场运作管理，提高科技创新竞争力，才能进一步推动企业自身发展，在优胜劣汰的市场竞争大潮中立于不败之地。

1提升对科技创新工作再认识

将科技创新工作做为激发企业内在活力，应对煤炭市场变化的一个重要抓手来抓，作为各级领导干部的一个主要的思维方式运用到工作上来，运用到安全管理、生产组织、提质增效、后勤管理等各个方面，推动企业的各个方面不断追求变革，追求进步，焕发新的活力。

2加强科技创新管理的组织领导

各单位的行政负责人、机关各部室（部门）部长主任是本单位（部门）创新工作的第一责任人，要按照“抓领导，领导抓；系统抓，抓系统”的管理原则，各单位的主要领导要主动领导谋划本单位（部门）的创新工作，并参与创新项目（课题）的研究实施。各单位必须明确一名分管领导负责创新管理工作，并定期召开专题会或推进会，对科技创新工作进行安排布置。各单位的生产技术科为本单位创新工作的主管部门，并明确一名素质高的人员专业负责创新日常工作。各单位（部门）必须为创新人员提供必要的工作场所、工作时间和工作经费，保证创新项目的研发。各单位（部门）安排的专（兼）职创新工作人员要在公司备案，变更时必须报公司生产技术部批准。各单位的创新工作人员要建立明确的岗位责任制和考核办法，并接受公司创新工作方面培训。

3完善企业经济技术档案管理

按照河南能源经济技术档案管理的新要求，公司经济技术档案管理工作的主管部室为生产技术部，生产技术部须明确一名副部长分管经济技术档案工作，明确一名人员主管经济技术档案的日常管理，制定和规范经济技术档案的管理制度、标准和检查考核办法。各矿井的主管科室为生产技术科，责任人为矿井生产科负责经济技术档案业务的负责人。按照经济技术档案的管理内容，采掘经济技术档案和科技项目技术档案由生产技术部门负责管理，大型设备经济技术档案管理工作由机电部门负责管理。

4建立“四位一体”和“W”三通道管理机制

“四位一体”（即工程技术人员岗位知识水平、工作资历能力、职业发展方向、业务绩效的考核机制）工作由政工部牵头主抓，人力资源部、生产技术部、安监局培训部配合。政工部负责按照河南能源、永煤集团的管理要求，制定管理办法、考核标准，明确各部门的分工，并负责组织实施推动。公司管理、技术、技能“W”型职业发展三通道制度由人力资源部总牵头，制定制度的具体管理考核激励办法，政工部、生产技术部、安监局培训部按照分工负责配合，实现各通道的畅通，完善人才的培育机制，激励各类人才的涌现。

5鼓励丰富多样的群众创新活动

公司工会和各单位工会组织是群众创新工作的领导组织部门，要以创新型班组建设和创新工作室为载体大力推动群众性的创新工作。创新工作室建设工作由工会牵头，各专业系统配合，以项目为抓手，以活动为载体，做到创新工作室有主体、有活动、有项目、有成果。各个单位的创新工作室建设工作由工会负责考核，每年必须有3-5项成果。工会要持续推进创新型班组的建设，形成以创新成果为导向的考核机制，鼓励以创新的成果和工作方法进行命名班组，体现尊重创新的氛围。要坚持每季度开展一次合理化建议活动，鼓励“五小活动”的开展。

6重视重大科技项目的研发和管理

公司各部门、各单位要高度重视，通过协调创新，解决制约企业安全管理、瓦斯治理、防治水、生产工艺、机电运输装备等关健问题的研究。公司鼓励积极引进外部智力，邀请高校参与重大课题的联合攻关。各矿井、选煤厂、机关生产技术部、通防部、机电部、安监部每年要确定1-2项重大科技项目立项，并邀请公司主要领导参与，制定项目推进计划，定期跟踪落实项目的推进，逐步形成公司科技项目的良性循环机制。公司将建立完善各级领导科技创新“一带一”工作机制，要求公司副主任工程师以上的工程技术人员、公司生产、经营的副股级以上人员要每个人主持（参与）一项科技项目，通过科技项目的生成涌现，深化各级干部的创新意识和工作能力，提升创新工作水平。

7严格科技成果的验收评价管理

科技成果的管理由各单位的生产技术部门协调，具体责任人为项目负责人。项目负责人在项目完成后，按照何处立项、何处申请、逐级申请、专业验收的要求，及时申请项目验收。科技成果的鉴定由科技创新部门负责组织，项目负责人及项目实施单位负责人配合。科技成果的收购工作要由各单位的生产技术科负责，人力资源管理部门和各专业系统配合实施。按照科技市场的运作程序进行规范收购，原则上以项目立项所在的层级为依据，实施分级评审收购，收购以矿井（厂）为基层为主体来实施。

8加强科技成果的推广验收管理

各专业部门要强化科技成果的推广意识，主动学习内外的先进技术和管理经验，引进外部好的有实际应用价值的成果进行推广，原则上每个单位每年推广应用成果不少于10项，各专业部室在本系统推广的成果不少于5项。引进科技成果的推广工作由专业系统负责，各单位生产技术部配合。科技成果的推广计划、实施、评价和验收由各专业系统负责，科技成果的推广计划汇总、下达和结算由各单位的生产技术部具体负责。各单位、各专业部门要主动总结成果推广工作，阶段性的验收评价成果推广情况。公司生产技术部负责成果推广的验收结算、考核奖励工作。

9明确研发费用归集及加计抵扣税单位工作职责

研发费用的归集工作由公司生产技术部牵头，财务部配合。公司外部科技管理部门的日常性协调沟通由生产技术部负责，公司外部财税方面的日常性沟通协调由财务部门负责。各单位的研发费用归集工作由各单位分管创新的单位领导牵头，各单位的生产科负责人具体组织，财务部门配合，项目负责人的实施单位具体负责，公司生产技术部负责每年安排总结研发费用加计抵扣工作，对于工作中表现突出的人员提议公司给以嘉奖。

10加强科技创新工作考核奖罚力度

按照河南能源和永煤集团关于创新工作的管理办法，公司建立与各单位、部门月度绩效挂钩的创新绩效考核管理办法，并严格考核兑现。建立科技成果的市场收购结算制度，定期对科技成果进行了收购。各单位必须按照科技市场的运作办法，完善考核制度，并将考核结果与绩效考核挂钩奖励，完善创新激励机制，激励各级创新人员的工作热情。

参考文献：

[1]朱文洪.新形势下如何加强科技管理工作的思考[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010（01）.

篇（5）

不能衡量，就无法管理”，这是罗伯特·卡普兰教授《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话。“你想得到什么，就得衡量什么”，这是众多管理大师的谆谆忠言。随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈，以及组织架构的改革变化，如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线，传导到各分行、支行和每个员工，成为一项极为重要而又相当艰巨的工作。面对这一挑战，近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。

平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价，突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷，并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制，从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。

然而，平衡计分卡并非包治百病的良药，其成功运用也绝非易事，平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里，既有成功案例，也有失败的案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中，不仅要追求“形似”，更要追求“神似”；在对平衡计分卡的一片追捧声中，有必要对它的运用进行清醒的思考。本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例，并结合我国实际，总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件，以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”，真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效。

一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例

美国环球金融服务公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融领域的佼佼者。在20世纪90年代以前，公司的业绩评价都是以财务为导向的，公司一直致力于利润最大化的财务目标。90年代初，经历了财务业绩的大幅下滑后，环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。1993年，公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（PerformanceIncentivePlan,PIP），引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标，通过既定公式分配指标权重并计算奖金。1995年的第二个季度，公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。

新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标，其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价，成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。以公司的北美银行分部（TheNorthAmericanBankingDivision）为例，设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。其中，对于前三类指标，每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值，考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标，则不设定标准分，而是给出总分上限。每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。

虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系，但却没有达到“形神兼备”的境界。

首先，虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核，但是在执行过程中，部门经理却发现，奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性，降低了薪酬和业绩的相关性。

第二，存在卡都ionhAmericanBankingSyIPobalFinancialServices评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”，偏袒和不确定性成为抱怨的焦点，导致大家对平衡计分卡失去信心。

第三，计分卡是“不平衡”的，迫于提升股价的压力，利润仍然是计分卡的重心所在，并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素。

第四，引入主观评价指标非但没有达到预期的效果，而且“扰乱”了原有的考核体系，使“激励系统”变成了一个“补偿系统”，使“奖金”更象“补偿金”，并且，主观指标执行不严肃，为偏袒大开方便之门。

最后，由于设计和执行中的偏差，连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么。

结局可想而知，1998年末，环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式。

事实上，环球金融服务公司的案例只是众多失败案例之一，根据卡普兰的估计，在美国宣称使用平衡计分卡的公司中，至少有50%没有发挥这个工具的战略执行和战略调整功能，而只是把平衡计分卡作为“点名册”，或者给员工发放补偿金作参考依据。

二、我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件

前文已述及，平衡计分卡的原理并不复杂，但成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难，在长期习惯“人治”的中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。结合美国环球金融服务公司的失败案例，结合我国商业银行的实际，以及若干先行的商业银行在实施中的问题，笔者认为，要成功运用平衡计分卡，必须重点关注以下要件：

1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定。

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。

2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战略意图和策略重点。

平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。

3、主观评价不能成为“补偿性评价”，对于看似“定性”的指标，也要尽量找到“定量”的表征。

指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程维度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。

4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。

部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。在一个著名消费日用品民营企业的案例中，公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。而技术部门感觉，本部门的开发能力还是很强的，每年能开发出100个左右的新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。

造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于，彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，而更为具体的原因之一，则是部门考核指标的不协同：对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门的考核只有销量和金额指标。

在咨询公司的引导下，销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，将部门间的要求和期望融合于部门的平衡计分卡之中，设定了一些双方共同承担的目标和指标，比如，在技术部门"加强市场导向的产品开发"的目标中，设立了"新产品销量"、"新产品成为公司主力产品的比率"等考核项目，从而促进公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。

银行的业务运作也类似，业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。

5、要坚持考核的透明度：方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并为这种透明度提供信息系统的支持。

考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。在环球金融服务公司的案例中，其失败的一个原因在于，考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成绩—奖惩”之间的关系。理想的考核体系，应该能够及时提供过程中的考核业绩，从而真正发挥“过程中的”引导作用，及时纠正、引导被考核者的行为，真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来。

而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据，数据量庞大，必须依赖于强大的信息系统支撑，对于拥有海量数据的银行来说，信息系统平台就更为重要，产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同维度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累。

6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合。

实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。

通过业务流程分析、岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度的考核，而且可以在此基础上开展各项业务的作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准，厘清业务流程间的驱动关系。此外，作为绩效管理的配套制度，员工行为规范、薪酬和奖励制度、职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡的正常实施也起着相当关键的作用，需要一并理顺。

7、要充分认识企业文化的支持作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良性互动关系。

实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予群体共同的企业精神，使员工形成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业的凝聚力，增强员工的自豪感和对企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。因此，要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用。

同时，通过平衡计分卡的实施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实，能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台，因此，也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程，从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系。

8、平衡计分卡项目要取得成功，贵在坚定地执行。

在商业银行实施平衡计分卡项目是一件复杂的工程，尤其在实施的初期，面临着确定战略愿景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作，对管理层来说，必须认准方向，迎难而上，保持战略决心，坚定地执行下去。在环球金融服务公司的案例中，评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，导致大家丧失了对平衡计分卡的信心，成为项目失败的重要因素。我们的商业银行必须充分吸取环球金融服务公司的教训。

犹豫和骑墙乃兵家大忌。所谓坚定的执行，其实有两个层次的内涵：一是在设定战略目标时要高瞻远瞩，找准方向，为后续的执行找到一个坚固的立足点，只有高瞻远瞩、深思熟虑的战略，才是无法轻易撼动的战略；二是一旦找准了方向，就要坚持执行不动摇。

很多时候，殊途可以同归，不同的路径、方法，其实都可以到达同样成功的彼岸，关键在于坚持执行不动摇。犹豫和骑墙，将会导致战略的偏移，打乱路径和方向，让整个组织无所适从，带来最大的组织危害。

我国商业银行的平衡计分卡热潮体现了在金融开放的趋势下，各家银行追求精细化管理、追求商业成功的可贵探索。作为后发的实施者，我们必须充分吸收西方国家实施平衡计分卡的经验和教训，深刻把握平衡计分卡的思想精髓，使平衡计分卡“形神兼备”，真正成为联结战略愿景和战略执行的有效工具。

参考文献：

篇（6）

不能衡量，就无法管理”，这是罗伯特·卡普兰教授《平衡计分卡：一种革命性的评估和管理系统》一书的开篇第一句话。“你想得到什么，就得衡量什么”，这是众多管理大师的谆谆忠言。随着我国商业银行规模不断扩大、业务日益复杂、市场竞争日益激烈，以及组织架构的改革变化，如何将全行的整体战略有效地传导到各业务条线，传导到各分行、支行和每个员工，成为一项极为重要而又相当艰巨的工作。面对这一挑战，近年来，我国商业银行纷纷引入平衡计分卡这一管理工具。

平衡计分卡的原理并不复杂，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行业绩评价，突破了传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷，并通过业绩评价手段构筑起一个企业战略分解、传导、管理机制，从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡，是一个有力的业绩评价和战略管理工具。

然而，平衡计分卡并非包治百病的良药，其成功运用也绝非易事，平衡计分卡在西方国家创设和运用的近二十年时间里，既有成功案例，也有失败的案例。在我国商业银行引入平衡计分卡管理方式的热潮中，不仅要追求“形似”，更要追求“神似”；在对平衡计分卡的一片追捧声中，有必要对它的运用进行清醒的思考。本文试图通过一个平衡计分卡的失败案例，并结合我国实际，总结平衡计分卡在我国商业银行成功运用的若干基础要件，以期使平衡计分卡在我国商业银行的运用做到“形神兼备”，真正发挥理想的业绩评价和战略管理的功效。

一、美国环球金融服务公司平衡计分卡应用的失败案例

美国环球金融服务公司（the US Global Financial Services）是北美金融领域的佼佼者。在20世纪90年代以前，公司的业绩评价都是以财务为导向的，公司一直致力于利润最大化的财务目标。90年代初，经历了财务业绩的大幅下滑后，环球金融服务公司的高层主管开始重新规划公司的发展战略。1993年，公司把部门经理的考核激励从单一的利润指标调整为多重指标的业绩激励计划（Performance Incentive Plan, PIP），引入更多关注客户满意度和公司成长性等方面的非财务指标，通过既定公式分配指标权重并计算奖金。1995年的第二个季度，公司又进一步实施了基于平衡计分卡的激励系统。

新的激励系统中包括了六大类的财务和非财务指标，其中的一些非财务指标反映了高层主管对经理业绩的主观评价，成为新的激励系统区别于原有激励系统的显著特征。以公司的北美银行分部（The North American Banking Division）为例，设定了财务、战略、客户、控制、人力资源、标准六大类指标。其中，对于前三类指标，每项指标都设有“标准分”（也就是一个目标值，考察是没有实现既定目标、实现了既定目标、还是出色实现了既定目标）；对于后三类指标，则不设定标准分，而是给出总分上限。每个经理的总分由区域主管根据六大类指标的得分情况综合给出。

虽然环球金融服务公司宣称基于平衡计分卡思想构建了考核体系，但却没有达到“形神兼备”的境界。

首先，虽然公司以业绩激励计划（PIP）对部门经理进行考核，但是在执行过程中，部门经理却发现，奖金在很大程度上取决于一些“计分卡指标以外的因素”，降低了平衡计分卡的权威性和严肃性，降低了薪酬和业绩的相关性。

第二，存在卡 都ionh American Banking SyIPobal Financial Services评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，奖金的确定对他们来说是一个“黑箱”，偏袒和不确定性成为抱怨的焦点，导致大家对平衡计分卡失去信心。

第三，计分卡是“不平衡”的，迫于提升股价的压力，利润仍然是计分卡的重心所在，并且一些短期财务指标成为了确定奖金的关键因素。

第四，引入主观评价指标非但没有达到预期的效果，而且“扰乱”了原有的考核体系，使“激励系统”变成了一个“补偿系统”，使“奖金”更象“补偿金”，并且，主观指标执行不严肃，为偏袒大开方便之门。

最后，由于设计和执行中的偏差，连公司高层主管和人力资源经理也在质疑衡量一个企业管理先进程度的“标记”究竟是什么。

结局可想而知，1998年末，环球金融服务公司最终放弃了平衡计分卡考核，重新回到了以营业收入为基础的佣金风格的考核方式。

事实上，环球金融服务公司的案例只是众多失败案例之一，根据卡普兰的估计，在美国宣称使用平衡计分卡的公司中，至少有50%没有发挥这个工具的战略执行和战略调整功能，而只是把平衡计分卡作为“点名册”，或者给员工发放补偿金作参考依据。

二、我国商业银行成功运用平衡计分卡的若干要件

前文已述及，平衡计分卡的原理并不复杂，但成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难，在长期习惯“人治”的中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。结合美国环球金融服务公司的失败案例，结合我国商业银行的实际，以及若干先行的商业银行在实施中的问题，笔者认为，要成功运用平衡计分卡，必须重点关注以下要件：

1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定。

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要珍视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务条（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。

2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战略意图和策略重点。

平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。目前，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。

3、主观评价不能成为“补偿性评价”，对于看似“定性”的指标，也要尽量找到“定量”的表征。

指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程维度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。

4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。

部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。在一个著名消费日用品民营企业的案例中，公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。而技术部门感觉，本部门的开发能力还是很强的，每年能开发出100个左右的新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。

造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于，彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，而更为具体的原因之一，则是部门考核指标的不协同：对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门的考核只有销量和金额指标。

在咨询公司的引导下，销售部门和技术部门共同分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，将部门间的要求和期望融合于部门的平衡计分卡之中，设定了一些双方共同承担的目标和指标，比如，在技术部门"加强市场导向的产品开发"的目标中，设立了"新产品销量"、"新产品成为公司主力产品的比率"等考核项目，从而促进公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。

银行的业务运作也类似，业务部门和技术部门、业务部门和风险管理部门、业务部门和运营支持部门之间，工作职能不同，工作着眼点、工作目标不同，会导致内部协同上的问题。因此，需要在平衡计分卡体系中设定协同性指标，比如，风险管理部门和运营支持部门也要承担产品销售量的指标，销售部门也要承担风险指标，从而引导内部沟通协作、换位思考，倡导团队合作，获得最佳的协同效果。

5、要坚持考核的透明度：方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并为这种透明度提供信息系统的支持。

考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。在环球金融服务公司的案例中，其失败的一个原因在于，考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成绩—奖惩”之间的关系。理想的考核体系，应该能够及时提供过程中的考核业绩，从而真正发挥“过程中的”引导作用，及时纠正、引导被考核者的行为，真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来。

而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据，数据量庞大，必须依赖于强大的信息系统支撑，对于拥有海量数据的银行来说，信息系统平台就更为重要，产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同维度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累。

6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合。

实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来厘清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。

通过业务流程分析、岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度的考核，而且可以在此基础上开展各项业务的作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡的理论框架，来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准，厘清业务流程间的驱动关系。此外，作为绩效管理的配套制度，员工行为规范、薪酬和奖励制度、职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡的正常实施也起着相当关键的作用，需要一并理顺。

7、要充分认识企业文化的支持作用，形成平衡计分卡项目和企业文化建设的良性互动关系。

实施平衡计分卡是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。企业文化能够赋予群体共同的企业精神，使员工形成较为一致的价值取向，优良的企业文化能够提高企业的凝聚力，增强员工的自豪感和对企业战略的认同感，有利于考核制度的实施。因此，要充分认识到企业文化对平衡计分卡实施的支持作用。

同时，通过平衡计分卡的实施，通过各个层次对战略目标、策略目标、具体考核指标、考核标准的深度沟通、分解落实，能够为银行内部提供一个不可多得的沟通平台，因此，也要使平衡计分卡项目的实施成为进一步构建企业文化的过程，从而形成平衡计分卡考核和企业文化建设的良性互动关系。

8、平衡计分卡项目要取得成功，贵在坚定地执行。

在商业银行实施平衡计分卡项目是一件复杂的工程，尤其在实施的初期，面临着确定战略愿景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作，对管理层来说，必须认准方向，迎难而上，保持战略决心，坚定地执行下去。在环球金融服务公司的案例中，评价标准不坚定，部门经理抱怨考核指标的评价标准每个季度都会变来变去，导致大家丧失了对平衡计分卡的信心，成为项目失败的重要因素。我们的商业银行必须充分吸取环球金融服务公司的教训。

犹豫和骑墙乃兵家大忌。所谓坚定的执行，其实有两个层次的内涵：一是在设定战略目标时要高瞻远瞩，找准方向，为后续的执行找到一个坚固的立足点，只有高瞻远瞩、深思熟虑的战略，才是无法轻易撼动的战略；二是一旦找准了方向，就要坚持执行不动摇。

很多时候，殊途可以同归，不同的路径、方法，其实都可以到达同样成功的彼岸，关键在于坚持执行不动摇。犹豫和骑墙，将会导致战略的偏移，打乱路径和方向，让整个组织无所适从，带来最大的组织危害。

我国商业银行的平衡计分卡热潮体现了在金融开放的趋势下，各家银行追求精细化管理、追求商业成功的可贵探索。作为后发的实施者，我们必须充分吸收西方国家实施平衡计分卡的经验和教训，深刻把握平衡计分卡的思想精髓，使平衡计分卡“形神兼备”，真正成为联结战略愿景和战略执行的有效工具。

参考文献：

篇（7）

一、研究背景

在目前的煤炭行业管理当中，各种管理要逐步走向规范化、信息化、科学化。单项工程管理是煤矿企业一项重要管理内容，单项工程管理的好坏会直接影响整个单位的整体经营效果。为了提升整体经营管理水平，做到精打细算开源节流，就要对单项工程进行有计划有监督有考核的去跟踪实施，以提高单项工程的施工标准和质量。单项工程是煤矿管理中比较粗放的一种工程管理，往往存在计划性差、随意强、施工质量次、材料浪费严重等现象。为了提高单项工程的监督力度和施工质量，控制单项工程的费用，规范单项工程的流程，针对单项工程存在的问题一一进行探索和逐步实践。以降低不必也要的开支，提高工作效率。

二、研究的目的及意义

（一）研究目的

1.精打细算开源节流，有效降低原煤制造成本。单项工程在我矿每月材料的支出在60万左右，占全矿材料总支出的25%～30%左右，在材料成本管理中占有重要分量，规范单项工程的管理，提高单项工程的施工质量和监督考核力度，在一定程度有效降低原煤制造成本，同时单项工程施工质量和标准提高将会为安全生产提供保障。

2.实现规范化、科学化管理，提升经营管理水平。在煤矿企业管理中，越来越追求高效，精细化管理，各项工作要求做到规范化、制度化，以规范企业的各种生产经营活动，提高企业的整体工作效率，充分利用各种资源，提高企业的经济效益和做大企业产值规模。规范单项工程管理是大势所趋，是精细化管理的体现，也是整体管理的提升的表现。

3.明确责任，监督到位，为安全施工提供保障。单项工程施工随意性强、计划性差、缺乏具体现场负责人，容易出现安全零敲碎打事故，单项工程的规范化管理要求明确具体施工技术措施和组织保障措施，同时要指定现场施工责任人及相关注意事项。为安全施工提供了基本条件，能有效的降低安全事故的发生。

提高施工单位积极性，确保施工质量。在单项工程施工前，派工单位在施工前将单项工程所需要的人工费、材料费计划、施工方案、技术措施、质量标准、施工工期等一并通知施工单位，在施工完毕三天内进行验收和结算，避免了以前区队结算难的现象，从而提高施工单位施工的积极性。

（二）研究意义

通过对单项工程的研究与应用，能科学合理的对材料和人工费进行计划、控制和实施，有效的降低材料消耗，合理控制原煤制造成本，提高施工的质量和标准，通过明确责任人提高施工现场管理的安全性。同时对单项工程的规范化管理也是精细化管理的体现。结合我矿“一年打基础，两年上台阶，三年创辉煌”的目标要求，各项工作要做到齐头并进，逐步规范化、标准化。单项工程管理作为经营管理的一个重要项目，要逐步走向规范化、精细化管理。

通过单项工程管理的研究和应用，结合我矿原有的单项工程计划性差、随意强、施工质量次、材料浪费严重等现象。对单项工程管理进行改变管理方法和转变工作思路，用半年时间摸索和实践，对单项工程管理摸索出一套规范化、流程化管理的机制，也就是对单项工程施工单位提前进行预算人工费、材料费企管科、人力资源部审核申请立项技术部门审核审核同意立项之后下发单项工程派工单相关部门过程控制最终验收结算。有效地按计划进行施工，提高了施工的质量和施工现场安全性，规范了材料的管理明确了责任人，有效的提高了施工效率，减少了不必要的浪费和开支，节约了成本。为新田煤矿的高效、绿色、和谐发展打下良好的基础。

三、研究过程和方法

为了提高单项工程规范化、精细化管理，做到责任明确、监督到位、精打细算，节支降耗，同时提高施工的安全保障系数及施工单位积极性，确保施工工程质量高标准达标，有效降低成本提升整体经营管理水平，从单项工程的界定、预算、审核、立项、组织施工、过程管控、验收、结算等环节进行研究和实践。逐步摸索出了一套规范化、流程化的单项工程管理机制，有效的提高了各单位施工的计划性、预见性，提高了各单位的材料费、人工费的结算效率，提高了施工过程中的安全保障系数，提高了各单位的经营管理意识和规范化管理的要求，对材料管理做到有计划、科学合理的使用，有效的降低了材料消耗。为新田煤矿的质量标准化工作和规范化管理工作打下坚实的基础工作。通过平时一步步的规范，一步步的完善，一个个单项工程的实施，使我矿的质量标准化工作达到了国家级安全质量标准化矿井。为了更好的把单项工程管理工作做的更好，在原有管理基础上进一步提高，结合我矿实际，把单项工程的研究整理如下：

（一）新田煤矿单项工程管理研究的原则

1.统一领导，分专业管理

为了提高效率，划清责任，对单项工程的管理实现分专业管理，人力资源部负责人工费的审核和考核，企管部负责材料费的审核和考核，安检部负责单项工程的安全监督，调度室负责施工过程的组织，业务技术部室负责提供施工标准和安全技术措施。

2.坚持计划先行、过程控制的原则

各单位要对计划施工的单项工程所需的材料费、人工费进行预算，人力资源部和企管部进行审核，在施工过程中企管部和人力资源部及相关业务部室进行监督，有效控制施工过程中出现的问题。提高施工质量和安全保障。

3.流程化、规范化管理的原则

对单项工程从预算、审核、立项、派工、施工、验收、结算形成统一规范的流程，让施工单位明确整体施工程序，一目了然，便于提高施工和结算效率，做到规范化管理。

4.严格考核、按月兑现的原则

对单项工程所需要的材料费、人工费进行定量、定性考核，以过程监督为依据，以实际使用情况为结算基础，以验收结果为考核依据，对实施完毕的工程按照验收情况及时考核人工费、材料费。在当月工资中体现。

（二）单项工程规范化管理要求

1.明确单项工程的分类

依据单项工程人工费总额的多少和施工工期长短，将单项工程分为大、中、小型工程与零星工程四类。大型单项工程为人工工资在10000元以上，或以队为单位施工工期在15天以上；中型单项工程为人工工资在5000～10000元，或以队为单位施工工期在5～15天；小型单项工程为人工工资在2000～5000元，或施工工期在3～5天以内；零星单项工程为人工工资在2000元以下的工程。

2.明确单项工程的预算程序

（1）井下大、中型单项工程预算程序

每项工程开工前，施工单位应根据工程设计和开工现场会纪要的要求，按照单项工程造价内容，对工程项目进行预算，2日内编制好人工费、材料费预算书，报企管部、人力资源部审核后将工程项目预算书提交矿主管领导批准，批准后交施工单位执行。

（2）小型工程与零星工程

小型、零星工程项目根据技术部门提供的立项登记以及现场施工方案，施工单位分别编制人工工资、材料预算，2日内报企管部、人力资源部审核，并按审核结果对施工单位进行一工程一承包，根据验收情况结算。

3.明确单项工程的组织实施

对井下单项工程的立项、现场鉴定、设计、施工、验收的实施管理，由调度室负责落实。

（1）根据矿安全生产管理的需要，技术部门对当月中的大中型单项工程项目进行立项，经营科纳入矿月度生产经营计划。小型、零星工程、计划外工程由矿领导根据实际需要安排，并在技术部门进行立项登记。

（2）工程项目立项后，技术部门确定工程项目和设计方案。

（3）施工单位负责编写施工技术措施，并组织落实。

（4）大中型工程开工前与竣工后，由分管领导牵头，调度室具体组织安检、生产、机电、经营、施工单位等召开现场会，形成开工现场会纪要，填写竣工验收单，并分别送达劳资科、经营科、施工单位等有关单位。

（5）小型和零星工程由技术部门出具项目开工通知单与工程验收单，注明有关工程项目内容，送达经营科、劳资科、施工单位等有关单位。

（6）调度室、安检科、业务分管科室对施工单位施工过程的工程质量、工程进度等进行监督管理。

4.明确单项工程的结算程序

（1）当月竣工的大、中型单项工程，由企管部、人力资源部根据工程设计预算和工程验收单，对工程项目人工费、材料费等费用进行结算，4日内编制好工程项目结算书，经主管矿领导批准后，作为本月施工的结算依据。

（2）当月不能竣工的工程项目，由调度室组织有关部门与施工单位到施工现场，根据工程形象进度，确定当月的工程预付款，经分管矿领导签字后，交企管部结算，待工程完工后进行总结算。

（3）当月竣工的小型、零星工程，根据审核确定的预算额和施工验收单，由企管部、人力资源部对施工单位进行总结算。

四、项目效果与作用

（一）单项工程实现流程化管理，提高了工作效率

各单位在施工单项工程时，严格按照现有的规范流程去实施，避免了推诿扯皮现象；避免了因组织人员、材料不到位出现的工期长、窝工现象；避免了没有计划，造成人工费讨价还价影响施工单位施工激情的现象。通过单项工程的流程化管理，使我矿单项工程的施工效率大大提高。

（二）单项工程实现规范化管理，提高了施工的质量，达到了国家一级质量标准化矿井

各业务科室每月要对单项工程进行计划，特别是施工质量标准化的单项工程，要对施工的时间、工期、质量等级、材料费、人工费进行严格明确，通过每月不断计划、实施、监督、考核使我矿井底质量标准化工作得到了翻天覆地的变化，在国家局质量标准化验收中顺利通过，成为贵州第一批通过国家质量标准化验收的矿井。

（三）有效降低原煤制造成本，提高了我矿经济效益

通过单项工程的流程化、规范化管理，对单项工程中所用材料费和人工费进行了有效控制，使我矿原煤制造成本得到198.32元/吨，较去年同期下降23元/吨，利润为4900万元，较去年同期增加4400万元。

（四）实施单项工程的规范化管理，推进了三化工作再上新台阶

通过单项工程的规范化管理，体现出细节中见真谛，细节中出管理，使我矿的三化工作连续两个季度在永贵公司考评中获得第一名的好成绩。同时得到公司领导的高度赞扬。

五、存在问题

（一）需加强区队经营副队长的培训，提高单项工程管理意识

由于新田煤矿属于托管矿井，原有的管理基础较差，对新的管理方法推行要一个适应过程，在接触新的管理方法时，不能完全领会理解，为进一步把单项工程做好，需对单位经营管理人员进行培训。

（二）需加强过程管理控制，提高施工效率

由于科室人员相对业务不熟练，造成工作紧张，不能对所管理的单项工程进行过程控制，造成实际使用的材料和计划的材料有一定的偏差，人工费不能很好的去定额，还需去现场多监督、多积累，提高管理人员自身的业务技能，同时监督施工工程的进度。

（三）需强化单项工程的预算管理

由于刚推行新的管理模式，很多区队对单项工程预算工作感到力不从心，不会预算，感觉预算较复杂，为了提高大家的经营管理意识，要让大家养成做工作有计划、实施、控制、考核的一套管理机制，对预算管理工作继续进一步强化，以提高单项过程的高效实施。

六、结论

通过对单项工程管理的探索和实践，找到了一条规范化、科学化的管理模式，有效地避免了计划性差、随意强、施工质量次、材料浪费严重等现象，有效降低原煤制造成本，提高了施工的安全保障，提升了我矿经营管理水平。为我矿的高效、和谐、绿色发展打下坚实的基础。

参考文献：

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建立中深孔爆破和综掘机基地，其目的就是打造技术试验平台，为职工学习和提高安全操作技术创造必要的硬件条件，可以使职工能够学中干，干中学，边学习边实践，理论联系实际，身临其境，学以致用实现理论教学为理论实践相结合，可以强化和提高培训质量、培训效率，强化职工的培训效果。

1、在五矿赵家分区南、北回风石门、轨道大巷、新景矿芦南420水平轨道巷、皮带巷等岩石大巷作为中深孔爆破试验基地。

2、一矿阳坡堰五采东副巷、二矿北茹13采右回风巷、平定兴裕矿皮带巷作为综掘机配合皮带煤溜的机械化实验基地。

二、季度进行技术比武

为了有效提高职工的岗位操作能力和安全生产层次。2014年每一个季度举办一次技术大比武。为此，要精心准备春季第一次大比武活动。整个比武共分为三个阶段，第一阶段为宣传发动阶段。要求各单位的党政领导亲自抓，工团组织和其它职能部门具体抓，充分利用各种形式，广泛深入地宣传练兵比武活动的重要性和重要意义，动员广大岗位职工积极踊跃地投入到练兵比武活动中来。第二阶段为岗位培训、理论考核和业务提高阶段。要求各系统、各单位、车间工会、班组四级组织，层层举办培训班，要学用结合，苦练内功，打好基础。要理论联系实际，不要流于形式、走过场，要加大知识投放力度，购买专业理论书籍，备齐相关的比武器材，并建立名册、比武项目、理论试卷及实践照片等。第三阶段为实际操作，总结评比阶段。要求各系统、各单位由下至上层层进行实际操作，评选出技术状元和岗位能手，全面提高全体职工的业务水平，促进职工队伍整体素质的提高，并评选出矿队级技术状元和岗位能手，参加公司集中进行理论与实践的总比武。比武分理论与实践两部分内容，采用百分制计分，其中理论知识占40％，实际操作占60％。

为切实加强对技术工种岗位练兵竞赛活动的领导，公司将矿成立技术大比武竞赛领导小组，由公司领导分别兼任组长副组长。领导组办公室设在公司技术管理部门。为了使比武活动有序展开，公司技术管理部门将制订统一出台的全公司《技术工种岗位练兵竞赛活动方案》《技术状元、岗位能手考评条件及办法》

各单位基层练兵活动结合全公司中心工作，把练兵活动作为推动各项工作上台阶的重要手段，与安全、质量标准化工作紧密结合；与生产创水平、提合理化建议活动相结合；与强化基础工作、科技强企和管理水平相结合；与抓队伍建设和员工培训工作相结合，促进两个文明建设协调健康发展。

三、强化队伍建设、打造品牌队伍

2014年新景矿芦南420水平轨道巷、皮带巷；五矿赵家分区南、北回风石门、轨道大巷运输距离短，提升条件好。一矿阳坡堰五采东副巷、二矿北茹13采右回风巷、平定兴裕矿皮带巷在出煤系统形成后，综掘机配合皮带煤溜的机械化设施将陆续到位。通过“学、练、比”活动来带动全公司掘进队组争先创优、争创水平，形成比学赶帮超的良好氛围。公司要重点在深中孔爆破技术上和综掘掘进机械化上进行抓队伍建设、靠上装备、靠机械化提高施工效率的同时，要重点培养两支中深孔爆破月进200m岩平巷王牌队伍和综掘机施工煤巷月进400m的王牌队伍。

一是建立制度，实现培训规范化

培训工作必须坚持理论联系实际，突出安全、质量意识，突出安全、质量法规，抓好安全、质量管理和安全、质量技能的培训教育。

实行培训与工资挂钩制。在工资总额中切出10%与职工培训工作挂钩考核，其中5%与“一日一题”学习情况、基层单位自主培训效果相结合，奖优罚劣。由各项目部技术组、安监部门班前动态抽考，凡有1人回答不正确的，本月该班组5%培训结构工资扣除50%，2人回答不正确的，本月该班组5%培训结构工资全部扣除，月度覆盖所有班组；工程技术部将定期抽查基层单位自主培训情况，凡有一项未落实的，本月该单位5%培训结构工资全部扣除。另5%培训结构工资与外出送培相结合，凡有1名职工培训后考核不合格的，本单位5%培训结构工资全部扣除，以此促进职工互相督促学习、共同提高素质。

其次，完善培训管理制度。随着中深孔爆破技术及综掘机械化设备的运行，应该严格对照集团公司相关要求，对原有培训制度进行系统梳理、整合和修订，对不合时宜的予以废止，对与集团公司要求有差距的及时修改，对不够详尽的补充完善，力争建立既符合集团公司规定，又贴近公司培训工作实际的制度体系。

二是讲究科学，增强培训实效性

一是提倡传帮带。公司需要组织开展结对子、师带徒活动。对集团公司各矿历年的集团公司技术比武状元、全国煤炭行业优秀技术能手等技术骨干进行摸底，聘请他们把现场实践中总结的经验无私地传给我们徒弟们。并且组织人员对我们的独特操作经验方法进行总结、大面积推广应用，让师傅们把绝技绝活传给徒弟，不断提高青工队伍业务技能。

二是实行激励机制。组织技术比赛，用技术比武结果，调动职工自我提升热情。通过师带徒活动在一定的基础上，公司组织技术比武活动，对基层技术比武获奖选手采取激励政策，如获公司技术比武第一名奖励2000元，在集团公司以上比武中取得名次的，公司再予以对等奖励。同时，由工程技术部门牵头组织季度比武，获公司各项目部技术比武第一、二、三名，每月奖励300元至500元；获集团公司年技术比武第一、二、三名，每月奖励100至300元，一年一考核，从而营造钻研技术、成才光荣的良好氛围，引导广大职工积极参与技术比武，让职工在对抗赛中检验本领、提升素质。

四、推选优秀人员参加集体公司技术比武

技术比武主要考评条件和办法内容如下：

（一）考评条件

1、遵守国家的法律、法规和方针政策，有良好的思想政治素质和职业道德，爱岗精业，能够出色地完成本职工作。

2、具有丰富的实践工作经验，刻苦钻研技术，在实际工作中能解决本工种的操作技术和工艺难题，成绩显著、贡献突出

3、关心爱护企业，积极提合理化建议，在提高生产效益、效率、安全、质量等方面有显著效果。

4、身体健康，坚持正常工作，并具有传授技艺的能力。

5、本人生产工作任务完成好，安全无事故。

篇（9）

供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化，这些重要的数据存在于不同的环节中，高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式，一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门，这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存，物资从采购到使用需要经历多个环节，审批过程复杂，效率低下。另外，不同生产点的位置存在很大的差异，容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题，有容易造成库存积压现象。

（二）物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看，石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式，它只根据需求计划安排供应，并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求，库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资，以应对需求计划发生变化。因此，这种库存管理只能被动应付，不能积极主动的改善。

（三）供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体，只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅，供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱，基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外，物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性；与技术部门缺少沟通，如果出现技术升级或产品更新，采购的物资技术含量可能满足不了实际需求，造成材料浪费。最后，如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅，物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划，容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

（一）加强物资计划管理

首先，加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调，物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公，依据现场办公所得的数据和信息，准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次，加强物资需求信息的管理，建立和完善物资消耗数据库，逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三，让物资供应部门参与工程项目的计划管理中，通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段，不断优化和完善需求建议，提高对采购风险的预见性，以规避和降低风险，减少采购成本。最后，物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划，并以此作为项目采购的依据。

（二）加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先，以金额和品种为依据将物资进行分类，并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资，则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次，总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额，统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量，并选取订货模型。

篇（10）

我国的兴业银行也开展了企业级别的信息科技风险管理系统建设，在风险分析以及监测方面、风险发现以及识别方面、风险控制以及预估方面制定了信息科技风险管理的规划蓝图。兴业银行为了重要信息系统有个良好的业务连续性，进行了信息科技风险的多次应急演练，例如在09年进行的系统回切工作、核心系统应急演练工作，进一步对应急组织架构进行了完善，对协作机制进行了完善，使银行的信息系统由了高水平的抗风险性能。对银行信息系统的日常管理工作进行了加强，通过定期生产巡检制度，有效处理了系统出现的故障、软件出现的故障，对异常情况以及系统隐患进行及时的排除，让信息系统能够稳定、可靠、安全地运行。

广东发展银行的严控动态

广东发展银行在09年把风险严控当成了工作重点之一，对于信息科技风险管理，借助于逐步提升、广度优先的发展策略，重点在人员方面、技术方面、管理方面对信息安全管理能力以及管理水平进行提升，成立技术和管理相互结合统一的风险管理系统。它是做出了一个科技战略目标，同时制定出路径的实施步骤。把信息安全科技规划、信息科技风险管理当成了科技战略目标的重要内容。根据科技规划，定义了信息安全系统、信息安全体制、信息管理平台等很多方面的管理实施路径。在信息科技治理完善方面，首先是成立了信息技术风险管理机构和组织架构，通过稽核部、合规部、信息技术部组建了信息技术风险，成立了应急处理小组、应急领导小组、支持保障小组来应对银行信息系统的突发事件。同时建立了三项重要机制，分别是信息技术风险处理机制、预警机制、风险评估机制。其次是出台了科技规则管理方法条例，进一步明确了信息科技制度的修订、废止、制定以及审批。还要完善银行信息安全队伍，进一步提高工作人员的信息科技风险防范水平以及意识。广州发展银行总行在各个分行、各个部门的科技部门建立了信息科技安全岗位，用来负责落实、组织自己所在单位的信息科技风险管理工作。另外，组织了总行信息科技安全岗位人员、信息科技岗位工作人员参加银行业信息科技方面的安全教育培训工作，组织编写了信息科技安全条例，让广州开发银行的所有工作人员都能遵守并了解银行业的信息科技风险管理要求。广州发展银行还借助于高效的、科学的信息科技风险管理手段，例如进行外部的、内部的审计工作，借助于审计工作排除流程、操作以及制定方面的潜在风险，对信息技术部门进行信息科技风险的自查，定期或者不定期地开展数据机房的现场检查工作，还要在每个季度开展用户管理、数据库操作等这类高风险的专项检查。

宁波银行的审计动态

篇（11）

关键词:地质 安全 生产

1 地质测量工作是做好煤矿安全生产工作的基础

煤矿井下生产工作是一项地下施工的艰苦工作，危险性大，不确定因素多，特别是地质条件复杂多变，给巷道的掘进、煤炭的回采工作带来诸多不便，给安全工作提出一道难解的课题，也是需要我们必须破解的问题。为处理好这项工作，必须要有准确的地质预测预报资料。准确的地质预测预报资料是煤矿从事安全生产工作的最好的“预防”工具。例如我矿在掘进施工井下第一水平大巷过程中，发现一个不明断层，且岩石比较碎，节理裂隙发育，给施工带来很大困难，在地质勘探和矿技术资料上没有这个断层。针对这种情况，我矿地质测量技术人员及时入井，现场测量分析，为施工单位提供断层产状，提出了具体的施工建议。施工队组按照“先探后掘、有疑必探”的原则和技术部门重新制定的安全措施，采用超前支护、挂网锚索、锚杆喷浆等联合支护方式，安全快速地过完了该断层。地质测量部门为开采提供了第一手地质资料，确保了安全施工和安全开采。

其次，准确的测量为煤矿从事安全生产工作提供了可靠的安全技术保障，特别是井下导线点和高程点的精度控制尤为重要。没有高精度的导线点，必将给地质测量工作带来较大的误差，也给生产工作带来不必要的损失。有了精确的数据，才能使施工单位合理、有效地控制施工中遇到的复杂多变的地质条件，才能正确处理好贯通巷道的安全生产工作。我们在施工一水平运输巷与一水平回风大巷之间的联络横川时，要穿越井底水仓，为确保安全施工，我们在两条巷道设置警戒，在放炮掘进的同时，测量部门根据设计，对巷道的贯通点进行了误差预计，并在两头的开口处各设了一个导线点，来控制贯通距离。当离贯通还剩20米时，测量部门就下发了贯通通知单，通知施工单位，变两头掘进为一头掘进，从而使贯通工作安全优质的顺利完成。

2 地质测量工作是煤矿安全生产的有力技术支撑

由于煤矿所处地质环境不同，造成矿山开采煤层、开采规模、开采方式各不相同，且上覆地层的岩性、厚度也因地而异，故造成煤矿山环境地质问题的程度和模式是有较大差异的，从而显示了地质测量工作在开采过程的重要性。特别是地质测量工作不论在矿井前期设计规划，还是在在施工过程中都占据着非常重要的地位，具体表现在以下几方面：

一是按《矿井地质规程》要求，采区设计所需地质说明书应在两年前通知地质部门，并在正式设计前3个月提出采区地质说明书。地质人员再根据精查报告及开采情况，对本区域采区、工作面及掘进巷道提供正确的地质预测预报，水文工作亦是如此，这些基础资料是搞好煤矿安全生产的必备材料。

二是地测部门要对设计、施工、采回等部门提供的地质、测量资料的质量全面负责，如出现与实际情况有出入时，负责重解释或重新调查。针对每个掘进工作面，都要实际及时编录、整理，如发现疑难问题，及时向公司总工程师汇报，共同分析、研究，提出处理意见，使生产正常进行。还要经常分析研究周围已采工作面资料，结合现工作面的地质情况，预报未开拓区的地质变化，每季度末对该季度内的地质预报的准确程度做一次全面总结，为下一季度地质预报提供借鉴。

三是在施工中，回采工作面设计前，必须根据已有的地质资料加以综合分析，提出回采工作面连续推进和断层和褶皱形态。在回采过程中，掌握工作面的地质变化规律，经常分析研究工作面有无影响回采的各种地质隐患，若有应及时提出补救措施。综采工作面必须用物探、钻探、巷探等方法查明工作面中间有无隐伏断层或陷落柱等。同时还要根据地质资料预测工作面及掘进巷道内岩层、煤层的厚度和结构变化，观测搜集煤层伪顶和直接顶的岩性和厚度变化，为顶板管理和安全施工提供强有力的依据。在每一工作面回采结束后，都要认真进行采后总结工作，对提供的掘进、回采地质说明书的准确程度做出评价。另外，地质部门还要对有岩浆岩侵入的煤炭测定煤的变质带范围及变质程度，测定煤层冲刷及其他原因引起的薄煤带范围对煤质及回采的影响，通过核实后的煤厚，计算工作面储量，为生产衔接提供可靠的依据。测量部门现场实测的数据，为导线布设，预计导线误差提供了基础性的资料。在巷道掘进50米后，进行提前安装激光指向仪，保证巷道尽可能笔直，使回风巷与皮带巷尽可能平行，以使采面等长度回采。特别是皮带巷更应接近直线，以免皮带跑偏撤煤。地质测量图(包括地质剖面图、采掘工程平面图、主要巷道平面图、井上下对照图等)的及时绘制，为矿井的规划．开拓巷道的设计，巷道的立交施工，提供了可靠的依据。在井巷工程结束后，要及时将实际标定值与设计资料比较，计算偏差是否在误差允许范围内，若误差较大，要查找原因，总结经验教训。特别是发生地测事故时，要实事求是，认真追查，查明事故原因，认定事故责任抓好责任落实，为以后工作提供借鉴。如果不及时校对和更正，必将对安全生产工作带来不必要的麻烦，甚至带来灾难的后果。