银行高管履职评价报告大全11篇

时间：2023-02-27 11:12:17

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银行高管履职评价报告

篇（1）

为提升履职能力，民生银行重视健全高效的组织机构。

民生银行监事会认识到，随着公司治理水平的不断提升，监事会各项工作的深入，对监事自身的执业操守、履职能力和水平提出了更高的要求。因此，首先要选任高素质、高水平的监事。公司现任监事均为各自领域的专家或资深高管人员，外部监事专业化、专家化，监事会主席专职化，为监事会有效发挥监督作用提供了重要的人员和组织保障。据悉，第六届监事会由8名监事组成，包括股东监事3名、外部监事2名、职工监事3名，设专职主席1名，副主席2名。其中，股东监事均为股东公司推选的总裁、监事长等高管人员；职工监事为银行资深高管人员；外部监事均是财务会计领域的资深人士和专家。

监事会下设监督委员会、提名委员会，监督委员会主要负责履行监事会对经营活动及治理管控的各项监督职能；提名委员会主要负责监事选任、评价以及对董事高管的履职监督等方面工作。监事会设立了专门的办事机构――监事会办公室，并根据监事会职责设置监督检查、履职评价、政策研究三个处室，配备了十余名工作人员，负责协助监事会开展日常监督工作。

监事会的费用由监事会提出方案，报经总行财务预算部门统一安排，纳入全行统一管理。预算年度内，监事会在履职过程中，可根据总行财务管理规定列支相关费用，对于计划外的大规模的专项履职活动，其费用要在事前单独报监事会和管理层审批。

完善监事会运作机制方面，民生银行同样做了大力探索。

该行通过聘请中介机构开展公司治理标准化建设项目，明确界定“三会一层”的职责边界；通过制定和修订各项规章制度和工作细则，完善监事会制度体系。优化工作流程，对监事会的议事规则、工作流程和工作方法进行调整和细化，使各项监督工作有的放矢、重点突出，进一步提高监事会的议事效率和监督水平。特别值得一提的是灵活多样的监督方式。监事会在监督工作过程中突出重点、注重实效，采取多种方式对董事、高管履职行为和银行经营管理重点、热点、敏感问题进行监督，包括调阅资料、审阅报告、问卷调查等日常监测，以及组织现场检查、调查、调研、审计和评估等监督活动，以提高监督的针对性和有效性。近年来，监事会通过组织开展关于银行财务管理、业务风险、市场风险等方面的检查、调查，深入了解了银行经营发展中存在的问题与风险状况，提出的意见和建议，得到董事会和管理层的重视，起到了较好的监督与促进效果。

篇（2）

在过去的监管实践中，由于缺少有效的监管手段、方式、方法和措施，监管部门未能建立起一整套适合高管人员履职行为监管的有效管理模式，‘重审批、轻管理”现象普遍，使监管仅仅滞留在任职资格管理上，缺乏后续行为监管措施，形成监管真空，在一定程度上影响了监管工作的效果。目前，这方面问题仍然存在。

(一)现行监管制度对银行业金融机构高管人员履职行银行业金融机构的健康发展。

(三)缺乏量化指标，高管人员履职行为难评价。现实工作中，监管部门对高管人员的日常监管多采取质询、约见谈话、调查走访、现场检查等考核的方式，但在考核评价中，采取定性东西多，定量指标少，考核内容也仅限于其分管的工作完成情况和是否存在违规违纪行为，一般情况下被考核的高管人员均能顺利通过，很难全面对高管人员履职期间业务能力、管理能力、经营业绩等履职行为进行综合评价

(四)信息渠道不畅，履职行为监管出现断层。由于对高管人员履职行为监管的相关信息多数从金融机构报送的资料中获取，不足以全面及时反映高管人员情况，影响履职行为监管效果。同时，对高管人员的监管目前还未实行计算机信息化管理，未实现全省以至全国高管人员监管信息共享，对高管人员跨地区、跨省干部调动，造成监管信息断层，加大了高管人员异地任职的监管成本，也使监管的连续性受到影响，给一些违规高管人员制造了可钻空子。

(五)高管人员履职行为监管存在表面现象。目前，从省、市分局层面来看，对高管人员的监管分散在各监管处室，且普遍没有单独设立机构高管监管岗位，而是由其他岗位工作人员负责此项业务。由于这部分人员既要承担非现场监管报表收集、汇总、分析和上报，还要承担繁重的现场检查任务，工作量相当大，难以集中力量、集中时间专心搞好履职行为监管，使这方面监管工作流于形式。

二、银行业金融机构高管人员履职行为监管的内容和方式设想

(一)履职行为监管考核评价内容。鉴于履职行为监管的内容十分丰富，监管考评应建立一套健全的考核评价体系，对高管人员履职过程进行全方位监管，突出重点，着重考核经营绩效。据此，可以将监管考评内容归结为以下几个方面:

1.履职期间基本素质的完备性，包括高管人员的政策理论水平、法制观念;道德品行、行为操守、民主工作作风，是否诚信、廉洁、遵纪守法等;现代银行经营管理知识的掌握程度和管理能力;勤政廉政情况;家庭重大事项，包括财务收支，直系亲属经商办企业、出境学习工作情况等方面。2.履职期间内控制度的健全性，包括各项规章制度是否完备并得到有效遵守;机构设置和人员配置是否科学合理，岗位职责及培训制度是否明确;是否明确规定各部门、各岗位的风险责任;风险管理、内部控制效果等方面。3.履职期间业务运行的合规性，包括各项政策法规是否得到贯彻落实，业务开展过程中各个程序、环节是否符合法律和制度规定;有违规经营、重大案件等方面。4.履职期间的业务经营有效性，即表现为经营绩效，主要体现为是否完成了上级行下达的各项经营指标，是否取得预期结果;机构资产质量(不良资产升降)状况，拨备提取及盈利等重要的风险和经营指标变化情况等方面。

(二)履职行为监管考核评价方式。在监管工作中，监管部门可依据监管的内容并结合被监管者的实际情况采取多种多样的履职行为监管方式，在传统约见谈话、考试、现场检查、质询的基础上，加大履职行为调查力度，对高管人员在履职期间的表现进行专项或全面了解，并作出对其任职行为的综合评价。

1.制定考评办法，进行量化考评。现行办法虽规定把高管人员的任期考核纳入任职资格管理的范围，但对考核内容与考核方法均未有明细规定。要从个人品行、工作作风、管理能力、业务经营等方面，通过指标量化对银行业金融机构实行履职行为考评，构建起包括任职资格审核、任职期间考核和任职资格取消的全方位、动态监管体系。2.坚持现场测评、监管评价和专家评审相结合。考评工作分为现场测评、监管部门评价和专家组评审三部分分别组织评审，将定量评价与定性评价结合起来，对被考评人员分别给出称职、基本称职、不称职等不同评审结论，并对基本称职、不称职高管人员提出改进和处理意见。3加强考核评价落实，强化履职行为后续监管。要将考评结果反馈给被考评人征求意见，充分尊重其申辩的权力，促使考评依法合规进行。对考评中发现的问题、相应的改进意见要分别送给被考评人员及其上级相应管理部门，并督促其落实整改，对未落实整改，工作无明显改进或连续两年被评为不称职的，则建议有关部门予以调整或撤换。

三、加强银行业金融机构高管人员履职行为监管的对策及建议

(一)完善对高管人员监管的法律法规体系。《银行业监督管理法》明确规定监管部门对银行业金融机构的董事、高管人员实行任职资格管理，相应要制定具体管理办法，便于操作掌握。针对目前管理现状，一是建议尽快制定《银行业金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，增加和细化履职行为监管相关内容，使基层监管部门有章可循，增强基层监管部门的可操作性。二是出台配套相关规章制度，进一步补充和完善对高管人员任职资格的审查和履职行行为监管的规定，从制度上建立起完善的监管体系。

(二)树立以人为本理念，资格审查和履职行为监管有机结合。1.要严格市场准人，把好任职资格审查关，防止不合格的人员进入金融机构高级管理层。一是严格考试谈话制度，着重考察拟任高管人员的金融政策水平;二是严格调查走访制度，着重考察拟任人的思想品质和经营管理能力;三是严格离任审计制度，对离任审计中含糊不清的重大问题进行现场检查;四是实行任职资格公告公示制度，把金融高管人员任职资格的审批置于社会监督之下，增强工作的透明度。2.加强履职行为监管，建立高管人员动态监管体系。一是要完善和落实各项管理制度。包括高级管理人员定期汇报制度、重要事项报告制度以及年度谈话、提醒谈话与诫勉谈话制度，对在非现场监管及现场检查中发现的问题或潜在隐患，对高管人员及时进行诫勉、警告、限期整改等，把金融风险消除在萌芽环节;二是严把考核关，明确并细化考核形式、考核内容和考核标准，定性考核与量化考评相结合，使监管部门对高管人员的考核有依据、监管有标准、处罚有尺度。任职资格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的经验引入对高管人员任职资格管理，使高管人员的任期考核工作能真实、准确、全面地反映被考核人的实际情况;三是严把评价关，对于年度评价为称职的高管人员要建议其主管部门给予奖励，对于评价为基本称职和不称职的高管人员要实行降职、劝辞和免职处理，保持高管人员监管的严肃性。3.要严格市场退出，谁撞“红线”就处理谁，促使高管人员严格自我管理和约束。

篇（3）

(一)现行监管制度对银行业金融机构高管人员履职行银行业金融机构的健康发展。

二、银行业金融机构高管人员履职行为监管的内容和方式设想

1.制定考评办法，进行量化考评。现行办法虽规定把高管人员的任期考核纳入任职资格管理的范围，但对考核内容与考核方法均未有明细规定。要从个人品行、工作作风、管理能力、业务经营等方面，通过指标量化对银行业金融机构实行履职行为考评，构建起包括任职资格审核、任职期间考核和任职资格取消的全方位、动态监管体系。

2.坚持现场测评、监管评价和专家评审相结合。考评工作分为现场测评、监管部门评价和专家组评审三部分分别组织评审，将定量评价与定性评价结合起来，对被考评人员分别给出称职、基本称职、不称职等不同评审结论，并对基本称职、不称职高管人员提出改进和处理意见。

3加强考核评价落实，强化履职行为后续监管。要将考评结果反馈给被考评人征求意见，充分尊重其申辩的权力，促使考评依法合规进行。对考评中发现的问题、相应的改进意见要分别送给被考评人员及其上级相应管理部门，并督促其落实整改，对未落实整改，工作无明显改进或连续两年被评为不称职的，则建议有关部门予以调整或撤换。

三、加强银行业金融机构高管人员履职行为监管的对策及建议

篇（4）

治理机制有待加强。一是股东权利行使不够充分。理事长、监事长、高级管理人员的任命等重大事项依然由行业管理部门决定，再由股东大会、理事会、监事会选举表决，履行形式上的法律程序。二是激励约束机制不健全。缺乏理事、监事和高级管理层的履职评价体系，每届或年度未对理事、监事及高级管理层进行履职评价，根据评价结果予以奖惩更无从谈起，激励约束机制难以发挥有效作用。三是监事会监督机制未有效建立。农信社监事会监督职能与内部稽核相混淆，日常工作停留在组织专项检查和处理违规行为上，缺乏对理事会、理事长和高管层的监督和评价。四是理事会、监事会及其下设的各专门委员会人员结构不合理，缺乏专业性和独立性，导致理事会决策科学性和有效性不高，监事会监督能力不强。

缺乏外部制约机制。一是外部竞争不够充分，经营者来自市场的约束较小。受农业弱质性影响，国有商业银行、股份制银行一般不愿意介入“三农”领域，农村金融竞争始终处于不够充分的状态。近几年随着村镇银行设立和邮储银行机构下沉，情况略有改观，但在城乡一体化程度较低的乡镇，农信社“一行独大”的局面未根本改变。二是股权流动性差，无法利用外部股权的变动或控制对经营者进行有效制约。三是高级管理人员由行业管理部门任命，产生机制的开放性不够，外部优秀经营管理人才不能对现有高管人员构成压力。

完善公司治理的内生动力不足。农信社习惯于按照省联社、人民银行、银监部门的任务要求、政策或风险偏好作为其经营管理目标，“三会一层”公司治理主体的职能被弱化，缺乏完善公司治理的内生动力。

无论从有利于农信社自身可持续发展的角度分析，还是从保护存款人利益、提高监管有效性的立场考量，农信社完善公司治理均势在必行——“华丽外衣”固然美丽，内外兼修方是良策。

篇（5）

内部审计作为央行治理结构中的组成部分，是促进各级行加强内控建设，防范管理风险，提高履职绩效的重要手段。地市人民银行处于“下管一级，上对三级”的中间环节，做好地市人民银行的内审转型工作，对实现全系统的内审转型目标具有非常重要的意义。本文从金昌市中心支行的内审实践，探讨地市中心支行的内审转型工作，以期有借鉴作用。

一、地市人民银行内审转型实践

（一）加强县支行的审计监督，促进规范安全高效运行。内部审计的特殊地位，客观上决定了其具有监督、鉴证、评价和参谋的作用。县支行是地市人民银行内审监督的唯一下级单位，对县支行实施内部审计是地市中心支行管理层全面掌握其执行制度、风险管理和履职绩效的重要手段。2003年以来，金昌市中心支行对其管理的县支行先后开展了12次内部审计，平均每年1次以上，其中，全面审计2次，行长离任审计2次，领导班子履职审计2次，内控审计1次，业务专项审计5次，发现并纠正县支行管理中的各类问题和隐患64个，提出审计建议40条。内部审计全面反映了县支行各个时期在贯彻落实上级行的工作部署、执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务方面的履职绩效和内控管理状况；对县支行工作进行了阶段性的总结和评价。在监督县支行安全合规运行的同时，对其经营业绩起到了鉴证作用，对中心支行决策层加强对县支行的管理提供最直接的参考依据。

（二）开展部门负责人履职和离任审计，提高部门的履职绩效。职能部门是机关履行职责的执行机构，部门履职的质量和效率直接关系到机关运行的质量和效率，通过对部门负责人履职和离任审计，可以使决策层和主要领导全面掌握部门工作开展的成效，督促职能部门增强工作的主动性，提高工作绩效。从2007年开始，中支结合下查单位少的特点，尝试在内审同级监督中开展部门负责人履职审计，先后对中心支行机关货币金银科、科技科、会计财务科、营业室、保卫科、外汇管理科等部门的负责人开展履职审计8次，平均每年1次以上。通过履职审计，对职能部门传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和总行规章制度及上级行决定情况、内部控制建设情况和履行业务管理职责情况进行了客观全面的评价；发现纠改内控制度执行不到位、执法现场检查程序不规范、制度不够健全等问题56个，督促被审计部门提高内部管理水平，加强制度建立健全，健全各项登记簿，加强对领导干部的审计监督，促进部门负责人依法、公正、高效地履行职责。

（三）开展重点业务的专项审计，防范业务经营风险。管理人、财、物、资金和枪枝弹药的部门是地市人民银行和县支行出现管理风险的高发区域，这些区域出现风险和事故诱因往往是制度执行不到位和违规操作。通过业务管理合规性审计，督促各业务岗位严格执行制度，规范操作，防业务风险于未然是内审监督的基础业务。2003年以来，中支根据一定时期业务风险发生的区域特点，及时开展了会计决算、养老保险统筹基金管理、再贷款管理、安全保卫枪弹管理、进出口收付汇核销、电子化设备、征信管理、集中采购管理、后勤服务管理、国库业务风险管理等重要业务管理专项审计20项，平均每年审计2项业务。通过专项审计发现并纠改业务管理中存在的低值易耗品管理不规范、再贷款短贷长占、统筹基金检查监督不到位、制度执行不到位等问题94个，督促相关部门建立健全制度、完善操作程序、改进工作方法、严格制度执行，保证了各项重点业务操作的合规性，有效防范了业务风险。

（四）注重重要业务系统审计，防范计算机操作风险。随着计算机和信息网络的发展，人民银行的各项重要业务都发展为电子系统，通过计算机和通讯网络运行和操作，业务系统的现代化为内控管理提出了新的挑战，内部审计的监督领域、监督重点和监督方法也要适应科技发展的要求做出相应调整。从2003年开始，中支紧跟各重要业务系统的上线步伐，及时开展了各项重要业务系统运行和操作的专项审计。先后开展了业务应用系统及个人办公计算机联网运行管理、外汇业务信息系统运行管理、信息系统应急预案管理等重要业务系统专项审计，及时解决了各业务系统在运行载体发生变化后，各操作环节制度执行中的问题，督促业务部门规范业务系统口令设置管理，加强业务系统从看得见的纸上操作到看不到的电子操作过程中监督制约制度的落实，确保了各业务系统的合规、安全、有效运行。

（五）开展内控制度建设审计，增强内控制度的有效性。科学的制度体系是地市人民银行规范高效运行的重要保证。实现用制度管人、管事、严格按制度操作各项业务是体现单位科学化管理的重要标志。近年来，人民银行从上到下，从建立科学的内部管理体系、严密的业务操作系统为出发点，切实加强了各项制度建设。为了保证制度建立和执行的有效性，中支先后开展对县支行内部制度建设、国库业务内控制度执行、货币信贷内部控制执行和中支全系统内控体系建设和执行的专项审计，对中支内控环境、风险识别、评估、应对等进行了客观评价，对存在的制度不够健全、执行不够严格等20个问题提出了加强和改进的意见，在全行开展了以落实制度为主题的标准化、规范化管理活动，使全辖基础业务更加规范，业务运行更加安全，防止了各类业务风险和案件的发生。

（六）探索开展绩效审计，适应内审转型的要求。地市人民银行的工作安全尤为重要，但从事任何业务工作的最终目标不是为了安全，而是为了促进经济社会和金融业的健康发展，内部审计不能仅仅强调安全，而是要强调在保证安全前提下的履职绩效最大化。因此内部审计不仅要审业务的合规性，还要审履职的绩效。中支按照“内审工作要由传统的财务、业务合规性审计向内部控制审计、风险管理审计和绩效审计转变”的要求，积极探索开展绩效审计。2011年开展了征信管理绩效审计，对中支和县支行推进征信体系建设进行了全面评价，鉴证了征信管理工作取得的实效，同时客观反映了影响高效履职的9个方面的不足和问题，为提高征信管理及履职绩效发挥了积极作用，也为内审转型积累了经验。

二、地市人民银行内审转型的制约因素

（一）风险管理工作和绩效审计的评价标准建立滞后影响审计结论的科学性和严肃性。对被审计对象的监督在执行审计内容上评价或鉴证的标准应该是“以事实为依据，以制度为准绳”，在传统的合规性审计中，审计人员依据已执行的制度作为度量标准，用制度来衡量工作，做到了就是做到了，没做到就是没做到，拿事实对标准一目了然，说服力很强。而在风险管理审计和绩效审计中，审计评价的内容从做没做延升到了做的程度的判定。目前，人民银行对分支机构还没有风险管理和绩效的判定标准，对风险大小、履职好坏要凭审计人员的主观判断来评价，为了让被审计单位认可审计结论，容易使审计人员做出“风险判断就低不就高，履职绩效就好不就坏”的审计结论，使审计报告变成掩盖风险、歌颂成绩的“喜报”，向主要领导和决策层传达错误信息，可能造成决策的科学性和准确性的缺失。

（二）对内部审计促进管理作用的认识不足影响转型工作的开展。内审转型中，审计领域不断拓宽和延伸，凡是存在风险隐患的领域，凡是可能影响组织目标实现的领域都要纳入审计关注的视野，使审计的项目和被审计部门增加，对其它职能部门的“打扰”相应增多。许多部门负责人对审计的目的认识不足，没有建立起审计是为了查找工作中的不足，帮助自己提高管理和履职水平的认识，错误地认为审计就是挑毛病、找问题、添麻烦，是既分散管理精力，又向领导暴露管理中问题和不足的事，对内部审计虽不敢抵触，但也表现出了不欢迎的态度，提供资料不及时、配合工作找理由推拖的现象时有发生。使同在一个单位工作的审计人员对开展同级监督有畏难情绪，认为是出力不讨好的事，工作的主动性和积极性不高，影响了内审转型工作的推进和审计绩效的提高。

（三）内部审计还没有造就素质权威的队伍影响内审转型的步伐。当前内审部门的人员大部分是在以“财务、业务合规性”为主的传统内审职能下配备的，以长期从事财务会计工作的老同志为主，虽然他们有丰富的会计实践经验，但在信息化的时代，央行业务日新月异，业务操作电子化程度不断提高的背景下，审计人员对新业务、新知识的学习速度远远赶不上业务发展步伐，缺乏必要的审计专业知识及业务风险和履职绩效的判断能力。地市人民银行具有CIA资格证书的审计人员的比例更低，使内部审计队伍综合素质很难适应内审转型的需求。

（四）事后审计的内部审计方式影响了内审防风险的实效。长期以来，单一的事后监督使得审计成果价值下降进而影响了审计的权威。尤其是在风险审计上，由于内审人员不直接参与管理层的决策，对一些与被审计对象相关的、甚至起决定性作用的重要信息的知晓范围非常有限，内审人员不能全方位掌握被审计对象的全面情况，在事后审计中发现问题时，风险已成实事，限制了内部审计在防风险中作用的充分发挥。

三、加快地市人民银行内审转型的思考

（一）在管理体制上体现内部审计的相对独立性。内部审计机构设置方式，直接影响到内部审计工作的独立性，关系到审计监督的权威性。尤其是以同级监督为主的地市人民银行的内审部门，应考虑内部审计与组织的整体利益相分离，使其无论是地位上还是利益上都处于独立的第三方，保持内部审计独立性、权威性和高层次地位。可以考虑在当前内审为行长负责的体制下，提高内审部门的行政级别，由副行级领导担任内审部门负责人或者改由上级行下派制，将内审人员的考核奖励等独立于其他人员，为内审人员建立相对独立的履职地位，在工作中减少干扰，排除后顾之忧，敢于坚持原则、敢于碰硬，营造良好的内审监督体制机制。

（二）建立科学完善的审计评价标准。科学完善的评价标准是内审对风险控制和绩效进行监督评价的基础，将地市中心支行和县支行的业务流程进行细分，确定各环节上的风险点，对每个风险点进行量化考核，从而确定风险等级；对重要工作的落实质量进行绩效量化细分，根据执行到位的程度评价工作绩效。内审进点前要根据审计业务的特点制定详细的审计方案，进一步明确审计评价标准，增强审计评价的刚性，使审计结果更加科学严谨，客观反映被审计对象的实际风险等级和履职绩效。

（三）培育适应内审转型的内部审计队伍。加大内审人员培训力度，有计划、有重点地采用资格证书培训、现场培训、远程培训等多种培训方式做好集中培训；收集汇编各领域的审计实务、优秀内审项目及央行内审案例，供内审人员日常学习和参考；从信贷、外管等部门选调人员进入内审部门，优化审计队伍的知识结构，培养复合型人才，使之适应内部审计的发展需要。把好审计人员“入口”关，建立审计人员资格准入制度，明确审计人员的学历要求，努力提升内审队伍学历层次。通过培训和补充，形成多元化的内部审计人员结构，培养具有综合素质的新型内审人才，使内审队伍素质逐步适应转型的要求。

参考文献

[1]穆西安.推进人民银行内部审计全面转型与发展的思考[J].南方金融，2009，（1）：5-8。

[2]施林.推进中央银行内审工作科学转型的思考[J].海南金融，2012，（4）：83-85。

篇（6）

人是最大的资源，也是最大的风险当前，切实加强和改进对银行机构高管人员的监管.对于防范操作风险和案件发生，提高国内银行业的竞争力，具有十分重要的意义，也是提高银行业监管有效性的现实要求。

一、抓住关键，正视银行机构高管人员对银行业发展的作用

以人为本，多管人少管事，鼓励金融创新，确保各种行为的诚实守信是当前国际金融监管总的趋势一作为银行机构的经营管理者和决策者，其高管人员的道德、素质和能力的优劣，直接影响着银行机构风险防范和经营发展的效果，关系到银行机构的生存

(一)加强对高管人员的监管是贯彻现代银行监管理念的要求。

银行监管当局对每一家银行机构的监管，无论是合规性监管，还是风险性监管，实际上是对人的监管。对人的监管分为两种途径，一是对全部人员的监管，即对操作规程、规章制度及执行状况的监管，一种是直接对高管人员监管，并通过高素质的高管人员对其内部人员实现管理，以达到规避风险、获得良好效益之目的。显然，加强对高管人员的监管是监管当局降低监管成本，提高监管效能的合理选择。银监会成立以后，确立了“管法人、管风险、管内控、提高透明度”的监管新理念，把管法人作为银行监管的重要内容，其目的就是在健全科学的法人治理构架后，通过一级法人加强对下属机构的内部控制和风险管理;通过对高管人员任职资格和任职行为的管理，防范人为风险，以管好法人来促进银行业的健康发展。

(二)加强对高管人员的监管是现代法人治理规则的要求。

公司治理结构风险是目前国有商业银行的制度性风险所在目前国有商业银行在总行层面上建立起了公司治理框架，但这种框架更多的是形式上的架构，在内容上和实质精神上还没有达到要求，而且现代公司治理的理念和精神在其经营性分支机构仍未得到有效渗透与贯彻，影响了公司治理的有效性。按照现代公司治理规则，股份公司的董事长应当是产权方的代表，是最大股东派出的董事，银行行长应当是由董事会选举、决定或聘任的。在现行银行体制下，总行级高管人员的产生，是由组织部门考查任免的，分支行级高管人员是由其上级考核任免、地方组织部门备案的，均有行政级别。行政任免高管人员往往又要受到各种关系的制约和左右，用人往往成为平衡关系、巩固权力的杠杆和珐码。这种高管人员的产生环境和方法与现代化股份制公司的治理规则及国际惯例有着一定的差距。需要进一步引起关注的是城乡信用社高管人员的监管问题，由于城乡信用社等非银行金融机构系独立法人，在经营与管理上较国有银行或股份制银行有着更大的自主性，因而高级管理人员对机构经营所起的作用和产生的影响更是远远大于银行分支机构。城乡信用社虽说都建立了“三会一层”，但其职责划分并不完全清晰，而且高管人员也是组织考核与任免。这种体制上的缺陷使得公司治理结构很不健全，也为银行业高管人员出现道德风险埋下了伏笔。在这种情况下，加强高管人员的市场准人和日常行为监管，使之能够正确履行职责显得尤为迫切。

(三)加强对高管人员的监管是弥补当前银行管理体制缺陷的要求。

目前，国有商业银行的分支机构设置方式使得分支行的行长享有在辖区支配人、财、物等资源的权力。虽然总行一级有公司治理结构，管理上不断加强集中控制，但是国有商业银行机构设置战线长、机构多、队伍庞大、各地情况不一，在分支行行长的权力控制过于集中和缺乏有效治理的现实情况下，一些分支行在执行上级规定、按章办事等方面，仍有空子可钻，内部控制在执行时就容易变成内部人控制，影响了总行风险控制的效力。这种缺乏有效约束的权力为其违规操作、滋生案件留下了可怕的漏洞。如中行哈尔滨市河松街支行案，就是与分支机构权力过大有关。与此同时，如果主要负责人带头违反法律制度，基层员工就会上行下效，从而导致内控机制全线崩溃，“破窗效应”无限放大。特别是目前银行机构内部人员监督与举报机制不畅等问题的存在，使得有些高管人员的问题长期得不到暴露和解决。因此必须加强对高管人员经营决策等履职行为的监管，从关键环节上堵塞制度性缺陷带来的管理漏洞。

(四)加强对高管人员的监管是防范操作风险和案件专项治理的要求。

近些年，国内外由于金融机构高管人员因素而引发的金融风险屡见不鲜。2004年银监会系统共依法取消244名各类金融机构高级管理人员的任职资格，并建议各类银行机构处分违规人员4294人。而2005年以来，又接连暴露出“中行河松街支行案”、“北京‘森豪公寓’按揭涉嫌骗贷案”等一系列银行大案。分析案件频发的原因，一个重要因素就是高管人员不能依法按章履职、内部控制不力而导致内部人作案。因为在市场经济中，无论什么样的业务，什么样的经营策略和规章制度，最终是靠人来做的，受到考验的首先是人。具体到每一个银行员工，都是社会中的一员，他所处的社会环境无时无刻不在影响着他的思想变化。一旦银行从业人员甚至高管人员的人生观、价值观被金钱所控制，个人利益的驱动就会使他们敢于违规操作、火中取栗，最终把手伸向国家的口袋。因此，从内部管理层面上讲，银行业务的稳健操作需要高素质的管理人才，只有经营管理水平高、执行政策能力强的高管人员才能不断严密内控制度，把制度落实到位，并以制度规范全员行为，这也是防范风险的关键。由于政策法规素质、经营管理理念、管理能力和管理方法的差异，不同的高管人员在同一个机构的经营管理成效也会不同。一个没有管理能力和管理合力的高管人员群体，必然导致有制度难落实、内控不力等问题，为内部违规操作、内部人作案提供风险隐患。因此，加强对高管人员品德素质的考核和履职能力的监管是防范操作风险、减少案件发生的重要途径。

(五)加强对高管人员的监管是提高监管权威和监管有效性的需要。

当前，国有银行和城乡信用社虽然进行了多年的改革，但中国几千年的官本位体制造成的官本位思想，仍然在银行机构传习，高管人员往往只对任免他的组织部门或上级机构负责，以行政级别博弈监管部门，以在地方政府的影响博弈监管权威。一个典型的现象则是，基层行社高管人员被取消一定期限的任职资格后，其上级单位将其调人不受资格管理限制的部门任负责人，行政级别不变，待遇不变，变的只是任职的位置，这样做的结果就可能把风险带到一个新的部门。又如在包头亿元骗贷案中，农行包头分行的高管人员不是将精力放在整改上，而是去监管部门“斡旋”，要求挽回“形象”。其行为从表面上看，是相关领导责任意识不强，其实质是同银监部门博弈，向监管权威挑战，是官本位意识在作怪。监管部门作为行政事业单位，手段不多，监管措施能不能落到实处、收到实效，能不能形成威慑力，其中最重要的一点就是要抓住对高管人员监管这支利剑。

二、把握现状，重视银行机构高级管理人员监管工作存在的问题

近年来，银行监管部门加强了对银行机构高级管理人员任职资格管理和经营业绩考核工作，在一定程度上提高了监管的权威和效率。但仍存在一些不容忽视的问题:

(一)对高管人员实施监管的有关政策法规没有随改革进展及时跟进。

银监部门分设后，出台了《银行业监督管理法》，修改了《商业银行法》部分条款，但在高管人员监管上还没有一个系统的管理办法。目前对银行机构高管人员监管的法律法规，主要还是沿用《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》以及《金融违法处罚办法》等相关法规，银监会仅以文件形式对《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》的部分内容作出适用性修改，但由于执法主体与文件规定不一致，权威性上受到质疑。特别是在涉及行政处罚方面，沿用人民银行原来颁布的文件规定，不能“名正言顺”，具体操作中仍有难度。

(二)现行法规体系对高管人员任职期间行为监管的规定不够完善。

对银行机构高管人员的监管应该是一个连续的、完整的动态过程，包括其对市场准人、任职行为以及市场退出等的监管。目前的法规体系主要体现了对高管人员任职资格审核、取消等方面的监管，而对高管人员日常经营行为的监管规定少，且弹性大，难操作，形成了监管部门对高管人员任职资格审查的多，对任职期间经营行为监管的少;对银行机构经营行为监管的多，对高管人员监管的少;对银行机构违规行为处罚机构的多，处理高管人员的少。同时，由于目前监管者与被监管高管人员的日常交流不多，缺乏日常动态的行为监管，难以控制高管人员道德风险和经营风险，导致部分高管人员为了追求业绩在任期内存在短期行为，或不尽职、疏于管理而导致金融风险不断积聚等。监管部门一般在发现违规问题时，才约见其高管人员进行谈话，后续监管缺少连续性。一旦发生道德风险，监管部门只能“救火”，损失也难以挽回。由于直接触及高管人员任职行为的监管力度不大，对履职情况没能进行有效的跟踪监控，使得银行监管有效陛大打折扣。

(三)现行法规对高管人员道德风险防范的可操作性差:

有效预防高管人员职务犯罪、道德风险也是当前监管工作中的薄弱环节。高管人员的任职资格审查，监管部门往往依据银行机构的组织考察材料进行判定，即使进行现场考察，也难以在短期内作出全面准确地评价，其结果难以保证经资格审查合格的高管人员在品行、能力等素质上的合格。同时，对银行机构提供的组织材料的真实性，目前缺乏有效的问责，也为高管人员市场准人的审核留下了缺口。

(四)档案管理的落后使得资源共享困难。

高管人员的档案是一种相当重要的资源，它载明了高管人员的所有信息，尤其是监管部门关注的不良行为记录。在当前高管人员变动频繁、异地交流力度不断加大的情况下，由于档案不随人走，也未实行计算机信息化管理，因此难以全面连续地记录高管人员的各项信息，这不仅加大了高管人员异地任职的监管成本，而且也使监管的有效性、连续性受到影响。

三、以人为本，构建对银行机构高管人员监管的长效机制

加强对高管人员的资格管理和日常监督，是规避决策风险和道德风险的有效途径，是防范操作风险、案件发生的关键所在，必须构建对银行机构高管人员监管的长效机制，才能确保对高管人员监管的常抓不懈。

(一)完善法规体系，实现人本监管。

依照现代银行监管理念要求，大力实施人本监管策略，把对高管人员的监管纳人法制化和科学化的轨道，有效地约束法人的行为。针对目前管理现状，建议尽快出台有关银行机构高管人员任职资格管理办法和任职期间行为监管管理办法，从法律上加大对高管违法案件的惩处力度，对出现风险和案件的银行机构，既要有人及时问责，又要深人追查事件责任人，迫使高管人员不仅仅是对任命他的组织负责，而且要对其任职的单位负责，对社会公众负责。

(二)抓住关键环节，加强行为监管

为加强对高管人员连续、系统、规范、完整的全方位动态监管，建议试行高管人员从业资格证制度，在监管环节上抓住市场准人关，在其履职时“查好岗”，对其行为“问好责”一是实行市场准人资格证书制度。要求出具拟任人申报材料的银行机构，准确评价拟任人的品德、学识、能力以及任职硬条件，对材料失真的申报机构负责人和直接责任人，实行严格的问责制;实施任职资格审查的监管机构，要在严格审查任职申报材料的基础上，实行任职资格现场考试制度、实地考核制度和准人前公示制度，将品德差、能力弱的拟任人拒之门外，对符合资格的高管人员颁发《银行业金融机构高管人员从业资格证书》，从源头上选准“当家人”。二是实行对履职行为的四项监管制度。

(1)年度经营业绩考核制度，从建立科学的经营指标考核体系人手，对高管人员的经营行为进行系统的量化，通过实施现场检查并结合非现场监管情况，考核其实际工作能力，对不符合监管要求的高管人员给予一定程度的处罚，克服治标不治本的短期经营行为。

(2)定期或不定期约见谈话制度，就现场检查和非现场监管中发现的问题及时向高管人员咨询、诫勉、警告和提出限期整改意见等，掌握高管人员的经营管理思路和思想动态，把金融风险消除在萌芽环节。

(3)建立群众举报制度，把高管人员置于社会监督之下，密切关注高管人员是否存在违规操作、经商办企业、从事第二职业、赌博、不正常交友等问题和现象，促进其自我约束，力求消除各种案发隐患。

(4)离任审查监管制度，在高管人员离任前，对其上级部门出具的离任审计报告进行审查，对问题仍未查清的机构，向其上级部门提出原高管人员不允许离任的监管意见，并督促进一步查纠落实。对发现高管人员履职或个人行为有严重问题的，按照规定及时提出处理意见。这样，通过多环节的日常监督，把高管人员履职行为序时记入《银行业金融机构高管人员从业资格证书》和任职资格管理档案，约束和激励其自觉主动地守法合规经营，规避风险，以促进银行机构稳健运行。三是严格问责制度，增强监管效果。对银行机构的违法违规行为，按规定对机构进行处理的同时，要加大对责任人特别是高管人员问责力度，充分体现以人为本的监管原则，切实防范道德风险。对不能有效履行职责、对银行业发展造成破坏的高管人员要坚决取消任职资格，并收回高管人员从业资格证书，逐步实现对高管人员行为监管的系统化、制度化、规范化。

(三)完善法人治理结构，强化机制约束。

篇（7）

尽职监督工作制度执行、落实不到位。首先，学习培训不到位。随着科技水平、同业竞争、实际业务发展的需要，电子银行业务系统、产品、流程变化较快，新业务、新产品层出不穷，文件更新较快、合同文本较多。但在基层行由于职责分工不清，培训、学习不到位，加之无独立的电子银行业务管理部门，业务监督从属于多个部门，导致文件流转不顺畅，如某分行在实施企业网银业务检查过程中，发现企业网银协议就有2006、2009、2012三个合同本在网点同时使用。其次，履职监督不到位，《实施细则》第三十二条规定“现场检查周期、频率及覆盖面为：县(市)级支行电子银行业务主管部门每季度至少对辖内网点机构开展一次电子银行业务现场检查，检查数量不低于所辖网点机构数的50％。二级分行电子银行部门每半年至少对支行电子银行部门开展一次现场检查，检查数量不低于所辖支行机构数的50％。”而在实际执行过程中，一是基层支行分管电子银行业务的个人金融部属于前台业务部门，日常工作侧重于营销和计划任务的分解、统计和调度，对电子银行业务尽职监督疏于管理，同时也未按照尽职监督要求，设立专职尽职监督人员，尽职监督职责无法落实，同时也未向同级内控部门报送监督计划，牵头相关部门对电子银行业务开展监督；运营部门现场监管未将电子银行业务作为必查事项，致使电子银行业务成为监督、监管的盲区。二是同级内控合规部门、上级行涉及电子银行业务监督的部门也未履行再监督职责、对每季未上报尽职监督报告也未过问、督促和落实。三是奖惩考核不到位，上级行电子银行业务部门和本行相关部门考核未将尽职监督工作考评作为职能部门的考评事项，奖惩考核不到位。(四)尽职监督工作协调、沟通不到位。《实施细则》第四十二条规定“各级行电子银行部门要与内控合规部门之间建立日常信息沟通机制，及时相互反馈尽职监督工作中发现的重要可疑信息、重大问题及整改情况。”在实行监督过程中，电子银行部门、运营监管部门、内控合规部门缺乏相互信息交流、缺乏相互配合，相关数据、文件、信息不能相互借鉴利用。

改进尽职监督工作的措施

(一)纠正认识上的偏差．正确理解尽职监督管理工作。尽职监督管理是指各职能部门按照职能定位，对下级行分支机构的对口部门及其经营管理活动进行内部监督的行为，本质上属于管理范畴，是企业董事会、监事会、高管层和全体员工共同实施、旨在实现控制目标的过程；是相关职能部门应当履行的内部控制职责，是职能部门的自我控制和自我约束的要求，也是对条线和同级职能部门监督的要求；是各部门对本条线的机构和员工所进行的内部监管。因此，一方面要认识到尽职监督工作不是某一部门单独的事情；另一方面要充分认识到尽职监督管理工作是“三道防线”的重要组成部分，有着其他工作无法替代的作用，相较其他部门的监督而言，主管部门对本条线业务情况更熟悉，更便于掌握分管业务中存在的隐患，实施风险管控更具有专业性和针对性。

篇（8）

伍旭川：对中国银行业人才的思考

目前中国银行业如何定位人才？

首先从专业的角度来考虑，一般国际部门引进的人才都有特别的专长，而业务部门对人才提出的标准是业务要精、外语要好、国情要晓。最近几年的金融系统引进了大量人才，但是人才的流动性也很大。尤其是商业银行等金融机构开出的高额年薪等优越条件吸引了来自人民银行和银监会等政府机构的人才。人才的标准一定要定位清晰，包括从基层业务部门到中层管理部门再到高管人员，而且在工作中考核的标准要有所不同。

其次要健全人才挖掘的各种机制。伴随中国经济快速发展，各金融机构纷纷招兵买马，人才竞争空前激烈。有时一家银行招聘十几个员工，吸引两三万人报考。如何将最适合岗位的千里马选，这就涉及到选聘机制的制订和完善。目前各家银行对于应届大学毕业生采取自己培养的模式，这增加了人才的可塑型，可以更好适应自己的银行文化与业务流程。另外银行内部的培训要充分重视。尤其是很多大银行都有自己的培训中心，甚至好几个，除了休闲娱乐之外，更要发挥充电之功效。做好培训的前提是要有一整套的培训计划，培训教材，培训师资力量，对口的课程。引进人才机制不可或缺。尤其最近几年华尔街风波，导致发达国家金融机构破产增多，许多人员包括硕士、博士等面临国外竞争压力回到国内就业，这就要求我们的人事部门能够尽量多出一些伯乐，发现这些千里马。

最后就是人才的考核、激励、约束。合适的岗位、合适的工资一定要与优秀的人才匹配，这是非常关键的问题。考核目标，个人目标，公司目标，团队目标，包括企业文化理念的建立都很重要。关于美联储的人才引进机制及国外的金融机构用人标准，可以和我们政策研究室及战略发展部进行更多的交流。

（作者单位：中国人民银行）

王飞：监管制度与外部环境

从监管部门和营造外部环境的角度看，商业银行人才队伍建设、特别是核心人才梯队建设将可能受到以下几个方面的影响：

一是通过推动商业银行健全现代企业体制，完善公司治理机制，奠定银行核心人才梯队建设的根本制度基础。当前，我国大型银行改制已经基本完成，各地中小银行蓬勃发展，但是真正意义上的公司治理却还步履蹒跚，“形似神不似”，与现代企业的标准仍存在一定差距。为此，监管部门持续通过窗口指导、董事高管谈话、列席会议等方式，发现银行在公司治理机制建设中存在的薄弱环节，督促公司治理机制的完善。今后，监管部门将继续加大工作力度，督促银行厘清董事会、监事会、高管层和股东大会的职责边界，加强履职能力建设；指导银行做好董事履职评价工作和核心人才梯队建设。

二是通过市场准入“管高管”来推动银行业人才队伍建设。高管准入执行“三考”和“三承诺”。“三考”，即考试、考核和考察。通过考试看高管人员是否具备所需的理论知识和专业技能；通过考核个人职业经历、履职表现看其业务能力、职业操守和有无不良记录；通过考察面试看其综合素质和职业潜能。“三承诺”，即董事、高管人员在履职前要书面作出的三项承诺保证，承诺没有未清偿的个人债务，承诺诚信守规、履职尽责，承诺遵守监管规定并定期报告履职情况。监管部门正着手编写高管、董事任职资格考试试题题库，其中很注意人才梯队的问题，按层次区分难度和覆盖面，讲究循序渐进，各有所专，这对全行业都会起到很好的“指挥棒”作用。

三是通过解决当前存在的薪酬问题，合理优化激励约束机制，推进银行人才队伍建设。当前，我国商业银行薪酬管理中还不同程度地存在一些问题，如与股份制商业银行相比，国有商业银行无论是高管薪酬还是职工薪酬与股份制商业银行都存在较大差距；银行内部收入差距拉大引发使得内部矛盾加剧；薪酬结构不合理，基本薪酬占比过高，导致薪酬的激励作用不足；薪酬激励与风险挂钩不足，偏重短期激励，缺乏长期激励。这些问题不仅引起了社会各方面的关注和争议，也给银行长期可持续发展留下了风险隐患。为此，监管部门加强了商业银行薪酬监管，在监管部门的职责定位、我国薪酬管理的基本现状、现有的政策法规要求以及顺应国际先进理念与趋势的基础上，制定出台了《商业银行稳健薪酬监管指引》，成为第一个规范我国银行业薪酬机制的重要文件，将对银行的人才队伍建设产生重大影响。

四是通过推动银行按照科学发展观的要求，积极转变业务模式，推动人才队伍建设。近年来，监管部门也在按照科学发展观的要求，积极推动银行实施业务模式转型工作，其中人才建设就是重要的方面。也就是要改革选人用人机制，发挥人力资源效用，为业务经营模式的转型奠定智力基础。逐步建立科学用人机制，坚持正确用人导向，逐步打造优秀人才队伍。建立复合型的职业培训体系，持续提高员工的岗位技能，同时建立中高级后备人才库，实行动态管理，组建国际化后备人才团队，加快引进战略性紧缺人才。

五是通过加强外部监管，特别是对人的监管与处罚，加大责任约束，强化责任追究，从而影响银行的人才梯队建设。近年来，监管部门对银行人员，特别是高管的处罚力度有所加强，很多事项都开始与“帽子”、“位子”挂钩。例如，对于案件的防控，明确责任在总行和省分行，要做到人员该开除就开除，案件该移送就及时移送，且责任上追两级。这些势必会对银行的人事任免、考核、培训以及纪律、风险教育产生很强的外部约束。

总之，人才是银行生存发展的根本，以人为本，高度重视做好银行核心人才梯队建设意义深远，也符合我们的监管宗旨和导向，应继续花大气力抓实、做好！

（作者单位：特华博士后科研工作站）

张春子：核心人才梯队建设――商业银行战略转型支点

核心人才梯队建设这个问题提得非常好，也非常及时，以下谈几点个人看法。

银行经营环境正在发生巨变

今年是国家“十二五”规划的第一年，银行经营环境正在发生重大变化。过去几年，中国的商业银行顺风顺水、高歌猛进，两三年总资产就翻一番，净利润更是几倍的增长。到今年一季度末全银行业金融机构的总资产规模已经达到100万亿元人民币。这一方面说明银行经营管理水平地提升；另一方面也与良好的经营环境有很大关系。

但必须看到，银行业经营发展正面临一系列重大挑战：一是经济增长速度放缓。在国际市场竞争日趋激烈、减排压力增大、贸易保护主义和债务危机肆虐背景下，中国经济增长的外部环境日益严峻。从国内来看，“高增长、高消耗、高污染、低效益”的发展模式难以为继，经济结构失衡、收入分配差距增大、通货膨胀上升等问题都使经济增长面临巨大压力，这对银行是很大的挑战；二是监管标准大幅提升。中国银监会根据“巴塞尔协议Ⅲ”的要求，出台了《中国银行业实施新监管标准的指导意见》，在资本充足率、杠杆率、流动性比率、逆周期缓冲等方面都作出了明确的时间和内容规定，这对于中国的商业银行未来经营发展是一个巨大鞭策和压力。

强化核心人才队伍建设是商业银行应对新挑战的战略选择

突破经营发展的困境，走向科学发展的新时代，是国内商业银行共同思考的重大问题。银行是一个知识技术和资金密集型金融服务企业。经营环境越来越复杂，创新纬度越来越广，信息技术、法律、心理学等各方面知识运用越来越多，这不再是一项传统工作，更不是简单的“烟酒”交际操作就可以做到的，需要综合型人才来支撑。

过去我国经济发展好，利差比较高，只要能喝酒、懂交际就能完成很好的业绩，成本就是营销费和员工的身体健康。但现在资源越来越紧张，客户越来越挑剔，信贷闸门越收越紧，为明天银行的利润做准备，人才队伍建设是关键一环。怎么打造一支核心人才队伍呢？应该从以下方面入手：

第一要更新人才管理的理念。传统人事管理主要管人，包括给你发工资、奖金，然后考核、评价，而从未来银行业竞争发展的视角来看，应该从人事管理向战略性人事管理转型，要综合考虑银行战略发展对人才的各方面需要，进行科学的超前性管理。

第二要差异化的管理。人才是分层次的，不同层次人才对各方面能力需要是不一样的，比如高管层需要的主要是战略管理，对市场和监管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，这一点非常重要；对中层管理人员来说，主要是一种承上启下的作用，能够上传下达，按照上层的指令组织基层开展有效的工作，这是对中层干部或者中层管理人才的要求；第三个层次是操作性的专业人才，比如说开展理财业务，要有广博的金融、法律、心理学、行为金融等方面的知识，对不同人才的标准是不一样的，所以金融机构对人才管理要差异化。

第三要有长远的核心人才规划。作为一个银行来说，它要永续经营，甚至打造百年老店，这就需要围绕银行长远发展做出相应的人才规划。银行的人力管理部门要了解银行的发展战略和发展愿景，市场定位，业务经营策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少这样的人才？然后评估现有的这种人才储备能否达到这个要求？达不到应该怎么办？是自己培养还是招聘？怎么招聘？这些都是需要做一个详细的规划。

第四是“不拘一格降人才”。要处理好内部人才和外部人才的关系，这非常重要。任何企业都可能存在这样的思维定势，外面的人是人才，而企业内部的人，由于天天见，对其长处熟视无睹。另外人才招聘以后一定要给他一个非常好的环境，包括待遇、有效沟通、各方面管理和关心，这需要全面的思考。

第五是强化人才发展的体制机制。一要加强人才的业绩管理。比如使用EVA、标杆考核等方式；二要优化组织架构。不管体制机制怎么变，运行体制和操作流程的还是人，特别是一些核心人才，因此在强调以客户为中心的同时，在体制机制的变革上也要考虑员工特别是核心人才的期望。

（作者单位：中信银行研究规划部）

方容：核心人才管理突破的方向

从某种程度上说，引入不良的人力资源要比一笔不良资产严重得多，核心人才的定义不能简单局限于学历、资历、经验的要求，它必须围绕银行战略来定义。每个银行都会基于对自身现状的客观认识、对市场机会的判断、对客户需求的把握，来制订差异化的银行战略，这种差异化就会决定不同的银行对自己核心人才的标准各不相同。同时，银行的战略在执行过程中也有不同层级的理解，比如我们民生银行提出民营企业、小微客户和高端客户，这三个并列层级的战略，他们在某个角度上又相互联系，这就对核心人才的把握提出更大的挑战。

我认为核心人才的管理要实现大的突破必须从三个方面入手：

第一是公司治理。

在股份制商业银行中，董事会这个层面上我们经常看到战略的规划、风险的规划、业务的规划，但真正突出人力资源管理规划的并不多，这需要有一个过程，从最高层面意识到人力资源管理和战略之间的关系。此外，经营层一定要加大对人力资源管理的重视，必要时可以建立超越人力资源部门之上的委员会机制，它能够在全行层面上形成一个共识，很多时候不仅仅是人力资源部一个部门的认识就能够落实战略性人力资源管理，共识是一个重要基础。

第二是更新理念。

这个理念不仅仅是针对公司战略的贯彻和执行，还包括对战略性人力资源管理的理解，覆盖的范围很广，包括我们分支机构班子、中层甚至基层员工的理念。他们既是人力资源的被管理者，也是人力资源的管理者，很大程度上承担着管理者的责任，机构越庞大，人员越多，形成一致的认识和行动就显得更加重要。

第三是体制上的突破。

首先是培养机制。如何从外部招募转换成一个核心人才的内部培养机制，这需要有长远的核心人才梯队建设规划。我们曾经去香港分行调研，其人才的市场化机制非常明显，每年约有20%的人在商业银行中流动，一个稳定的内部培养机制能够让我们在市场化条件成熟时，主动应对核心人才流失的问题。

其次是激励机制。我们要重视全面激励体系建设的重要性，不能只着眼于物质激励，物质激励只是全面激励的一个重要组成部分，但当一家银行只依赖物质激励来留住其核心人才时，到一定阶段，边际效应是要逐渐递减的。核心人才往往关注的还有职业发展、充分的信任和授权、专业培训的机会、荣誉激励、企业文化等过个层面，针对核心人才的不同特点，有针对性地完善全面激励体系建设，是吸引和保留核心人才的重要手段。

最后是管理机制。“人是最具有能动性的无形资源的载体。”我们需要在核心人才的选、用、育、留上建立一套完善的管理机制，充分调动人的主观能动性，通过挖掘核心人才的潜能、激发他们的热情去为银行的战略服务，包括创新的意识、学习型组织构建等等，实现客户所看重的真正价值。

（作者单位：中国民生银行）

石丽萍：我们构建人才队伍的经验

我行作为一家处于经济欠发达地区的地方银行，无论是业务经营、风险管控，还是企业文化建设，这几年发展都很快，品牌知名度也大幅提升，这与领导班子的带动、全体员工努力地工作、品牌的上升是分不开的。业绩在逐年上升的同时，员工的幸福指数也在不断提高。

市场竞争的核心就是人才竞争，什么是人才？我觉得只要是适合本企业需要的就是人才，能促进银行业务发展、战略目标实现的就是人才。不同的岗位、不同的层面、不同的环境都需要不同层次的人才。对于我们来说，怎么构建人才队伍，这是一个关键。我们的做法有三点：首先是实施校园招聘，这几年来招聘的都是本科以上的高学历的毕业生；其次是实施社会招聘，从当地的国有银行引进；第三是自己培养人才。不论是招聘也好，还是引进来也好，都要进行培养教育。从培养的角度来说，我们分为许多层面，包括操作层面，业务层面、管理层面等。我们请北京理工大学等大专院校专家对全行人员进行专业知识、管理能力、业务营销、企业文化建设等方面系统的讲授。针对操作层面的人员我们开办夜校，并且要求各个分支机构确定了每周的业务习练日。在柜员招聘中，我们以派遣制的方式从当地的职业技术学院招聘一些形象好、服务优、综合素质高的一些柜员。在人才选拔中，我们本着公正、公平、公开竞聘的原则，无论是哪个岗位，会计主管也好，中层干部也好，我们根据岗位需要确定选拔条件以后进行报名，审核，公开竞聘，笔试面试。请市外的院校出题，请相关部门来监督，请专业的咨询公司来做。关于薪酬激励，我们也是在探索过程中。我们聘请了专家做了薪酬改革方面的工作，并已开始试行。

在企业文化建设方面，我们确立了以“创造幸福，携手成功”及“忠诚/智慧/团队/阳光/审慎”等企业使命与核心价值观。以创建幸福银行为目标，对外让储户感到幸福、让中小企业客户感觉到幸福；对内让股东及员工感到幸福，员工的幸福指数不断的提升，公正公平的环境促使幸福指数不断提升。

做好一个企业，不是为了追求一个短期的利益，而应该是怎么样让这个企业能够基业常青的可持续发展。我们的主要做法就是培养人才，给员工创造最大的平台，让他们健康发展。

（作者单位：张家口市商业银行）

何义尊：核心人才是商业银行未来发展最核心的竞争力

人才是铸就事业腾飞的支柱。对于商业银行来讲，从开始的关系营销，靠客户经理维系客户关系，到现在的产品营销、服务营销，依旧是依靠人去研发产品、提供服务。北京银行在过去十五年的发展中一直高度重视人才队伍建设，紧紧围绕全行战略发展目标，坚持以人为本的人才建设方针，实施国际化人才强行战略，建立起以“赛马”为核心、以“育马”为基础的开放竞争的选人、用人、育人机制，着力营造人才脱颖而出的竞争环境，构建人才成长长效机制，打造德才兼备、忠诚敬业、团结协作、专业精湛的员工队伍，初步形成了一支国际化、年轻化、专业化的高素质金融人才团队，成为业务持续发展、盈利能力不断增强、竞争力不断提升的有力支撑。同时，我行品牌化、国际化、综合化发展战略的推进，也为优秀人才提供了施展才华的广阔舞台。

现阶段银行发展速度迅猛，面对激烈的市场竞争和复杂的市场环境，构建一支具有竞争力的核心人才队伍是商业银行的立命之本。核心人才如何准确定义，如何有效筛选核心人才，有没有把最适合的人放到相应的岗位上，是每个商业银行都面临的人力资源管理挑战。

我个人认为，核心人才管理应从三个维度考虑，即战略化、体系化和全员化。

首先，核心人才管理要有一个战略性的高度。核心人才的管理要与商业银行的战略发展相匹配，将人力资源管理提升到战略高度，获得高层管理者的支持与推动，才能更加更好地为业务发展服务。企业文化是人力资源管理的最高境界，战略性也表现在企业文化的宣导方面。作为一家区域化、国际化发展的城市商业银行，目前北京银行已在全国10大中心城市设立分行，在我国香港地区、荷兰阿姆斯特丹设立代表处。核心人才的管理要结合地方特点，有针对性地开展，实现企业文化的完美落地，真正成为业务发展的有力支撑。

其次，核心人才管理要有一个体系化的概念。从选、用、育、留几个方面综合考虑，建立一套完善的管理体系。以我行为例，根据业务运作模式与战略发展对各类人员专业化要求，为员工设置了多条职业发展通道，建立严格的任职资格管理体系，从员工入行开始，严格考核管理，加大培训力度，建立多层次、立体化的人才培养机制，并与薪酬激励机制挂钩，形成“能力导向、业绩核心”的职业发展体系。

最后，对于人力资源管理，尤其是核心人才的管理，这一定是全员化的行为。人力资源管理绝对不简简单单是人力资源部门的事。各个层级的领导都需要有深入的理解和统一的认识，才能真正把核心人才的管理落到实处。

（作者单位：北京银行）

田效勋：完善银行人才制度

银行仅仅是选准了人还不行，还要建立一套用人制度。人才制度的竞争甚至比人才的竞争还要根本，因为制度和环境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯队建设也一样，作为银行高层，要着力建设一套确保人才辈出的制度和机制。人才梯队建设的目标是保证人才层出不穷、源源不断，形成一个人才池，各个层级都有相应的梯队。这就像鱼塘里养鱼，人才梯队实际上就是让这个鱼池子里的鱼很多，而且符合要求。养鱼首先就是寻找鱼苗，实际上就是我们初级人才好苗子的选拔，有潜力后备的选拔；其次是鱼苗放在鱼池以后不能任其自己成长，要喂好鱼，这就是人才培养。鱼喂大以后就要吃鱼，对于企业来讲就是我们要选拔出合适的人才使用。另外，还要确保养鱼人有积极性养鱼，这就是如何调动各用人部门单位重视人才开发的问题。

为什么关心核心人才呢？银行的资源是有限的，要把资源集中在影响战略的事情上。按照美国康耐尔大学斯奈尔教授的定义，核心人才是价值高、又稀缺的人才。所谓价值高，就是指和战略的关联度高。因此，重视核心人才梯队建设，就是一种战略举措。

选拔核心人才苗子，不能光看业绩，更要侧重能力评估。自从2004年以来，我们就开始将评价中心技术用到银行经营管理人才的选拔上，跟踪了这么多年，觉得效果不错，是传统组织考察方法的有益补充。评价中心技术的核心是情景模拟技术，就是将银行经营管理中的情境设计为考试题目，如文件筐、案例分析、小组讨论等等，对具备一定资格条件的候选人进行测评，考察其系统思维、领导能力、管理能力等潜能。

在人才培养方面，有个“721”原理。70%靠岗位锻炼，如重要任务安排、轮岗等；20%靠上级和导师的指导；10%靠系统化的培训课程。银行核心人才的成长是有一定规律性的，有些岗位需要多类别、多层次的实践锻炼才能成材，不是靠培训就能解决问题的。因此，要培养核心人才，就需要进行职业发展规划，要在组织层面进行系统设计，引导人才主动谋划自己的发展，并和组织的发展结合起来。

篇（9）

记者：请问周行长，人民银行昆明中支是如何保证此次综合执法检查工作能够按照既定的方案展开，在既确保检查质量的同时，又能取得预期的效果，为此都做了哪些工作？

周行长：综合执法检查是推进人民银行“两管理、两综合”工作的重要环节和抓手，是实现“两管理、两综合”工作连续性和有效性的重要保证，对辖区金融体系的健全和稳定发展，皆有重要的现实和指导意义。同时此次检查是银监分设以来，人民银行昆明中支组织的业务最全、机构最广、人员最多的一次现场检查。依据综合执法检查实施方案的要求，人民银行昆明中心支行结合辖区实际，采取多项措施全力抓好综合执法检查工作，确保检查工作的顺利实施。

首先，为全面落实和完成此次综合执法检查任务，人民银行昆明中支党委高度重视，把综合执法检查纳入2011年度重点工作和重大举措来抓，专门召开党委会、行长办公会研究部署此项工作，要求各部门、各州市积极参与和配合，并对综合执法检查工作提出了六个方面的具体要求。据此，人民银行昆明中支成立了综合执法检查领导小组，统一领导全省的检查工作。各州市人行也积极响应，均成立了由行长任组长的综合执法检查领导小组。其次，此次综合执法检查采取“统一领导、分级负责”和“两级联动、同步进行、交叉检查”的方式进行。为确保检查取得预期成效，提升检查技能，人民银行昆明中支在加强业务培训方面做了大量的前期工作，为现场检查的顺利推进奠定了坚实的基础。并在全省的综合执法检查中，实行了七个方面检查标准的统一，各检查组严格遵循法律法规和统一的操作流程，人民银行昆明中支和各州市人行在方案制定、现场检查、处理处罚等环节都严格依法行政。同时在准备工作中多次强调检查结果，要求综合执法人员检查人员遵守廉政纪律，从被查单位反馈的情况表明，全省人民银行系统的检查人员严格遵守廉政纪律，没有一例不良反映，有效维护了央行形象。第三，在统筹协调，加强沟通方面，建立了以纵横两线为依托的检查信息传递、反馈和互动的畅通渠道，确保了综合执法检查工作务实高效的开展。第四，在州市层面的综合执法检查的方法上，探索了异地交叉检查的新模式，来实施综合执法检查工作，实践表明，州市人行异地交叉检查，实现了检查权与处罚权的分离，是一次有益的尝试和实践，有效发挥了综合执法检查的最佳成效。

记者：请周行长介绍一下，人民银行昆明中支的综合执法检查工作开展的具体情况？

周行长：人民银行昆明中支在充分调研、论证的基础上，统一部署了全省综合执法检查工作。年初向全省印发了综合执法检查实施方案。并从人民银行昆明中支机关、各州市人行、昆明各县（市）人行抽调341人组成19个检查组，于2011年5月6日开始，对全省银行业金融机构338个网点进行检查，内容涉及货币信贷、金融统计、支付结算、货币金银、国库、征信管理、反洗钱、外汇八项业务，昆明地区还开展了金融信息安全调查。据统计，人民银行昆明中支在综合执法大检查工作期间，全省19个检查组共开展进场会谈182场次，调阅资料46354份，询问证人1900人次，调取证据11942件，离场会谈173场次，归档文书182份，形成《事实认定书》、《检查意见书》等400份，查出问题2281个。出具法律意见书110份，下达《行政处罚意见告知书》、《行政处罚决定书》220份。共对110个银行金融机构罚款258.7万元，其中：支付结算业务96.2万元、征信管理63万元、反洗钱42万元、国库35.2万元、金融统计18.5万元、货币金银业务3.8万元。给予警告161家次，约见谈话128次，通报39次，风险提示41次。提出整改意见2281条。昆明地区金融信息安全调查发现风险点352个，风险提示22份。

记者：请周行长谈一下，此次人民银行昆明中支的综合执法检查工作，对云南省银行业金融机构，当前的经营管理和今后的发展有何裨益？

周行长：综合执法检查只是众多促进云南金融业健康发展方式中的一种，检查不是最终的目的。人民银行昆明中支拟以此为契机，通过依法检查、合规处罚等方式，切实促进辖区银行业金融机构，进一步夯实各项基础工作，确保云南经济金融的健康发展。从全省反馈的情况来看，本次综合执法检查工作，对促进基层央行实现在地方党政有地位、在金融系统有威信、在人民群众中有口碑等方面，都取得了良好的效果和正向的作用。

人民银行昆明中支组织的综合执法检查，强化了人民银行对商业银行在政策执行上和业务发展方面的指导，促进央行政策的有效落实，督促金融机构增强执行央行政策的自觉性和主动性。通过检查，各银行业金融机构进一步认清了人民银行的金融管理和服务职能，进一步提高了执行和落实央行政策和制度的重要性和严肃性，更好地服从人民银行的协调管理，为银行业金融机构加强合规经营奠定了思想基础；金融机构以此次检查为契机，针对发现问题“促整改、促规范”，进一步优化系统流程，强化内部监督检查，加强了内控管理考核，全面提升了系统业务操作规范性、制度执行力和经营管理水平。

各银行业金融机构高度重视人民银行昆明中支组织的综合执法检查工作，纷纷成立了以主要负责人为首的领导小组，从检查取证到后续整改等各个环节积极配合人民银行的检查工作,在现场检查期间就针对相关问题进行了整改,并表示要把本次执法检查中存在的问题在所辖机构开展一次全面的自查和培训，夯实执行制度的基础，确保经得住人民银行检查。据统计，整改期间，共计有125个被查金融机构进行了多种形式的内部处理，对主管领导和相关责任人经济处罚63.6万元，解聘高管1人，行政处分112人次，通报批评个人68人次，通报批评机构网点20个，内部绩效考核扣分72人次，扣减绩效3人次，诫勉谈话8人次，责令书面检查3人次。

篇（10）

一、引言

稳健性评估是指在金融稳定监测分析工作的基础上，对获得的信息资料和数据，运用一定技术和方法得出定性或定量评估结论的过程，其主要内容是识别金融体系的脆弱性和潜在风险，评估金融体系抵御负面冲击的能力。稳健性评估在“监测分析评估预防、救助和处置”的金融稳定工作框架中处于承上启下的重要位置，它既是非现场监测职能的延伸，又为早期介入措施、救助行动和风险处置工作提供必要的信息和研判依据。

近年来，稳健性评估在金融稳定工作的地位和作用日益突出，深入地监测和评估金融风险状态已成为维护金融稳定的一个重要支柱。在经济全球化背景下，金融创新日益深入，金融体系复杂性不断加深，稳定当局迫切需要前瞻性地发现金融体系的脆弱性和潜在风险，并提前选择适当的应对措施，开展稳健性评估、特别是深入金融机构和金融市场业务实施现场评估，毫无疑问是实现这一工作目标的最有力手段之一。从国际实践看，1999年国际货币基金组织和世界银行联合推出的“金融部门评估规划(FSAP)”作为国家层面金融稳健性评估的典型代表，已逐渐成为国际社会广泛接受的稳健性评估框架。FSAP为各国金融体系的稳健性评估提供了一套综合且客观的分析方法，涵盖银行和非银行金融部门，结合短期脆弱性评估和长期结构性评估，使参评国对金融系统主要风险和脆弱性的观测更为清晰，也有助于发现参评国金融监管和金融基础设施与国际最佳实践的差距，促进参评国的金融改革与发展。2008年国际金融危机以来，各国金融稳定当局在开展稳健性评估过程中，在借鉴FSAP评估框架的同时，更加重视与金融市场和金融机构之间的互动，特别是作为稳健性评估的一个重要工具——自上而下和自下而上的压力测试得到广泛运用，如美国危机期间的SCAP、2013年以来的CCAR、欧盟层面的EBA/SSM压力测试等。从国内实践看，我国的稳健性评估也经历了一个由非现场向现场的转变过程。在国家层面上，我国于2003—2005年开展了首轮运用FSAP标准对金融稳定状态的自评估工作，2005年10月首份《中国金融稳定报告(2005)》，确立了维护金融稳定的工作框架。这一时期的学术研究和探索也主要侧重于稳健性评估的技术、方法和指标体系等方面。2009年8月至2011年11月，我国接受了首次FSAP评估，在这一过程中，FSAP的评估方法、技术、组织实施和评估结论得出的过程，对我国金融稳定评估工作的深入开展提供了全方位的启发和借鉴。此后，我国参考FSAP评估框架，在开展金融机构非现场监测和评估工作的基础上，逐步推动金融机构稳健性现场评估工作，使其成为人民银行及其分支行维护金融稳定的一项常规履职手段。在区域层面上，人民银行各级分支机构根据总行统一部署，不断探索稳健性评估的方式方法，丰富金融稳定履职手段。金融稳定工作逐步从非现场监测转向现场评估，向“贴近机构、贴近市场”的方向推进。截至目前，人民银行及各分支行已完成对600余家金融机构的现场评估工作，在实践中积累了大量的案例素材。实践证明，稳健性评估对于全面了解金融机构运营状况和稳健性经营水平，及时发现和防控金融风险隐患具有重要现实意义，对于中央银行维护金融稳定，实施宏观审慎管理，防范和化解系统性、区域性金融风险，发挥着至关重要的作用。

本文以中国人民银行济南分行(以下简称济南分行)2011年以来开展的金融机构稳健性评估工作为例，深入总结梳理稳健性现场评估工作的经验、机理、工作框架，对有效稳健性评估的构建要素和工作方向进行了分析归纳，对深入推动金融稳定评估工作具有现实的借鉴意义。

二、稳健性现场评估的探索与实践

2011年以来，济南分行按照总行安排，结合区域金融稳定履职需要，对辖区金融机构开展了一系列稳健性现场评估，在现场评估的发起、实施、结果运用等各个环节进行了积极探索，推动稳健性现场评估作为一项常规履职手段，逐步形成规范的工作框架、组织流程和技术方法，评估的影响力和对于区域金融稳定履职的贡献显著提升。

(一)起步：将现场评估引入金融稳定工作框架

2008年国际金融危机爆发后，各国纷纷强化系统性风险的监测、预警和处置，采取了一系列宏观审慎管理措施，为金融稳定履职提供了全新视角。同时，伴随着我国金融业快速发展、跨业态创新逐步深入，风险来源和成因越来越复杂，风险蔓延范围更加广泛，丰富金融稳定工作手段成为一个全新的课题。2010年，人民银行金融稳定工作意见中提出，要对金融机构稳健性状况积极探索开展现场评估。但此前，各级金融稳定部门从未有过现场检查或评估工作经验，一支习惯了非现场调度数据、依靠监管信息共享开展监测分析的工作队伍，普遍面临着如何开展现场评估、有何方式方法以及现场评估究竟能发挥何种效用等问题和困惑。

对此，济南分行2011年在全辖组织开展了现场评估研讨，内容全面涵盖现场评估目标、作用、法律依据、工作程序、方式方法范围、内容、成果运用、报告撰写等方面。后来又召开鲁中7市、半岛5市和省会城市圈5市金融稳定论坛，就现场评估工作定位、指标体系、工作方法、程序流程、结果运用等问题再次进行深入探讨，取得了一系列工作共识。这些工作共识包括：稳健性现场评估总体上既要参考现场检查建立相关工作原则、机制和操作流程，又要与传统意义上的合规性检查相区别，在评估内容上，要从宏观审慎管理视角出发，关注影响行业和金融体系稳健性并可能导致系统性、区域性金融风险的各种脆弱性因素和潜在风险隐患，同时注重与最新国际通行做法接轨。

(二)驱动：对风险事件的透视

2010年底，辖区发生一起涉及多家银行和企业的特大伪造金融票证案，A银行深陷其中，声誉受到很大损害。案发时，其总资产逾800亿元，资本充足率14.24%，不良贷款率1.12%，各项业务和监管指标均居于全国同类机构前列。这样一家指标与形象良好的银行，为何却爆发特大案件，形成巨大风险?案件到底是怎么发生的，案情到底是如何发展的，对A银行本身以及其他法人金融机构的影响程度如何，A银行内部管理怎样，案件发生的内部原因和深层次原因是什么，这些问题是身处风险处置一线的人民银行金融稳定部门亟须深入了解的。

出于案件侦办要求和保密考虑，A银行涉案信息披露较为慎重，人民银行获取的信息极为有限并且大多来自外部媒体。由此，进驻A银行实施现场评估，以揭示案件发生的深层次原因，成为顺理成章的工作策略选择。在明确了工作目标、原则和充分的前期酝酿后，济南分行认真研究拟定现场评估工作方案，2011年5月抽调法律、货币信贷、金融稳定、会计、支付结算、科技、内审、征信8个专业共21人组成现场检查评估工作组。工作组认真学习银行业机构稳健性评估涉及的各类文件、监管标准和相关资料，组织开展了多项针对性业务培训。经过充分的准备后，工作组于2011年9月中旬正式进驻A银行开展现场检查评估。截至当年11月末，累计投入工作量987人天，对A银行开展了全面评估，最终形成20余万字的工作底稿和8万字的评估报告。通过评估，济南分行金融稳定部门对案情和案件发生的深层次管理问题乃至公司治理缺陷有了深入了解，同时对现场评估工作的优势有了切身体会，即现场评估有别于监管部门的合规检查，不仅仅是发现具体的合规性问题，更重要的是对发现的问题进行深入剖析，不仅对金融机构的稳健性状况进行总体判断，还应推而广之，对问题的性质和潜在影响进行研判，站在维护区域金融稳定和防范化解区域性、系统性风险的角度采取进一步的防范措施。

对A银行的全面评估得到了人民银行金融稳定局领导的充分肯定，也为后续评估项目的组织开展提供了经验借鉴。2011—2012年，济南分行根据山东风险防控状况，先后组织或直接实施了对10家股份制银行、14家城商行、21家农村合作机构、2家村镇银行、3家保险公司、1家法人信托公司、3家证券公司的全面评估以及中国银行山东省分行表外业务专项评估工作。通过上述一系列评估，济南分行金融稳定部门深入了解了银行、证券、保险、信托等行业金融机构的业务运作新模式、风险特点和成因，掌握不同类型机构的风险敞口以及风险在跨机构、跨行业、跨市场之间传递的可能性和渠道，为全面掌握区域金融风险状况提供了第一手资料。在大量的评估实践中，济南分行现场评估工作逐步走上正轨，评估工作经验也充分体现在人民银行2012年组织编写的《金融机构稳健性现场评估指引》中。

(三)发展：将风险监测线索转化为评估项目

2012年下半年以来，济南分行通过非现场监测发现，在经济增速放缓、转型升级压力逐步加大的背景下，山东省内部分区域、行业和重点企业暴露问题不断增多，省内担保圈问题陆续浮现。这些问题揭示出金融机构信贷风险管理存在薄弱环节，资产质量不实问题突出。为全面掌握商业银行真实的信用风险状况，2013年以来，济南分行先后选取工商银行山东省分行和齐商银行两家有代表性的机构，组织开展了资产质量真实性专项评估。通过评估发现了商业银行资产质量管理中存在的问题以及确切的资产质量底数，掌握了风险暴露的真实水平及变化趋势，对被评估机构提出了如实反映资产质量状况和规范资产质量管理的整改要求。

另一个实例，近些年来金融机构同业业务迅猛发展，特别2013年以来业务模式更趋复杂，部分机构与监管部门玩起“猫鼠游戏”。由于同业业务交易对手多以省外银行机构、信托机构、证券公司、保险公司等为主，交易环节复杂，贷后管理和风险管控的难度较大。2013年9月以来，济南分行通过非现场监测系统发现，辖内某城商行同业存放持续放量增长，增速远高于同业水平，且业务操作模式非常具有典型性。该监测发现为深入分析当前同业业务的风险特点和跨机构、跨区域、跨市场的风险传递状况及其对区域金融稳定的影响提供了“解剖麻雀”的机会。经过初步调查后，济南分行决定对该城商行开展同业业务专项现场评估，以全面掌握同业业务的运作模式、新特点和潜在隐患。该项评估共投入工作量70余人天，对同业业务规避监管、虚增规模、风险管理薄弱等共性问题和风险隐患进行了充分揭示，督促被评估机构及时对相关问题进行了整改，评估报告得到了总行金融稳定局和分行党委的高度重视。为进一步了解其他法人机构存在的共性问题，济南分行进一步扩大了同业业务专项评估范围，责成部分中心支行组成工作组，对同业业务规模较大、业务种类较全面的2家农商行和1家农信联社开展了延伸评估。评估结束后，济南分行向总行提出了规范金融机构同业业务的相关政策建议。这些工作成果，为中国人民银行等部委出台《关于规范金融机构同业业务的通知》(127号文)提供了实践上的依据和借鉴。

以上两个项目体现了评估由案件(事件)推动向监测推动的转变，由对单家金融机构的评估推及到对行业、区域和金融体系突出风险点的总体评估，体现出金融稳定工作关口前移、实现早期介入的发展趋势。

(四)深化：推动现场评估走向制度化、规范化

2011年至今，济南分行先后对百余家金融机构开展了现场评估，涉及银行、证券、保险、信托、小贷等多类机构，以及资产、负债、表外业务、同业业务、信息系统、公司治理、流动性、利率风险等多个领域，共形成评估报告100余份，先后5次在全国性工作会议上做经验介绍。在工作机制建设方面，济南分行在实施稳健性评估项目时，要求各级行组织成立以分管金融稳定工作的行长(主任)任组长的稳健性现场评估领导小组，建立了相应的工作机制和工作原则。在金融稳定部门设立了现场评估领导小组办公室，负责协调行内各业务条线，在行内建立了主查人制度，将金融稳定、法律、货币信贷、会计、支付结算、科技、内审、征信等专业纳入现场评估队伍，根据具体评估项目的实际需要，抽调相应业务部门的精干力量组成现场评估工作组。持续的实践探索与总结提炼，使济南分行在稳健性评估项目的启动与准备、现场评估实施、评估成果转化与运用、配套机制建设等方面，形成了一整套科学有效的方法体系，推动现场评估框架逐步完善，为依法合规履职提供了制度保障。济南分行先后参与了金融稳定局《银行业金融机构稳健性现场评估指引》、《金融机构现场评估工作手册》等制度文件的编写工作，对于现场评估工作的规范化、制度化做出了贡献。

三、有效稳健性现场评估的构建要素

有效的稳健性评估应在微观审慎监管基础上，从更高层次、更宽视野来发现和防范跨机构、跨行业、跨地域的风险隐患，通过对金融机构的风险传染性、抗冲击性以及宏观金融管理政策执行和监管有效性等方面的评估，体现中央银行宏观审慎管理的职能目标、特色和优势。基于以上认识和实践探索，济南分行总结提炼出有效稳健性评估的以下构建要素。

(一)项目启动：选取有价值的评估项目

金融稳健性评估不同于监管部门的合规性检查，在内容方面重点关注系统性和区域性风险，对金融体系运行环境做出评价并识别出潜在的脆弱性和风险隐患，这是稳健性现场评估工作的独特价值。开展有效的稳健性评估应首先对金融体系的潜在风险来源有持续深入的把握，以准确地将具有潜在威胁的突出风险点转化为主要评估内容。济南分行探索开展的一系列稳健性评估项目的启动主要体现为事件驱动和监测驱动两种。事件驱动主要由突发性案件或事件、负面冲击等重大事项引发，评估的目的是深入了解案件发生的根源及背后深层次原因，为其他相关机构提供借鉴，杜绝风险的扩散和蔓延，有效防范可能后续发生的系统性、区域性风险。监测驱动主要是对非现场监测中发现的金融领域中脆弱性、苗头性和倾向性风险，通过现场评估进一步深入掌握金融机构和相关行业的脆弱性和风险状况，使金融稳定部门准确分析研判风险的来源、性质、规模、传导途径和可能引发的负面后果，为下一步采取早期纠正等提前介入措施提供客观依据。此外，根据上级行部署和本行年度工作计划，也会启动部分评估项目。

金融稳健性评估可以采用全面评估、专项评估相结合的方式。出于特定工作目的和形势的需要，评估可以区别采用柔性的“调研式评估”和刚性的“检查式评估”等不同形式。在评估对象选择上，既可以针对单个金融机构或其特定业务进行，也可进一步引申为行业性评估和轮动评估。考虑到人民银行分支机构履职需要，对地方法人金融机构更侧重于从行业和系统性风险的角度对公司治理、风险管理、内部控制、企业文化以及业务流程、系统、制度等方面进行评估，对其分支机构则侧重于从内部风险控制和稳健经营的角度对业务操作、制度落实等方面进行评估。同时稳健性评估作为实施宏观审慎管理的一个重要工具，评估内容也应当包括金融机构传染性风险、抗冲击性以及金融管理政策执行和监管有效性方面的评估。考虑到与国际、行业规范相接轨，评估依据应覆盖国际标准、准则和建议，以及法律、法规、规章、监管部门其他的规范性文件以及行业自律性管理规定。

(二)组织实施：建立严格规范的评估流程

尽管现场评估项目在金融机构类型、业务和风险特点以及适用现场评估方法等方面不完全相同，但总体上应遵循准备、实施、报告、档案整理四个阶段，流程中涉及的各个环节在具体实施中也可根据实际情况有选择地开展。

现场评估准备是整个评估过程的基础。本阶段工作包括立项并确定评估对象、成立现场评估组、撰写现场评估方案、制发现场评估通知、收集有关资料、整理分析评估资料和现场评估前培训等步骤。近年来济南分行在自行开展的全部现场评估项目中均要求被评估机构开展自评估，并要求对方在进驻其现场前提供自评估报告，该做法充实了评估准备阶段工作，为下一步现场评估的顺利有效实施奠定良好基础。

在现场评估实施阶段，工作重点是实地了解被评估对象业务开展情况、风险状况，围绕评估目标组织开展相应的评估措施，本阶段发现的问题、确认的风险点将作为撰写报告的依据和素材，是评估效果和质量的集中体现。现场评估实施主要包括进场会谈、现场评估、召开评估组会议、拟写评估事实确认书和结束驻场工作等步骤。

现场评估报告阶段是总结评估问题、对评估事实进行定性和评价，形成评估事实结论的阶段，具体包括撰写现场评估报告、制发现场评估意见书和跟踪整改情况等步骤。

评估档案整理是现场评估成果的体现，现场评估各个阶段的文书及其他相关资料均应作为现场评估的重要文件加以保存和管理。现场评估档案整理包括立卷建档、编写档案目录、整理现场阶段相关文书、建立电子版现场评估档案等步骤。整理好的评估档案便于在开展后续评估或相关评估时查询，为后期的评估工作提供借鉴;也有利于对评估对象开展持续的、趋势性的分析、判断或评价，根据历次评估结果确定对评估对象的监测重点。

(三)结论输出：运用定量和定性评估方法

评估方法对于确保稳健性评估的效率和质量至关重要。评估方法大致可分为定性和定量两大类。以合规性、调研性为主的评估项目侧重于使用定性评估，在评估过程中可采取调阅资料、问卷调查、组织会谈、穿行测试等方法和程序，通过合规性评价和风险点提示得出评估结论，通常不输出量化的评估结果。其中，调阅资料是开展现场评估的最基本途径，也是现场评估区别于其他非现场工作的主要优势，调阅资料既包括直接调取与评估内容相关的纸质材料，如公司章程、内部规章制度、审计报告、会计账册、相关会议纪要、经授权的客户信用信息和监管意见等，也包括查询电子档案和根据授权登录各项业务系统和内部管理系统。设计制作调查问卷和组织会谈也是现场评估的重要手段，以FSAP为例，2009—2011年国际货币基金组织对我国开展的首次FSAP评估中，我方共向评估团提供了近百万字FSAP问卷答复材料，与其进行了400余场会谈，使其对我国金融体系有了更加深入、客观的认识和理解。济南分行开展现场评估实践中充分运用了设计调查问卷和组织会谈的评估方法，现场评估工作组通过合理设计调查问卷，向被评估金融机构的负责人、工作人员、有关客户以及外部机构了解有关信息，并就金融机构经营异常变化、媒体关注问题和违法违规线索等，通过组织会谈方式进行现场核实。此外，在专项业务评估、内控评估等项目中，现场评估工作组还通过重新执行、证据追踪、穿行测试、实地观察等方法，从符合性和实质性两个方面对金融机构的业务流程和内控制度等进行深入测评。

随着评估工作的深入开展和评估工作体系不断完善，稳健性现场评估必然由定性评估为主过渡到定性和定量相结合，综合运用定性、定量方法，全方位多角度分析金融机构稳健性状况，增强现场评估结果的客观性、准确性和权威性。在评估实践中，济南分行一直致力于量化评估体系的构建。一是探索构建稳健性评估指标体系，针对单体金融机构的全面评估，借鉴国内外商业银行稳健性评估方法选取了资产质量、流动性、盈利状况、业务稳定性、同业竞争力、抗冲击性、可处置性以及公司治理、内部控制和风险管理有效性等9大类指标体系，利用定性指标定量化处理和层次分析法等技术，对如何输出量化评估结论进行了探索。二是将压力测试作为稳健性现场评估的重要工具。压力测试作为识别和度量风险的一种评估方法，对于开展金融机构稳健性评估工作具有重要意义。在现场评估工作中，济南分行注重运用压力测试工具，对金融机构面临的各类风险进行更精确的量化评估。在对全省城商行稳健性现场评估、同业业务专项评估、信贷资产质量真实性专项评估等项目中，针对具体评估内容和被评估机构特点，分别开展了流动性压力测试、同业业务变动冲击压力测试、市场风险压力测试和资产质量下迁压力测试等项目，进一步提高了现场评估结论的准确度和客观性。

(四)成果运用：提升评估结论的影响力

现场评估成果的运用是稳健性评估的关键所在，如果不注重现场评估结果的运用，现场评估就失去了目的和意义。现场评估结果的运用是要通过发现和揭示风险，督促金融机构及时整改，杜绝风险从量变到质变、从微观到宏观的发展演变，防范具有系统性的风险因素真正发展为系统性金融风险。现场评估结果运用的好坏，关系到现场评估的效率及中央银行的权威性和严肃性。在评估实践中，济南分行主要从微观机构和宏观管理两个方面推动评估结果运用。

在微观审慎层面，首先，济南分行通过召开正式的评估结果通报会，向被评估机构反馈评估结论，指出其存在的问题和脆弱性所在，并提出限期整改要求。对于严重的问题，视情况采取对高管人员诫勉谈话，进行风险提示。其次，将现场评估结果纳入辖区内“两管理、两综合”工作中，在人民银行金融服务准入方面给予必要的限制，暂缓审批或接入某些金融基础设施，对其开展进一步的专项检查或纳入年度综合执法检查，并将评估结果作为金融机构综合评价内容之一。再次，适当对利益相关方进行信息披露。可用的选项包括：选择性地向金融机构股东大会、董事会、监事会、上级管理机构、行业协会等利益相关方披露;将评估结果反映出来的共性问题向政府反馈，提出相关政策建议，确保区域金融稳定;将评估结果通过金融稳定报告等形式有选择性地向社会披露，增强对银行业金融机构的外部约束。对于涉及重大风险隐患或重要监管合规性的评估发现，及时将评估结果向行业监管和其他相关管理部门通报，建议其对有关问题进行专项检查;采取建议银行间交易商协会暂停其专项债务工具或资本工具发行、非金融企业债务融资工具承销业务或暂缓接受、不接受其承销项目的注册等措施;对于上市或拟上市的金融机构，也可选择向证券监管部门通报等方式，加强对金融机构的外部约束。

在宏观审慎层面，一方面，可将现场评估结果作为制定货币政策和信贷政策、推动金融改革和发展的决策依据。如对金融机构执行货币和信贷政策情况进行专项评估，对房地产金融、商业银行表外业务、绩效考核机制、农信社资金运用情况等进行专项评估，作为制定政策、完善改革的决策依据;通过现场评估掌握的金融机构公司治理、内部控制和风险管理的真实状况，也可以作为制定和落实宏观改革措施、跟踪评估改革成效的基础。另一方面，可将现场评估结果作为宏观审慎管理的参考因素。如结合人民银行差别准备金动态调整，进一步研究如何运用评估结果来设置金融机构稳健性参数，更好地体现对高风险机构和有重大问题机构的差别政策。此外，稳健性现场评估结论可以通过专题报告等形式纳入《金融稳定报告》中，有助于深入揭示金融体系存在的风险因素。

四、几点简要结论

一是人民银行及其分支机构开展的稳健性评估不同于监管部门的合规性检查，在内容和目标方面重点关注系统性风险和稳健经营水平，旨在评价金融体系运行环境，识别出潜在风险和脆弱性，在宗旨上服务于人民银行维护金融稳定的总体目标，这既是现场评估区别于合规检查的显著特征，也是稳健性现场评估工作的独特价值所在。经过多年实践，稳健性现场评估工作已成为各级人民银行金融稳定履职的重要工具，在“监测分析评估预防、救助和处置”的金融稳定工作框架中发挥着关键作用。

二是稳健性现场评估应做到定性和定量评估相结合。当前，各级人民银行开展的稳健性现场评估仍以定性评估为主，通过合规性评价和风险点提示得出评估结论，通常不输出量化的评估结果。随着评估工作的深入开展和评估工作体系的不断完善，稳健性现场评估必然由定性评估为主过渡到定性和定量相结合，通过量化评估结论向金融机构提示风险，并作为触发宏观审慎管理或监管措施的依据。因此，今后应充分借鉴FSAP分析和评估框架，着重加强稳健性评估指标体系建设、定性评估结论的量化方法、金融稳定压力测试等工具措施的研究和应用，逐步推动稳健性现场评估向量化评估发展。

篇（11）

公司治理是内控的核心保证

“内部控制，简单说就是确保集团运作过程中不出问题。”叶素兰说这番话时嫣然一笑。

这位中国平安集团总经理助理兼首席稽核执行官看似轻松的吐露，其实潜藏着一份胸有成竹。谁都清楚，面对保险、银行、投资三大板块业务，近11000亿元的庞大资产，其间对风险的防范需要何等的控制力。而事实上，中国平安就凭借着卓越的治理、高效的风险管控和高速成长的经营业绩，已经成为中国金融业的一面旗帜，一根标杆。

作为金融国际化的先行者，中国平安不断吸收引进境外金融业巨擘成熟的管理经验，实现了从运营、管理和治理脱胎换骨的进化。2002年10月引入汇丰集团这个战略投资者之后，公司风险管理和内控体系的完善，也很自然地融入汇丰的理念；2008年6月，随着《企业内部控制基本规范》的正式，平安率先落实内控法规要求，进一步整合升级内控体系，形成了自身鲜明的特点。

目前，中国平安建立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的组织架构。其中，集团的定位是“有所为，有所不为”,创造集团整体协同价值，发挥战略方向盘、经营红绿灯和业务加油站的作用，落实到董事会层面，负责战略决策，合规风控，代表股东管理和分配资本，并行使监督职责等；集团和监管部门共同构成双重监督体制，各金融子公司分业经营，分别接受对应监管部门的监管；子公司间设有严格的防火墙，严控治理风险、资金风险、财务风险、信用风险、交易风险、信息风险等的传递与系统性风险；集团由于整体上市，公司治理层次清晰、运作透明、信息披露真实及时全面，可以有效根据发展需求动态、均衡配置资源，降低整体风险。

集团董事会专设“审计与风险管理委员会”，由6位独立董事组成，领导集团内控管理中心，与运营、产品等业务模块独立。内控管理中心下辖合规部、风险管理部和稽核监察部，由集团总经理助理兼首席稽核执行官统领履行职责。内控中心将内控嵌入业务和流程，融入日常化运作，确立了内控评价机制，确保实现内控人人参与、合规人人有责，同时实现内部控制体系的整合升级。

据悉，中国平安目前从集团到各子公司，甚至各子公司的分公司，都已基本搭建完成内控和风险管理的架构和体系，确立了以“促进整个集团有效益可持续健康发展”为公司内控与风险管理的战略定位和长期目标，建立了“覆盖全面、运作规范、针对性强、执行到位、监督有力”的“三位一体、三道防线”风险管控运行机制，确保集团并督促子公司经营管理合法合规、符合监管要求，确保单一/累积风险低于公司可接受水平，确保整个集团健康持续发展。

“三位一体、三道防线”主要是体现了在风险管控过程中的角色与职责划分，协作与联动机制，不同企业会有不同的内涵、外延和组成形式。据介绍，平安根据各类相关法律法规和监管规定，风险管控要求，以及综合金融战略发展与经营管理需要构建了符合平安实际情况的风险管控的组织架构、职责分工和协同机制，并在平安规范的公司治理，清晰的集团定位，紧密的集团管控，强大的执行力文化基础上履行职能、紧密配合、彰显价值，有效管控风险，树立典范和领先。平安的“三位一体”是三个专业部门在风险管控过程中分工、配合与协作，是强化事前、事中、事后风险管控三个环节的功能，通过建立与完善制度机制、技术平台、监督和文化，提升风险管控的水平和价值。其中，合规部门主要履行“风险事前策划应对”；风险管理部门主要履行“风险事中监测控制”；稽核监察部门主要履行“风险事后监督报告”。“三道防线”反映了平安的风险管理策略，业务部门是第一道防线，通过建立内控评价与考核问责，将内部控制与日常经营管理融合，嵌入业务和流程，确立内部控制的核心驱动力，将风险管控尽可能的前置。合规部门和风险管理部门是第二道防线，稽核监察部门是第三道防线。同时，平安聘请国际会计师、国际咨询公司等外部独立机构定期对公司进行独立审计、对内部控制的有效性进行独立评价、对风险管理体系的进一步完善和优化提供咨询与建议。金融企业经营的是风险，作为综合金融集团的平安更是如此。对于风险管控，平安善于将合规的制度基因植入流程，流程嵌入系统。通俗地说，就是把复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情标准化，标准的事情IT化。

在集团层面，平安建立了统一的风险定义和分类，统一的风险计量和汇总方法，为集团风险的并表管理打下了基础。“每家子公司都有风险监控的体系，在集团，我们主要是并表管理，每季度进行压力测试。某些风险在单一子公司可能不是问题，但并表到集团，就有可能变成高风险。”叶素兰表示。

凭借着丰富的信息系统管理经验，她善于运用“风险热图”监控风险。“我们现在的常规稽核完全是风险导向的。我们每年把过去一两年发生的风险做成风险热图，通过绿橙红等标示不同风险等级的颜色，能够直观发现整个系统内哪些风险点比较高。而平安的全国运营管理中心也在实施很多非现场的监控和风险预警。”

为了持续改进，集团内控管理中心每年都会对一些重要的流程进行评估，检视流程有没有因为新的业务、产品而产生新的风险。目前，平安还正在实施国内首家综合金融集团全面风险管理（简称ERM）项目，覆盖投资风险等主要风险类别，结合动态风险量化工具和技术，设定相应风险预警限额，完善限额监控机制，为科学合理地建立公司风险偏好体系提供尽可能全面准确的风险动态量化分析，确保单一/累积风险低于公司可接受水平。“我们现在是并表管理，希望以后变成一个可以在后台的监控，更好地动态度量风险。”叶素兰说。

事实上，类似三道防线的说法在国内其他企业并不鲜见，为什么有些企业的重大风险屡屡出现？“做好内控和风险管理工作的核心，是治理架构和发挥人的作用。”集团董事长马明哲指出，只有董事会及下属专业委员会充分发挥作用，高管层高度重视自觉参与，并且守规矩去做每一件事，才能真正做好内控。

叶素兰透露，为了持续完善和改进内控与风险管理，中国平安目前着力打造专业高效内控管理团队和不断创新内控管理手段。创新的内控管理手段包括内部控制有效性评估、三位一体风险管控、全面风险管理、战略项目合规支持与“四新”合规评审、风险并表管理、动态风险监控与预警、专项/远程/突击/IT/任中审计、机构风险评级与管理层评价、强大的IT系统支持、红黄蓝牌处罚、内控/案件问责等11个方面。创新手段为主导，常规稽核重点转为风险导向合理化建议。

“公司如果不守规矩，代价就太大了。任何单位和部门一旦有重大案件发生，就可能会失去业务或机构拓展的机会或资格，从而会影响发展速度。证券部门则会评级下降，丧失推广新产品的机会。个人也一样，集团高管大约一半来自海外，包括我自己，如果事业上有任何污点，将影响我们未来的职业生涯。”她感言。

自上而下合规理念的渗透、传递和内化，背后彰显着强大企业文化的生命力，而“法规+1”则是践行这一文化的行动准则。在2003 年度的系统工作会上，马明哲董事长提出了“法规＋1”的概念。法规有明确规定的，坚决严格执行；法规未明确规定的，按照更高的道德自律标准确定行为规范，坚决“不打球”，不钻政策空子，要保证公司的经营行为经得起任何法规、时间和道德标准的考验。换句话说，“法规＋ 1”就是要用高于法规原则的道德标准来处理事情。或许有人认为企业做到“遵纪守法”就够了，为什么还要提出“法规＋ 1”的概念，用高于法律的道德标准给企业套上“笼头”，这不是给自己“找麻烦”吗？马明哲董事长说这是“建设最高道德标准企业”对我们提出的要求。

中国平安一直在全系统不遗余力地倡导和建立“自觉合规、健康发展”的内控环境与文化，眼下“不敢违、不能违、不愿违”的合规意识深入人心。“不敢违规，是因为检查很容易发现问题，包括在线远程的异常指标提取和分析，威慑力是很大的。如果干坏事就会被发现，侥幸心理大大降低；不能违规，说的是通过制度、机制等，让人没有做坏事的机会，或者无法一个人完成；公司通过文化、激励机制引导，也让员工不愿意违规。”集团合规部副总经理张云平表示，中国平安倡导“内控合规使你持续成功”，合规并不是简单的提出问题，还要帮助解决问题。“内部控制与风险管理工作不仅仅是公司和专业内控部门的事情，它和每一位员工的利益密切相关，它按统一标准建立起员工履职尽责的记录、树立个人品牌、获取他人信赖，它使员工职业生涯更安全更长久，它鼓励员工寻求最佳实践、提高工作效率。”张云平解释说。

内部控制和风险管理已然领先的平安备受外界关注。除了境内外媒体的赞赏评奖不断外，来自央行等国内权威部门和行业巨头也纷纷调研取经“平安模式”。但公司并未就此止步，采访中记者获悉，集团内控管理中心已经有了一系列新的计划安排，月底还准备到香港的廉政公署考察取经。

改革、创新与风控，被平安视作有效益可健康持续发展的永恒主题。如何妥善处理三者之间的关系？董事长马明哲颇有远见地指出，随着社会经济的日益繁荣与发展，科学技术的进步，人们生活水平的不断提高，生活节奏的持续加快，引发了消费者对金融产品和服务需求的变化，这成为金融创新的核心推动力，也促使“金融超市”、“一站式金融服务”等综合金融成为发展趋势。平安始终致力于探索“综合金融”道路，坚持“在竞争中求生存，在创新中求发展”。当然，创新会面临风险，会存在诸多障碍与问题，但平安仍将瞄准国际一流现代金融企业的经营管理机制标杆，践行“法规＋1”、风险管控与健康发展，持续提高抵御风险的内控机制保障能力。

三位一体保驾运营

董事长马明哲曾说过，“小胜靠个人，中胜靠机制，大胜靠平台。要取信于人，一定是一个系统工程。平台，是所有方方面面的整合。”平安的内控和风险管理体系具体究竟如何运转？

在内控体系中，根据定位，合规部门主要履行风险事前策划应对，具体包括战略合规支持、合规评审、合规风险提示、合规检视、制度体系完善等；风险管理部门主要履行风险事中监测控制，包括风险量化监测、风险预警追踪、风险评级应对等。而稽核监察部门负责违规案件查处、经营效益审计、红黄蓝牌处罚、风险事后监督报告和内控文化建设等。

在中国平安，事前事中事后的风险管控已经融为一体。首先在“事前”进行风险识别与评估，定期更新、维护风险列表，分析法律法规、监管规定和行业自律规则的变动情况，提示风险出现的可能和应对策略；在“事中”执行统一的风险管理政策、风险指标和实施标准，监控和报告异常风险情况；在“事后”通过垂直、独立的稽核监察架构，实施风险导向的稽核审计，实地查处，威慑违法违规人员，执行事后惩戒机制，并通过审计工作平台、预警系统，实现稽核的阶段性监督向日常性监督转变，发挥风险监控最后防线作用。

“我们是前瞻性地创新合规内控，确保风险持续可控。内控做得不好，我们有问责措施，这是跟业绩挂钩的。”叶素兰认为，“事前风险的管控很重要，价值很高。”

形与神各具，平安集团旗下各子公司的内控既统一于集团整体，又颇有各自的神韵，严格合法合规、风险可控，确保有效益可持续健康发展。

其中，已成功跻身国内第二大产险公司的平安产险，继实现“健康超越”后，今年又提出打造“行业典范”的鲜明口号。“合规经营”就是“行业典范”最重要的内涵之一。

“我们合规管理方面有三项重要措施：首先是实行对制度出台前的合规评审，特别像平安产险这么大的公司，总部细分为二三十个部门，管理制度上难免产生一些交叉甚至冲突，我们在2008年初就出台了新制度合规评审办法，每出台一项制度，都要符合国家有关规定和公司内控合规管理的要求。”平安产险董事会秘书王仕永介绍说。

其次是系统的制度管理平台，这是平安产险的一个创新。这个平台按部门、业务对外部监管和公司制度文件进行归集索引，还融合了公司的组织架构和各业务部门的作业指导，共4大模块，所有制度文件和工作流程，在这个网络平台上集中管理、实时更新，非常易于查找，目的是让员工及时掌握和执行公司制度，做到有章可循。

内控评价和合规检视也是合规平台的重要举措。“我们分别从公司层面和具体业务流程层面，定期对经营管理中的风险点进行识别和评估，并运用集团统一的内控评价系统平台统一管理，通过抽取样本覆盖来测试控制效果的好坏，测试结果都显示在系统里，而集团内控管理中心也能一目了然，这就能够很好地掌握公司内控状况。”王仕永表示，内控评价时，公司严格规定了程序和工具，甚至包括具体业务环节的细致入微的风险信息、控制措施及针对每一个控制点的具体测试程序，“有严格的工具和表格保证内控测试结果不是拍脑袋出来的，而是经过严格、扎实地测试出来的，能够反映实际内控体系设计和运行状况的”。

平安产险合规部除了日常工作以外，还有一个重要职责是开展合规培训教育，提高全员合规意识。部门定期汇总编辑一份《合规动态》，使员工能够及时接触到最新的政策法规、合规理念和实际案例。

2009年2月，新《保险法》出台，更加强调保护被保险人的利益，同时拓展了资金运用的渠道，强化了监管的力度。对于新《保险法》和旧《保险法》之间的差异，集团法律部门制作下发了一个详细的解读，但产险公司不满足，重点抓学习效果和实际落实，借此深入推进合规经营。“集团全系统的知识竞赛一共设六个奖项，平安产险得了其中五个奖项。”

平安产险管理层非常强调合规从高层做起、从干部做起，每年都组织合规知识竞赛等活动。更绝的是，平安产险的所有干部，不分年龄大小、资历深浅，都必须参加新出台的法规知识的闭卷考试。为此，公司搭建了相应的学习及考试平台，每个人必须从自己的账号登录学习参加考试。考试结束张榜公布成绩，优异者的“奖励”是一摞法规书籍。

王仕永丝毫不怀疑考试的重要性和作用。“合规经营，干部的观念和法规知识水平是关键，全员合规意识是基础，通过学习平台和知识竞赛、强制考试，平安产险的全员合规意识和法规知识得到提升，这是平安产险提高合规管理水平的重要手段。”

平安银行的内控实例

作为中国平安的子公司，平安银行其实还是一个新生的银行。从2007年平安集团整合前深圳商业银行算起，到现在也就三年的时间。甫一开始，集团就空降了豪华的外籍高管团队。如果说开始是为了更好的国际化，现在，平安银行则实现了更好的相互借鉴、相互促进，实现了国际化背景下的本土化成长。

由于银行业的风险具有累积性和突发性的特征，因此，必须要有一个强大的风险管控机制来支撑企业的可持续发展。平安银行代行长叶望春指出，这两年，平安银行的评级从五级提升到两级，其中一个不可忽视的因素就是认真落实监管部门对合规的要求，重点是实施了后台集中，而这种后台集中在其他银行还没有做到。

他举例说，假定平安银行的某一个柜台接收一张原始凭证，该凭证会很快被扫描到上海张江后台中心进行录入，再由张江中心把数字传送到成都的核算中心审核、记账，以确保核算的合规合法性，这是平安银行的内控优势所在。

有观点指出，平安银行及深发展的下一步整合，主要取决于内控。尤其是中国平安内部能不能在各子公司之间形成有效的防火墙进行有效地风险隔离。事实是，中国平安已经构建了一系列符合其风险管控要求的防火墙机制，并有完善的关联交易控制机制，严禁出现价格非公允的利益转移或输送，做到合规、公允、有序。

“如果我们跟信托投资公司有合作，这些都需要合规也有额度的限制。我们是独立的法人，系统也是独立的。”叶望春表示。

“关联交易一定要有防火墙，还要有非常健全的统计、报送和审批机制，我们董事会设立了关联交易委员会，专门关注此类事项。”平安银行法律合规部副总经理李峻峰解释说，平安银行按照前中后台彻底分离的方式，在战略布局上，合规搭建了风险管控的整体框架。集团已经给各子公司搭建了一个比较好的风险管理和内控平台，平安银行的风险管理是在全面风险管理的基础上更加强调条线化，也就是流程化。“流程化银行要求你的风险管理专业化，除了前中后台分离的内控要求外，必须按照信用风险、流动性风险，市场风险、操作风险、声誉风险等系列化分类，把所面临的全部风险识别、区分出来，从风险文化、资源配置、规划分析、制度安排、系统支持、动态监督和信息反馈等多维度开展全流程管理。”

采访中，记者注意到，在整个平安集团，目前已经实现了公章集中管理。因为分支机构掌握着实体公章会蕴藏潜在的道德风险。一旦出现问题，当事人虽然会受到惩处，但是公司的风险已经形成。公章集中管理后，可以保证每盖一个公章，都要经过流程的审核，通过内控措施和IT系统的结合来防范风险。

和产险高管的考试不同，平安银行的外籍高管有自己独特的合规文化推行方式。

平安银行的高管团队以外籍人士为主，包括首席执行官、首席风险官、首席财务官等，在合规事项的推动方面，他们都有着丰富的国际先进经验。集团之所以选聘外籍高管，是因为他们是行业中的典范。对于金融机构要求尽快做大做强的诉求和风险管控的实际从客观上来说是有冲突的，走得越快，出现问题的可能性也就越大。平安银行高级管理层很好地解决了这一难题。。

平安银行高级管理层不仅让平安银行快速稳健地发展起来，而且合规意识非常强，注重从细节上推动、支持合规工作。平安银行每年都举行合规考试，高管主动、带头参加考试；总行行长们每年分头深入支行宣讲合规；还有就是在每次合规活动期间，总行行长亲自抽查各级干部的参与程度。有段时间，每天中午一点半，李峻峰都要到前任行长理查德的办公室，把全行干部的名单给他，他从几百人的名单中随机拨打电话，就活动中的具体内容进行提问，进行现场翻译，电话中答不上来的人就会很被动。问题虽小，但是干部很容易感受到高层是真正重视，而不是开开会走走过场就完事。

从银行角度来讲，合规与内控是银行健康、稳健发展的必备基础。从董事会、高管层到执行层，合规与内控的要求无时不在。合规与内控状况是银监会对银行评级的重要参考因素，也是衡量一个银行抵御各类风险和经营管理水平高低的重要标准。在内控方面，平安银行希望通过巩固和坚持不相容职责分离等内控原则，始终保持业务发展中的“零”案件，形成全面覆盖、管控有效的内控体系。任何细节，不管是审核的，还是业务发起端的，都很难作假。在合规方面，平安银行希望通过塑造良好的合规文化和有效规范员工行为来建立起支撑业务高速发展的合规体系。近年来，陆续举行了“合规促强大”、“牢记合规”、“整序兴诚”等合规文化活动，建立了整改跟踪与员工异常行为监控与举报等合规机制。“一天的业务下来，都会有人检查合规的落实情况。查出来就会上报。谁出了合规的问题，就要得到红黄蓝牌的处罚。这些制度、宣传、活动、机制已逐步使合规成为大家的自觉行动。”代行长叶望春说。

内控评价体系

内控做得好不好，不是自己随口说了算，而是必须遵循《企业内部控制基本规范》要求，建立健全内控评价体系。“内控评价实际上是给了大家一套方法，让大家对履职过程中的风险和制度流程的控制力进行持续的评价。如果发现薄弱环节，就必须改进。”叶素兰说。

为此，中国平安采取了相应的内控评价体系：一是合规部门指导业务部门进行自评；二是稽核监察部门的进行独立评价，主要看业务部门的自评是否到位，然后进行抽查，看看是否存在内控缺陷；三是外部审计机构对内控情况的审计，并出具审计报告。

有了评价还要与考核挂钩，平安的做法是将合规与风险状况、内控评价结果融入KPI指标，进行考核与问责。通过实施红黄蓝牌处罚制度、员工违规行为处理执行标准、案件责任追究制度等进行事后惩戒。从经营成果真实性、经营行为合规性、内部控制有效性和经营决策科学性等方面形成管理层绩效评价，作为考核晋职奖惩依据。评价之后是整改追踪和外部机构的独立审计和监督。

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