对标管理大全11篇

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1.企业对标管理概述

为了使读者对企业对标管理能有一个全面深刻的认识，以下将分别从企业对标管理的概念、企业对标管理的分类和企业对标管理的原则三个方面来对企业对标管理作概要说明。

1.1企业对标管理的概念

企业对标管理还常常被翻译为企业标杆管理。就是通过树立那些模范企业，将其成为其他企业学习的标杆，通过对比那些标杆企业的管理方式和管理体制，找出本企业与那些标杆企业管理之间的差距，通过借鉴那些标杆企业的成功管理经验，结合自身的实际情况，制定相应的改进措施，从而提高自身企业经营管理水平的一种企业管理活动。

1.2企业对标管理的分类

总结来看，企业对标管理主要包括管理对标管理、战略对标管理、分类对标管理、内部对标管理这四个不同的企业对标管理方式。

1.3企业对标管理的原则

第一、动态比较的原则。这就要求企业在开展对标管理时要根据自身企业的动态发展状况，来动态的选择对标管理所需的标杆企业，通过保持标杆企业的动态性和先进性，通过动态的比较，逐步实现企业管理机制的健全和完善，不断实现企业的发展和壮大。

第二、不断创新的原则。通过理念的创新来有效推进工作的创新，把企业的对标管理建立在科学的创新基础上，通过创新来提升企业的各项指标水平，进而不断提高企业的综合竞争力。

第三、不断改进的原则。企业在开展对标管理工作时要实现对表的不断循环和改进，使企业的对标工作能往复的开展，把开展对标管理工作作为企业的一项长期的日常经营管理活动，通过不断改进企业的对标管理，来有效实现企业管理水平的不断改善。

2.当前多数企业对标管理的现状及存在的问题

2.1对企业对标管理的现状的具体分析

为了激励开展对标管理工作，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，通过以同行业先进指标为标杆，挖掘内部潜力，积极采取有效措施，节能降耗，在较短的时间内使企业主要物料消耗指标及其它效益指标达到国内行业中位水平之上，促进企业管理水平和市场竞争能力的不断提高。

第一、明确了对标指标。企业将对标指标与国内同行的先进指标进行对比，以他们的先进指标为标杆，根据企业生产实践，本着深挖潜能，勇于超越的精神，确定了企业的对标考核指标。

第二、科学的制定了规范有效的对标指标奖励标准以及相应奖励的提取方法。

第三、提出了对标考核指标的实施要求。被考核单位要根据企业下达的对标考核指标，层层进行分解下达，动员广大员工积极参与，采取各种有力措施，保证完成企业下达的对标考核指标。

2.2对标管理中普遍存在的问题

第一、缺乏创新意识。当前我国企业的对标管理中存在一个最为普遍的问题就是多数企业在开展对标管理时过于机械的模仿，缺乏创新意识。不能从根本上改变对自己不利的企业管理方式和管理机制，不能达到通过对标管理来有效提升企业管理绩效水平的目的。

第二、实施方法不当。这主要体现在如下几个方面：首先，企业在对开展对标管理活动中，缺乏有效的激励考核机制，不能充分调动员工参与的主动性与积极性，缺乏员工的参与，非常不利于企业对标管理工作的开展；其次，实施时不能充分把握实施对标管理的根本目标；最后，对标管理作为一个管理过程，其管理结果在于提高企业的管理绩效，而当前多数企业在实施对标管理时还不能有效的将对标管理与企业的绩效评价有机的结合起来。

第三、缺乏专业的对标管理人才队伍。就当前我国企业对标管理的现状来看，缺乏专业的对标管理人才队伍是当前企业对标管理的一大通病，其中主要体现在对标管理人员管理理念的落后和综合素质的低下，以及企业对标管理实际实施经营的缺乏，企业对标管理人员素质低下是严重制约企业对标管理工作顺利实施的一个重要因素。

3.改善当前企业对标管理现状的重要举措

3.1注重模仿与创新并举

在矿石生产企业中，对标管理主要体现在能源的消耗以及企业经济指标等其他方面，因此企业在开展对标管理工作的过程中要在充分考虑企业自身的行业特点，合理选择相同行业的标杆企业，通过对比和分析自身与标杆企业之间在能源的消耗以及企业经济指标等其他企业管理体制上的差距，在借鉴标杆企业先进的而企业管理方式和管理体制的基础上，注重模仿与创新并举，在模仿标杆企业先进的管理体制的同时，还要做好企业管理体制的创新。达到提高企业各项经济指标以及有效控制能源消耗的目的。

3.2制定科学的实施方法

在应用过程中，应结合企业自身的的实际情况，参照一定流程来实施。笔者认为在开展对标管理工作时，应严格执行如下的工作流程：明确对标管理的目标收集资料并开展调查组成专业团队进行系统的学习并采取具有可行性的改革行动明确改进方向并制定实施方案健全和完善方案做好方案的实施与监督总结经验重新确立标杆。

3.3提高对标管理人才队伍的综合素质

对标管理人才的综合素质的高低在很大程度上决定企业对标管理工作的成败，基于此，企业需要通过不断开展一系列的培训来有效提高企业对标管理人才的综合素质，这也是有效改善企业对标管理机制的重要保障。

结论：鉴于企业对标管理对提高企业管理绩效水平的重要性，企业加强对标管理对进一步促进其发展和壮大，具有非常重要的意义。然而，企业在开展对标管理时，不能机械的模仿，还应做好创新工作，通过制定科学的实施方法和进一步加强企业对标管理人才队伍的建设，顺利开展企业对标管理工作，为企业的全面发展服务。

参考文献：

[1] 李吉林. 科学实施对标管理全面提升企业综合竞争力[J]，山东煤炭科技，2004.

[2] 柯劲平.发电企业成本管理体系的探讨[J].湖北电力.2008(10).

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关键词 ：岗位对标 岗位职责 考核指标

一、目前企业员工绩效管理效果差的原因

1.只重绩效方法设计，不重落实。通过调查了解，中国企业的绩效管理方法和思想五花八门，仅从设计的角度出发，会发现不可谓不科学，针对性也很强，但在执行的过程中就会出现偏差，时间一长就会束之高阁，制度规定一套，做的却是另一套。

2.重管理层，轻基层员工。据对中国企业的绩效管理调查报告显示，仅42%的企业能将员工的绩效考核进行精心设计。企业往往花很大的力气在中层管理人员的绩效管理上，几乎所有的企业承认自己对基层员工的绩效考核管理流于形式，既没有采取自上而下、自下而上的办法进行研讨制定，更没有在实施过程中进行跟踪落实，要不就是一岗一薪，只有基本工资；要不就是基本工资加绩效奖励。员工到底干的好不好，应该达到什么标准没有验证，出了错按制度进行处罚。

3.基层员工只关心自己拿多少钱。目前大部分企业的绩效体系设计给中高层管理人员挂靠公司的经营指标，经营情况与工资直接挂钩考核，但对基层员工，绩效管理却流于形式。员工职责履行仅仅靠管理人员推动来管理，造成基层岗位员工只看重自己一个月收入是多少，而不关心企业的经营业绩，收入高的时候觉得自己的工作还可以，一旦企业经营业绩出现问题收入减少员工就开始另谋高就，造成员工对企业的认同度不高。

二、构建以岗位对标为基础的绩效管理体系

1.构建以岗位为基础的绩效管理体系的目的。构建岗位对标绩效管理以企业的战略目标为导向，以企业的年度生产经营目标、岗位说明书和制度规定为依据，通过对经营绩效指标层层分解，对岗位职责对标管理，调动员工的积极性，让一般岗位员工知道“干什么、考什么”，让基层管理人员知道“管什么、考什么”，人人身上有责任、人人身上有指标、人人身上有管理，不断提高工作效率和管理效能，主动优化劳动组合，提高劳动生产率，最终实现岗位自主管理，实现管理的精细化。

2.构建以岗位为基础的绩效管理的理论依据。第一，构建以岗位为基础的绩效管理。主要通过对指标进行层层分解，应用战略地图、平衡计分卡、KPI等先进的绩效管理工具理念，对企业的战略自上而下的分解到每一个员工的身上，真正做到企业的经营指标都有责任人，每个员工身上都有指标，让每一个员工关心企业的生产经营。第二，岗位胜任特征理论。胜任特征表示对某项工作的卓越要求，能区分优秀员工和一般员工的指标和职责履行行为，而岗位对标绩效管理体系就是通过建立最优，通过与最优对比，找出在指标管控、职责履行方面的差距和不足，通过整改不断提高绩效指标和履职能力的绩效管理方法。第三，对标管理理论。在生产经营的过程中找出单位内部、单位历史上、竞争对手最优的指标和管理方式开展对比分析，不断改进提高。而岗位对标绩效管理方式就是将对标理念应用到绩效管理过程中来，进一步深化绩效管理的思想，提升岗位员工的履职。第四，岗位对标绩效管理体系以内控体系建设为基础，国家五部委对企业规定要建立企业内部的内控体系，要求规范企业管理行为，提升企业的基础管理水平，防范经营风险，而构建岗位对标绩效管理体系就必须以内控建设为依据，通过对文件制度、管理办法和内控手册进行修订和完善，为建立岗位指标对标和管理对标提供制度依据和流程依据。

3.构建岗位对标绩效管理体系的思路和步骤。第一，前期准备工作。首先要明确企业的战略目标，进行工作分析形成岗位说明书，在岗位说明书的基础上进行岗位胜任模型设计。第二，成立岗位对标绩效管理组织架构。领导小组由企业领导班子、人力资源部、财务部及核心业务部门主要负责人组成。第三，岗位对标绩效管理培训。第四，岗位对标绩效管理体系运行。第五，实施岗位对标绩效管理的分析改进。

4.岗位对标绩效管理体系的效果评估。第一，对管理制度的评估，包括前期岗位对标绩效管理体系制度完善程度、岗位说明书、内控体系的实施等方面的评估，前期准备工作的充分能为绩效活动开展提供良好的基础。第二，对岗位绩效管理指标体系的评估。第三，对岗位对标绩效管理体系进行全方位的评估，通过与员工座谈、调查问卷等方式方法，进一步了解员工对岗位对标绩效管理实施的意见和建议。第四，对岗位绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与评估，主要观察绩效管理与培训、薪酬、人动等工作是否衔接得当。

参考文献

[1]董志强.人员管理的经济方法(第1版) [M] .北京:中国经济出版社,2004

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二、纵向对标管理模式在班组经济建设中应用的主要做法

1.现状分析、指标分解到个人。确定开展纵向对标管理的关键是确定对标指标，初步建立起适合本车间的对标指标体系及对标数据库。数据库要体现可以量化、便于比照操作以及能够反映对标班组产品产量、工艺指标、设备连运、原材料成本费用、生产费用及安全环保等方面的指标体系。对企业生产中的各种投入、产出及控制指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，按照“谁控制，谁负责”的原则，把定额指标一级一级分解至操作者，建立各级控制定额，完成单耗、单位成本、工艺指标等控制参数个人管理责任的有效管控。

2.选定纵向对标指标及标杆值。针对化工企业同一班组内部各岗位由于工艺流程不同，所承担的责任和控制指标不同、不具可比性但四个班组同一岗位则具有可比性的特点及现状，依据岗位责任制的要求，将影响班组经济效益的可控指标进行分解，落实到岗位及个人。制定各岗位定额指标，将四个班组的同一岗位和定额指标进行对标，用纵向的数据来横向结算并与绩效工资挂钩考核，解决了化工企业流程性强，可控指标不好分解到个人的难题。使每一个生产者的职责得以量化，薪酬的科学分配促使生产的良性循环、指标的科学管控。根据班组岗位实际情况，明确对标指标，标杆值按照“平均性、先进性”原则选定。

3.设定纵向对标考核办法。同一个岗位确立控制指标后，按照“节奖超罚”的原则设定奖罚比例。按照本岗位所设立的考核指标数目划分单项所占权重，每一项采用先进性原则设立考核指标。

三、实施效果

1.对标管理有利于加强成本控制，提高优化操作积极性。可控指标分解至个人进行控制考核，同岗位之间对标考核结算，实现每个职工都是一个独立的经营主体，实现了经济单元的最小化控制。传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，对标管理可以对产品成本定额、原材料消耗等指标及时地加以纵向对比分析，及时发现差距和问题，进而优化操作，加强成本的过程控制，降低资源消耗。

2.对标管理，量化同行业工艺差距，提高管理水平。对标管理的基础是“标”，即相关指标的最优值，而成本管理的关键在于考核的定量化。因此对标管理和成本管理具有很强的关联性，对标管理可以找出客观差距，为进行成本考核、改进管理中存在的问题提供量化依据。

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山东华聚能源公司是以煤泥、煤矸石等低热值燃料为主要原料的综合利用企业，总装机容量144MW。由于机组投产时间早、装机容量小且无法再扩容，基本达到了生产能力的上限，单纯靠增产增收已经没有多少空间。挖掘内在潜力，优化生产要素配置、提高资源利用效率、降低生产成本成为华聚能源公司实现又好又快发展的重点。对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一,它是一种面向实践、面向过程的管理方式，具有巨大的实效性和广泛的适用性。为此，2009年华聚能源公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。

1.对标管理体系的建立和实施过程

1.1制定对标方案。建立对标管理体系对华聚能源公司来说是一项系统工程，公司专门成立了对标管理工作组，明确职责分工，工作组先后到省内4家同类型企业和2家行业先进企业进行调研，将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。在全方位、多角度分析研究的基础上，结合“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路，制定了对标实施方案，明确了对标项目、开展程序。基层各单位将实施方案进一步分解细划，首先，各单位明确目标值，各运行值及班组之间动态对比、整改提高；其次，各车间对主机设备逐台对标，选择运行工况较好的设备作为标杆，制定措施以提高同类型设备的运行效率。同时，各车间针对运行、检修班组工作绩效不同，组织竞赛，取长补短，提高班组整体工作绩效。

1.2建立对标体系。针对综合利用企业对标指标可比性差、标杆指标不易确定的特点，公司坚持“兼容并蓄、务实求效”的基本原则，一方面，眼睛向内，创新思维，从自身最好指标的对标抓起；另一方面，建立和完善了对标指标体系、管控体系和考核体系，实现外部先进管理理念与公司内部管理方式的有机融合和升华，打造了独具华聚能源特色的对标管理新模式。。

一是建立对标指标体系。通过前期的积极调研，结合历年的工作经验和目前的指标现状，建立外部、公司层面及各单位内部三级对标指标体系，从指标差异找到管理差距，层层分解落实，开展攻关活动,全面缩小差距。

二是建立对标管控体系。按照“谁主管、谁负责”的原则，逐级抓实效，确保责任落实到人、措施落实到位、压力传递到底。形成既有对标办对职能部室和基层单位服务督导的垂直模式，又有职能部室、基层单位交叉管理的横向模式，实现全员、全面、全过程对标管理与控制格局。

三是建立对标考核体系。按照对标工作总体要求，将对标项目考核管理纳入责任考核体系，将年度目标进行季度、月度分解。采取中间抽查及月度考核相结合的方式，运用合理、规范、严谨的对标竞赛考核办法，将指标完成情况与运行值、班的奖励分配挂钩，每月进行考核兑现，形成自上而下的绩效管理压力，使考核评价机制成为公司开展对标管理强有力的保障手段。

1.3总结先进经验

在实施对标管理过程中，我们坚持动态比较与持续改进的原则,采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式，总结对标进展与取得的成效，剖析存在的问题，制定下步措施，实现持续改进。各单位按照统一的对标总结格式，每月报送上月对标指标考核情况及对标成效，对标工作组对各单位最佳做法进行总结提炼，汇总分析，形成月度报告，及时进行反馈，使管理经验转化成竞争优势，进一步促进和提升公司整体管理水平，取得了良好成效。

2完善对标管理体系

2.1创新思路，加强关键指标对标。为进一步全面深化对标管理活动，工作组创新工作思路，充分利用目标管理、小指标竞赛平台，构建提升关键指标要素的对标管理指标体系。根据各单位生产经营的特点以及机组燃料差异，建立了以生产技术指标为突破口，纵深辐射安全管理等主要管理项目，形成了技术与管理相结合的立体对标格局，共提炼出23项关键技术对标指标。。同时要求各单位在确定指标基准值与一流目标值后，制作对标牌板分系统悬挂于各控制室内，力求通过醒目的视觉效果，最大限度地激发员工的工作效率和指标参数控制意识，促使对标工作常态化，进一步提升公司经济运行质量。

2.2围绕对标，升级完善现场管理。以现场管理对标作为提升管理水平的突破口，积极争创“山东省现场管理样板企业”，重新修订完善了现场管理标准，拟定下发实施意见，邀请省企业联合会专家来我公司指导、培训。同时，赴青岛港、华电青岛电厂等企业参观学习,借鉴吸收优秀管理经验。各单位根据与先进企业的对标比较，结合本单位实际，及时修订实施方案，参照样板企业标准要求逐项对标，积极树立标杆车间、班组。并针对现场管理的突出问题切实抓好6s管理对标、工程项目管理对标，环保节能对标等重点工作，确保了对标管理活动深层次、高标准的开展。

2.3“对标管理体系”的效果评价。通过开展安全对标管理，消化了各方面不利因素，安全责任进一步得到强化落实，“三违”现象同比下降16%。2009年，发电10.5亿千瓦时,销售收入和利润均创历史新高；烟尘排放达标率、二氧化硫排放达标率、噪声达标率、灰渣利用率均达到100%。围绕劳动生产率、社保金、特殊工种持证率等主要指标，大力开展人力资源管理对标，调动了基层单位工作的主动性和积极性，劳动生产率较目标值提高了0.2万元/人。通过深化现场管理对标，提高了生产现场的动态控制，使设备处于清洁、和安全的受控状态。各单位文件记录等软管理也实现了重大改进，在提高工作标准要求的同时，使公司生产环境及面貌形象焕然一新。

3.对标管理建立实施的关键要点

3.1正确引导是对标管理取得成功的基础工作。。对标管理取得成功，首先树立敢想、敢闯、敢试、敢干、敢为人先的气魄和胆识，增强主动出击、迎难而上的进取意识。公司积极策划，广泛开展思想引导和行为发动，拓宽信息交流渠道，采取走出去、请进来等方式，利用多种载体广泛深入发动组织。形成了以对标为主线、以对标谋发展、以对标促创新的整体一盘棋工作格局，逐步构筑对标管理企业文化。

3.2注重过程控制,是对标管理取得实效的重中之重。公司各职能部室针对业务职责，制定对标具体工作方案，明确分工范围及责任要求。充分利用座谈会、现场查看等形式对各基层单位在活动中开展中实效性、规范性等情况进行总结，对发现的问题进行了现场指导，提出限期整改要求，并提出下一步的具体推进意见。对标办公室每月结合单位对标开展情况和指标完成情况,形成月度分析报告, ,督促各单位抓好过程控制,从而使得对标管理得以高效务实开展,成效显著。

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对于企业的发展来说，对标管理作为一种新型的企业管理方式，它主要的就是通过和业内最优秀的企业标准进行比较，进而寻求其中的差距和存在的问题进行管理和改进的过程。这样一来，企业也就能够朝着正确的方向不断的改进和发展，在这个过程中企业要寻求有效的标杆，结合企业自身的发展状况进行分析，从而在管理方式和管理手段上予以改进，提升自己的管理水平。可以说，对标管理对于企业的管理来说具有重要意义和重要的影响。

1.对于对标管理的基本认识

中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步在管理学中，这种做法叫做对标。在当今世界经济活动中，对标管理工作是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。它主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。

2.对标管理的发展及其类型

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，。受重视的原因很简单：当一个企业还在苦苦寻找一个问题的解决方法时，有的企业早已有了一套成型的做法。那么，为什么不从这个企业身上直接学习呢?从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在．对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。对标管理经过了较长时期的发展，也在不断的完善和延伸，从以往的目标差距对比也逐渐的演变为寻求最有效的或者是最佳的管理方案，通过这些最优化的标准来对企业进行管理。在这个过程中也逐渐的发展为以下几种管理方式：

第一、内部对标管理。企业的管理重点是做好内部各个部门以及各项事业的管理，而对于内部管理来说，有很多的管理部门也都具有较为相似的地方，所以企业可以进行内部标准的优化和设定，通过最有效也是最科学的管理方法实现良好的内部管理。

第二、竞争性对标。行业内的竞争是企业发展过程中所普遍存在着，在这个过程中我们就要对相关的竞争对手进行分析，这是发展和企业管理的一个重要标杆，通过和竞争对手的比较，从而明确自身存在的缺陷或者是有哪些竞争优势，这样的分析和比较对于管理效率的提升具有重要作用。

第三、行业或功能对标管理。进行对标管理必须有科学的对标信息，对于同行业来说，寻找有效的信息存在着一定的苦难，这就需要我们对于同一行业但是分数不同市场的竞争对手进行分析，从而获得相应的对标信息。

第四、一般性对标管理。一般性对标指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。通过对不同行业进行对标管理，将会发现全新的管理方法与实践，通过对产品、服务或流程实施变革与创新，使企业有别与行业内其他企业，成为行业最佳。

3.对标管理对于企业管理的重要作用和影响分析

那么在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢？通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢？对比其它管理模式，进行相关的分析，我认为有如下几点：

3.1通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。

3.2明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。

3.3为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管理状况，同时也更加明确了自己所处的地位和相应的状态，这样一来也就为整个企业的管理提供了科学的数据信息，来科学的管理。

3.4可以提供更加具有有针对性的管理思路和方法。对标管理为企业的发展提供了一种管理思路和发展观，也就是说对比管理的理念是具有广泛的意义的，它不仅可以在企业与企业之间进行有效应用，在企业管理的过程中也可以进行应用。

3.5优化管理过程，提高管理效率。对标管理可以为企业的管理提出建立，通过模型分析和数据比较，进而制定出相应的管理政策，在人员结构的安排上、在工作流程的设计上以及管理考核监督上都可以通过对比寻求改进和调整，从而实现最优化的管理，提高管理工作的效率。

总之，对于企业的发展来说，它不是孤立存在并进行的，他和外界是一个统一密切的整体，所以开展有效的对标管理对于企业明确发展的差距，寻求发展的方式和管理策略都具有重要的意义和积极的作用。在这个过程中，我们推行对标管理也要注意更加细化和分析，而不是简单的比较和宏观的概括分析，重要的是把这些差距转化为实际的管理目标，从而实现管理效率和管理水平的提升，促进企业的发展。

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一、对标管理的内涵

对标管理是在1979年由美国施乐公司首次提出，是指企业以行业内或者行业外的一流企业作为标杆，从企业经营的各个方面与标杆企业进行学习、分析和判断，通过学习其他企业的成功经验有效改进自身企业的不足，从而达到追赶乃至超越标杆企业的效果。所谓对标就是寻找与标杆企业的差距，标杆可分为内部标杆和外部标杆，企业既可以将其他一流企业作为自身学习的目标，也可以将内部发展水平最好的部分作为内部标杆，促进企业其他部分共同进步。对标管理一般分为五个步骤：首先，制定对标计划；第二，建立对标团队；第三，结合公司经营实际状况，寻找最适合本公司模仿的对标企业；第四，分析自身与对标企业的差距，企业根据差距制定适宜的发展措施；第五，持续进行对标管理，制定监督体制提升改进措施的效率。对标管理方法自面世以来就广受好评，大量世界一流企业采用对标管理的方式完善自身管理体制，提高企业竞争力。目前，对标管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

二、对标管理在烟草企业财务管理中的作用

2009年3月4日，国家烟草总局印发《《国家烟草专卖局关于全面开展对标工作的意见》，文件中明确指出将对标管理作为烟草企业日常经营管理中的重要方式，这标志着对标管理在烟草行业全面展开。我国烟草行业发展具有自身的特点，烟草公司并未与消费者直接接触，而是接受上级部门的分配任务。因此，对标工作对于烟草企业发展意义重大。财务管理作为企业日常经营管理中重要的一环，其效率高低关系到企业生死存亡。通过对标管理完善企业财务管理的各个环节，提升财务管理的效率水平，降低企业运营成本，提高烟草企业竞争力。

(一)在企业财务管理内部树立学习的氛围

我国烟草企业长期保持国家专营，产品的生产和销售压力都相对较小，财务管理模式相对僵化，内部财务管理人员往往缺乏创新的意识。通过采用对标管理机制有效的在烟草企业财务管理部门内部树立良好的学习氛围。通过制定科学的对标体系指标，学习成功企业先进的财务管理模式和经验，开拓自身的视野，转变传统的工作管理模式和理念，再结合实际的情况下充分认识到自身管理模式中存在的不足，对自身存在的问题及时进行反思和改进，通过与优秀对标的对比完善自身财务管理中的每一个细节，不断细化管理原则和方法，实现财务管理的精细化，在充分总结成功企业经验的基础上认识到企业发展过程中可能出现的财务风险，制定适宜的方法有效的提高自身风险防范的能力。

(二)对标为烟草企业财务绩效管理提供依据

对标管理在某种意义上而言是一种绩效管理的工具。烟草企业通过选择合适的对标企业并对其财务管理中的成功经验进行总结，为企业下一步的发展提供了具体的目标。烟草公司以此作为依据为内部财务管理工作制定有效的绩效考核体系。企业通过对标学习发现优秀企业绩效提升的途径和方式，对自身的业务工作进行考核和评估，充分认识到自身在同行业企业中的地位，找到财务管理工作的不足，制定科学有效的激励考核机制来提升自身业绩的发展。

(三)对标管理能够帮助烟草财务管理体系的健康发展

对标管理有助于烟草企业对行业内外部的发展状况进行实时的跟踪，紧跟本行业内部的龙头企业，发现其在财务管理工作中的成功经验，并作为自身财务管理体系创新的重要依据。烟草企业通过分析自身发展的特点以及与先进企业间的不足，制定适合本企业发展的战略目标。烟草企业通过实施对标管理可以及时发现财务管理工作中重点和风险，发现财务工作创新的突破口，将企业有限的资金更加有效的分配，在最短时间内最大限度的提升烟草企业财务管理工作的效率，从而提升企业生产规模和效益，改善企业在行业内的地位。

三、提升烟草企业对标管理的措施

(一)选择合适的对标企业

选择合适的对标企业是成功实施对标管理的基础。我国烟草行业和企业运营具有其特殊性，它是在烟草专卖的基础上，其生产、经营受到一定控制的非完全市场化生产企业，其财务管理体系有其独特的运行方式。在这种情况下，科学的选择对标企业对烟草企业尤为重要。烟草企业在选择对标企业的过程中既应充分借鉴本行业发展水平较高企业的管理模式，同时也要积极学习其他行业内企业成功发展的经验。企业在设置标杆企业之前应对其进行充分的调研，获得大量数据资料，对该企业发展历程及模式进行充分的挖掘，保证该企业的成功经验能够适合烟草企业发展的特点，不应盲目的选择规模很大的企业作为标杆，而要选择与自身发展相适应且具有代表性的企业作为自身发展学习的对象。

(二)细化对标指标的设置

如上文所说，烟草公司的运行模式和财务管理具有特殊性，因此在确定对标指标时就不能只是照搬理论上指标设置的方法，而应在考虑行业特点的基础上，把具有可比性、可行性和有效性的指标纳入到对标指标体系中。财务管理工作的细化已成为企业提升其财务管理水平的重要方式，因此在对标管理的过程中也应加强对标值的细化。烟草企业在对对标企业分析的过程中，要将概念化、抽象化的对标指标转化为具体的、可操作性高的参考指标，具体到财务工作上，财务管理部分应细化各部门的财务指标，包括预算管理指标、成本控制指标等等，将这些目标指标细化到烟草企业生资本经营和成本控制的每一个环节中去，完善财务工作的基础，强化对标管理的过程细节，深层次的挖掘自身财务管理工作中存在的问题，不断进行修正总结，积极采取措施降低财务管理工作中的风险，提升烟草企业财务工作的效率。

(三)构建完善的考评机制

烟草企业在实施对标管理的过程中，完善的考评机制是保障其成功实施的关键。企业在将对标指标完善到财务管理每一个部门和环节以后，必须对各部门的完成情况进行及时的跟踪，及时发展对标管理过程中存在的问题。按照权责发生的原则对各部门负责人进行实时的监督检查。构建科学有效的考评机制，对财务管理部门的每位员工按照从公司到部门、从部门到个人的多层级考评，保证考评机制深入到对标管理的各个层面，优化对标管理的每一个细节，提升财务工作人员对于对标管理的积极性，保证对标目标的达成。在此基础上，烟草企业构建对标管理长效机制，树立完善的保障体系，逐步改进自身财务工作中的问题，有效的利用对标管理提升本公司财务工作的能力。

(四)烟草公司加强合作，共同发展

我国烟草行业经过改革之后，大部分卷烟厂成立了以省级工业公司作为经营主体的法人企业。因此，烟草企业在开展对标工作的过程中，要以省级公司为主体，对本公司的对标管理工作进行合理的规划，对财务部门对标目标、实施细则和考评方案等进行科学的制定。同时，各烟草公司应积极加强与其他地区烟草企业的交流合作，分享自身发展的成功经验，在合作中寻找自身财务管理中存在的不足，提升对标管理的科学性和有效性，实现各烟草企业的共同发展，提升我国烟草行业整体竞争力，实现中国烟草的战略目标。

四、结语

新时期以来，国内烟草行业的竞争日益激烈，我国烟草业的国际竞争力还有待提高，财务管理在企业发展中的作用日渐突出。实践证明，对标管理可以成为烟草企业提升自身财务管理水平的重要手段。我国烟草企业应充分认识到对标管理的积极作用，结合自身发展的实际特点，积极寻找合适的对标对象，通过构建完善的对标指标体系及时发展自身财务管理工作中不足，采取适宜措施提升财务管理水平，不断提升行业竞争力。

参考文献：

[1]顾原源.对标管理在T市烟草商业企业的应用研究[D].南京理工大学，2013(03).

[2]李川.对标在烟草工业企业财务管理中的应用[J].现代商业，2014(05):269-270.

篇（7）

一、奋斗目标

按照选定的标杆，确定并建立对标指标体系，从而形成全公司从上到下多层面的对标指标体系，通过持续改进实现对标、达标、升标、创标的良性循环，确保公司各部门经营指标、单进水平、安全管理全方位上一个新台阶。

二、对标管理组织机构及职责

1.

成立对标管理领导小组

组长：

副组长：

成员：

公司成立安全生产对标管理办公室，办公室设在综合办公室，主任由

兼任。

2.

对标管理领导组职责

（1）全面领导对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系，决定开展对标管理中的有关重大事项。

（2）定期召开对标工作例会，指导和协调重大事项。

（3）审核对标管理办公室提出考核方面的建议。

3.对标管理办公室职责

（1）负责制定对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实对标管理责任。

（2）负责对标管理办法的实施，加强过程中的控制、监督、检查和指导。

（3）负责对标管理办法的分析、总结。

（4）定期召开对标管理负责人会议，指导、督促、检查、考核、上报各单位的对标管理工作。

三、对标管理方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

每季度为一个对标工作循环，分三个阶段进行对标工作。

第一阶段

（一）

立标

1、自我分析。各部门进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理、经营方面的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、文明生产及材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。2、寻找标杆。公司外部确立标杆，公司内部各部门以本着积极可行的原则，结合自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，科学选定标杆标准，具体制定出学习的内容及标准，既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切实际的口号。

3、对照分析。把寻求到的标杆楷模，与公司进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆对象之所以能够达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因，并制定相应整改计划及措施。以上形成的分析材料必须报对标管理办公室，由各部门负责人签字后报送。

第二阶段

（二）

达标

定标杆标准、确立标杆指标阶段，各个分项按照所立标杆的要求制定各自的标准，由对标办公室审核通过后，根据整改计划及措施，学习标杆楷模的先进经验，按照制定的标准，积极实施。 第三阶段

（三）

追标、超标及创标

1、按照制定的标准，积极实施，追上标准、赶上标杆值，最终达标。

2、对于立标后达标、超标的项目，在下一季度立为创标项目。

二、对标管理工作安排

1.对标管理办公室负责组织对各单位对标工作的考核。

2.确定标杆和目标。公司确定的外部标杆，适时组织各单位相关人员参观学习，从安全生产、经营管理等方面开展全方位的对标。

3.各部门根据各对标管理办公室要求，制定各自部门的对标管理实施细则，并按照方案要求，严格执行。

4.每月对标管理办公室组织各对标管理办公室成员对各部门对标工作进行检查，每次检查时各部门负责人必须参加。

三、考核与奖罚

1.对标管理工作开展情况要求进行月考核、季兑现。每个月结束后，及时对各部门对标管理工作完成情况进行考核、汇总，根据分数结果进行月排名。

2.每季度结束后，各对标办公室根据每月的考核结果和季度最终达标情况，对各个分项进行汇总排名，4日前上报安全生产对标管理办公室。由安全生产对标管理办公室汇总季度对标完成情况及奖罚结果。

3.奖罚机制

（1）

对标管理办公室要定期对各单位对标工作进展情况检查，如发现制度缺失、岗位不作为、任务不能及时完成等现象，对责任部门负责人处罚。若对管理办公室检查督导不到位，对对标管理办公室负责人处罚。

（2）

对于季度达标，超过立标标值前3名的部门适当奖励；对于不达标的部门进行相应处罚。

（3）每季度结束后，根据对标工作实施和完成情况，给予对标管理领导小组成员及办公室相关管理人员适当的奖励。

4.各部门要及时定期召开分析会议，定期检查对标学习成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的管理目标。

篇（8）

 

对标管理活动开展的是否深入扎实，能否取得良好令人满意的效果，关键在于吸收消化。标杆的经验是丰富的，是生动的、是鲜活的，是可供人们借鉴和学习的。那么，我们在活动中，如何搞好消化吸收。就像一个人的胃一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。所谓吸收，就是指学习标杆的长处；所谓消化，就是指把标杆的基本经验转化为自己的精神食粮。作者认为当前开展的对标管理活动，必须把工作的重点放在消化吸收上。在吸收消化中应注意“三个反对，三个提倡”。

反对生搬硬套，提倡扬长避短。生搬硬套，是形而上学的一种表现。过去我们党在革命和建设过程中吃了不少生搬硬套的苦处。今天在对标管理中旗帜鲜明地反对生搬硬套的学习方法是有着一定的现实意义和指导作用。这就要求企业管理者在对标时，发扬无产阶级关于“扬弃”哲学观点，对照自己，发扬标杆的长处，摈弃自己的不足，使对标活动按照事物发展的规律办事。

反对亦步亦趋，提倡创新赶超。凡是在对标中亦步亦趋，照猫画虎，只能说明对标在做样子，走过场，没有下真功夫。这种做法至少反映了应当彻底扫除的三种精神境界。一是懒汉思想作祟，怕麻烦，不求进取；二是不懂得对标管理的意义和作用，完全是一种不负责任应付差事的错误做法。三是学习方法不对头，没有找到正确的学习途径。既然要反对亦步亦趋，那就必须大力提倡创新赶超，在创新中学习，在创新中赶超，让对标管理富有新的活力。

反对刻意攀比，提倡学以致用。一些人往往在对标中，不是持虚心求学的态度，而是刻意攀比，有的竟然对别人横挑鼻子竖挑眼，不看主流，不看大局，甚至于一叶障目。对于这种态度和做法，我们一定要去严肃的批评，帮助他们回到正确的思想路线上来。真正树立起谦虚谨慎的学风，认认真真地学习别人的长处，以弥补自己的不足。因此，提倡学以致用势在必行，大势所趋，只有扎扎实实地把对标管理活动开展下去，方能取得实实在在的学习效果。

篇（9）

中图分类号：F423文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0064-02

同业对标的出发点是以最强竞争性的企业或那些行业中领先的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，争取赶上和超过对手，成为强中之强。对标管理方法蕴含了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。鉴于我国的电力企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，同业对标管理拥有更直观、更便捷的优点，可以把国内外同行业先进管理经验及模式应用到自身的管理上来，因而同业对标管理也是电力企业少走弯路通往成功的最佳路径。

2005年初，国家电网公司发出《关于开展创一流同业对标工作的指导意见》，正式启动了创一流同业对标工作，三年来，厦门电业局基本实现用指标评价企业、用指标考核企业；在企业内部形成了学先进、找差距、争创一流业绩的良好氛围。但在开展同业对标管理工作，也出现过一些问题，主要体现在有的专业部门对同业对标工作认识不足,把它看作是一项临时性阶段性工作，脱离日常生产工作中另设一套，造成为对标而对标；有的对自身差距认识不足，求胜心切，盲目确定目标，最终导致指标虚高等问题…，我们通过不断分析、总结、改进，通过差异性、阶段性、典型性和综合性等各项分析，客观、全面地对现有的指标情况开展诊断、评价，明确差距所在，确定目标，持续改进，真正做到以开展同业对标为手段，促进企业各项管理工作水平稳步提升。

1客观分析企业现状

创一流同业对标工作是企业提升管理水平的抓手与平台，涉及到企业的各项管理和业务，厦门电业局通过省公司定期的全省九大电业局安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等专业指标完成情况及评价结果，通过与兄弟单位完成情况及自身历史水平的纵横比较、差异分析，我们将指标划分为优势指标、居中指标、薄弱指标及关键指标四大类，逐一分析影响指标值的主、客观原因、有利因素及制约因素，采取针对措施：对排名靠前的优势指标通过分析总结，提炼成最佳实践并加以推广的方式给以巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为企业管理标准，确保其领先地位；对排名居中的指标具体分析，发掘存在的潜力确保指标稳中有升；对排名落后的弱项指标着重开展分析，定期开展攻关活动，从指标差异找到管理差距；对涉及企业安全管理、电网可靠运行等关键指标，制定了《厦门电业局关键绩效指标考核细则》，加强指标过程控制，及时发现及时预测关键指标的发展趋势采取措施，不断提高企业经营业绩和管理水平。

2狠抓弱项指标攻关工作

“一桶水的容量取决于最短的那块木板”！要显著提高同业对标工作成效，我们必须把重心放在加强薄弱指标的管理上。通过对省公司定期的指标数据分析比较，发现自身弱项指标与该项最优指标的差距，在剔除地域、历史、电网结构等不可比因素后，重点分析因管理偏差、流程滞后等主观因素，及时制定并实施《厦门电业局弱项指标管理办法》，明确规定对连续两个月排名位于全省九大电业局第五名及以后的弱项指标，由该指标管理部门牵头相关基层单位参加的专项攻关小组，定期对指标产生差异的原因、影响因素和程度、变化的趋势等深入剖析，制订修偏计划，采取“走出去、请进来”等各种办法，确保指标水平逐步提升。我们在对历史数据分析比较后，确立先期攻克指标水平低、影响面广、管理水平较差的指标为突破口，以点带面，整体跟进的策略，率先成立攻克“输变电可靠性”、“业扩管理”及“故障停电平均持续时间”等指标的首批同业对标攻关小组，各小组每月对影响指标水平的事件逐一展开分析，剔除客观因素，针对人为因素深入解剖直到可以直接采取具体措施，并按照5W1H（即要因、对策、目标、措施、地点、时间、责任人）制订对策表，逐月对采取的对策进行效果评估，根据评估结果，对已采取的措施进行必要、适当的调整，通过近半年的实践，首批三个弱项指标均不同程度地获得提高，其中业扩管理由今年1月第6名，2月第5名跃居至目前全省A标段；故障停电平均持续时间由今年1月第8名，2月第9名跃居7月第4名，8月第2名，通过整合资源、集全局之力进行弱项指标的攻关工作，突破原专业管理的瓶颈，极大鼓舞了士气，有效提升同业对标的指标业绩。

3加强关键指标考核

我局明确将涉及企业安全、生产、经营起关键性影响的指标定为关键绩效指标，通过目标设定、计划组织、考核评价，确保指标的可控、在控。每年初，由指标管理部门与局里签订《年度绩效考核责任书》，确定指标年度目标值及责任人，指标管理部门通过制订单项考核细则，明确该指标的管理部门、执行部门、指标历史水平、运行状态、考核方式等要素，一方面通过把指标目标分解到每个月度，实现对指标月度完成情况的跟踪考核；另一方面把指标分解到各班组和岗位，形成全局一盘棋，突出重点，通过指标评价业绩，通过指标考核工作，确保我局关键绩效指标好于上一年度，全面实现我局主营工作的稳步提升。

4总结提炼先进经验

开展同业对标不仅为我们提供一个比较的平台，更重要的是为我们提供了交流学习的平台。厦门电业局作为海峡西岸唯一经济特区的供电企业，历经四十多年积淀，内涵丰富，以征集典型经验的契机，深度挖掘、整理各专业管理中有特色的管理成果，把反映企业管理特点和优势的经验进行细致总结、梳理，使管理经验转化成企业的竞争优势，转换为强有力的内在动力，进一步促进和提升全局的整体管理水平。我们进行积极尝试，全方位开展最佳实践活动，通过对涉及企业安全管理、资产经营、人力资源、生产管理、营销服务、电网建设等各方面工作最佳做法进行总结提炼，并辅以有效的奖惩制度，取得了极大成效。2005年，厦门局共有15项最佳实践入选省公司最佳实践库，总数为全省第二；2006年共有18项最佳实践入选省公司最佳实践库，总数为全省第一，其中《电力设施布局联合规划与变电站用地综合利用的新模式》入选国网典型经验库。

5持续改进完善

篇（10）

2020年7月末,国务院国资委启动为期3年的对标世界一流管理提升行动,提出围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,加强国有企业管理体系和管理能力建设,加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。龙江森工集团作为大型国有公益性企业,担负着生态建设、产业发展和林业投资的职能,与省内其他出资企业相比,在开展对标一流行动中有其独特性。该文拟从国务院国资委关于对标一流行动的最新工作要求入手,针对龙江森工集团对标行动推进过程中存在或可能面临的重点问题,提出相应的对策建议。

1对标一流管理提升行动的最新工作要求

2021年,国务院国资委印发了国有重点企业创建管理提升标杆活动方案,自2021年至2022年底,要求国有企业从基层企业、专业对标领域和企业集团3个层面,分层分类总结提炼管理提升成功经验,统筹考虑企业所在行业、层级和管理类型,聚焦管理能力突出、管理特点鲜明和影响力较强等特点,创建管理提升标杆企业、标杆项目和标杆模式(“三个标杆”),打造一批管理提升的样板和尖兵[1-3]。

2对标一流管理提升行动的对策建议

按照国家对标一流行动工作要求,结合集团实际和特点,围绕战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源和信息化8个重点领域,提出如下建议。

2.1战略管理方面

在战略管理方面,针对集团所属出资企业可能存在着战略管理意识不强、投资决策不科学和主责主业不突出等问题,按照国务院国资委下发的对标工作方案要求,建议集团通过引导出资企业、科学谋划战略定位、主攻方向和业务结构,强化投资管理和主业管理,推动各类资源要素向主责主业集中,严控非主业投资,提升出资企业战略管理水平。(1)强化战略引领,科学编制“十四五”规划,积极谋划森林食品、森林旅游康养、森林农业和两新产业项目,利用基金和风投手段,优化产业布局。(2)紧紧围绕集团发展战略规划和“十四五”规划,按照“打造标准化、市场化、智慧化、专业化一流生态产业航母”的战略愿景,科学谋划战略定位、发展目标和业务布局等顶层设计。(3)有效聚焦和整合各类资源,加快非主业、非优势剥离,积极推动资源要素向主责主业集中,在主业产业链纵向一体化布局上更加协调,产业结构转换能力与市场适应性进一步加强[4-6]。

2.2组织管理方面

在组织管理方面,针对对标方案和出资企业管理实践中可能存在的总部定位不清晰、机构设置不匹配、授权放权不充分、流程运转不顺畅和管理方式不合理等问题,建议集团通过引导所属出资企业明确职能定位,科学设置组织架构,分类开展授权放权,激发各级企业活力来提升集团运营效益和效率。(1)围绕生态建设、产业发展和林业投资3大功能定位,完善法人治理机构,健全授放权清单和管控清单,开展“管理三问”活动、“清单化”督办问题整改等。(2)明确组织定位,科学设置组织架构,探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理,对具体实施单位给予不同范围、不同程度的授权放权,强化各分公司的职能,全面激发企业活力[7-9]。

2.3运营管理方面

在运营管理方面,面对所属出资企业可能存在的精细化管理能力不强、成本和质量管控不到位、运营效率不高等问题,建议集团通过引导所属出资企业树立精益管理理念,加强现场管理,优化供应链管理,创新服务模式,不断提升运营管理能力。(1)推行全岗位职责量化考核,用市场化机制促进精益化管理,加快智能化建设、现场管理,不断优化供应链管理。(2)全面推行精细化管理,建立投资项目盈利预测机制,健全完善成本核算体系,细化分解工程成本,充分利用大数据互联网集采平台。由集团统一采购,降低采购成本,提高项目创效能力。(3)实施项目投资的全周期管理,完善事前评估决策、事中审计监督和事后考核评价等机制,提高投资的科学性和有效性[10-11]。

2.4财务管理方面

在财务管理方面,针对可能存在的“两金”规模较大、资金使用效率不高和资本运营能力不足等问题,建议集团通过引导出资企业构建一体化财务管控体系,强化“两金”管控、加强成本费用控制,提升财务管控能力。(1)搭建财务一体化管控体系,实现业资财税业务一体化管理,在集团各级子企业中全面推广财务共享中心业务,将“两金”压降列入绩效考核指标,加强固定资产和资产负债率管理等。(2)压低带息负债规模,积极开展资本运作,推动开展发行永续债、优先股等资本工具,引入战略合作者,优化资本结构,提高资本流动性和回报率。(3)通过加强应收账款清收力度和成本费用控制,实现银企直连,减少“两金”占用,优化“资金池”、“票据池”管理等措施,不断深入推进资金精细化管理,完善资金预算管理和信息化建设,提高财务资源配置效率。

2.5科技管理方面

在科技管理方面,针对出资企业可能存在的关键核心技术受制于人、创新效率不高、科技领军人才不足和创新体制机制有待完善等问题,建议集团通过引导出资企业加强科技创新战略规划,强化新兴技术和战略必争领域前瞻性布局,完善技术创新体系和体制机制,健全人才引进培养评价激励机制,促进科技成果转移转化,提升出资企业的科技管理能力。(1)编制科技发展“十四五”规划和台账,组建科技研发办公室,加大科技研发投入,增设集团科技创新奖,完善激励制度,与哈工大、东北林业大学开展科研合作,打造国家级产业孵化器,加大科技企业培育等。(2)加大应用基础研究,对产业发展中遇到的重大技术难题,通过与高校、科研院所对接,提前介入、定向科研,做到“项目出题、科研解题、按时交卷”。立足打造“数字森工”,与大数据龙头企业合作,试点推广业务流程数字化,以点带面、积累技术、培养人才,逐步实现项目管理数字化[12-13]。

2.6风险管理方面

在风险管理方面,针对出资企业可能存在的风险防范意识不强、内控体系不完善、合规管理不到位和责任追究力度不够等突出问题,建议集团通过引导出资企业加强内控体系建设,健全合规管理制度,推进法律管理与经营管理深度融合,加快形成职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制等方式,提升出资企业风险防控能力。(1)加强风险监测预警,建立风险管理信息系统,加强依法治企组织体系和制度体系建设,强化合同管理,将合同管理流程嵌入集团OA系统等。(2)优化核心管控流程和管控机制,持续推进风控、合规一体化建设,建立健全企业生产经营重大决策、违规经营投资责任追究制度,提升风险防控力度,规范投资项目风险管理行为,全面提升风险管控能力。

2.7人力资源管理方面

在人力资源管理方面,针对出资企业面临的人力资源规划不清晰、三项制度改革落实不到位、人才队伍活力不足和高层次领军人才缺乏等突出问题,建议集团通过引导出资企业完善市场化选人用人机制,着力推行经理层任期制和契约化管理,健全薪酬分配激励机制,加强人才培养和梯队建设等方式,提升人才队伍素质。(1)深化三项制度考核,完善制度体系,实现集团公司所属单位达到改革标准;(2)健全市场化选人用人机制,完善职业经理人选聘工作,畅通职业经理人和管理干部身份转换通道,强化契约化、市场化和考核退出管理,推动管理人员能上能下。同时,严格兑现薪酬考核和续聘解聘,优化薪酬机构,提升绩效薪酬占比;(3)加强各类人才库建设,制定实施“森工英才”计划,建立健全干部选拔任用系列制度政策,选优配强企业领导班子[14-15]。

2.8信息化管理方面

在信息管理方面,针对信息化管理缺乏统筹规划、信息化与业务“两张皮”、信息系统互联互通不够、存在安全隐患等问题,建议集团通过引导出资企业强化顶层设计和统筹规划,促进业务与信息化的深度融合,实现业务流程再造,提升出资企业信息化管理水平。加强财务信息化建设,通过财务信息化管理平台和预算管理系统,推动预算管理和业财融合,提升成本费用利润率,发挥大数据、云计算等技术优势,利用互联网集采平台,降低采购成本[16-17]。

篇（11）

对标管理是发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势最重要的管理方式之一，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高企业竞争力最有用的一个管理工具。对标管理作为管理工具，能否起到改善企业的经营绩效的作用，关键在于这个管理工具能否和企业的实际相结合。只有将对标管理工具和企业的实际相结合，充分发挥工具的功能与效应，解决企业的实际问题，才能达到改善经营绩效的目的。

在对标管理实践中可以发现生产单位的对标管理开展起来相对容易，其原因在于生产单位的许多指标可以量化比对，无论在企业内部比对还是同外部先进企业的指标比对，都有很强的操作性。而机关部门的对标管理开展起来难度相对较大，其原因在于机关各部门的工作内容有很大的差异性，相互之间缺乏比较的对应点，而许多指标不容易量化而需要采用定性化管理，为对标工作的开展带来一定的难度。我们在开展对标管理中，分析研究了对标管理工具的功能及特点，探索出了适应机关部门对标管理的办法。

对标管理概述

对标管理产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开对标管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"对标管理浪潮"，它体现了现代企业管理中追求竞争优势的特性。

对标管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流企业，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

对标管理在机关部门的应用

（一）现状分析是对标管理开展的基础

孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆”，意思是说如果对敌我双方的情况都能了解透彻，打起仗来百战都不会有危险。将这一句名言引入到对标管理中是十分有意义的。在开展对标管理时首先要清楚地了解本部门的优势和劣势，对本部门的现状进行分析，只有对本部门的优势和劣势有着很好的掌握，才能做到胸中有数，为寻找先进标杆企业提供基础资料，为深入开展对标管理创造前提条件。

（二）建立指标库是开展对标管理的关键

在机关部门开展对标管理，首先要分析研究机关部门的特点和特性。从分析研究中可以发现机关部门的工作既有共同性的一面，也有特殊性的一面。共同性的一面是所从事的工作都要遵循共同的目标方向，比如企业的生产目标、管理理念、文化愿景、劳动纪律、礼仪规范等，这些因素可以在部门间横向比对。特殊性的一面是由于各部门的工作性质不同，岗位设置不同，有其独特的，不为其他部门所替代的因素，如财务部门有财务部门的职能职责，安全部门有安全部门的职能职责，这些特殊因素在各部门之间难以横向比对。

在抓住共同性和特殊性的特点后，我们对机关部门对标管理指标库分出了两个大类：将可以归集于共同性范围内的因素确定为通用指标；将可以归集于特殊性范围内的因素确定为专用指标。

1、通用指标

在通用指标项下再分出若干子项。一是管理理念指标。

管理理念的制定是从企业长远发展和提高管理水平的角度出发，企业在市场竞争条件下，应当长久努力追求的目标。我们的管理理念是：只有更好，没有最好，不懈努力，争创卓越！二是管理方式指标。管理方式的确定是从引进先进的管理模式的角度出发，导入了8S管理法，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习。三是劳动纪律和业务学习指标。将机关部门应当共同遵守的劳动纪律和业务学习的内容纳入该项指标中，通过对标促进部门之间、员工之间对劳动纪律的遵守和学习质量的提高。四是环境卫生和定置管理。环境卫生和定置管理是创建良好工作环境的一项重要内容，确定这项指标就是为了进一步推进机关部门的环境整洁及素养的提高。

2、专用指标

专用指标，如上所述，机关各部门有各部门为其他部门所无法替代的工作内容，具体表现为工作岗位和岗位工作应当承担的工作职责。专用指标项下再分出若干子项。一是部门管理指标；二是管理岗位指标；三是岗位管理指标。部门管理指标是针对部门整体工作设定的。管理岗位指标是针对部门领导设定的。岗位管理指标是为各岗位的工作人员设定的。通过分解使部门的每项工作都有责任人来执行，使每个员工都有明确的责任指向。

对标实践是开展对标管理的重要途经

对标管理指标库建立后，随其后的工作就是对标实践，重点要把握好以下几个方面：一是内部先进标杆部门的选取；二是外部先进标杆企业的选取。内部先进标杆在本企业机关部门中选取在通用指标的执行上认真、规范，具有先进性、榜样性、示范性和带动性的部门为内部先进标杆部门，作为其他部门学习、比对、赶超的对象。外部先进标杆企业的选取要选取那些具有共同行业特点的企业，只有这样的企业机关在管理模式、管理机制上有可比性。

通用指标可以在本企业机关各部门进行比对，也可以和外部先进标杆企业的机关进行比对。专用指标对比首先要将本部门要贯彻执行的国家法律法规、政策规范；国家、行业的准则和标准做为对标的标杆值，体现其专业性。外部比对可选取具有先进性的企业机关有相同业务部门进行比对。通过比对，发现自身的不足，获取他人的长处，分析差距存在的原因，创造条件，实现赶超。