工业控制论文大全11篇

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①成本控制未能贯彻企业经营管理的全过程。成本控制是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面，能否在这些具体的只能部门之中推行成本控制的方案措施，能否得到相关部门的支持是关系到成本控制能否有效实施的关键。成本控制必须建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，需要公司领导层的指导与支持，也离不开各个部门之家的协调。当前施工企业的成本控制显然没有达到这种要求，成本控制的规章制度由财务部门根据公司相关的管理制度制定出来，在具体实施过程中与单位职能部门实际情况不相符的情况时有发生，使相关控制制度无法得到贯彻实施，从而各种规章制度成为一种形式，部门领导对成本控制的不重视使得成本控制在单位的推广实施难度加大，成本控制工作也无法发挥实际成效。

②成本控制涉及的控制内容不够全面。长期以来，企业财务人员认为成本控制就是最大限度的降低成本。成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全部，忽视了成本控制的质量成本、工期成本以及对成本控制风险的考察，会使成本控制片面追求低支出而影响施工工程的质量，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。最终结果就是成本支出减少了，但公司收益却下降的更多，这种本末倒置的做法给企业的长期发展带来了极大危害。

③忽视成本控制的全员性。成本控制的关键在于执行，执行的过程则是由企业全体员工来完成的工作。全员参与的成本控制在当前施工企业中基本没有做到，成本控制的目标制定以及实际实施和考核基本完全由财务部门来完成。财务部门在制定成本控制方案是更多的依靠历史数据的统计和整理，这样制定的控制目标缺乏可操作性，具体的控制方法和过程需要各个职能部门的人员来完成，但各部门的职能人员对这种缺乏可执行性的控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制的实施效果。成本控制需要所有施工人员、工程建筑人员、管理人员和财务人员的通力配合，仅仅依靠财务部门通过历史数据进行控制目标的编制和过程控制是无法做好企业成本工作的。

2加强施工企业成本控制的几点建议

2.1企业成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

企业成本控制是一个系统性的工作，在项目确定之后，要从施工准备开始，经过建设施工，再到竣工交付使用到保修期结束，这其中的各项经济业务活动都是企业成本控制的范围。

①制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个责任中心，成为各责任中心生产经营活动过程中对成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。在目标制定过程中财务部门要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，使其成为各个成本中心执行成本控制的有利参考，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各个成本中心的成本控制情况进行考核，对比各个成本中心的实际支出数与计划数的偏差，分析其成本控制执行效果的优劣，作为各个成本控制中心绩效考核的指标来衡量，对成本控制执行的好的部门要予以奖励，对成本控制执行不力的部门要追究相关人员的责任，通过完善奖惩制度来提高各部门员工参与成本控制的积极性。

②加强建设施工各个阶段的成本控制。施工建设项目的不同时期、不同进程有其各自的特点和要求，企业应针对各个阶段制定相应的成本控制措施。

在施工的准备阶段，要根据施工图纸和有关技术资料，选择合适的施工方法、配备适当的机械设备类型和施工作业的组织等活动，然后将企业成本目标分解细化到各部门、施工队和班组，确定成本控制中心的劳动定额、材料定额等具体标准。最后，要根据建设工程的工期和人员规模编制间接费用的明细分解表，以落实相关的成本控制责任和为绩效考核提供依据。在施工期间要加强对限额领料单和施工任务单的管理工作，确保单据和实际消耗数据等资料的真实性，在此基础上进行成本差异分析，将实际领用的材料与计划目标对比分析，分析差异及其产生的原因，实施相应的奖惩措施。要定期检查各部门和责任者落实成本控制的情况，为施工的正常进行提供物质保障。工程竣工验收阶段要核查实际领料以及消耗情况，做好退料和退料单的审核工作，精心安排好工程竣工阶段的清理结算工作。

2.2施工企业成本控制要从企业整体效益出发全面分析

企业实施成本控制的目的是增加企业的经济效益，因此，减少成本支出的前提和目的是实现企业整体效益的最大化，这就要求在企业成本控制管理的过程中必须注意从整体上把握。企业在进行成本控制要以成本最低化为原则，要注意研究降低成本的途径和最佳的成本支出，并制定相应的成本控制目标，作为考核、评比的依据。成本降低的前提是保证质量的前提下进行的，要坚决杜绝违法手段减低工程用料标准，忽视工程质量的做法。企业要重视工程质量成本的管理和控制，通过质量成本分析，明确工程施工过程中的经济责任，分析成本减低的可能性，通过质量成本各项科目的分析，明确施工过程中改进质量，降低成本的可能性，在满足业主需求的基础上获得经济效益的最大化，实现质量和成本的最佳组合。

工期成本是企业成本控制需要关注的另一方面，是指为实现工期目标或者合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标能否顺利完成是关系到企业信誉的问题，也会涉及到相关的经济利益，工期进度的不同会影响到企业成本的变化。工程进度过快会增加企业的人工成本、材料成本等施工成本，工程进度过缓则会存在不能按时完成工程而支付违约金的风险或者为赶工期进度增加额外的成本。因此，企业要努力需求最佳的工程工期实现工期最优化。

2.3施工企业成本控制要依靠所有企业员工的参与与合作

要实现成本控制的全员参与首先要建立一个合理的成本控制目标，合理的成本控制目标是成本控制顺利实施的基础和保证。为此，财务部门在制定成本控制目标时要总结以往数据和经验，制定初步的财务控制目标计划，报送董事会审核的同时传达到相关的成本控制中心，积极听取各个部门的意见，并根据这些意见做出财务控制目标修改建议书递交公司领导部门审阅，力求使得建立的成本控制目标既具有一定延续性又能充分适应因时间、环境的变化需要做出的调整。

要建立一个科学合理的成本控制奖惩制度，提高广大员工参与成本控制管理的积极性。为此，企业需要在责、权、利对等的原则下细化各个部门的成本控制目标，将成本控制责任下达到个人，使得成本控制的目标明确，责任清晰。在此基础上，成本考核要与单位的绩效考核相结合，使其成为评价各个部门工作绩效的重要指标之一，使得对成本控制的考核系统化、定期化，逐步建立一套科学、合理的成本控制考核体系。最后，要根据成本考核的结果对成本控制做得好的部门和个人实施必要的物质和精神奖励，对成本控制实施效果差的部门和单位予以适当的惩罚，促使其提高自己的工作和管理水平。

参考文献：

[1]吕淑波.施工企业会计[M].北京:金盾出版社,2005

[2]赵玉军.论施工项目成本控制的具体实施[J].内江科技,2005,(1)

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施工企业项目部的成本一般由两部分构成：一是项目部不可控成本即投标成本，指工程投标阶段发生的成本费用支出。投标成本虽然属于工程项目成本的一部分，但是由于其发生在项目部成立之前，因此项目部对这部分成本无法控制。另一个是项目部的可控成本即施工成本，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。所谓施工成本控制就是在项目施工管理过程中对所消耗的各种资源和开支进行控制和调整，及时纠正发生的偏差，使各项费用控制在计划范围内，以保证成本目标的实现。本文提及的项目成本控制主要是指项目部施工成本的控制。

二、影响施工企业项目部成本的因素

（一）主要因素具体而言：第一，施工成本控制体系是否有效运转。成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。第二，施工组织设计编制得是否科学合理。施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。第三，施工队伍的选择与管理。项目部所属各施工队直接担负着工程的施工生产，施工队伍质量的好坏，素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第四，材料费的控制。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料费节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料费是控制成本的关键。第五，机械费用的控制。工程项目施工的机械化程度较高，机械费用在施工项目成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

（二）其他影响因素具体包括：其一，工程质量控制水平。由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。其二，工程施工的安全管理。目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。其三，项目变更索赔工作。施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不一定相符，索赔工作稍不细致就会加大了成本支出。其四，竣工结算成本控制。所谓竣工结算成本是指项目部的实物工作量已经完成，工程进入竣工决算阶段后发生的成本费用支出，竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。

三、加强项目部成本控制的措施

（一）建立一套科学有效的成本控制体系项目部应明确项目成本控制的目标，根据成本控制体系对项目成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于每一个责任人，从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任，明确其成本控制的对象、范围。同时，要强化项目成本管理观念，上至领导班子下至作业层的每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。（二）建立科学合理的施工设计队伍工程中标后，项目部必须立即组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程要单独编制施工组织设计作为编制项目责任成本预算的依据，并报上级单位审批。施工组织设计应体现科学性、合理性，应有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。建立项目部、施工队伍两级方案优化和工程数量控制体系，明确各级总工程师在控制体系中的重要作用，要把方案的逐级优化、工程数量的逐级控制作为重点，并由总工程师负责。项目部对于公司批复的施工方案和工程数量，要进行再优化和再控制，同时施工队伍也要根据项目部下达的施工方案和责任预算工程量进一步再优化和再控制。

（三）加强施工队伍管理施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排人员进场和退场；合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用支出。

（四）加强材料的管理与控制一是把好采购关，降低采购成本。项目部对于主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置。项目部要根据以往的合作经验和合作伙伴的推荐，建立材料供应商名册，坚持“货比三家，择优选用”的原则，工作要透明，防止暗箱操作和腐败现象的发生。大宗材料要与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、送货方式和交货地点；对于地材等零星用料，坚持用多少购多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是把好材料收发关，明确工程合理的材料消耗量，节约用料，防止浪费。另外，建立健全材料台账，加强材料的动态管理，合理堆放材料，减少二次搬运，严格收发料制度。同时，材料进场时要认真点验，保质保量；发料时要严格按分部分项工程材料的理论用量发放，特别是钢材、水泥等重要材料要实行限额发料。三是加强大型周转性材料的管理与控制。如要加强对隧道衬砌台车、钢模板等大型周转性材料的管理。这些周转性材料不但购置价格比较高，而且在工程施工中不可或缺，使用频率较高，如果管理不善不仅较容易损坏，造成直接经济损失，而且也会影响工程的工期与进度。

（五）加强施工机械设备管理设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

（六）严格控制施工质量项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。建立项目经理全面负责的质量保证体系，实行质量管理责任制。

（七）强化安全意识项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作。坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象发生。

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通览相关的内部控制指数体系我们可以发现，学者们为了全面衡量企业的内部控制建设水平设计了规模庞大的内部控制度量指标，这样在提高其全面性的同时却降低了它的可操作性，使得实施成本相对较高而无法为企业所接收。这也是这些内部控制指数体系在实践中得不到推广的重要原因。

2、度量结果的差异性导致的权威性降低

目前在内部控制指数方面一直坚持数据的分别是厦门大学内部控制指数组和迪博风险管理技术有限公司的内部控制指数，但是相关学者发现二者在实际的测量结果上相差甚远，如在2009年厦大版排名第二的中信银行在迪博版的指数体系中却排到了428位。如此大的差异一方面使得信息使用者感觉到迷茫，更重要的是揭示了这些内部控制指数体系构建方法存在一定的缺陷，这也极大地降低了他们的权威性。

3、未考虑行业跨度的影响

行业差异是企业形成其经营战略和竞争策略差异的重要因素，然而这些内部控制指数体系无一不是将所有企业视同一样，采取相同的内部控制指数体系对其测量并根据总得分或平均值进行排名，完全忽视行业跨度对内部控制具体实施目标的影响。这样的内部控制指数体系是不是存在一定的改进空间是笔者一直思考的问题。

二、基于行业特征的内部控制指数的构建依据

(一)理论依据权变的管理

理论兴起于20世界70年代的美国，该理论认为组织受制于环境变化，即每个组织的内在要素和外在环境各不相同，因而在组织管理中不存在统一适用于所有企业的管理方法。管理学大师哈罗德•孔茨也认为企业管理应当采用随机制宜的分析方法。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分，既具有“内在管理体系”的特点，还具有适应经营环境的变化、与外部控制对应的“一定开放性”的特点，因此，企业在实施内部控制的过程中应当采用权变的思想根据本行业的具体风险进行设计。但是如果企业在具体的实施中“面面俱到”不考虑其行业具体面临的行业风险反而会使其在市场竞争中“节节败退”。

(二)制度依据

我国财政部会计司在2013年12月了《石油石化行业内部控制操作指南》，对于石油石化行业所面临的具体内外部环境进行了详细的分析并给出了该行业具体的内部控制体系建设原则和方法。另外在2014年03月份又了《电力行业内部控制操作指南》调研报告，指出了该行业企业在具体实施内部控制体系的过程中所具有的不同于其他行业的特点。这是我国相关政府部门在进一步完善上市公司内部控制方面所做的又一大努力，也即我国政府部门也在积极推动内部控制具体实施的行业化，虽然没有完全建立所有行业的操作指南，但是会计司的积极推动内部控制行业化的努力，为我们构建基于行业特征的内部控制指数提供了一个重要思路。

(三)现实基础

1、内部审计工作的新思路

实践是认识的源泉，一切理论的构架都必须考虑现实基础。内部审计源于垄断资本主义的发展和跨国经营的开始，这种管理的复杂化给内部审计提出了越来越多的难题。此时，如果企业具有良好的内部控制系统能够实现良好地“自控”行为，那么就极大地减轻了内部审计的工作量并提高了其工作的可靠性。因此，实施内部控制为基础的风险导向审计符合逻辑思维、也可以弥补传统内部审计的不足，更好地为企业实现战略目标服务。

2、利益相关者的需要

现代企业尤其是上市公司作为大型组织其健康运行涉及到诸多利益相关者的切身利益，然而由于上市公司规模大、面临的经营环境复杂多变，因此其经营风险在经济日益全球化的今天也就日益增大。内部控制恰恰是现代企业协调风险容量与战略、增进风险应对决策、规避经营失败、成功实现企业战略目标的重要手段。因此，各利益相关者都迫切需要了解企业的内部控制实施状况如何?此时，构建内部控制指数就为各利益相关者提供了一种简单快捷的了解企业内控建设情况的方式。

3、发掘研究内部控制指数

构建的新思路正如前文所述，我国目前理论界还没有学者从行业特征的角度构建内部控制指数，因此本文从行业特征的角度构建内部控制指数有助于弥补学术界关于此部分的空白状态。

三、基于行业特征的内部控制指数体系构建的思路

根据迈克尔•波特的观点，任何一类产业在市场上都会受到现有企业的竞争、供应商、购买者、潜在进入者和替代品生产商这五种力量的动态变化影响，又因为不同行业的企业面临的五种力量不同从而使得不同的行业面临的风险也不尽相同。COSO(TheCommitteeofSponsoringOrganizationsofTheNationalCommissionofFraudulentFinancialReporting)在2004年的《企业风险管理—整合框架》一书中着重强调了内部控制在防范企业风险方面所发挥的重要作用。因此，我们基于波特的五力模型和内部控制在防范企业风险方面的关联性建立基于行业的内部控制指数也就具有了现实意义。然而由于笔者水平有限，遂决定先选择一个行业进行具体分析，希望为日后的研究打下良好的基础。接下来，笔者结合我国财政部相关规定及最新的《石油化工行业内部控制操作指南》就石油化工行业内部控制指数构建进行了相关分析，希望就基于行业特征的内部控制指数构建做出有益贡献。

(一)石油化工行业选择原因分析

笔者的研究思路是选择具有以下特征的行业来进行初始研究:第一，行业特征明显且风险敏感度高;第二，内部控制建设时间较长，实施效果良好;第三，基于行业特征的内部控制文件已经比较健全。综合考虑以上三个因素后，笔者选定了石油化工行业，原因如下:石油化工行业作为我国的支柱产业，在国民经济的发展中占有举足轻重的地位，它的任何波动将会对整个中国市场乃至全中国的经济发展产生重要的影响，因此我们及早建立基于石油化工行业的内部控制指数将会提高理论对实践的指导作用，为我国经济的健康发展略尽绵薄之力。石油化工行业的大多数公司因牵涉到国家的经济命脉大多属于中央控股的企业，属于《关于2012年主板上市公司分类分批实施企业内部控制规范体系的通知》中规定的第一批企业。另外，这些企业的内部控制建设状况良好，以厦大版的内部控制指数体系为例，石油化工行业被归入采掘业，在2009－2011的排名中仅次于金融保险业。最后，我国财政部在2013年12月的《石油化工行业内部控制操作指南》为我们构建基于该行业的内部控制指数体系提供了有益参考。

(二)石油化工行业特征及风险分析

1、行业内部风险分析

石油石化行业主要包括石油和天然气勘探开发与生产、石油炼制与油品销售、石化产品生产及销售三个业务板块。结合波特的五力模型我们不难发现，由于该行业在我国基本上处于垄断地位且行业壁垒较高，潜在进入者和供应商的讨价还价能力较弱，另外，能源供应的不足和国家政策也导致购买者处于弱势地位，加之科学技术水平的限制，目前也不存在一种能够代替石油的燃料，因此替代品生产商的威胁也较小。经过以上分析我们可以发现，石油化工行业内部竞争环境比较稳定，来自内部的风险比较小。

2、行业外部环境分析

石油化工行业的风险主要在于以下两方面:第一、政治敏感性强。1957年石油在世界能源消费比重中首次超煤炭成为世界第一大能源，如今石油在总能源中占比约45%，石油仍然是世界各国争相抢夺的重要战略资源从历史上爆发的三次石油危机中我们可以有清楚的了解，石油行业对地区和平和政局稳定性有较高的敏感性。第二、环境风险与安全风险高。环境风险是指企业由于其自身或影响其业务的其他方所造成的自然环境破坏而承担损失的风险。石油化工行业涉及到诸方面的环境和安全风险，如石油泄漏、天然气管道泄漏等，这些事故一旦发生在造成企业经济利益受损的同时还可能使得遭受罚款甚至危及到员工和顾客的生命安全。

(三)基于石油化工行业的内部控制指数体系构建思路

根据该行业的风险特征并结合石油化工行业的内部控制自评报告，笔者提出了如下的内部控制指数构建思路:结合石油石化的行业特征和风险管理的七大要素(涵盖了内部控制的五大要素)的具体内容构建内部控制指数，具体内容如下:首先，石油化工行业的高政治敏感性要求企业在信息与沟通上尤其注重动态信息收集能力、信息系统的畅通度、信息设备的完备性、信息的保密性等内容，我们可以在内部控制指数体系中着重加强对于这些因素的考虑。其次，较高的环境风险与安全风险要求企业在事项识别、风险评估、风险应对和控制活动等方面作为内部控制的重点内容。具体来说考核的指标包括:企业文化类型、员工安全意识和环保意识等指标。

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(1)对成本控制认识的片面性

许多企业财务人员对成本控制的认识还停留在“成本控制就是降低成本”的认识阶段，忽视了成本控制在提高效率、控制风险等方面的作用。导致企业的成本控制只注重企业的成本相比以前降低或升高了多少，而没有关注由于成本支出的减少带来的企业收益的变化，从而造成本末倒置的现象发生，影响了企业整体的效益水平，对企业的长期效益带来了损失。

(2)对成本控制执行的片面性

成本控制过程不仅仅涉及到施工项目的成本问题，它的有效执行建立在科学、高效的管理水平之上。成本控制作为一个系统，涉及到公司的每一个部门，比如材料采购、设备维修、后勤保障等都对施工过程能否做到节约成本支出具有重要影响，因此，除了需要对具体的项目进行精心组织外，还需要公司管理部门的大力支持，离开了其他部门的协调，降低施工项目的成本将成为一句空话。

2.对成本控制的预测缺乏科学性

施工活动的正确进行必须依靠科学合理的施工组织设计来指导。正确的施工组织设计有利于保证工程顺利进行，提升工程质量，对了解和监督工程造价提供有利的工具。施工成本的控制要以保证施工质量为前提，在此基础上对各种施工方案进行对比分析，就其可行性组织有关专家进行考证研究，选出在人力、财力、物力等方面最为有效的方案，从而提高施工成本支出的效益。在实际工作中施工组织设计常常被作为技术性的文件，没有被作为指导实际工作的文件，从而没有发挥其应有的作用。由此导致施工人员不重视施工设计的组织编写往往不具体分析各项工程的特殊性而相应调整施工组织设计，从而造成一种恶性循环。

3.忽视成本控制的全员性

成本控制不单单是制定一个计划指标，而是需要全体员工在工作实践中贯彻执行。财务部门作为成本控制部门缺少推行成本控制方案的权力，缺少其他部门的理解和支持。目前，财务部门一般完全负责成本核算与成本控制的编制和执行。但由于成本控制是一项综合的管理活动，在指标设定上需要综合考虑各部门的实际情况，不能单纯的依靠历史经验来作出决定。在实施成本控制的阶段，它需要施工阶段的所有技术人员、施工组织者、核算和管理人员等多方面人员的配合才能有效发挥作用，因而仅仅靠财务部门通过历史数据进行预算编制和过程控制并不能有效的解决成本控制。*

二、施工企业成本控制的措施

1.施工企业的全过程控制

施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的范围。

(1)严格企业成本控制的预算管理

成本预算为日常成本控制活动提供依据，在事前、事中、事后控制中具有重要作用。企业成本目标被层层分解落实至各个责任中心，成为各责任中心生产经营活动的标杆，成本预算成了企业事前控制的依据。在生产经营活动中以预算数为各个经济单位实际执行的标准，通过收集各种预算和实际资料，进行计量、对比，及时发现、揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，并及时反馈给各个责任单位，以便采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现，这是成本预算发挥对经济活动的事中控制作用。预算期末通过各个责任中心的业绩报告，对比各个责任单位的实际支出数与预算数，提示超支和节约，作为评价各个责任单位经营业绩和确定偏离预算责任的依据，企业管理者可据以了解整个企业成本控制目标实现情况，并通过考核绩效对完成目标优秀的责任中心实施奖励，提高员工的积极性，这是成本预算对经济活动的事后反映。

(2)做好施工项目的设计规划

施工企业在进行一项施工活动时，首先要根据当时当地的情况，制定合适的施工方案，并根据施工方案决定所需要的机械设备、劳动力的种类和数量，并且要充分考虑不同方案的经济效益。因此，为了选用最佳方案，达到即定的目标，就有一个对各施工方案如何进行比较、分析和评价的问题。比较时务必从实际的施工条件出发，使最终选定的方案达到技术上先进、施工上合理有效、所需的设备是可能取得的、在投资费用和成本上是经济的。在施工过程中，施工单位要根据设计单位提供的规划图实施。规划设计图在设计过程中考虑的是由如何满足业主的要求。因此设计人员不会特意去考虑施工单位的施工问题，这势必会给施工带来无法预知的困难。施工单位在设计施工规划时要充分的实地考察现场的情况，是编写的施工方案充分估计到施工过程中可能遇到的问题，在保证工程质量的前提下降低资源消耗，实现工程项目的增收。当然，工程施工设计不可能考虑到所有的事项，所以要注意发现在执行过程中发现的新问题，并及时采取措施加以修正原来的设计方案。只要做到科学预测，及时反馈修正才能实现指导成本控制的目标。

(3)加强施工实施阶段的控制

施工实施阶段也是成本控制的执行阶段，在这一阶段的关键的问题是如何保证成本控制体系的有效有运行，无论施工项目规划的如何周全，内部控制制度制定的如何科学，如果不能在实际的施工过程中得以推行，控制成本的目标就无法实现。因此必须全过程动态监控成本控制的情况，并做出分析进行偏差纠正。

①成本监控

成本监控是指通过定期和不定期两种手段对施工项目的成本支出项目进行跟踪观察，以及时发现异常的经营活动或者支出活动。定期是指每隔一定的对预算成本和实际成本的统计。不定期是指按照施工进度计划完成的情况，选择进度计划的结点时间或里程碑时间统计预算成本和实际成本。

②成本分析

通过成本分析可以找出实际支出与计划数之间的差额，然后分析偏差出现的原因，及时向上级主管部门上报偏差的项目，数额大小，以及对可能原因的预测。如果偏差较小，属于合理的误差不必处理；对于因管理因素造成的成本增加，应改进管理计划；对于由于技术原因造成的成本差异，要组织相关技术人员进行研究分析；对于因劳动成本、机械设备费用、工程材料等物价上涨因素造成的成本增加，应根据新的价格重新对控制目标进行调整，重新编制成本预算；此外当实际成本低于预算成本时，不能以为那肯定是好事，要注意分析是否是由于成本控制带来的结果，要注意核查是否存在偷工减料等导致质量、安全隐患的问题发生。

2.施工企业的全员成本控制

项目的成本控制，不仅仅是项目经理或财务人员的职责，而是关系到项目参与的每一个人，上至项目经理下至每一个施工人员。只有制定合理成本管理制度，让每个人都有一定的成本责任，并让成本责任有一定的约束力，充分利用奖罚等各种管理手段，让参与项目的每一个人按照自己的成本责任，做好自己的事情，项目成本才会得到有效控制。行政管理人员要监督各部门、各系统的运行情况，使其正常运行，出现偏差时，及时进行纠正；主持制定各种管理制度及其监督机制；根据施工生产需要，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出；安排好后勤保障工作，满足施工人员需要，使其安心生产；做好项目团队管理工作，调动积极性，提高生产效率。工程技术人员要根据工程实际情况，编制施工组织设计，合理选择施工方案，做好成本控制的第一步；根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置，为文明施工，减少浪费创造条件；严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，降低质量成本；积极开展技术攻关，不断改进节约成本。财务人员的要做好资金的使用计划，筹措资金，做好资金保证，维护计划成本系统的正常运行，展开成本分析。

总之，施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作；并加强全体员工的成本控制意识，项目成本才会得到有效控制，施工企业才能在竞争激烈的市场发展和壮大。

参考文献：

[1]郭继秋唐慧哲:工程项目成本管理.北京:化学工业出版社，2005，12:73—100.

[2]赵晶晶:施工企业成本控制新论.企业经济.2004.6:91—92.

[3]郭瑞:施工企业项目管理中的成本控制(学位论文).北京交通大学.2004.11.

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（一）编制施工成本预测报告,确立项目管理成本目标

编制成本预测可以使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。做到有的放矢，打有准备之仗。这是做好项目成本控制管理工作的基础与前提。

（二）在项目部内部实施成本责任制

施工成本管理不仅是项目经理的工作，工程部、计划合同部、财务部各级项目管理人员都负有成本控制责任。通过成本责任制分解责任成本,层层签订责任书。量化考核指标,把责任成本分解落实到岗位、员工身上,形成企业上下人人关心成本，人人关心效益的新局面。

（三）建立成本预警机制,做好成本失控的风险预测

建立正常成本管理秩序,达到使用有记录,消耗有定额,统计有报表,损耗有分析,定期召开责任成本分析会,总结经验，弥补不足，降低成本,提高效益。

二、采取技术措施控制工程成本

技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题不可缺少，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。

在准备阶段，采取技术措施，就是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，编制科学、经济合理、高质量的施工组织设计，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工组织设计的优劣,直接影响到工程成本的高低。要不断优化施工组织设计，确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，统筹安排各生产要素，周密地、科学地、巧妙地组织工序间的衔接，通过提高生产效率来提高经济效益。

在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要工程建设质量成本，从质量成本管理上要效益。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，。尤其质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等，造成工程成本陡升。

三、采取经济措施控制工程成本

经济措施是最易为人接受和采用的措施。管理人员应以主动控制为出发点，及时控制好工程各种费用，尤其是直接费用的控制。也就牵住了项目成本的牛鼻子。经济措施主要包括：

（一）人工费的控制管理

人工费占工程费用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪资报酬有不断上升的趋势，人工费的控制越来越成为成本控制的重要一环。要从用工数量控制，根据劳动定额计算出定额用工量进行包干控制，防止人工费超出指标；有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量，从而达到降低消耗，控制工程成本的目的；改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例都可以起到控制人工费的作用。

（二）材料成本的控制管理

材料费一般占全部工程费的65%一75%，直接影响工程成本和经济效益。材料控制管理在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手,即用量控制和价格控制。

1、对材料用量的控制：首先是精细地编制出周密的采购计划，严格执行，有效监控，防止采购的随意性和盲目性；坚持按定额确定材料消耗量，限额领料；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新丁艺、新材料；定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，减少租赁费用从而降低成本。

2、对材料价格进行控制：材料的采购价格对工程成本能否降低，起着至关重要的作用。可以从以下几个方面注意：建立企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握价格信息。按照“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则选购以降低成本；采取比价采购、议价采购、询价现购多种方式相结合，为降低采购成本提供更多的选择；建筑材料随市场价格上下浮动较大，要及时进行材料价格签证，避免工程结算损失；要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备，减少流动资金占用。

（三）机械费用的控制

机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本，因此机械设备管理在成本管理中占有重要的一环。主要是对正确选配和合理利用机械设备，加强租赁设备计划的管理，从不同角度降低机械台班价格；合理组织机械，提高单位时间的生产效率；搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度，降低机械使用费。

四、强化合同管理为中心的资料管理以实现成本控制

（一）合同管理

合同是明确甲乙双方责任利益关系的重要依据。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

强化合同管理，主要包括以下几个方面。一是及时签订合同，不管是对业主、供货商、劳务分包商，都要及时签订合同，防止事后扯皮。二是合同内容要完善，合同内容要明确项目成果目标、成本目标、工期目标、安全目标和违约责任。供用水电气热、租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。三是选择最合理的分包商与材料商，确定合理单价，签订合理的分包合同与材料合同，从而达到控制支出的目的。四是严格合同监督及兑现，定期或不定期检查监督合同的实施情况，按合同约定的期限认真兑现。六是强化合同管理，在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

（二）加强内业资料管理，为计量的申报和工程竣工后的竣工验收和结算以及索赔工作提供资料保障

内业资料的完善、计量的及时申报、业主工程款的及时划拨可以加快施工企业的资金周转；竣工阶段资料验收是竣工结算的基础，完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款；施工索赔项目的报批和追索是一项重要工作。如果施工单位不能在施工过程中及时处理变更、索赔项目，或因为原始资料整理不及时、不完备都会使索赔受到影响。在施工过程中及时收集、整理、保管好原始索赔依据，提供有力的索赔证据，也将使企业成本降低，效益提升。

控制工程成本是一项系统工程，涉及到管理、技术、经济等很多方面，疏忽哪一方面，都会给工程的质量和成本带来不良的后果。施工企业在加强面对激烈的国内外竞争从微观内部管理上下功夫，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益，在激烈的市场竞争中可持续发展。

参考文献：

《关于工程项目成本管理的思考》《科技创业月刊》2005年9期杨军

《建设工程项目成本管理与控制》《科技情报开发与经济》2005年16期张凤

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1.前言

目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定此工程盈亏状况，进行评价。却很少是施工过程中对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常工作管理中的一些成本控制措施的实施效果。因而寻找出电力施工企业工程项目管理中成本亏损的根本原因，进行合理的管理与控制，是很有必要的。下面仅就工程项目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。

2.工程建设中的成本控制内容

2.1合同成本

电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用：工程量核定方式：工程款支付方式；违约责任及索赔规定因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。

设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，收集资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。

2.2进度控制

进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。

2.3技术管理

根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。

2.4质量成本和安全管理

质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。

2.5机械管理

根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。

2.6材料管理

电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短。的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料。材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。3.寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

3.2采取技术措施控制工程成本

施工技术方案的优劣影响施工成本。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的盲目加大。就拿施工现场的一个起重机吊装方案来说，同样的一种吊装结果，却会有相差悬殊的吊装成本。应该对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。

3.3采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

(1)人工费控制

人工费占全部工程费用的10％左右，所以要严格控制人工费。对于劳动力资源的配备，项目经理必须心中有数，避免搞人海战术，统筹安排施工步骤和工序，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

(2)材料费的控制

材料费一般占全部工程费的70％左右，直接影响工程成本和经济效益，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。?在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等，对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有很现实的意义。主要做好两个方面的工作。

(3)机械费的控制

首先，要在租赁与自购之间做出抉择。每个公司根据自己实际情况，站在不同的角度，有不同的战略定位，因地制宜。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。其次，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，我们必须在机械管理、日常维修上下达力气，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置。

4.结束语

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，以上讲到的施工项目成本控制，在使用时需要灵活运用，实际操作应因地制宜。不同的工程规模、不同工程特点、不同的电力建设企业、不同的管理体制都有差别。但不管怎样都是电力建设企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个电力建设施工企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

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1.完善物资采购平台，降低采购成本

提升铁路施工企业物资成本控制能力是一项长期而艰巨的任务，而控制成本首先就要从控制企业对施工材料购买成本的支出方面入手。要在物资采购方面控制企业成本，就要建立健全物资采购平台，减少购资开销。一方面，企业可以根据建设工程需要的物资种类以及数量等，详细的罗列一个物资采购清单，按照清单上预算的材料数量以及价格购资，有目的的采购物资。另一方面，企业要扩大目标供货商的范围，通过整合分析各供货商的产品利弊来选择最优供货商，降低所购物资的价格，或者采取大规模购资或者签购资合同等方式协商议价，缩小购资开支。也可以利用网络购物的方式采购铁路施工材料，利用网络销售成本低，售卖价格低的特点，用较低物资成本购进大量施工材料，控制成本投入。另外，企业要通过新闻、网络等条件获取铁路施工物资的价格调整信息，通过分析比对从各个渠道获取的物价信息来预期将来物价变动趋势，确定物资价格变动范围，控制购资成本投入。

2.设立阶段性定额消耗策略，严格控制物资使用量

铁路工程建设是一项非常庞大复杂的任务，施工人工素质水平参差不齐，施工监督工作也很难普及，因此难免会造成物资浪费。这就需要企业制定严格的定额消耗策略，通过控制施工过程中材料的消耗量以及不合理应用情况，加强物资使用管理。定额消耗规划首先就要监控采购物资的质量高低，力求购进质量好、利用率高的施工材料，从而保证物资能够充分利用，减少不必要损耗与浪费。其次，要在材料储存过程中实施管理，仔细记录材料的储存量以及使用量，并做好材料的维护保管工作，防止材料腐蚀变质。在材料挪用时谨慎监督材料使用情况，及时制止材料超额使用以及人为占用物资的行为。此外，还有做好施工材料的回收再利用工作，并对回收物品进行整理记录，充分发挥施工材料的效能，使施工材料发挥其最大的效益，这也相对降低了材料的使用量，降低了施工的物资成本。

3.严格控制企业物流体系，减少运输成本

在企业进行了物资采购工作之后，就要进入到材料配送的阶段，该阶段要求材料供应方能够在提供建材之后及时配置相应的送货人员以及配送车辆，通过购买方支付运输费来提供运输服务。铁路物资在运输过程中会产生一笔巨大的费用支出，直接构成铁路施工企业的物资成本，因此，调整材料运输费用支出也是一项艰巨的任务。首先，要从运输管理人员方面入手，加强对职工的培训教育，培养专门的物流管理职员，在物流体系中的主体因素上监控运输形式与支出。还可以引进一些高效便捷的物流管理软件，利用软件及时便捷的特点监控物资运输过程，及时掌握运输情况，并根据现时情况作出合理的调整与改进。在增强物流管理体系方面，企业还应运用合理的方法管理材料运输系统，以此来提高物流管理水平。企业还可以通过联合或借鉴其他企业的物流管理方式，通过企业之间的合作对话规划物流体系，降低行业物资成本。

4.加强铁路施工企业物资信息化管理，全方位控制企业支出

铁路施工物资管理要加强与信息化之间的联系，就要从各方面发挥效力、转变职能，促进信息化与企业管理接轨。信息化管理需要由专业的人员来操控监理，因此，铁路施工企业要提升信息化应用进程，必须从人员管理与培养入手，不仅要吸收专业的高素质人才，还应注重在职人员的素质培训，不断提升更新企业人员的综合素质，跟上信息化建设的进程。由于旧的物资采购模式中相关采购数据并不完整、公开透明度较低、物资供给商范围狭窄，企业急需加速物资管理与信息化的连接进程，通过电子网络渠道获取大量的供货商信息，快速准确地匹配供求信息，最大限度的控制采购成本。在对库存及施工应用材料的管理过程中，也加入信息化管理的因素，使职能设备代替职工的一部分劳动，不仅能剔除物资存货与支出中不合理事项中的人为因素，还能提升数据的精确度，是一种便捷高效的物资管理措施。

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1．2农民工工资现状调查日前，作者对海宁实际做工的近100位工人的打工工资收入进行了调查，调查情况总结如下:一个人工作一天工资情况在180元～220元之间，平均按每天工资200元。一个月平均工作20d，一年平均工作10个月，年总收入是40000元。实际上每个月工资在3333元左右。这个工资要扣除吃住等开销，吃饭600元，住宿150元，交通300元，其他开销300元，实际剩余工资1983元，也就是一个务工的农民工每个月净剩工资约2000元，年剩余工资2万元～3万元之间。所以说日工资200元，是现在生活条件下一个工人支付的比较低的水平。本文基本上按一个工人每天200元工资标准做全文论述(这里的200元/d，区别于定额中的日工概念。定额中的日工概念8h做工，而本文中的用工为1d，即夏季按11h，冬季按10h计算)。

1．3企业维持营运的费用小型企业中标后，项目的施工任务是由其下属项目部负责具体施工任务。项目部除了应该按照合同约定的工程质量标准完成所有合同规定施工任务外，中标价的1%～3%(不含税)是企业正常生存的费用，无疑也加重了项目成本控制的负担。

1．4人工费的“贴钱”情况为了说明人工费的亏欠情况，本文例举泥工砌筑、泥工粉刷、钢筋制安和木工支模四个项目进行对比分析。实际工人工作1d完成定额人工费与实际工人需要支付工资进行对比。经过对三个项目近50位不同工种的工人实地调查，得出现在工人1d基本完成工作量通过以上分析可以看出，这样中标的项目，人工一项是不赚钱甚至需要赔钱完成的。这时我们不禁有个问题，既然是亏钱做，有哪一个项目承包人愿意干，实际情况出现了两种:一种情况是轻则偷工减料，重则项目经理跑路，把项目直接甩给了公司，由公司来为亏本买单;另一种情况是，经过项目经理自己的努力，项目基本上得到了完成。不讲失败的那些项目，单讲那些能够完成的项目。究其原因，这些项目经理管理确实要有高明之处，通过对这些项目的调查分析，得出以下的宝贵经验。

2人工费控制成功的经验总结

2．1制定人工费成本管理计划中标价格是成本管理的一个总限度，制定计划时尽量不要超过这个限度。从上面的分析我们看出，在当今的市场条件下，不超出定额所限定的人工费总额已经成为不可能。那么就是控制超出的幅度。通过对十几个项目的计算，这个限度就是材料费和机械费综合的3%～5%。对人工费的补贴只能从这里出，而且不能全部用于补贴人工费。这部分还要含上交的管理费和项目部自己的管理费和利润。所以中标后，项目部接受任务施工实施前，需要重新仔细核算，根据具体劳务市场价格制定出本项目的人工费控制标准，这就是人工费控制的大纲。目的就是以尽量低的价格水平控制分包的人工费。

2．2规范签订劳务分包合同很多项目实际承包人受制于自身水平问题，所签订的分包合同比较粗泛。细节决定成败，一份详细全备的合同是项目高效管理的基本条件，是实现控制人工费成本的基础。首先合同应该明确工程项目的内容，应分界明确而衔接为有机整体。工程的质量标准工期应明确到位，当然还要责权利明确。人工费控制成功的一定都签订了规范而责权利清晰的用工合同。

2．3找到好的劳务分包队伍好的分包队伍，也许比普通分包队伍贵，但是一分钱一分货，这样的队伍施工在质量上有保证，管理也规范。质量好，省了整改其实也是节约了成本。劳务分包队不仅仅是人力劳动数量问题，还是一个质量问题。好的劳务分包队，技术水平就比普通队伍要高。如果能够和好的劳务分包队形成长期合作关系，可以得到相应大的优惠幅度，对节约成本就更好。所以人工费控制比较好的项目部，它所实施的劳务分包队一定有相对技术力量好且和项目有长久稳定关系的特点。

2．4大力提倡和鼓励节约首先避免和节约项目部点工的用量是控制人工费成本的又一个主要因素。这条和上述的分包合同签订就有很大关系，如果合同签订清晰而且操作性强，涵盖的所有分项工程能够保证工程全部完成，那么就可以没有点工的发生。几乎所有的项目都会有一些点工的存在，如现场的安保保洁。这样的用工，长期聘用以月工资的形式就是很好的节约成本办法。其次，节约材料。对材料采购、堆放、入库保管、发配料等环节的精心管理，避免非实体性材料消耗。布置科学合理的施工现场，合理布置施工现场平面，选用适宜的工具和装卸方法运输材料，防止损坏和遗洒。就近堆放，避免和减少二次搬运。这些成功的项目对人工费分包人进行了结合材料损耗的绩效考核奖罚，缓解了人工费总额的压力。

2．5严格施工全过程全方位控制人工费成本控制和工程项目部的管理密不可分。工程控制的质量、工程的工期进度、工程的安全和文明施工都和成本是相互影响相互制约的关系。质量有保证工期又快的项目肯定是成本控制也好的项目。正确处理三者之间矛盾统一的关系。要达到人工成本控制的好，必须是施工质量和工程进度都能满足要求的项目。没有好的工程总体控制，人工费成本控制就是空谈。

2．6按时监控劳务分包队作业情况这是强调工程控制的动态性原则。人工费的市场变化是动态的，项目上的工作内容也是动态的，也许我们在施工前的分包合同上大多已经把人工费成本包干了出去，但是对于项目分包方的生产动态要适时介入时时监控。分包方的成本控制和总包方的控制其实是一致的。分包方控制的好总包才能好，千万不能有既然是分包出去的就不用管的思想。如果分包方人工成本控制失败，导致分包人跑路，项目部处理这种烂尾项目不仅费时费力而且还更费钱。项目中只要存在一个不和谐的因素，都会成为顺利完成合同标的危险因素。监控就是能够早发现早解决。只有通过有效监控管理，才能使目标实现，最终实现了项目成本控制，当然包括人工费成本控制。在控制好的项目中有一个共同特点，就是项目部关于劳务用工的考勤制度执行的特别到位。这些成功项目对人工进行了全过程考勤，将工资直接发放到工人手中，减少中间环节的剥利，不仅有利于劳动力成本控制，而且减少了人工费中许多纠纷。

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创新创业教育课程体系应当倡导学生自主学习，并给予必要的指导，从而培养学生自主学习和自我提高的能力，以及勇于开拓和善于创新的能力。在专业教育中渗透和贯彻创新创业教育的思想，形成通识课程、专业课程、创新创业课程相互渗透，功能互补的多元化课程体系。

1.开设创新创业类课程。高校要建设创新创业课程体系，最基本应开设一些创新创业类的必修课程和选修课程。必修类课程，重点突出创新创业理论知识的讲解与创新创业意识的培养，可在一、二年级开设。选修课程，重点突出创新创业教育的个性化培养与创新创业实践能力的提升，可在三、四年级开设。对公共类课程进行优化。用公共类选修课程形式将创新创业思想融入公共类教育课程，让学生能够结合自己的喜好进行选择，加强学习的内动力;同时，拓宽基础性课程，开设创业类课程，来增强公共类课程教育中的创新创业教育。可用创新创业的理念来对现有的公共类课程体系进行优化，让不同学生结合自身实际情况来进行选择和学习。

2.创新创业课程与专业课程相互渗透。让创新创业课程融入到专业课程体系中去，在专业课程体系中吸收创新创业教育元素，让创新创业教育促进专业教育课程体系的建设。如开设介绍前沿技术、创业案例等选修课程，增加综合性跨学科课程，鼓励学生选修其他领域的课程，拓宽学生知识面，以此来发现本专业领域与其他领域结合而带来的商机。

(二)师资队伍的建设

一是专职的创新创业教师队伍，学校除了大力引进创新创业教育领域的专业人才外，还可以建立与企业的联合机制，让一些创业企业家加入到教师队伍。社会上，可以通过聘请优秀企业家或成功人士来担任客座讲师，教授大学生创业实践经验，与教师创业经验不足形成互补。二是可以组织校内具有辅导创业热情、又符合相应标准的教师参加教育部牵头举办的创新创业教育师资培训班，进行系统的专业培训。三是组织专业教师进行创业教师培训，让专业教师也掌握创新创业教育的基本知识和方法。高校应从政策和经费上支持教师的科研活动，鼓励教师参加过程装备与控制工程领域的各种研讨会，更新教师的知识结构，使教师掌握学科领域的最新学术动态和科研成果。四是组织行政管理部门的工作人员接受相关培训，在学生管理上体现创新的内涵。

(三)课堂教学的建设

改革课堂教学是提高教学质量的主要途径，提高创新创业教育的教学质量，需要以创新创业教育思想为指导，形成以教师为主导，学生为主体，以学生创新创业能力培养为本的教育理念，构建有效的课堂教学。

1.教学内容方面。注重在教学活动的设计安排上以创新的思路引导学生，鼓励学生积极进行创新思维，大胆提出设想，着重教授学生学习的方法。加强实践教学环节，增强学生理论结合实际的能力。建立开放性的实验中心和社会实践基地，为大学生的创业实践提供训练和演习的场地，促进学生创新创业精神和创新创业实践能力的培养，切实提高实验课程教学的效果。

2.教学方法方面。尽力拓展更多可行的途径，利用多媒体发挥计算机辅助教学和网络化教学的优势，建立多元的、系统的教学方法，如:互动式教学、项目驱动法等。

3.考核方式方面。改革考核方式，建立以检查学生能力为本位的评价体系，重视创新创业素质与知识运用实践的考核。在考核内容上，不仅要考基础理论知识的理解，操作技能，更应考核能让学生充分发挥想象，结合实际问题的题目，以激发创新思路，这样学生才会在平时的学习中注重对创新创业意识的培养。根据过程装备与控制工程专业课程内容和特点，以有利于学生能力发展为标准，采取多元教学评价体系，激发学生的创新欲望。

(四)创新创业教育环境的建设。

1.社会创新创业环境建设。一方面，政府应对资源进行整合，制定大学生自主创业的鼓励机制和资金支持政策，如设立大学生创业基金，为优秀的大学生创业者提供贷款或无息资助，降低大学生获得创业资金支持的门槛，提供各项创业后续培训工作，推进创业孵化园的建设等，通过多种途径，出台更多利于大学生创新创业教育的政策和措施。另一方面，可以让企业参与到创新创业教育中来，特别是让行业领域的专家参与到专业人才培养方案的制定，让创业成功的企业家为创新创业教育提供师资力量，提供创新创业教育的实践基地，这样可以既帮助学生了解行业发展的速度，适应社会工作环境，又为学生将来自主创业积累经验。

2.校内创新创业文化建设。一是利用校园宣传阵地进行创新创业知识的宣传，开展榜样教育，对于那些积极参与创业，取得重要成果或成绩的大学生，应大力扶持，给予重奖和表彰，对突出事迹和人物进行宣传，激发学生的创业激情;二是开展创新创业讲座，弥补学生社会经验的不足，打破课堂教学的局限，并且应注重长期化和制度化，形成一种固定的、常设的创业讲座制度，使创业讲座活动成为学校创新创业教育的有机组成部分。三是开展创新创业实践活动，充分挖掘和开辟校园内的创业市场，市场化运作社团活动和项目化运作社会实践等活动，提供全真的创新创业环境。四是开展创新创业类竞赛，展示创新创业教育的成果，让学生在竞赛中得到系统化的锻炼，来提升学生的创新创业能力。

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（1）没有一套完善的质量成本管理组织体系。

（2）质量损失成本源归集不明确。

（3）质量成本核算失实、失效。

（4）质量成本的分析方法和思路不当。

本文就如何加强施工企业质量成本控制，从以上4个方面进行了具体探讨。

质量成本是指为了保证质量所花的费用与质量不合格造成的损失之和。质量成本可以进一步细分为：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。质量成本管理的目的就是为了选择在保证产品质量前提下质量成本总和最低的一点如图1.根据美国著名质量管理专家朱兰的最佳质量成本模型可以求得质量成本的最佳点。内外部损失成本，一般随着产品质量的提高呈下降趋势；而鉴定成本和预防成本之和，随着质量的提高呈上升趋势。这两条成本曲线的交点，同质量总成本曲线的最低点处在同一条垂直线的位置上，即为最佳质量成本。

1、建立和健全质量成本管理的组织体系

为了系统而有效地做好质量成本管理工作，加强质量成本控制，建筑企业首先必须根据自身的组织状况，建立健全质量成本管理的组织体系；明确各有关部门和人员各自的管理职责和权限，以及与其他各部门的分工、协调关系。

（1）首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围，由财务部门和质量管理部门共同负责。在企业内部推行经济责任制，实行归口分级控制。由各项目部负责内部损失成本、用户回访部门负责外部损失成本、质量管理部门负责鉴定成本及预防成本。另外，总会计师还要制定质量成本控制的总体目标，设立责任中心，明确财务部门和质管部门的责任，根据财务部门和质检部门的报告和改进计划，在掌握总体情况的基础上，作出改进技术革新设备等决策。

（2）财务部门和预算部门要负责编制质量成本计划，设立质量成本科目，搞好对质量成本的核算，分析报告工作，设立质量成本控制指标体系，考核各质量成本部门计划完成情况兑现奖惩。质量管理部门负责制定最优先成本决策，监督考核各部门质量成本计划完成情况，根据质量成本数据提出分析报告及切实可行的改进报告，具体组织质量成本计划的实施。

（3）各项目部根据下达的质量成本计划，提出本部门的执行措施和相应意见，编制责任预算。记录实际执行情况，定期报送真实的质量成本数据。各项目部还要将预算与实际进行比较，分析差异产生的原因和性质，以便管理阶层据以进行决策，采取有效措施改进产品质量，改进企业的经营管理工作。

2、加强质量损失成本源分析

所谓质量损失成本源就是指造成质量损失的岗位和原因。探究质量损失成本源主要不是为了追究某个人的责任，更主要的是为了找出导致质量问题的原因，从而避免问题的再次发生。

2.1质量损失成本源分析模式

建筑产品生命周期长，质量影响因素多，无论是纵向的损失成本源历史分析还是横向的损失成本源责任关系分析，都十分复杂。主要思路是建立在两张对照分析明细表、一组分析原则与一张组织关系对应表的架构上，即组成“二表一原则一对应模式.

（1）从公司层面建立质量损失类型与原因分析表，如表1所示。质量损失类型与原因分析表纲要性强，是系统方面全面的统筹；是从公司层面对质量损失类型及其原因的概要性罗列。质量损失类型主要包括施工质量损失、安全质量损失、合同质量损失及工作质量损失。损失原因只列出总体框架，在此基础上应作进一步的细分以便将损失源落实到具体部门或个人。

（2）从项目层面建立施工质量损失成本源分析明细表。施工质量损失成本源分析明细表十分详细，便于具体操作，是按照具体的分部工程将质量问题通病及其原因进行罗列，并根据具体原因找出相应质量损失成本源。

（3）在项目组织结构与公司组织结构上具有明显的对应性，明确这种组织对应关系，就可以将施工中的质量损失成本源通过对应关系由项目层归集到公司层面。应理顺建筑企业的公司组织与各项目部组织的对应关系。

（4）为了避免在使用质量损失成本源分析明细表时生搬硬套，使质量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原则进行指导：

①材料问题产生的工程质量问题责任是质检员和材料员。

②由于具体操作出现质量问题，主要责任是工长，施工员与质量负责人也要负一定责任

③已按交底施工出现质量问题，技术负责人是第一损失成本源。

④在施工过程中，该复检而未复检出现问题，第一损失成本源是施工员。

⑤重大施工安全问题，找项目经理。

⑥形成产品后查处的质量问题第一损失成本源是质检员。

⑦技术负责人应针对实际工程具体情况，提出全面方案，具体执行者为施工员、工长、质检员、安全员。若不按要求做，必追究其相应责任；反之，技术负责人对问题不提出解决方案、措施，任期盲目施工造成损失，应由技术负责人负责。

⑧施工方案经过审批论证，一旦成立，则不属于个人行为。

2.2质量损失成本源分析过程

首先，依据会计科目与质量记录，将施工质量损失归入施工质量损失成本源分析明细表，在项目部层面上寻找质量损失成本源。其次，结合质量损失分析原则将项目层面损失成本源通过组织对应表向公司职能部门层面归集，寻找施工质量的公司层面的损失成本源。再次，将其他质量损失归集进入质量损失类型与原因分析表。最后，按照质量损失类型与原因分析表将各类损失成本源归集至公司层面。

3、建立和健全质量成本核算体系

3.1建筑施工企业质量成本核算科目设置

为了以货币价值的形式综合反映产品质量成本问题，企业应该设置“质量成本”一级科目，并下设5个二级明细科目，即预防成本、内部损失成本、鉴定成本、外部损失成本和质量费用调整。其中，质量费用调整科目核算实际并没有支出，但应计入其他二级账户的隐含成本，以保证质量成本账户借方发生额能够完整地反映企业所发生的质量成本。各二级账户应根据实际支付的具体内容设置三级明细科目，反映实际发生的各项费用支出。建筑施工企业质量成本三级科目设置如表2所示。

3.2质量成本核算体制的建立

由于质量成本的会计核算体系属于管理会计体系范畴，不能纳入企业一般的财务会计核算体系，建立质量成本的会计核算体系，第一步工作是填写相关原始凭证，包括返修单（内外部）、返工单（内外部）、停工单（内外部）、材料降级处理报告单等，把当期发生的质量费用通过原始凭证归集质量成本明细科目中。其次，每期期末把当期质量成本科目中归集质量费用按发生原因和发生地点，采取一定的方法分别结转到制造费用、生产成本、营业费用和管理费用科目。最后，编制质量成本报告、质量成本说明书，分析产品质量成本总额、构成、单位产品质量成本。具体运作流程如图3.

4、重视质量成本分析

质量成本分析，即根据质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，共包括4个分析内容：质量成本总额分析，构成内容分析，构成比例分析和质量损失率分析。

4.1质量成本总额及其构成内容分析

首先，计算出本月（或本期）的质量成本总额及其构成内容，然后，分析比较本月（或本期）质量成本与上月（或上期）质量成本的变化情况，据此找出质量成本的发展趋势。

4.2质量成本构成比例分析

所谓质量成本构成比例分析，就是在质量成本核算的基础上，分别计算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本占质量成本总额的比例，即内部损失成本率、外部损失成本率、鉴定成本率和预防成本率。然后，分析比较质量成本项目构成与最佳质量成本指标，找到控制和降低质量成本的途径。其中，最佳质量成本指标可借鉴朱兰的最佳质量成本模型而得。将质量总成本曲线划分为质量改进区、质量成本最佳区和质量成本过剩区，如图4所示。

在质量改进区域，损失成本高于质量总成本的70%，预防成本则低于质量总成本的10%，在此区域应加强质量管理，采取突破性措施予以改进，以降低质量总成本。在质量成本最佳区域，损失成本占质量总成本的50%，预防成本低于质量总成本的10%，处于此区域时应将质量管理活动的重点转向控制。在质量成本区域，损失成本小于质量总成本的40%，鉴定成本则大于50%，处于此区域应降低质量标准中过定标准，减少鉴定成本支出，从而使鉴定成本降下来。

4.3质量损失率分析

控制内外部损失成本是质量成本管理中既能保证质量又能降低成本的关键项目，因此，可以质量损失率的分析寻求质量成本管理的重点。所谓质量损失率，就是指内部损失成本和外部损失之和与施工总产值之比，是质量指标体系中一项重要的经济性指标，其大小反映了企业质量管理效，其值应该越小越好。同时，还可通过分析比较本月份质量损失率与上月份质量损失率，来衡量管理是否有效。

参考文献：

[1]尤建新。质量成本管理[M］。北京：石油工业出版社，2003.

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1 建立和完善项目管理体制 现代项目管理的基本点是项目经理负责制，是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量，做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任，使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，作到从实际出发，用事实和数据说话，禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系，用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作，力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。 2 施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关 2.1 合同方面 按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求，详细的编制施工图预算及施工组织设计，并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复，以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入，减少开支。 2.2 技术组织方面 落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划，详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的，根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。 2.3 安全方面 严格按照安全操作规程办事，杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。所以，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。 2.4 质量方面 严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底，设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收，降低返工、停工损失;根据要求和质量标准，合理使用人工和材料，减少质量过剩支出。 2.5 劳动力方面 在实行管理层和作业层两层分离的情况下，项目施工需要的人工和人工费，由项目经理部与施工队签定劳务承包合同，明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费，对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。 2.6 材料方面 材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则，进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算，密切关注市场指导价，如遇价格大幅上涨，可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法，定期盘点，严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场，尽量的减少租赁费用，从而降低成本。 2.7 机械管理方面 根据工程的实际需要合理的选用机械设备，作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度的发挥机械效能;同时，对机械的操作人员进行严格的培训，防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作，使机械始终处于完好状态，随时都能正常运转，保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备，要对其性能和价格进行市场调查、摸底。 2.8 财务会计方面 财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，减少不必要的工资支出，控制非生产性开支的数量，把好花钱关。 3 工程项目成本分析 就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展，动态的、多形式的开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务，通过成本分析，及时的发现矛盾，及时解决矛盾，避免造成问题成堆，积重难返，发生难以挽回的损失，而且要分析问题产生的原因，积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本，提高项目经济效益。 (1)分