公司战略论文大全11篇

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（一）促进企业战略的实现和提高企业管理水平

为了实现企业的长期发展战略，将会制定反映多层次、多方面经营管理活动过程及结果绩效管理体系。这些绩效体系经过优化，通过横向协调和综合平衡，分解和落实到各个管理层次和部门，向所有员工传达了企业的战略目标，以及企业期望他们采取的行动。它使每个员工都明确其在总体活动中以及在每一个阶段担负何种任务、何时完成，它使职责在时间上、时空上明确化和具体化。同时，还体现了员工“责、权、利”的密切结合，从而形成一种立体的多维新的经济责任体系。管理者在明确工作范围和工作业务的前提下，找出成绩和差距，总结经验和教训，并有针对性地采取措施提高经营管理水平。

（二）发挥员工的主动性，起到激励作用

绩效管理可以注重员工的能力和个人规划，激发员工的积极性和创造性，从而使员工隐藏的潜力尽量发挥出来。明确、具体、客观和公平的绩效考核结果不仅给予相应的奖励和表彰，还把个人成果反映到人事考核上，作为晋升的依据。这种把企业的业绩提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法，必然会成为激励职工积极争取更好的成果的推动力，从而大大提高企业的劳动生产率。

（三）量化的考核目标，有利于价值判断和预测

通过设计多维度的业绩考核目标过程中，将与本企业历史水平、先进水平、标杆企业进行比较，比较的内容包括销售额、市场占有率、质量合格率、盈利水平、资产回报率、创新能力等价值方面。从多方面了解和判断企业的资产状况、经营成果、现金流量以及发展潜力。同时，企业在总结过去发展的基础上，充分分析现有的优势和劣势，预测未来企业经营活动与业绩发展趋势，使管理者更好地进行决策和控制。

二、当前企业绩效管理存在的问题

当前在企业实务中，很多企业实施的绩效管理，不能达到预期的目标，甚至完全失效，这主要是由于以下问题所致。

（一）绩效管理与公司战略相脱节

在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的日常行为与公司战略相脱节。

（二）绩效管理目的不明确

绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续竞争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施，使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

（三）绩效管理没有重点

绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先进的工具和技术，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。

（四）激励措施单一，得不到员工的支持

在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配，忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使绩效管理的有效性大打折扣。

（五）绩效管理只注重结果而轻视过程

绩效考核结果与预期出现偏差，往往是因为考核过程不合理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会到绩效管理的益处和优越性。

（六）绩效管理无法实现企业、部门和个人三者联动

在绩效管理过程中，时常会出现优秀员工组成的部门绩效并不优秀，部门绩效好但综合在一起的企业整体绩效水平很低；有时部门绩效水平高，个别员工绩效水平低；相反则个别绩效水平高的员工出现在绩效水平低的部门。因而，无法实现企业、部门和个人的三者联动。

（七）绩效管理指标体系设计不合理，产生考核误区

考核标准模糊，甚至会产生歧义，可操作性差；考核者对与自己相似特征、爱好、专长或同校、同事等的被考核者给予较高的评价；考核者只依据被考核者的近期行为表现好坏，进行考核，导致考核者对被考核者在整个考核期间的业绩做出相同结论；考核者将绩效考核评定在两个极端的倾向，不是标准过严就是标准过宽；考核者在进行考核时容易受到周边人的影响。这些都会导致绩效管理无效或完全失败。

（八）绩效考核结果

应用单一绩效管理能否获得成功的关键在于绩效考核结果能否得到正确的应用。很多绩效管理以失败告终的主要原因就是绩效考核结果应用不当。传统上，主要应用于涨工资、发奖金、评优秀、职务的晋升等。但现在看来，这些做法很显然是片面的。

三、加强企业绩效管理的对策措施

显然，当前企业绩效管理存在的上述问题,已经严重影响了企业绩效管理的有效实施，因此针对性地提出以下改进措施，以加强企业绩效管理，保证其有效实施。

（一）绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理；绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

（二）加强与员工沟通，实现与员工互动

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气；只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。

（三）运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。

1．做好思想工作。

思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。

2．运用奖惩制度。

用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为；用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。

3．工作扩大化和工作丰富化。

工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。

4．参与企业管理。

鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。

（四）绩效考核结果应用多样化

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。

1．工作分析。

工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。

2．对员工的综合评价。

在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。

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经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为：

1.跨国公司的影响力日益增大

跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司（下属公司近70万家）借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。

2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要

经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。

3.金融全球化进程加快

金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大；国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。

二、国际承包工程市场出现新动向

国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元；并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。

1.承包工程领域扩大。

国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%；工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元；交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%；电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%；供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%.

2.对承包商要求更高

（1）承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一

工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC（设计——采购——建设）、BOT（建设——运营——转让）、DDB（开发——设计——建设）、DBFM（设计——建设——设施经营）、PDBFM（融资——采购——设计——建设——设施经营）等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。

（2）对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际

工程市场：

一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多；

二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。

（3）国际工程承包市场竞争激烈

近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司；法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西（VINCI）集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。

三、我国对外承包工程公司的战略选择

改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。

1.联合战略

从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。

一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场；

二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备；

三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。

2.“三外”结合战略

我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用；可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。

3.科技战略

“科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。

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1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。

1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。

1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。

1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。

2.战略风险管理的总体构想

2.1战略风险管理的内涵和意义。

2.1.1战略风险管理的内涵。

2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；

2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。

2.1.2战略风险管理的意义。

2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；

2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；

2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。

2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。

2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。

2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。

2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。

2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。

2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。

2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。

2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。

2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。

2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。

2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。

2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。

证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。

2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。

A．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。

限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。

资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。

对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。

B．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。

C．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。

2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。

A．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；

B．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；

C．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。

D．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。

2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。

风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。

2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。

2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。

2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。

战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。

战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。

战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。

针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。

2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。

对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。

2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。

风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。

经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即VAR，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。VAR的计算需要考虑相关系数和边际VAR的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即RAROC）来进行调整和考核。所谓RAROC是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断RAROC的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到RAROC最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核RAROC的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。

使用RAROC对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即SVA，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。SVA需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。

经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。

在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。

经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。

2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。

2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。

2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。

2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着赌博。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。

2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。

——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。

——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。

——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。

——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。

——审慎对待风险。

——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。

——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。

——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。

3.结论

随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。

参考文献

［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年

［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年

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战略投资公司虽然具有各自的经营理念和发展模式，但同时又具有一些相同的特点。首先，战略投资公司一般所持的是外部交易扩张性发展战略，使企业获得持续的、跳跃式的发展。其次，战略投资公司致力于通过兼并与收购来与被并购方在生产、科研、市场或财务方面产生经营协同效应和提高企业的核心竞争力。

以全球的视角对待行业整合

战略投资公司在产业投资过程中，一般具备对所投资企业如下三方面的优势：一是信息和技术优势。由于多元化经营，其收集信息的渠道是广泛的，特别是相关度较大的行业，一个行业市场的变化会直接或间接影响另一个行业的经营情况，因此战略投资公司据此可以预先调整期投资计划，抢得市场先机，这些都是市场中单个普通企业所难以做到的。二是资源优势。可以为被并购企业提供其发展和扩张所需资金。被并购企业还可以利用战略投资公司已有的战略伙伴、销售网络、研究技术力量、终端客户以及其它可共享资源。三是管理优势。被并购企业常常是因为管理不善导致经营发生困难的，战略投资公司将其投资经营过程中长期积累的管理技术和管理经验输送给被并购企业，甚至直接参与部分的经营活动，配合已开发的新产品或新技术以及对相关企业或上下游企业的并购活动，使被并购企业在其行业中处于领先地位。

在创新中发现和创造价值

几乎所有战略投资公司的共同特点是，它们能够源源不断地建立新产业，它们还能够从内部革新其核心业务，而同时又开创新业务。这样保持新旧更替的管道畅通，一旦核心产业进入成熟或出现衰退势头便及时以新换旧，因此产业创新是企业可持续增长的关键。产业梯队策略是战略投资公司产业创新常使用的方法。所谓产业梯队又称为增长的三层面。即企业必须同时建立三个层面的产业：第一层面的产业是公司目前的核心产业，可以为其它层面的产业发展提供了强有力的支持。第二层面的产业一般是战略投资公司较新进入的一些产业，只要不断加大投入来扩大市场份额，该层面的产业就将会补充和替代公司现有的核心业务。第三层面产业包含了未来长远的产业选择，其大多属于种子时期。尽管这些业务有高风险，公司仍有必要开展大量的第三层面的“种子”产业项目来确保将来有足够的选择。

以产业组合分散多元化风险

战略投资公司充分认识到了多元化经营的这把双刃剑的特性，同时也认为企业经营的成败并不在于多元化本身之上，而在干企业所进行多元化经营的时机和方式。因此，战略投资公司在实施多元化投资战略时首先考虑的是平衡经营风险，其次才是追求投资收益的增加。

在多元化战略投资的实际操作过程中，战略投资公司一般要作如下几方面的充分准备：首先，公司要考察已有企业的产品是否已经进入后期增长阶段或成熟阶段。其次，公司所要进入的行业存在很有吸引力的投资机会。最后，公司精心准备进入新领域所需的资金、人才和技术，这包括通过各种方式筹措资金，招揽和培养相关人才，以及开发新技术等工作。这样，战略投资公司通过规范地、科学地、合理地运作来逐步推行多元化的投资，最大限度的降低由于多元化投资带来的经营风险，并享受高额的回报。

以负债驱动支撑大型并购

并购过程涉及许多方面，融资是其中最重要的。而通过利润产生的现金难以满足大规模的并购所需，因此世界上绝大部分的大型并购活动都是通过借贷融资进行的，尤其对于战略投资公司来讲，其持续的、大量的并购活动离不开借贷资金，这也是产生其高负债率的主要原因。首先，对于战略投资公司来讲，如果谨慎操作，高额负债不一定会危害并购后的运营，相反有证据表明负债驱动的收购比股票驱动的收购做得更好。

另外，对于购并整合的战略投资公司来说，从事融资并购一般都需要相当的借贷资金来完成收购交易，这就会产生总资产的增长率高于净资产的增长率，并且出现比较高的负债率，但战略投资公司关注的并不是债务总额本身的大小，而是集中精力于资本结构管理中的所有者权益与负债的平衡之上。

最后，在战略投资公司完成了产业整合之后，会逐步处置相当一部分不符合其战略发展的资产，并用由此得来的现金，支付相当的借贷资金，这使得总资产降低会大于净资产的降低，而且负债也会随之降低。

考验战略投资公司

企业的兼并和收购同样是一把“双刃剑”。战略投资公司在并购整合过程中也面临着许多风险，主要有以下几点：

篇（5）

跨国公司的海外研发活动在最近的二十年中呈现飞速发展的趋势。跨国公司在华设立研发机构的行为开始于20世纪90年代中期，随后的十多年呈现出加速增长的态势，根据国家商务部的数据，2005年已经达到750余家。跨国公司在华研发活动对我国经济社会发展具有重要的影响，研究其在华研发的战略特征，具有重要的意义。本文分别从投资规模、区位特征、组织特征和功能特征等四个方面进行分析。

一、跨国公司在华研发机构的投资规模

跨国公司研发机构刚开始的资本投资规模都较小（从科研人员的数量看），研究人员一般只有十几到几十人,但最近几年规模增长较快。比如，摩托罗拉在华科研人员已超过2000人、德尔福（中国）科技研发中心一期招聘科研人员500人、西门子（南京）公司2005年扩招200名研发人员。另外，母国来源不同，研发机构的规模不同。从主要几个母国来源地看，欧美公司的研发机构规模较大，日本、韩国公司研发机构的规模次之，中国香港及中国台湾公司的研发机构较小。比如，2003年全球研发投入前十名的公司中，除日本丰田公司排第五外，其他都是欧美的公司。

篇（6）

（二）目前我国的保险业还刚刚起步，尚在拓荒时期，国家还应给予保险产业政策上的扶持，适当调低保险税率，进一步放宽保险资金运用渠道，提高保险资金投资收益率，支持国有商业保险公司进行股份制改造，以利于商业保险公司增加资本金积累，使国有商业保险公司责任准备金加速积累和保险偿付能力稳步增强，促进国有商业保险公司快速、健康发展，不断壮大我国保险业的实力。

（三）国家还要支持国有商业保险公司的人事制度和工资制度改革，建立新型的、与现阶段我国保险市场发展状况相适应的、适应市场经济体制的、“激励与约束相容”的现代经营机制，使保险公司真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。

（四）彻底改革在计划经济体制下国有商业保险公司的行政设置，以《公司法》为依据，按照现代商业企业经营管理的要求，改任命制为聘任制，建立一套符合现代企业制度的人才资源配置运行机制，逐步与国际惯例接轨。

二、建立符合现代企业制度的经营机制

（一）建立新型的用人用工机制，全面实行聘用制度。目前的直销、营销管理模式，使两支队伍不在同一起跑线上，所得利益不均衡，同工不能同酬，导致内部分化，凝聚力减退，队伍不稳定。国有商业保险公司必须以十五届四中全会精神为指针，加大改革力度，打破正式职工与营销员、代办员的身份界限，在公司内只有工作岗位的区分，没有员工身份之分。要建立起适应市场经济体制要求的、员工能进能出的新型用人用工机制和淘汰机制。对高级经营管理者的资源配置，既要按照《公司法》规定的“管资本、管事与管人相统一”的用人原则，又要坚持“党管干部”的原则，把组织考核与引入市场机制面向社会公开招聘结合起来，采用市场配置和组织结合的办法，实行能者上、平者让、庸者下，真正把懂技术、善经营、会管理的各类优秀人才充实到各级管理岗位上，最大限度地实现人尽其能、才尽其用，为各级经营管理层注入新的血液。

（二）建立新型的工资分配制度，真正实现收入能多能少。要建立新型的、与现阶段我国保险市场发展壮大要求相适应的工资分配制度，并建立与之配套的企业内部劳动评价机制、竞争机制、激励机制和淘汰机制等，根据劳动效益和工作业绩的大小，合理拉开收入差距，充分体现多劳多得的分配原则。对高级经营管理人员实行年薪制，对专业性、技术性强和工作责任大的岗位人员实行岗位倾斜制，对一般管理人员实行岗位工资制，对一线展业人员实行与业绩直接挂钩的佣金制。这样，更有利于最大限度地发掘和调动公司经营管理者和全体员工的积极性。

（三）建立健全公司经营管理者的激励机制和约束机制。在市场经济条件下，优秀的经营管理人才是稀缺的生产要素或资源，应该给予比一般的生产要素更高的回报，这样才能有利于激发经营管理者搞好公司经营的热情。要制订和完善更加科学、有效、合理的指标考核体系，重点考核业务发展、经营效益、管理质量、服务水平等主要经营指标，把公司经营管理者的利益与公司发展结合在一起，激励并约束经营管理者的经营行为，促进保险公司持续健康稳定发展。

三、实施好六个战略工程

（一）坚持发展战略

要建立跨国保险联合体，在先壮大自己的基础上，通过股份合作、技术合作、共同经营合作等多元化合作模式，寻求比较强大的合作伙伴，联合起来建立更强大的国际保险集团，增强企业在市场经济中的竞争力和发展能力，并学习和借鉴外资保险公司先进的管理经验和技术，来提高自己，发展自己，壮大自己。

（二）积极实施人才战略

要“筑巢引风”，建立有利于吸引人才、留住人才的用人机制，做到人尽其才、才尽其能、能有所酬，对高级人才在待遇、管理、考核上区别于其他普通工作岗位，要不惜重金大胆引进人才，不但要高薪聘用目前缺乏的高级精算人才及其他技术人才，还可聘请国外专家，国内著名的经济、金融学家、大学教授、有关部门的权威人士等，组建国有保险公司经营决策的高级智囊团或顾问小组，深层次地研究国有商业保险公司的经营发展战略。要善于发现和发掘人才，加大人才的培训与培养力度，提高现有员工的整体素质，尤其要加强中高级管理人员的培训，为提高公司经营管理水平奠定坚实的基础。

（三）实施产品开发战略

实施产品开发战略，首先要进行公司的市场定位、社会定位、人群定位和产品定位，找准企业的发展座标。市场定位，是指根据自身管理和发展的实际，衡量公司在国内外同行业中的地位，确定企业的发展目标。社会定位，是指要根据我国的国情和特定的社会形态，确保保险公司的发展方向，产品的开发与服务，既要注重经济效益，又要注重社会效益。人群定位，是指根据我国的基本国情，研究不同人群的保险需求及收入水平，开发适合不同人群需求及经济承受能力的保险产品。产品定位，是指既要注重经济效益，又要考虑社会效益；开发出满足不同人群需求，适应不同地区发展水平、有市场前景、性能趋向多元化，既有保障型，又有投资型，独具特色的名牌产品，做到人无我有、人有我优、人优我新。

一要根据国家社会保障制度改革和产业政策的调整，加快研究开发补充养老和补充医疗保险产品，这既是配合国家社会保障体制改革的客观要求，也是国有保险公司自身发展的需要。

二要抓住国家允许保险基金进入资金市场的契机，尽快研究开发投资性的保险产品，加快业务发展速度，逐步消化和扭转保险公司利差亏损的局面，化解经营风险，增强发展后劲。

三要以市场为导向，瞄准现阶段国内国际保险产品趋势，调整现有产品结构，用创新和特色的产品引导人们的保险消费，以增强保险公司的竞争能力，扩大市场占有率和市场份额。

（四）实施创新战略

作为国有保险公司，面对新的发展形势，创新的重点要在经营决策、市场企划以及服务和管理方面有所突破。用战略眼光、世界眼光、战略思维，研究新事物、新问题，用前瞻性思维方式，来创新和决策。

（五）实行直销营销一体化的市场销售战略

篇（7）

二汽车经销行业税收上存在的主要问题

(一)少开发票金额、少计收入由于汽车销售对象的特殊性,经销企业不开发票进行偷税的可能性极小,但存在少开发票,将实际收取的货款与机动车发票上的差额,长期挂在“应付账款”上不结转收入的现象。还有的经销商无正当理由低于成本价销售整车,以至进销倒挂,侵蚀了税基。

(二)不及时确认保修索赔款汽车生产厂家一般对购买新车的客户都有一个承诺,首保(一般5000公里以内)免费更换机油和机滤,两年保(一般6万公里以内)在新车质量存在问题的情况下,可以免费维修和更换配件,维修费用由厂家负担。具体操作程序是:汽车生产厂家所属的汽车经销店负责对在保修范围之内的车辆先进行免费维修和更换配件,然后向汽车生产厂家提出索赔,厂家在支付索赔款前先要对经销店提出的索赔单进行确认,确认后由经销店开具增值税发票,厂家按票面金额对经销店支付索赔款。现实中,经销商往往以汽车生产厂家未对索赔单进行确认为理由,不开发票也不确认销售收入,进而影响税收按时缴纳。

(三)上牌、按揭、保险等一条龙服务未入帐反映车贷政策的推行带动了汽车行业的兴旺和保险业的发展。汽车经销商竭力为顾客提供按揭、保险、上牌等一条龙服务以扩大销售量。根据行业惯例,消费者需交纳一定数额的管理费、考察费等,由经销商收取代办费用,而经销商通常只开具白条收据,这样,汽车销售商利用为顾客提供一条龙服务的便利,将汽车保险中的佣金部分(根据保险金额的大小正常在保险费的2-6%左右)、车辆按揭贷款、担保考察费等收入作为“小金库”收入,进而偷逃了增值税和所得税税款。

(四)随车配送装饰精品不计收入经销商往往在销售汽车的同时,随车赠送价值不等礼品或汽车装饰品等,以吸引顾客,但未按规定作视同销售进行申报纳税。有的经销商向购车者赠送油品,油品购进时取得进项税发票而抵扣了税款,但赠送时却未计提销项税额,而是将赠品列入了销售费用;有的经销商为购车者赠送脚垫、挡泥板等商品,不入账计提销项税额等等。(五)收到销售返利未按规定冲减进项税额汽车销售的返利行为是行业普遍现象,返利种类繁多。一般有实销奖、达标奖、优胜奖、广告费补助、建店补偿、季度奖等。汽车销售行业取得返利的主要形式有:汽车生产企业开出折让通知后,汽车销售企业以佣金及代销手续费的名义开具普通发票收取返利;汽车生产企业开出折让通知后,要求汽车销售企业到税务机关开具《进货退出或索取折让证明单》,由汽车生产企业开具红字增值税专用发票收取返利;汽车生产企业直接在价格上进行折让,增值税专用发票上注明的价格低于统一定价;汽车生产企业负担汽车销售企业的有关经营费用,如房租、广告费、差旅费等,在往来账中进行收付款处理;汽车生产企业向汽车销售企业返还一定价值的实物,如汽车配件等。汽车销售行业普遍存在对返利的核算处理不规范的问题:收取现金返利或实物返利不入账、或长期挂往来账,或虽入账,但未按规定冲减进项税额,或按营业税税目申报缴纳营业税,从而导致税收流失。(六)汽车售后服务情况不实这是汽车行业普通存在的、也是最主要的、又是最难于核实的偷税手段。企业售后服务及维修所需产品取得进项发票均已抵扣,但取得的售后维修费和配件销售收入不入账。不能提供售后服务及维修所需产品库存明细单;售后服务牵涉的汽车保养期间的耗用材料和物品,购进时取得进项发票进行抵扣,服务时不计销售。在维修时只对保险公司索赔超出保养期服务部分开发票,其他情况不开发票。混淆应税项目,将增值税应税收入申报缴纳营业税。(七)多列成本费用多列工资、福利费、维修费等成本费用,未做纳税调整,少缴企业所得税。

三产生问题的成因

(一)信息资源不能共享一是在税务机关内部,有关数据信息还不能完全共享,数据资料传递不畅,导致在管理上不能形成合力,在机制上不能产生动力。二是税务、公安、银行信息不能实现共享,很多数据资料很难掌握,单靠税务部门一家单打独斗,很难取得有效的效果。

(二)纳税评估效果不佳由于汽车行业的毛利率、税负率、成本变动率没有一个准确的标准,这就对评估工作带来了不利影响,使评估工作没有一个科学的参考依据。另外,由于有些信息资料收集不齐,数据资料掌握不准,使纳税评估工作很难有效开展,致使一些面上的问题也不易发觉。同时,由于管理力量的因素,税管员没有时间和精力深入企业进行实地监控。

(三)稽查打击力度不够由于税务人员对汽车经销行业的经营模式、业务流程以及企业内部相关数据的生成、管理、传递等不熟悉,因此稽查人员很难深入进行检查,挖掘出深层次的问题。再加上多方面原因,稽查的处罚力度不够,难以达到震慑作用。

四加强汽车销售行业税收征管的对策

(一)加强税法宣传,提高纳税遵从度税法宣传要结合企业实务,增强针对性,深入到纳税辅导,具体到业务操作,避免企业由于对税收政策更新掌握不够,非主观故意造成了偷税行的发生。完善35信用登记评定机制,对综合评定信用高的企业给予“绿色服务”,不断提高纳税人对税法的自觉遵从意识。

(二)实行动态管理,加强税源监控要有效掌握税源的动向,光靠企业上报的报表远远不够,应遵循经济活动的规律,将监控触角从办公室、财务科延伸到产、供、销各环节,实施全程动态监控。对汽车销售企业建立分户台帐,详查厂家与经销商的销货协议(即商务政策),跟踪记录返利金额、返利时间、返利方式,重点监控销售返利情况。督促企业建立汽车赠品、零配件等分类台账,按季报送库存商品盘点报告表,及时掌握库存商品的进、销、存情况,重点监控促销赠品及零配件销售情况。

(三)探索行业规律,加强信息共享一是参照统计等有关权威部门的数据,收集整理该地区企业和居民个人的现实消费指数、消费理念及消费能力,分析汽车经销行业的市场行情和前景,预测该行业的销售规模和利税水平。二是加强税收管理员制度的落实。税收管理员必须注重对整个行业的各主要品种的个别毛利率,平均利润率、费用率、税负率等信息的收集,同时完善信息采集、传递制度,实现信息共享。三是税务机关应与公安车辆管理机关等部门建立实时信息交换机制,畅通情报互馈渠道,机动车的消费者必须持机动车销售统一发票注册登记联及有关手续办理上牌手续后方可上路行驶,在此之前,必须向所在地交通管理部门依法缴纳车辆购置税。因此,税务机关应与公安、交通部门建立信息共享机制,及时互馈上牌、纳税等情况,并分经销商登记台帐,注明规格、时间、价格等信息,稽核经销商的销售发票使用是否合法(如有无大头小尾、阴阳票等违法现象),价格是否一致,有无瞒报少交车购税、增值税等现象,从用户上牌环节把好信息比对关,尽可能实现三部门相关信息的实时联网共享,强化比对功能,堵塞偷逃税漏洞。四是充分利用行业协会、社会中介机构以及国家相关部门的行业信息加以提炼采用。汽车行业协会、社会中介机构、国内权威部门定期的汽车行情信息,基本上反映了同期企业的销售价格行情,具有指导性的意义。税务部门应兼收并蓄,整理加工后纳入动态价格信息库中,逐步构建和完善价格监控和比对体系,从价格上实时比对进销存情况,监控其最低税负,预警纳税人利用价格来偷逃国家税收。

篇（8）

随着科技的发展和社会的进步，电力体制改革不断深入，电力企业特别是供电企业已完全进入市场。

企业内部实行市场化运作，已经由生产型转变为生产经营型，这就是说，电力企业开始注重经营效益与投入、产出比，而科学决策、提高效率、降低成本、规避风险、追求利润最大化已经成为电力企业的主要目标。项目管理正是通过将知识、技能、工具、技术运用于项目活动，对项目实施过程管理，从而满足或者超越项目相关者的利益或期望。

因此，项目管理在电力企业发展中扮演着越来越重要的角色。

1项目及项目管理

项目是一种非常规性的、非重复性的和一次性的任务，通常有确定的目标和约束条件[1]。项目有其明确的开始时间和结束时间，而且多数项目在其进行过程中往往存在许多不确定的因素。项目管理则是指在项目活动中，把各科的知识、技能、手段和技术应用于项目中[2]。项目管理就是一个整体分解和结合统一的过程，其突出特点是把项目作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源。电力企业的电网建设工程、信息系统建设工程、经营战略管理、人力资源管理、财务风险管理都符合项目的特征，也都属于项目管理的范畴。项目管理的组织形式一般采用矩阵式，可以实现项目全过程的动态管理和目标的综合协调与优化，并能根据项目的不同阶段，合理调配资源，以保障项目和项目组织的高效运行。

2项目决策

电力企业有组织的活动分为两类，一类是连续不断、周而复始的活动，称为作业；另一类是非常规性的、一次性的、非重复性的任务，即项目。

一个项目完成后，项目管理也随即结束，项目的产品进入使用阶段，而项目产品使用阶段的管理就进入日常业化管理。此产品运行一段时间，需要改进、改造或者重新规划的时候，新的项目就产生了，如此循环往复，使电力企业不断向前发展、进步。

2.1项目识别项目管理对企业的最大意义就是战略实施方面[3]。

项目实施的过程应当与公司的战略过程相一致，公司战略的总目标要通过每一个项目的分目标去实现，因此，项目识别应围绕是否有利于公司整体战略目标的实现来进行。

一是企业是否有实力支持项目；二是项目对公司战略的影响；三是项目对主要利益相关人可能的战略影响；四是项目是否避免了对企业短处的依赖；五是项目是否支持公司组织的需要；六是项目是否有资金来源；七是公司能否承担包含在项目中的风险；八是公司是否具有有效的资源和管理技能使项目在预算内完成。由此，可以识别出电力企业的项目大致有5类。

1）实现企业经营战略目标需要开展的项目，如电网建设、财务成本控制。

2）企业适应新的商业环境，进行内部组织变革，如流程再造、生产管理系统建设、调度自动化系统建设、人力资源专业培训、财务风险控制。

3）企业满足客户新的商业需求而开展的项目，如客户服务中心组建、95598电力服务热线系统建设、营销自动化系统建设。

4）企业为保持其竞争优势需开展的项目，如电网改造、绿色能源品牌战略。

5）企业为摆脱当前的困境需开展的项目，如需求侧管理、煤电联营。企业根据项目的目标和类别，将长期项目和短期项目结合，相关专业项目和无关专业项目分组，运用职能组织结构形式和矩阵组织结构形式相结合的方法，合理分配资源，使项目优质、高效地完成。

2.2项目评估和分析

项目识别只是根据项目的性质和企业战略目标，确定项目数量、规模。而这些项目能否实施，项目实施过程中会存在什么问题，能否达到预期的目标，还需要进行详细的项目评估和分析，预估存在的问题，寻求解决的办法。项目评估主要标准有以下四点：一是战略相关性，指项目是否与公司现有战略具有一致性，同时，战略对项目是否会有长期（过一年）的影响。二是可行性，指公司对项目采取行动的能力。三是风险性，它具有决定性的影响力，可能导致项目的失败。四是紧迫性，指完成一些前期处理事情的期限[3]。

评估分析方法可以通过信息分析法，即搜集有关项目的时间、成本、质量、数量，通过平衡计算，分析项目的可行性；也可以通过5M分析法，即将项目可能存在的困难和问题从5个M的范围内寻找备选方案并进行分析。这5个范围是机器、人力、物资、方法、经费。

通过项目评估和分析，发现项目实施过程中可能存在的进度、成本、质量方面的问题，并通过项目管理使这些问题对项目的影响达到最小化，效益达到最大化。

电力企业的决策层通过项目识别、项目评估和分析的情况，对项目是否实施，哪些项目需要实施，哪些项目不能实施，哪些项目需要当即实施，哪些项目需要延迟实施作出决策，然后就进入项目实施阶段。

3项目实施

项目实施分制订计划和实施计划两部分。制订计划应当作为项目实施的首要步骤，列入项目实施计划时间表。制订项目计划的方法可以利用甘特图、双代号或单代号网络图。项目实施首先要确立管理机构，成立项目组，确定合适的项目经理，按照项目结构进行管理职能分工和任务分工。组织结构形式可以采用职能型、矩阵型或职能矩阵型。项目管理的主要目标就是进度、质量、投资（成本）控制。

项目目标控制的方法论是动态控制原理。搜集实际数据，与计划数据相比较，如发现偏差，进行纠偏或者调整目标，最后编制控制报告。项目目标控制可以定期检查，搜集数据，利用前锋线图表示进展情况，督促落后的部门或专业。

项目管理体系中有一个不可忽视的贯穿于项目全过程的部分，那就是风险管理。风险具有客观性、随机性、相对性和可变性的特性。电力企业的项目风险主要包括自然风险、决策风险、组织与管理风险、技术风险和责任风险等。风险管理是连续不断的过程，项目风险管理可以面向项目建设全过程，也可以面向某个任务或阶段分别进行。风险管理包括风险识别、风险分析与评估、风险应对策略开发、风险应对控制4个步骤。风险控制的方法有风险回避、风险抑制、风险自留、风险转移等。电力企业通过项目管理，对电网建设、信息系统建设、经营管理、人力资源管理，财务管理等方面的项目进行进度、质量、投资（成本）控制，对项目可能存在的各类风险进行回避、转移、抑制等控制，最终达到项目建设的总体目标，从而使工程建设增值。

项目建设完成进入使用阶段，即作业阶段后，应对项目的效能进行评价，即项目的后评估，从而总结经验，吸取教训，使电力企业的项目决策、项目管理水平不断提高。

4结束语

随着电力体制改革的逐步深入，电力企业已置身于激烈的竞争环境中。项目管理作为一种新的现代化管理模式，是提高企业竞争力的重要途径。当今，全球经济一体化，使我国电力企业涉外项目的比例越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际化模式，同时，也需要大量熟悉国际项目管理模式的项目管理人才。电力企业项目管理化正是和国际经济接轨的体现。

随着市场竞争的日益激烈化和科学技术的迅猛发展，现代电力企业中涌现出各种类型的项目，项目管理将成为未来发展的主要动力。

参考文献：

篇（9）

关键词：跨国公司,知识管理

20世纪末全球化的趋势已不可阻挡，新世纪跨国公司都把如何更好地全球化作为自己的经营战略。在全球化过程中，知识管理显得越来越为重要，以前跨国公司提供的产品和服务往往只是按其本国需求而设计，然后到世界市场去销售，到现在跨国公司的产品和服务却是全球知识管理的结果。比如，一个IT企业提供的最新计算机产品其设计是在美国硅谷进行的，芯片是在韩国生产的，软件是在印度设计的，整机组装是在中国大陆进行的，营销活动则是在香港进行的。对于跨国公司而言，在世界各地建立一套生产、分销和销售的有效网络并不能构筑其竞争优势。只有通过识别、整合分散在世界各地的知识，并在此基础上进行创新，从而设计出符合全球市场的产品和服务，这才是跨国公司竞争优势之所在。换句话说，就是通过向世界学习来创新。

一、传统跨国经营理论中的知识管理模式

垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。

从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：

图1传统跨国经营理论中的知识管理模式

由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。

邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。

这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。

随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。

二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式

1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。

(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战

1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。

2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。

(二)新的知识管理模式

由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：

图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式

虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。

当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。

(三)新的知识管理模式的优势

1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。

20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。

2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。

三、中国企业的全球知识管理

随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。

篇（10）

[3] 刘新军.保险公司合规管理体系建设研究――以ZH公司为例[D].中国地质大学（北京）2013年工商管理硕士学位论文.第19页.

[4] 张大治.保险公司合规管理实施研究[J].管理视野，2008.1.第102页.

[5] 陈音子.合规风险管理原则的几点思考[J].上海保险，2007（07）.

[6] 梁嫦娥.保险公司合规风险管理机制建设研究[D].湖南大学2007年硕士学位论文.

[7] 黄振宇.浅议保险公司的合规管理[J].保险研究，2008.

[8] 李祝用，鲍为民.保险公司合规风险管理体系构建研究[J].保险研究，2006（05）.

[9] 李伟.保险公司合规管理工作理论与实践[M].新疆青少年出版社，2010.

[10] 王，董昭江.论保险公司的合规管理及其实现机制[J].金融研究，2007（3）.

篇（11）

本项目的研究意义及其在现实生活的研究现状

1，本项目的意义

团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.一个良好团队的建设还会在公司决策执行，项目开发，企业形象，资源整合，公司效率和管理行为的执行中起极其有效的作用.广告公司的业务团队的建设又有其特殊性，它不仅具有"协作性"团队所拥有的合作作用，同时，它也十分重视团队个体的个性发挥.建设良好的广告业务团队将有助于广告公司效率的大大提高，具有十分重要的意义.

2，国内外的研究现状以及存在的问题

随着我国广告业的不断发展，广告之间的竞争也是越来越激烈.广义上来说，服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争.但最终意义上的竞争是人的竞争，人的竞争是更高层次，更高品位的竞争.福州广告公司经过几年的发展，从经营业务较为单一，部门设置较为简单，管理制度较为简单的企业，发展成为现在的广告业务多元化，部门设置较为齐全，管理制度较为规范化的公司.

目前，根据目前的广告公司的资料表明，大多数都存在以下问题：(一)传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.(二)福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设(三)缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

主要参考文献：

[1]朱海松.国际4a广告公司基本操作流程[l]广东经济出版社：XX(4)

[2]杰弗里·兰开斯特，莱斯特·马幸哈姆著，丁梅生冯晓波，应斌译.战略营销计划和评估[m]远东出版社：1998(6)：53-67

[3]杭州日报报业集团XX年报(l)内部刊物，XX

[4]福州博采广告广告调查报告(l)内部资料，XX

[5]刘大东.高效团队建设5w1h.中国管理传播网XX(2)

[6]陆斌，媒体广告经营策略[l]，现代广告XX(106)

[7]朱月昌，公共广告研究[l]国际广告，1994(3)

[8]朱月昌，略论电视广告解说词的创作[l]，福建广告论文集，福建科技出版社，1998(7

[9]于晓茹，从福视广告看广告业的发展趋势[l]，视听天地，XX(6)：68

[10]广告业呼唤整体策划人才和广告创意人才

[11]王军光，网络广告业步入分众传播

[12]XX年中国广告业统计分析报告

[13]新浪网.丁俊发，中国城乡居民消费需求变化的新趋势

[14]新浪网络.郑和平，世纪之交的广告业发展方针和政策

[15]丁俊杰，中国广电媒介集团化研究[m]北京：中国物价出版社

(二)本项目的研究内容，研究目标和拟解决的关键问题

1.研究内容

1.1团队建设的相关理论

本项目主要以一个具体的广告公司为例，考察和分析其在寻求发展中，团队建设方面所面临的具体问题，团队建设顾名思义就是要搞好整体，维护整体，带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标，团队的管理机制，团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.

1.2福州地区广告公司业务团队建设现状

业务团队的建设是广告公司发展的重要管理工作，它是广告公司各个具体工作任务的实施和企业经营目标的实现的关键.福州广告公司的业务正向更加多元化的方向发展，主要有业务项目的多元化，业务服务的多元化以及业务范围的多元化.随着福州广告业的发展壮大，对福州广告公司业务团队建设提出了更高的要求.

1.3福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

导致福州地区的广告公司在业务团队建设上面临了许多问题，也成为了大多广告公司急需解决的问题.解决业务团队建设将直接关系到福州地区广告公司的发展.

4改善广告公司业务团队建设的主要措施

调整经营思路，建设高效业务团队是发展广告业的关键.业务团队的建设，最关键是加强对福州地区广告人才的"开发，吸引和保留".建立良好的地区的行业发展的大环境，应建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

2.研究目标

通过本课题的研究，力求初步建立一个科学合理的，广告业团队建设.为同行们构建一个新经营战略思路，实现人力资源战略整合研究在广告业中能蓬勃发展并得以在实际中应用和创新.

3.拟解决的关键问题

3.1.通过实际广告业团队建设的现状，对其实际操作中所存在问题进行剖析，并提出相应解决实用型的人力资源战略整合方法和建设新的团队建设.

3.2.解决其在特定环境下广告业如何按照地区行业发展的大环境建立完善的监管体制和加大行业市场的宏观调控力度来有效的管理和监管.

(三)本研究的特色和立论依据

1.本项目的特色和创新之处：

1.1.针对性.人力资源战略问题是一个宏观而且抽象的问题，当前许多专家和学者都对其进行了大量的研究并取得了显著成果，但是针对一个具体行业做的研究还比较少，也不够系统和深入，不够针对性.本文试图在这些专家学者研究的基础上，联系自己在实际的操作中的过程，综合探讨广告业团队建设问题.

1.2.引入人力资源战略分析理念.近几年来，人力资源战略研究在我国各行各业中迅速蔓延开，短短的几年中，已经取得巨大的成果并有很大的突破，初步建立了具有中国特色的人力资源战略分析体系，人力资源战略整合是其中的一个方面.结合具体的行业对其进行人力资源战略整合问题，不仅细化了人力资源战略整合的作用，而且突出了行业的特殊性.本文将借鉴国内外先进的经验，对这一问题进行全面和深入的探讨.

2.立论依据

本文以科学的人力资源战略分析理论为指导，根据具体的具体的广告公司的分析总结和调查研究，运用管理学，经济学，市场营销学和社会调查学等多学科理论，借鉴国内外相关研究成果，通过分析对比，对广告业中的团队建设问题进行分析和对策研究.

二，研究方法和调研安排

1，研究方法

本文拟采用系统分析，比较分析，理论分析与实证解剖相结合的研究方法，着重研究分析广告业中的团队建设方面存在的主要问题，并针对性地提出了建议和措施.

2，调研安排

2.1搜集和整理各类相关文献，统计数据等相关资料并总结广告业中的基本数据

2.2对资料进行认真研究分析，了解国内外的成功经验及其存在的问题

2.3根据所研究分析成果，采用上述研究方法，提出广告业中的团队建设存在的问题和措施方案，写出毕业论文初稿.

2.4征求指导老师的意见，并对论文初稿进行必要修改，最后定稿.

三，论文基本大纲

福州地区广告公司业务团队建设现状分析

二，福州地区广告公司业务团队建设方面存在问题

(一)，传统的经营思想和淡薄的发展意识阻碍了福州地区广告公司的业务团队建设发展.

(二)，福州地区的广告专业人才大量缺乏阻碍了广告公司的业务团队建设.

(三)，缺乏有效的行业管理和监管，对福州广告业的发展带来严重的负面影响，破坏了福州广告公司业务团队建设大环境.

三，广告公司业务团队建设的主要措施