财务控制论文大全11篇

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关键词：“中航油”事件；集团公司；财务控制

1“中航油”事件介绍

自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。

2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨1美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。

新加坡公司从事以上交易进行了一年多，从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。（摘自：新浪财经网）

2分析“中航油”事件中的财务控制问题

“中航油”事件之所以会发生而造成这么大的亏损，主要是因为中航油集团在对陈久霖的管理及新加坡公司在财务控制上产生了巨大失误，并引发一系列问题。其主要表现在财务风险管理不到位，财务监控制度不完善，以及作为新加坡分公司的集团领导层和管理者在决策和操作方面的错误。这一系列问题的根源则是由于中航油集团公司在产权问题上的不清晰。

2.1中航油集团产权问题

产权问题是指所有权和经营权分离，这是由于国有企业“产权清晰”尚未实现，政府的社会公共管理职能和国有资产代表职能混为一体，国有企业内部“所有制缺位”。公司治理结构主要是靠行政力量内生的，同时又缺乏外部治理机制(如完善的资本市场和经理人市场)的压力，必然的结果是这样一种尴尬局面：一方面，企业的内部控制制度反而成为内部人控制：另一方面，政府权责不明、过多干预企业但又由于内部控制人的失控导致监管失效。

“中航油”事件是国有企业产权问题下的一个缩影悲剧。陈久霖作为新加坡公司的经营者而非所有者，使得其风险意识相当薄弱，而整个管理层也由于对政府过度依赖，使新加坡公司长期处于低风险经营状态。他们只关注生产经营本身，系统风险全部交给政府，很少顾忌国家宏观经济环境的变化，更不考虑国际金融环境对中国的影响。到最后陈久霖由于投机毫赌失败不能收场时，才想到向中航油集团母公司求援。

中航油集团这种分权式的管理模式使其在财务控制方面目标极不协调，新加坡子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害中航油集团公司整体利益，不仅弱化了母公司财务控制协调功能，而且不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。使中航油集团难以有效的约束其分公司的经营者，让陈久霖为所欲为。这些使企业的资源受限，也使中航油集团公司本身的整体实力和市场竞争力下降。

2.2财务风险管理

我国加入WTO后，意味着我国的集团公司将有更多的机会走向国际市场，其财务管理应从国际化的角度来审视自己。比如，财务控制方面。进入WTO意味着市场竞争的加剧，经营风险的加大。这就必须要求我国企业加大风险管理水平。风险管理的最重要措施是建立内控和相互制衡的机制，这不但能减少出于人为或业务流程和制度所造成的错误，而且可以健全公司的业务管理。

“中航油”事件的发生在很大程度上是由于财务风险管理上出现了巨大的漏洞。董事会下设审计委员会负责公司的风险管理，但是审计委员会的内部审计分支全部由总经理控制，风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。陈久霖隐瞒了衍生品的交易情况，而交易部门的人员也不向董事会反映，董事会根本无法进行监管。作为新加坡母公司的中航油集团在派遣财务总监时被陈久霖以外语不好为由接连调走了以后没有继续派遣或施加压力。这是由于中航油集团公司在风险管理中没有意识到财务总监的作用。如果有财务总监，财务总监直接对公司总部负责，就可以在新加坡公司发生财务问题的前期就可以向母公司或有关部门汇报情况，中航油及相关部门就可以采取措施制止陈久霖的投机活动，并可以及时、有效的发现问题，使中航油新加坡公司的财务损失尽可能的降小。

2.3财务监测制度

中航油集团这家垄断型的大型国有公司突然陷落，直接挑战了政府对海外上市国有公司的监控体系。新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。新加坡公司从事以上交易历时一年多，从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时，新加坡公司才向集团公司紧急报告，但仍没有说明实情。如果有完善的机制约束，也许还不会造成如此严重的后果。这样可以看出，中国航油集团公司的内部监督控制机制形同虚设。

2.4管理层决策和操作问题

“中航油”事件发生的关于管理层决策和操作的问题并不能单纯的指是中航油新加坡分公司的单方面的问题。当然，作为“中航油”事件直接决策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的责任，并负主要责任：陈久霖在中航油新加坡公司开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行为，该业务严重违反决策执行程序，经营决策严重失误。而且在任期间，擅自调离总公司派来的财务总监。根据国务院1998年8月1日的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易”。2001年10月11日，证监会《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易”。1999年6月2日，国务院令的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应”。从这些规定可以看出，陈久霖的行为是被国家明令禁止的。

这并不是说“中航油”事件的发生，作为母公司的中航油集团公司不要负任何的责任。陈久霖一直独立于中国航油集团班子的领导之外，集团派出的财务经理两次被换，集团却没有办法约束陈久霖，其在对新加坡公司的风险管理和财务监测方面都有许多相当不到位的地方（上面已分析）。因此，中航油集团公司对子公司的财务亏损事件该负一定的责任。3从“中航油”事件上解析我国集团公司财务控制状况

集团公司是经政府批准设立的国有独资公司，是政府授权经营国有资产的投资主体，代表政府持有并经营其公司的国有资产，行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利，并以出资额为限承担有限责任。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了将近20个年头。关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制，财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分，它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。

经济的迅猛发展使得集团公司得以发展状大。如今试点集团公司占据了25％的国有经济总量。1996年国家重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44％，销售收入却占43.73％，利润占65.85％。集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但更应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务控制水平相当薄弱。

内外资源调配不力，生产效率低下。传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端，导致集团公司内部多级法人资金分散占用，子公司多头开户，投资随意性大，资金失控，使用效率低下，同时，出现了会计核算不准，报表不真实，信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流，有的业务甚至存在重复，财务控制往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司许多竞争决策受到影响。

4财务控制对策

4.1加强财务战略控制

一个集团公司的财务战略是公司战略的重要环节，加强财务控制必须加强财务战略控制。财务控制内容是随着环境的变动而发生变化的。当今知识经济初现端倪，技术更新速度更快，产品更新日益频繁，环境变动加速，进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析集团公司在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化，采取不同的财务战略加以控制。

财务战略控制为财务控制指引了方向，即为财务控制战略思维，财务控制的目标是企业财务价值最大化，是作为企业的经营者的成本与财务收益的均衡，也是企业实现低成本和未来高收益的统一。集团公司为了达到财务控制的目标，就必须的从财务战略上加以控制，把握好整的方向，防止财务控制在实施中产生不必要的失误。如，处于发展期的企业，应该注重营销、迅速占领市场，表现在财务上应该采取快速扩张的财务战略；而处于衰落期的企业，应该逐步退出衰落产品的生产，所采取的相应财务战略是防御收缩型财务战略。总之，要加强集团公司的财务控制，就必须加强集团公司的财务战略控制。

4.2加强内部控制制度的制定和实施

集团公司在完善公司治理结构的同时，也要加强内部控制制度的制定和实施，这样无论是在外部结构是还是在内部控制上都给财务控制创造了良好的平台。内部控制制度的制定和实施的目的是：集团企业为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确定有关法律、法律，规范和规章制度繁荣贯彻执行而制定实施的系列控制方法。

措施和程序从某种意义上来说，内部控制是公司的核心。一个集团公司要加强财务控制就必须在内控制度上杜绝其不利因素的滋扰。关于内部控制的实施方法有：（1）不相容职责分离：公司各个部门负责其自身内部的事情，各司其职、各尽其能，在各部门运行期间，不能穿行；（2）授权批准：当一个部门（人）要从事公司特殊工作或公司职责外的任务时，要有上面公司的授权批准，以免在事后对公司利益造成；（3）会计信息控制：加强会计信息控制可以使公司要及时了解公司经营的财务状况，有利于公司的财务控制，也可以为公司的下一步工作提供信息数据；（4）预算制度：财务预算是公司财务工作的重要环节，加强财务预算，可以防止公司财务不必要的损失；（5）风险控制：风险问题往往是导致财务问题的重要原因，加强风险管理，为集团公司财务控制提高了警惕性：（6）内部报道：及时报道集团公司最近的经营状况，分析公司本身的财务问题；（7）电子信息系统控制：通过电子信息系统，对集团公司各分、子公司的财务工作进行监测，防止出现大的财务问题；（8）内部审计：结合财务预算，对财务报表进行审计。

4.3完善公司治理结构，创造良好的控制环境

公司治理结构是公司的所有者和经营者权责利的一种制度安排。由于经营权和所有权的分离，财务控制已演化为多层，由此带来公司内部和外部治理结构的问题。通过完善公司治理结构，可以创造良好的控制环境，有利于进行财务控制。就我国情况而言，公司治理结构存在如下主要问题：（1）在我国上市公司中，虽然在形式上建立董事会，但是存在董事长与总经理兼职，董事虚位，董事不“懂事”，难以发挥真正的董事作用；（2）通过竞争市场对经营者实施的间接控制，即外部治理结构不完善，经理市场尚未形成。

完善公司治理结构从以下几个方面着手：（1）建立内部董事与外部董事结合的制度。内部董事是股东大会选举产生，是股东的代表。外部董事是由聘任的具有特殊经历、背景以及专业技能的专家型人员组成，可以弥补内部董事不“懂事”的缺陷。在加强内部董事建设的基础上，将内部董事与外部董事结合起来，但要注意保持合理的比例，外部董事的人数不能太多，否则会出现外部董事控制内部董事的局面。另外真正赋予外部董事参与董事工作的权限，创造没有经理班子和内部董事干扰的工作环境，使外部董事能行使其职权。（2）积极培育经理市场。在市场经济发达的西方国家，基本上形成比较成熟的经理市场，一方面给经理提供晋升的机会，另一方面也带来了被取代风险。如果企业经营效果不好，就可能成为被兼并的目标企业，从而经理人员被解职，而且很难在经理市场找到合适的职位。根据法玛（Fama，1980年）提出的“人市场声誉模型”，即使没有激励合同，由于经理积极工作可以改进其在经理市场上的声誉，这种声誉效应会提高未来的收入。经理市场对经理人员形成一定的约束、监督与激励。随着市场经济的建立，高层次的经理逐步涌现，我国应借鉴国外经验，采取措施促进经理市场的发展。（3）实施经营者持股一定比例的制度。经营权与所有权的分离使得所有者为了控制经营者必须支付成本，包括对经营者进行激励的支出、进行监督的支出、经营者偏离所有者目标给所有者造成的损失。如果该成本超过给予经营者一定的股权而付出的成本，则可选择给予经营者一定的股票期权，使经营者的目标与所有者目标趋同。

国有企业公司治理结构不完善，“所有者缺位”凸现了经营者的道德风险在以产权制度为前提的现代企业制度不完善的情况下，国有企业缺少一个代表企业资产所有者的独立个体，甚至有时由经营者同时充任国有资产的“所有者”代表。如此的治理结构严重影响了我国集团公司的发展，在集团公司不断发展和壮大的今天，就必须要完善公司治理结构，给集团公司在财务控制方面一个良好的控制环境。

4.4建立财务结算中心

集团公司的财务结算中心是办理内部成员或分、子公司现金收、付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。内部结算中心的这些职能对增强企业活力，强化资金管理，控制财务收支，正确处理业务管理和资金管理的关系，完善企业经营机制等发挥不可低估的作用。

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在企业集团的财务管理工作中，由于企业集团产权结构的多元化，造成了财务控制管理非常复杂，确保企业集团整体的运转，必须通过母公司的统一管控，尤其是通过财务管理方面的统一管控，规范企业集团子公司的经营管理，降低企业集团的整体经营风险，将企业集团所有子公司及母公司形成合力，进而提高企业集团的市场竞争力。

（二）企业集团的财务管理框架

具有多层次性现代化的企业集团大多是由产权关系复杂的多个独立经济体所组成的，集团总公司、全资子公司、控股子公司以及参股子公司，甚至是孙公司等，多层次的组织结构决定了企业财务管理框架也是多层次的，在企业集团的整体财务管理上要以总公司作为财务控制主体，实行整体统一的平衡管理。

（三）财务管理手段多元化

企业集团一般除了自身主产业之外，通常还会涉足其他产业经营，因此在集团企业的业务方面具有明显的多产业、多区域的特点，这就决定了在集团企业的财务控制管理上，也必须结合不同区域、不同产业的实际情况，采取多种财务控制管理手段，保障企业集团经济活动的正常开展，确保生产经营目标的实现。（四）对于财务内控标准要求更高企业集团由于整合了企业内外的财务、人力、品牌、市场以及信息资源等，因而可以产生规模效应提升企业集团的市场竞争力。但是与此同时这也造成了企业经营风险的整合与扩大，要求企业集团必须强化企业的内部控制与管理，强化对于企业集团的风险防范应对。

二、我国企业集团财务管理存在的问题分析

首先，我国企业集团在财务管理工作上存在着定位模糊的问题，尤其是没有清晰地财务管理框架层次与实施方案，企业集团的财务管理部门仍然处于传统的业务核算部门以及资金管理部门的定位，这对于企业集团的扩大发展十分不利。其次，企业集团的财务管理分权不当，甚至在企业集团的财务管理工作上出现了各自为政的局面，难以按照企业集团整体发展战略进行统一的安排，这就造成了企业应该具有的规模效应优势得不到充分的利用。第三，企业的资金管理水平落后，尤其是未能积极的采用资金集中化管理，资金得不到合理的调度使用，资金整体利用价值不高。

三、我国集团企业财务控制管理创新途径

（一）优化企业的治理结构，强化企业的财务管控能力

企业集团的实质就是由若干资本联结关系的企业所组成的联合体，因此提高企业集团的财务管理能力，必须以企业集团董事会作为财务管控的核心，同时在企业集团董事会中设置全面的审计委员会、薪酬委员会等财务管理分支机构，强化企业集团对总公司以及子公司的财务有效控制，确保企业集团的各项财务管理决策能够按照企业集团的整体战略发展要求制定。此外，还应该充分发挥监事会的监督职能，由监事会按照企业集团的财务战略以及财务控制管理目标，对整个企业集团的财务管理工作进行监督管理，尤其是对财务活动的合规性、财务资料的真实性发挥监督作用，确保集团企业财务管理工作能够规范有序的开展。

（二）对集团企业的财务决策机制进行优化

首先，在企业集团内部应该合理的划分总公司与子公司之间的决策权限，合理的对企业集团的内部控制权进行划分。对于涉及到企业集团发展战略、资金运作以及投融资管理的决策应该由企业集团财务总部统一管理以规避风险。对于子公司日常生产经营过程中的程序化决策，则应该由子公司决策为主、集团公司指导为辅的财务管理决策方式。其次，应该结合企业集团的管理层次特点，按照董事会、总公司管理层、子公司董事会以及子公司管理层等多个层面，分别完善财务管理决策机制，通过这种多层次决策的方式避免企业集团决策权的混乱或者是出现过度集权的问题，提高企业集团的决策效率。

（三）将资金管理作为企业集团财务管理的核心

资金是企业集团经营运转的基础保障，确保企业集团的正常生产经营必须强化资金的控制管理。对于企业集团的资金管理可以采取资金集中管理的模式，严格对公司、分公司的账户设立与注销进行控制，以免出现资金帐外循环的问题。充分发挥企业集团资金蓄水池的作用，优化现金资源的配置，提高现金流动性的同时降低企业集团的经营风险。同时，应该强化企业集团的预算管理，将预算管理作为企业集团资金管理的重要手段，依靠资金预算计划指导企业集团的资金营运管理，通过全面预算管理来指导企业集团的生产经营。

（四）完善企业集团的财务风险管理机制

财务风险管理工作是企业集团财务管理工作的重点与核心，企业集团的财务管理部门应当对企业的内部控制管理体系进行革新完善，逐步建立企业集团全面风险管理体系。首先，应当建立全面的财务风险预警体系，对企业集团整体、总公司以及子公司所潜在的风险问题进行全面的分析预测，明确企业集团经营所面临的各种财务风险，并制定相应的防范策略。其次，应当按照企业集团的经营战略以及风险策略，对内部控制方案进行优化，尤其是对企业集团重大风险所涉及到的业务流程，重新制定全面的风险管控措施。

篇（3）

企业实行财务信息化管理，摆脱了传统财务管理模式，由单纯的财务管理转变成对企业整体价值的管理过程。财务信息化的实施，使财务管理变得更准确，财务的管理范围越来越广。

(二)财务信息化使财务控制管理与时俱进

企业的传统财务管理模式，制约了企业的财务管理工作。为了企业得到更好的发展，财务信息化在企业中逐渐普及。先进的科学技术，网络技能，对企业的前景做出了更系统的规划。在财务信息管理模式下，企业的财务控制管理与时俱进，对企业的财务提供了更标准的管理，提高了企业的财务管理效率。

(三)对财务进行合理的预算

财务管理包含着财务预算、财务控制、财务分析和业绩评价。预算管理是财务的重要管理环节，然而，传统的预算管理已经不能满足当今企业的需求，预算管理应随着财务管理的需求不断创新与发展。传统的预算财务风险的方法是定量预测，预算的准确性不高，在经过财务管理的变革后，预算的准确性显著提高，针对当前企业的实际经营状况，进行有效的合理的预算，为企业降低财务风险带来的危害。

二、财务信息化的影响

(一)节省了人力工作

财务信息化模式的财务管理，需要结合企业的整体价值方向进行管理工作，使财务控制力度逐渐加深。在企业中实施先进的网络技术，减少企业在财务管理工作中投入的人力，让企业员工更加有效率的工作。

(二)确保了财务数据信息的准确性

在传统的财务管理模式中，人们都是通过自身来整理、分析财务数据信息，在此过程中，难免会出现遗漏与误差。因此，财务信息化的应用，通过网络先进技术，不仅有效的实现财务核算，确保了财务信息的准确性，同时也避免了财务危机的发生，让企业员工不吃力的工作，轻松地完成，减少压力。

三、财务信息化对提高财务控制能力的重要作用

(一)使财务内部控制的管理更加规范

随着信息技术的飞速发展，财务信息化管理系统不断完善。财务信息化管理系统是凭借网络技术，将财务核算进行有效的完成，不仅提高了财务核算能力，同时财务管理效率也大大提高，避免人力工作在管理中出现的误差。财务信息化的广泛应用，不仅加强了财务内部控制的纠正功能，便于检查，同时也优化了财务控制的有效性。财务信息化的使用，财务部门可以更方便的监控资金流转，减少企业的财务风险。同时也提高了财务的工作效率，为财务管理提供了有利的环境。让财务内部控制的管理更加规范。

(二)提高了财务内部控制的效率

通过财务信息化，财务工作人员可以充分利用现代先进网络技术，简单快捷的进行会计核算，通过网络信息提供的信息资源进行有效的分析和获取，进而更准确的核算。财务信息化不仅让财务人员从传统的核算中解放出来，更提高了员工的工作效率。财务信息化的应用，财务人员可以随时在电脑中获取财务数据，一些复杂的财务报表也可以通过电脑进行处理，这样不仅为财务人员节省了时间，同时也提高了财务内部控制的时效性。财务信息化的应用越来越广泛，通过实施财务信息化，让财务内部控制的管理更加规范，减轻财务人员的工作压力，同时对资金的管理也有大大的影响，让财务的控制成本大大降低。

(三)降低了企业的财务风险

随着财务信息化的不断优化，网络技术扩大了财务内部控制的范围，让信息化的系统为财务信息减少误差，防止作弊行为，使企业的财务风险大大降低。例如：现在许多单位已经建立了网上银行系统，现在的财务人员不需要像原来去银行排队，一些项目的拨款以及支付可以通过网上银行来实现，这样就可以避免钱款的盗窃，重要票据的丢失等一些事故，方便又安全。部分人认为，网上银行交易不安全，比较危险，然而，在网上进行的交易都有详细的交易信息，支出与收入的去向都有记录，并且会长期保留，这样就不会出现钱款的丢失，确保了资金的安全性。财务信息化管理的开展，可以对财务进行及时有效的预算，根据企业的实际经营状况，对企业资产进行合理的预算，了解企业的财务风险程度，进行有效的改善措施，让企业内部财务管理更有效的实施，让财务目标和企业的经营目标得以实现。

(四)为企业财务管理以及财务考核提供了技术平台

财务信息化管理不仅是一个拥有庞大信息量的平台。财务人员可以通过数据的分析与统计，可以了解当前企业的财务管理现状，根据这些数据进行比较，从而更准确的调整企业的经营思路。然而，现代的信息技术不仅可以让资源共享，同时更具有开放性，这样不仅让企业的管理更加透明，同时企业财务管理的准确性也大大提高了。通过财务信息化的使用，可以全面的对企业财务数据进行有效的分析，让财务考核的管理更科学化。因此，财务信息化对企业有着不可忽视的影响，同时为企业提供了有利的技术平台。

(五)财务信息化提高企业的经济效益水平

财务信息化的开展，不仅为企业提供更精准的财务数据，让传统的数据及时更新，同时也减少了人力物力，减轻财务人员的工作量，提高工作效率，也让企业内部控制的管理水平显著提升。通过财务信息化的使用，对财务风险进行合理的预算，提高企业的经济效益水平，降低财务风险。

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当前，我国企业在财产物资的管理制度上还存在不少漏洞，管理体制还不够健全完善，不能对财务保管进行有效的监督控制，企业财产物资外流的现象比较严重，比如，国有企业的资产大量流失。具体而言，不少企业在开展项目投资的过程中，往往没有进行科学的评估分析，尤其是没有实行规范的资金预算。不少项目只要经过企业的决策层同意就立刻上马，由于企业的财务管理机制不完善，很多项目存在重复建设的问题，这加剧了相关企业资金呆滞的状况，影响了企业的资金周转。此外，企业会计控制制度也存在相对薄弱的环节。很多企业在财务控制上没有执行财务监督与控制互相制约的原则，造成会计内部监督机制的失效，比如，内部监督与控制岗位由一位员工担任，财务控制形同虚设，为各种违法违规的财务操作放行，给企业带来不小的财务损失。因此，对于企业来说，加强财务控制质量必须从财务管理制度着手。

2.企业财务信息不真实

在企业生产经营中，尤其是经营方针和决策制定必须建立在真实、准确的会计信息上，只有真实的会计信息才能反映企业的真实生产经营状况，保证经营活动的科学性和合理性。但是，对于企业的财务管理而言，财务资料信息不真实、不及时以及不准确的现象却广泛存在。同时，由于企业财务管理制度不健全以及会计科目不合理等原因，企业决策层往往不能获得一手的、原始的会计信息。同时，一些财务控制人员存在业务素质和法制意识不高的问题，经常在企业领导层的指示下篡改企业会计报表等信息，帮助企业达到偷税、骗税等非法目的。此外，因为企业在编制合并报表上存在方法不合理等问题，导致这些报表不能真实、完整的反映企业整体资产信息，尤其是一些上市公司，会计信息的不准确容易误导投资者，增加投资的风险性，也不利于企业的长远发展。

3.企业预算管理不健全

在企业预算管理上，我国绝大部分企业存在以下三个方面的问题：首先，在编制时间和编制范围上，企业部门预算和综合预算存在很大的出入，一般需要进行二次预算，增加了企业财务控制的难度；第二，在预算执行方面，大部分企业往往没有对执行的预算进行密切的追踪，尤其是事中分析以及事后评价制度还不健全，导致企业不能正确评估预算资金的使用效益；最后，在预算和执行中存在一些弄虚作假的行为，比如虚开发票等行为，间接表明当前我国企业预算还存在执行力和约束力不强的问题。

4.财务控制缺乏有效的激励机制

对于企业财务控制执行力不高的问题，必须实行奖罚并存的措施。但是，对于大部分企业来说，财务控制的激励机制缺少执行力，没有规范的量化指标，进而无法在财务控制上发挥约束激励的作用。激励机制主要分为两个方面，一方面，包括奖金、薪资、送红股、职工持股等措施；另一方面，包括相应的处罚机制，包括企业的内部处罚以及法律惩罚制度等。不过在具体执行上，企业因为在财务控制上没有量化明确的评价指标，比如没有把财务控制的效果和各部门人员的绩效薪酬相挂钩，导致激励约束机制在执行中出现赏罚不公的现象，不仅挫伤了部分员工加强财务控制的积极性，特别是在经营管理者的积极性，还放纵一些违法违规的行为，因此，如何建立有效的约束激励机制，也是企业加强财务控制需要重点研究的问题。

二、加强企业财务控制的应对策略

1.强化企业内控制度管理

对于强化企业内控制度管理来说，首先是在企业内部明确各个层级的关系，保障自决策层到管理层以及基层员工，可以实现上级对下级的有效监控。为此，企业应当努力完善自我控制和外部制约的机制，包括外部审计和内部监督的全方位的内控体系。具体而言：首先，充分发挥内控制度对于财务活动中关键环节、关键岗位以及关键点的控制，通过相互制约的岗位设计以及资金预算的流程控制，保证企业财务控制目的的实现。在这个过程中，不仅要实现规范的职务分离和审批手续操作，还要对凭证记录和财务业绩进行独立严密的核查，防止财务控制工作受到外界的过多干扰；第二点，对欺压会计审批制度进行健全完善，尤其是要执行严格的分级授权制度和统一会计政策的制度，对于不同层级的职责和权限，按照统一的标准进行资金调拨，进而发挥财务结算中心在财务控制工作的重要作用，争取做到用程序和制度来约束企业的财务活动；第三，由于在现代的企业管理制度中，财务控制必须是分层次进行的，内部审计和外部审计也具有不同的性质。所以，企业需要具有独立的审计部门，尽量引入外部审计机构来对自身的经营绩效、现金流动以及资产结构进行科学、客观的评估。总而言之，在强化企业内控管理制度的过程中，必须实现人和制度的有效结合，保证企业财务控制工作的有效开展。

2.落实全面的预算管理制度

对于企业财务管理来说，全面预算管理可以有效结合企业的内外部条件，尤其是在企业内部管理中充分考虑到市场竞争的因素，进而在预算中确定各个部门的责任。同时，全面的预算管理也有助于动力机制的引入，充分发挥企业管理者的能动性和积极性，争取高效的完成各自的预算资金，充分保障企业经营决策的规范化和科学化。因此，企业必须落实全面的预算管理制度，尤其是要规划好企业中长期资金的预算，在此基础上对企业资本结构、资本运营手段、资金投放时机以及融资形式等内容进行综合分析与判断，通过市场竞争来检验、寻找企业资金预算中的不足和问题，从而优化企业资金的配置，实现提升企业经济效益的目标。总而言之，落实全面的预算管理制度是企业战略目标实现的关键要素，也是企业管控财务活动的有力手段。

3.健全企业约束激励机制

在现代企业管理中，所有权和经营权开始不断分离，形成经营者利益和所有者利益相容的关系。对于现代企业来说，只有对企业经营者实行针对性的约束激励机制，才能在防止经营者损害企业利益的基础上，促进经营者不断为企业实现更高的经济效益，进而和企业所有者的利益保持一致，最终达到控制企业财务的目的。为此，在企业财务控制的约束激励机制上，可以在企业内部实行二级管理制度，一方面，在企业总部设立专门的财务控制中心，通常由企业董事长或总经理担任主任，成员则包括其他决策层人员；同时，在各个二级部门下设直辖的财务控制二级中心，由各个部门的会计主管负责。而且按季度召开一次财务控制会议，对各个部门的财务控制效果进行审查，对于表现优秀的部门和员工，不仅要充分发挥物质奖励的直观性，还要进行书面表扬、口头鼓励、通报嘉奖等形式的精神激励，并且要将财务控制业绩和人员的职务晋升相挂钩。此外，对于财务控制较差的部门和人员，应当从绩效、待遇等方面给予必要惩罚，在企业内部形成重视财务内控的氛围，尤其是要保证经营者可以通过财务控制获得更高的薪酬待遇，提升其加强财务控制的积极性。

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（二）会计人员安排不符合规范。大部分事业单位对会计人员的雇佣都遵循长期的制度，即一个会计很长一段时间都将工作在同一个岗位，很少有换岗情况的发生。很多事业单位对于财务科室也是不够重视的，所设置的从事会计行业的人员的资质参差不齐，有的甚至达不到要求，无论是从人数限制还是能力问题上都与事业单位所规范的要求大相径庭。再加上很多事业单位的从业人员部分是通过托关系才获得的工作岗位，其自身的工作效率与工作能力显然是不能满足事业单位的要求的。此外，新上岗的工作人员很多也都是与自身的专业不符，加之没有相关的工作经验，基本上凭借着领导的指示进行工作，工作过程中不按照相关的会计准则，诸多元素造成财务工作很难顺利的进行开展下去。另一方面，很多的事业单位都是差额或者是全额拨款的方式，对于个别大型的公益事业单位来说，财务问题很大程度上将会涉及到盈利问题，这就对财务工作人员的要求有了新的高度，要求财务人员能够对活动过程中的各项流程作出合理的安排。

（三）财务预算不够合理。财务预算工作是整个事业单位内部财务控制的重要环节。就其财务部门本身来讲，要求财务部门具备属于自身的一套完整的执行预算的过程，这将对于财务部门对事业单位内部财务控制是至关重要的。科学严谨的预算系统对事业单位处理很多突发事件以及促进事业单位的发展是有很大帮助的。加之很多事业单位对在执行预算过程中，大部分情况都有着一定的范围限制；同时事业单位在进行预算时会追加其他项目的资金，最终导致追加的项目逐渐的增多，造成部门本身预算结果过高的发生，预算的权威作用也得不到应有的发挥，功能性减弱的同时也导致了独立性相对的削弱，使最终预算的影响达不到预期的效果。再加上预算审计对事业单位内部的财务控制尤为重要，倘若每年都能够保障预算审计细致有效的开展，那么预算工作也会相应长久的进行下去。如果经费的使用范围超过规定限制要求，预算的结果也会偏大，最终导致预算共走只是走个形式，根本解决不了实质性的问题。

二、事业单位内部财务控制遵循的原则

（一）规范性原则。事业单位内部财务控制工作应当严格按照我国相关的法律法规来进行，以事业单位的实际情况作为出发点，落实单位的法律法规以及规章制度，在实际工作过程中严格遵循《企业会计准则》、《内部会计控制规范》以及《会计法》等规章制度作为依据来制定相关章程。

（二）实用性原则。事业单位内部财务控制的根本目的在于实际中的应用，因而在实际的工作开展过程中不能只是关注完整性以及严密性，而忽略其中的实用性。要将人员与机构的精简化作为工作开展的重点，加以正确有效的控制强化手段，从整体上减轻程序的负担，避免重复劳动现象的发生。

（三）全面性原则。事业单位内部财务控制工作应当包括单位中所有部门以及相对应岗位的经济业务，以不同的部门和不同岗位的工作特点来确立工作的关键并加以控制，从而实现财务内部控制工作顺利的开展、贯彻的进行。

（四）制约性原则。如何使事业单位内部财务控制工作的有效性以及高质量性，最有效的方法是在事业单位内部财务控制工作中确立监理制约机制，即保证财务控制工作开展中两个或两个以上不具有隶属关系的工作人员或部门共同开展一项业务，达到有效的监督预算工作的进行以及记录工作正常开展的目的，同时保证内部财务控制中上级对下级实行监督，切忌制约工作只是停留在表面形式。

（五）效益化原则。尽管事业单位不以自身盈利为目的，但为了保证事业单位运行效果的最大化，依旧需要在内部财务成本效益进行控制，即尽量利用最少的管理控制成本达到经济效益的最大化，进而确保事业单位中各项工作正常有序的开展进行下去。

（六）适时性原则。由于事业单位内部财务控制工作很大程度上手单位内外部环境因素的制约，其事业单位内部财务控制工作工程实质上是一个动态变化的过程。内部财务控制的制度并不是一成不变的，当与内部财务控制相关法律法规发生变动或修改时，事业单位的的工作性质以及工作范围都要随之进行相应的改善。以单位实际需要作为根本的出发点，以此来进行相关制度的完善和修订，确保控制以及监督作用的有效发挥。

三、强化事业单位内部财务控制的措施

（一）改善事业单位内部控制方式。依照相关的法律条文规定，将单位负责人作为单位财务的第一主体，肩负起单位会计真实性的责任，通过适当对单位负责人进行相关定期的培训，并加大财务部门日常工作形式的宣传力度，从而培养单位财务工作人员以及单位负责人对于内部控制工作方式的意识，创造出良好的内部控制执行方式，保障事业单位内部财务控制制度的有效建立。

（二）提升会计人员的专业素质。作为事业单位的会计人员，其本身的素质对事业单位风险性的存在有着重要的关系，具备良好的专业技术知识以及专业素养是至关重要的，因而事业单位必须加大对会计人员专业素质的培养。其中，使会计人员树立正确的人生观和价值观，增强工作责任心，并通过不定时的业务考核对会计人员进行督促，以达到促进单位财务发展的目的，保障财务制度的顺利实施。

（三）增强财务预算机制以及财务审计工作。增强完善财务预算机制对于财务认识的提高以及财务工作效率的提高都是十分有效的。在执行预算过程中，对待范围小、预算范围不足的部门要相对应的调整范围，做到财务支出的严格控制，并能够及时根据需要调整或追加财务预算。同时，实现预算部门与各科室预算经费的相互协调，以实际的收入和支出对财务控制进行有效的的预算。另一方面，对于审计部门来讲，要加强事业单位的财务审计工作以及外部社会的有效监督力度，培养出具备独立意识、勤恳踏实工作的职工，强化工作人员的责任心，提高审计职能。

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首先，在内部财务控制管理方面，LSD集团财务管理的主体为财务管理部门，而不是董事会。在这种管理机制下，内部财务控制便演变为了财务管理部门的“自我监督”，失去了内部财务控制的本质意义。同时，财务人员责任制度也不完善，LSD集团并没有对财务部门内部的人员的责任做出相关的明确规定。这就使得财务管理人员在开展内部财务控制工作中，对于发现的一些问题并没有积极重视，甚至视而不见，缺乏较好的责任心和使命感，导致内部财务控制工作效率较低。整体而言，正是由于LSD集团财务管理部门缺乏合理的组织管理结构和完善的责任制度，使得其财务管理主体定位不明确，无论是整体财务管理部门，还是具体的财务管理人员，都无法较好的找准自身定位。

（二）资金管理机制不完善

流动资金是企业正常运作的基本保证，可以说是企业的血脉。现阶段，LSD集团在资金控制方面没有进行较好的事前分析，存在资金管理不善问题，如资金流向不明、周转不畅等问题，提高了整体的资金运作成本。LSD集团在母公司和子公司资金运转方面缺乏较好的管理和控制机制，导致部分子公司缺乏充足的储备资金，阻碍了部分业务的发展和市场扩张。在内部财务资金控制方面没有进行准确的分析，导致了投资方向的失误，造成了资金浪费，也增大了经营成本。部分子公司存货管理不善，库存积压较多，不但造成了库存成本的增加，也占用了大量资金，增大了运转资金压力。由此可见，LSD集团在资金的管理和控制方面并没有采取实质有效的措施，例如缺乏对于应收账款的较好控制，导致资金回流速度过慢，影响到了政策的业务运营。同时，在融资方面，目前LSD集团的融资渠道较为单一，不利于内部财务控制的实施。

（三）内部财务控制模式与企业发展战略不符

LSD集团内部财务控制模式与其发展战略存在一定的矛盾，并且其管理结构和管理模式也对内部财务控制造成了不利影响。LSD集团公司主要的内部财务控制模式在2008年初期建立的，根据自身对内部财务控制的理解，制定了业务流程，并下发给各个子公司。由母公司统一进行财务管理，子公司无权对母公司做出的决定和制度擅自更改。在这种财务管理制度下，子公司只能根据母公司的相关制度来制定具体的业务流程，但是对于不同的子公司来说，统一的内部财务控制模式可能并不适合其整体的企业发展战略。另一方面，LSD集团在2008年所指定的内部财务控制模式，与其当前所面临的发展环境也有所冲突。近年来，LSD集团的主营业务受到了一定的冲击，市场竞争日趋激烈，在这种情况下，LSD集团在财务管理方面应当采取更加谨慎的策略。而在其现有的内部财务控制模式中，控制力度还有待加强。

（四）缺乏科学的财务预算控制

有效的预算管理措施是企业实现最终内部控制管理的直接途径，只有通过有效的财务预算方式才能帮助总公司在一定程度上了解企业成本与利益的关系，并制定正确的发展业务方向。当前，LSD集团在预算财务控制方面的内容不够完善，虽然建立了财务预算机制，但是还停留原始阶段，没有真正发挥预算财务控制的真正作用，甚至其内部的管理者也只是根据历史经营数据和经验，总结出结论进行最终的预算制度制定，缺乏科学、详尽的调研分析。例如在2012年某项目开发中，子公司在做出项目预算之后汇报至总公司，总公司并没有经过严格的项目调查和董事会讨论，而直接由相关负责人决定后批准了该项目预算。而在项目建设后期，由于预算资金不足，多次追加资金，在最后的审核结果中发现出现了大量的资金浪费问题，项目成本大幅度高于预期水平。这一事例说明LSD集团当前的财务预算控制机制并不科学，往往依赖负责人的个人决策。

二、LSD集团内部财务控制完善策略

（一）明确内部财务控制的管理主体

在LSD集团内部财务控制制度建设中，首先应当明确内部财务控制的管理主体，尤其是财务部门，应当承担应有的责任。财务部门作为企业管理中的一个重要管理职能部门，应当加大对财务部内部的管理力度。其次，高层管理人员应该分别负责财务部的基本日常工作，将股东制与内部财务管理控制制度相融合，不断完善公司内部治理结构，并根据实质的政策加大管理力度，为企业财务控制管理的运行提供一个良好的发展环境，奠定基础。最后，将职权进行集中，加大内部和外部的监督力度，帮助员工进行全方面的自我管理，完善员工的培训机制，并且明确员工的自身工作职责，让员工承担其自己岗位的使命，完成自己的工作任务。最后应该制定明确的公司内部财务管理制度，根据员工自身工作的情况和表现，完善奖惩、报告，业绩等方面的内容，为企业内部财务控制管理提供坚实的人才储备，为以后的发展打好基础。

（二）完善资金管理机制

首先，应该从实际角度出发，积极主动的吸收国内外先进的资金管理理念，针对LSD集团的实际情况，建立科学的资金管理模式，提高资金运转效率和资金使用的有效性。其次，企业应该建设完善的网络信息资金控制系统，培养员工计算机网络应用技术的熟练程度，最大程度确保员工的职业技术水平能够与时俱进。同时，还应当加大力度着重培养员工解决问题的能力，形成一种高效的资金管理模式，从资金融资，成本运作等方面进行实施掌控，并且建立一个完善的资金信息共享平台，将不同地区的财务数据信息进行实时的传递和掌握，加大流动资金的管理力度。最后，对进出入的信息数据进行及时的记录，并不断完善会计软件和管理系统的内容，实现资金网络化信息的快速发展和全方面覆盖，同时对资金投资进行有效管理，明确自身的资金发展方向，完善决策程序和步骤，避免失误，并对企业资金的投资活动进行全方面的实时控制，落实负责人的各项责任，遵守合同的相关规定，实行投资项目的管理监制，建立完善的财务资金目标控制体系，实现资金的各方面运作。

（三）从实际角度出发，建立适宜的内部财务控制模式

LSD集团应该根据自身情况不断完善内部财务控制制度内容，并加大与分公司的业务联系，积极主动地掌握企业内部的运作情况，将收集到的有效信息进行准确的分析和比较。并根据子公司的实际业务运行情况，制定可行的内部财务控制制度。最终方案决定后，应该由集团的高级领导管理者进行批阅，考察此方案的制定是否符合企业长期稳定发展的目标和要求，并且从综合角度出发，对内外部环境进行全方面的掌控，对制定的内容进行选择性的取舍，在实际业务发展中发现不足并及时改正。最后将实施过程中反应的有效数据进行收集，随后利用合理的方式进行后续的采访调查，积极的与母公司的财务运作系统进行有效的对接，在完成企业制定发展目标的基础上，提高财务管理效果。

（四）建立科学的财务预算控制体系纵观

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（二）财产保险公司应收保费现状一般而言，保险公司的应收保费占其保费收入的比例在3%-5%是最佳的，财产保险公司的应收保费收入在其保费收入中的比例一贯是各保险公司中最高的，保监会下达给财产保险公司的应收保费收入占保费收入比例的底线是8%。从事后数据统计观测显示，财产保险公司的应收保费占保费收入的比例在不同的年份变动比较大。以平安财险为例，可以看到其应收保费占保费收入的比例在1990到1995年比较高，在9%左右，而且多数时候是右，最高的时候是1994年，甚至可以达到15%左右；从1996年开始，这一比例开始下降，到2000年的时候已经下降到3%以下，最低的时候是2002年，低到0.9%的水平；从2003年开始，又开始有上升趋势，在这一年，大概在3%左右徘徊。应收保费与保费收入的比例在各年份具有相当大的不确定性。另外，财产保险公司的应收保费还呈现出季节性特点。根据统计结果来看，一般年中时的应收保费收入占整个保费收入的比例会高于年末。

二、财产保险公司应收保费的风险

（一）经营风险在财产保险保费尚未到达财产保险公司账户，只是保险公司的应收保费时，如果被保险人发生意外造成被保险财产的损失，保险公司能否不进行赔偿？虽然在很多的保单上都会注明“保费到账后保单生效”，但是，我国法律倾向于保护处于弱势地位的被保险人，保险公司又常常在社会上有不太好的“名声”，如果保险公司进行赔偿会带来损失，不进行赔偿又会造成自身名声的受损、经营的受损。所以，财产保险公司的应收保费会带来财产保险公司潜在的经营风险。

（二）应收保费不能收回的风险在财产保险公司的应收保费中，会存在有时市场环境急剧变化带来被保险人的资产状况变得极端恶劣，此时可能出现本来要对应收保费进行支付的被保险人没有能力进行保费的支付，形成财产保险公司的坏账。还有恶意拖欠形成的应收保费，极容易形成财产保险公司应收保费不能收回。

三、增强财产保险公司应收保费的财务控制能力

（一）在会计上制定、完善财产保险公司应收保费的管理标准以及办法应收账款形成时，在会计上进行处理时，就要从会计上形成一个完善的应收保费的管理的标准以及对其进行管理的办法，从源头上就对应收保费进行控制，为以后的良好管理打下坚实的基础。具体来说，要建立一个完整的保费系统，将财产保险公司的所有保费纳入系统进行管理。当每一笔保险业务形成时，输入系统进行处理，收到保费时进行注明；只形成了保险业务，但是尚未收到被保险人支付的保费，形成应收保费时，也进行注明，这样，一个公司才能及时准确的了解公司的应收保费情况。有了这样的系统之后，还应该明确公司能承受的应收保费的规模以及对这一特殊应收账款的账龄处理方法，以便随着时间的发展对应收保费进行计提折旧或者是减值损失，为财产保险公司的应收保费提供一个完整而系统的数据。还要制定切实可行的应收保费的管理方法。在实际进行业务操作时，怎样的一笔业务公司可以承受其保费成为应收保费，还有如果应收保费规模已经达到先前制定的应收保费的形成规模之后，对新产生的或者可能产生的应收保费该如何进行处理，在开始的时候就应该要制定好相应的规章制度，以便在实际中进行操作的时候“有法可依”。同时，还应落实责任到人。

（二）财务风险的识别：定期根据会计报表对财产保险公司的应收保费进行分析每个公司都会制作财务会计报表，并且定期汇总一次。对财产保险公司应收保费根据会计报表定期进行分析，可以总结过去一段时间财产保险公司的经营状况，发现存在的问题以及应收保费上的突出之处。对应收保费进行分析，不仅要进行量上的分析，还要进行质的分析。所谓量的分析，就是指要根据统计所得的期末应收保费的规模在总保费收入中的比例，将这一比例与最佳比例或者与财产保险公司先前制定的预期比例进行比较，看其是否在可控范围内。所谓质的分析，就是指根据会计报表形成期内的应收保费进行账龄分析以及保费的质量分析，还有可以对不同区间之内的应收保费应该是多少进行统计，然后进行同比分析、环比分析或者是进行一个构成结构方面的分析。以上对财产保险公司应收保费的分析可以及时的发现财产保险公司应收保费方面存在的财务风险，属于财务风险管理的财务风险识别阶段加强管理，预防财产保险公司应收保费的财务风险。

（三）财务风险度量：加强对财产保险公司应收保费的考核在财务风险控制中，一个重要的方面就是对财务风险的度量。在财产保险公司应收保费中，要加强对财产保险公司各分公司或者各员工的应收保费的考核制度，将财产保险公司的应收保费具体到每一个员工或者每一个分公司。加强对财产保险公司应收保费的考核，可以及时的发现财产保险公司应收保费上存在的问题，才能有针对性的对应收保费导致的风险进行度量，而且是进行符合各种不同情况的真实度量。

（四）财务风险控制：制定有针对性的财产保险公司应收保费清理和催收在对财产保险公司应收保费进行识别、分析和度量的基础上，最终目的是要对财产保险公司的应收保费进行财务风险的控制。要根据财产保险公司保费形成的不同原因进行有针对性的清理和催收工作，并且将这一责任落实到每一个员工或者是分公司来进行。对于恶意拖欠无论是客户还是保险人员恶意拖欠形成的应收保费，尤其是超过了一定账龄的应收保费，要通过强硬的手段比如电话催缴、上门催缴、到工作单位催缴或者是直接通过法律手段进行催缴；对于与销售保险中介机构因时间差形成的应收保费，一方面可以视具体情况与相关中介单位进行协商，缩短结算周期，另一方面，如果销售机构一直以来形成了固定的结算周期并且中介结构从未违约可考虑就按照惯例进行。但是，如果中介销售机构故意进行保费的拖欠，则可以考虑与其终止合作。还有其他原因形成的应收保费可视具体情况来确定相应的、有针对性的催缴措施。

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建设工程造价的有效控制就是在批准的工程造价限额以内,随时纠正发生的偏差,保证项目投资目标的实现,以求在各个建设项目中能够合理地使用人力、物力、财力,以取得较好的投资效益,最终实现竣工决算控制在审定的概算额内,避免“三超”现象的发生。笔者认为,为了有效控制工程造价,应做好以下几方面工作:

一、决策阶段工程造价的控制

工程造价的确定与控制始终贯穿于项目建设全过程,投资决策阶段影响工程造价的程度最高,因此,项目决策阶段的内容是决定工程造价的基础,直接影响着决策阶段之后的各个建设阶段工程造价的确定与控制是否科学、合理。

(一)在投资决策阶段做好基础资料的收集,保证详实、准确

要做好项目的投资预测需要很多资料,如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建的类似工程的资料。对于做经济评价的项目还要收集项目设立地的经济发展前景、周边的环境、同行业的经营等更多资料。造价人员要对资料的准确性、可靠性认真分析,保证投资预测、经济分析的准确。

(二)认真做好市场研究,是论证项目建设必要性的关键

市场研究就是指对拟建项目所提供的产品或服务的市场占有作可能性分析。包括国内外市场在项目计算期内对拟建产品的需求状况;类似项目的建设情况;国家对该产业的政策和今后的发展趋势等。要做好市场研究,技术经济人员就需要掌握大量的统计数据和信息资料,并进行综合分析和处理,为项目建设的论证提供必要的依据。

(三)投资估算必须是设计的真实反映

在投资估算中,应该实事求是地反映设计内容。设计方案不仅技术上可行,而且经济上更应合理,这既是编制投资估算工作的关键,也是下阶段的重要依据。

(四)项目投资决策采用集体决策制度

为避免投资的盲目性,项目投资决策企业应采取集体决策制度,组织工程技术、财务等部门的相关专业人员对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证。分析论证过程不仅要重视新设企业的经济效益的分析,还应立足节约,充分重视项目在市场中的领先地位,以减少项目建成后的运营成本和影响企业今后的发展。

二、设计阶段工程造价的控制

工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程,是工程建设的灵魂,是处理技术与经济关系的关键性环节,是确定与控制工程造价的重点阶段。

(一)优化设计方案,有效控制工程造价

设计质量是否达到国家规定、功能是否满足使用要求,关系到建设项目一次性投资的满足。方案优化不仅关系到建设项目一次性投资的多少,而且在建成交付使用后影响项目的经济效益。建设单位在审查设计单位的设计时,要重视设计方案的优化。在选择工艺技术方案时,应从我国的实际出发,以提高投资效益为前提,积极而稳妥地采用先进的技术方案和成熟的新技术、新工艺。据国外统计资料表明,在项目前期方案优化过程中节约投资的可能性为80%左右,所以,要真正有效地控制工程造价,就应该把工作重点放在前期方案优化工作上。通过方案优化,使工艺流程尽量简单,设备选型更加合理,从而节约大量资金。

(二)对工程项目实行限额设计以控制工程造价

1.分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法

在设计过程中采用限额设计,而分解投资和工程量是实行限额设计的有效途径和主要方法。它是将上阶段设计审定的投资额和工程量先分解到各个专业,然后再分解到各单位工程和各分部工程,通过层层分解,实现对投资限额的控制和管理,同时也实现了对设计规范、设计标准、工程数量、概预算指标等各方面的控制。

2.加强设计变更管理也是限额设计的一个重要内容

在工程各实施阶段,设计变更应尽量提前,变更发生得越早,损失越小,反之就越大。如在设计阶段变更,则只需修改图纸,其他费用尚未发生,损失有限;如在采购阶段变更,不仅仅需要修改图纸,而且设备、材料还须重新采购;若在施工阶段变更,除以上费用外,已施工的工程可能要拆除,势必造成重大变更损失。为此,必须加强设计变更管理,尽可能把设计变更控制在设计阶段初期,尤其是对影响工程造价的重大设计变更,使工程造价得到有效控制。

3.改革设计费的支付办法,建立优化设计的激励机制

笔者认为,在设计评优中不能缺少对造价控制的评价。把投资效益作为评优的一项重要指标,既有利于促进设计人员树立经济观念,又有利于激励工程造价人员努力工作,更有利于设计阶段造价控制的深入开展。在与中标方签设计合同时应约定激励性的设计费支付方式,如正常情况下按国家现行规定适当下浮作基本费率支付费用,对设计单位通过优化、限额设计而节省的投资,按一定比例给予奖励,如因设计原因引起超额投资,不仅要扣减设计费还应给予经济惩罚。

三、实施阶段工程造价的控制

(一)制定合理工期是控制施工项目成本的关键

施工工期是一种有限的时间资源,在项目管理中有特定的价值,即“工期价值”。对工程项目而言,工程的质量、成本和工期是施工管理的三大主线,工期是否合理直接影响着施工质量和成本,因此,施工项目管理中的时间管理非常重要。

当施工工期变化时,会引起工程劳动量(人工与机械)的变化。市场中的物价是波动的,材料价格会随工期的长短而不同。因此,同一工程项目,工期不同,工程成本就不同。因此,合理的施工进度安排,能最大限度地缩短工期,将减少工程费用,使施工单位获得较好的经济效益。

(二)降低材料成本是控制施工项目成本的核心

在工程成本中,材料费占总成本的60%左右,因此加强材料成本控制在实现成本目标管理中起着核心作用。材料成本的有效控制,集中反映在对材料的价格和用量的控制上。

1.价格控制

为了降低材料采购成本,提高采购质量,须在各个环节上强化成本观念,加强监督管理,力求购进质优价廉的产品,避免在材料的采购过程中出现管理漏洞,造成不必要的浪费现象。要求材料采购采用招投标及竞价的方式,采购人员应承担起降低采购成本的责任。采购成本的降低是工程项目利润来源之一。

2.用量控制

在工程施工中,材料成本的降低主要来自材料用量的节约。在施工管理中,要使材料的质量有保证,数量有控制,就必须加强材料的现场管理。管理人员要根据施工计划用量对施工队伍使用材料量进行监督,减少材料使用中的漏洞,以节约用量。

另外,对所供材的剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后,剩余材料丢失与损坏现象;对工程收尾工作中的材料清查、回收入库工作缺乏重视;对材料的管理没有做到善始善终,造成了不必要的浪费。因此加强材料管理,强化用量控制,要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手,达到对材料成本的有效控制。

(三)充分发挥注册造价师作用,变被动为主动控制

造价人员从设计伊始就应全面介入。因工程设计中许多设计人员缺乏经济观念或者说某种程度上希望工程造价越高越好,只要技术可行,安全可靠即可。所以,要真正控制造价,在设计中需发挥工程造价人员懂技术、精造价的优势,使之参与设计,密切配合设计人员。造价人员应充分利用功能定位,并利用同类建筑的技术经济指标进行分析比较来优化设计,降低工程造价。

(四)加强工程计量和控制工程付款

在工程施工过程中,一般大、中型工程项目执行按月或按阶段付款。付款时首先按照合同规定的施工内容进行计量,对于超合同范围和工程质量不合格的不予付款。另外在办理工程付款时,要注意及时扣回各种应付款项。

(五)加强合同管理减少工程索赔

建设合同是承发包双方进行工程建设、拨付工程价款、进行工程结算、工程索赔的依据,为此,必须把好合同的起草、审核、签订关,严格执行合同条款,减少不必要的纠纷和违约索赔。

四、竣工结算阶段的控制

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二、地勘单位内部财务控制存在的问题

1.内部财务控制难度较大地勘行业自身的特点决定其内部财务控制工作的难度比较大。地质勘查除了风险高以及未知性大的特点之外，还有着流动性大、分散程度高以及勘探范围广的特点。由于地勘单位行业的性质导致一些基层的工作单位在其日常经营管理的过程当中存在着很多无法控制的影响因素。这些影响因素在很大程度上直接阻碍者内部财务控制的执行落实，因此地勘单位实施内部财务控制的过程当中面临着比其他企业更严峻的挑战。除此之外，地勘单位还存在着人员流动性比较大的特点，导致内部财务控制分工无法长期持续下去，财务会计工作的信息无法实现共享以及及时的反馈，从而加大了地勘单位实现会计信息覆盖的难度。

2.内部财务控制理念落后很多地勘单位内部财务控制的理念落后，认识不到其重要意义，由于地勘单位特殊的行业特点，从而影响到内部财务控制发挥其应有所有，这就导致一些地勘单位的管理人员片面地认为财务部门工作就是会计核算，只需要做到正常报账、正确算账以及提供会计报表。财务工作的优劣通常是同地勘单位的效益直接联系的，地勘单位的效益好就肯定会计工作的成绩，对于内部财务控制缺乏足够的重视。首先，一些的地勘单位没有建立完善的内部财务控制措施，或者是内部控制的制度不够健全，无法发挥出内部财务控制所具备的控制作用。其次，一些地勘单位内部财务控制的措施比较健全，不过却最终沦为形式主义，一些内部财务控制的措施同地勘单位的实际不符，或者是制定出来后没有真正落实，从而使得地勘单位的财务控制无法取得具体效果。最后是忽视地勘单位的企业文化建设，由于地勘单位对财务人员缺乏足够的重视，甚至部分地勘单位的管理人员利用自身权力抵制相关规定，使得内部财务控制的措施难以落实到位。

3.内部检查监督不够严格我国很多地勘单位目前还没有设置独立内部审计的部门，从而有针对性以及有计划地对地勘单位的各项相关业务加以审计检查。同时虽然有部分地勘单位设置独立的内部审计部门，不过这些审计部门却缺乏足够权限，甚至导致内部审计的部门被架空，从而难以真正落实内部审计的权威性以及独立性。内部审计人员在发现问题之后，往往只停留于认识阶段，而没有引起地勘单位管理人员的足够重视主动解决发现的问题，这样一来就严重影响了内部审计监督工作的有效性以及积极性。

三、完善地勘单位内部财务控制制度的措施

1.强化内部财务控制意识要想发挥内部财务控制的重要作用，地勘单位的管理人员需要高度重视内部财务控制制度建设及其落实，同时要带头严格执行。这是因为内部财务控制涉及到对地勘单位的人、财、物等因素的控制以及使用管理，会涉及到地勘单位的各项经营活动以及每个经营环节，这就要求地勘单位的管理人员要从思想上高度重视单位的内部财务控制工作，将单位内部财务控制的制度建设以及落实作为重要工作来抓。除此之外，强化内部财务控制意识还需要地勘单位完善相关组织机构的建设。地勘单位需要根据自身行业特点以及经营规模等相关的因素设置专门的组织机构，同时要配备完备的职能部门，科学界定各个部门职能，同时确保内部会计控制任务得到实现，尤其是要明确界定各个机构的权限以及职责，一方面要防止权力重叠，另一方面也要避免出现漏洞，根据互相牵制原则而让地勘单位的每项业务活动都需要一定的授权，并且要实现信息沟通渠道的畅通。

2.健全风险管理机制地勘单位需要健全风险管理机制，从而提高其抵御风险的水平，需要尽可能地降低风险带来的损失。地勘单位在日常经营的过程当中会面临内部或者是外部的各种风险，并且这些风险往往伴随着经济环境以及地勘单位发展而不断变化。所以地勘单位需要提高风险意识，完善风险的评估机制，从而提高驾驭风险能力。此外，地勘单位需要根据经营环境的变化，而及时更新内部财务控制系统，从而强化对环境改变之后的控制管理，并且在内部要设置专门的机构以及工作人员，来制订防范风险的措施以及流程，划定重点监控的风险防范治理环节，从而迅速掌握风险信息并组织信息的处理，尽快采取针对性的措施加以化解，将地勘单位经营风险控制在最低的水平，这是内部财务控制的重要内容之一。

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二、母公司对子公司的控制模式

从法人治理结构的角度来看，目前我国存在的母子公司控制模式主要有资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。按照四种治理结构模式的特点，对母公司来说，究竟选择哪一种模式对于公司进行管理与控制，要从母公司的经营战略和子公司组织类型两方面综合分析，同时还要考虑母公司的投资目的、控制意图、权利习惯、战略布置以及子公司在母公司中的地位等诸多因素。其中，资本控制型模式决策过程中相对分权，一般适用于综合多元化经营的企业集团。行政控制型模式的决策是集权式的决策，适用于产业性集中化经营的企业集团。高新技术企业集团由于对技术的依赖性较强，决策过程一般采取分权，管理控制模式为参与控制型。跨地区集团在建立销售网络时，采取平台控制型是最为合适的。

三、母公司对子公司的控制方法

母公司对子公司管理控制的方法有法律控制、市场控制、股权控制、财务控制、人事控制、信息控制、文化控制等多种方法。下面作者主要从财务控制的角度进行探讨。

（一）财务控制的作用对控股子公司实施财务控制具有以下几个方面的作用：

1．充分发挥会计的监督职能，促进企业依法经营、守法经营会计本身具有反映和监督的双重职能，如何发挥监督职能是实施财务控制的重要课题。通过实施财务控制，在母子公司财务运行中，执行好国家的各项财务会计法律、法规及企业制定的统一财会制度，是充分发挥好会计监督职能的重要途径，从而促进企业依法、合法经营。

2.充分体现母公司经营管理的意志，确保企业发展战略目标的实现通过加强财务控制，可以把母公司生产经营的各项指令、指标、政策、计划，充分贯彻落实到各子公司，使其及时了解掌握母公司的生产经营意图，有针对性地采取措施，确保公司经营目标的如期实现。

3.充分发挥利润中心、成本中心的职能，不断节约成本，降低支出，提高经济效益通过加强财务控制，母公司按照财务年度或一定的会计期限，适时制定生产成本、销售收入、实现利润等经营财务指标的考核评价办法，下发各子公司。各子公司通过认真分解落实，努力开源节流，挖潜堵漏，充分发挥利润中心、成本中心的职能作用，确保经济效益和股东权益的最大化。

4.优化财务会计各种资源的配置，不断建立财务会计工作的质量和水平在财务控制过程中，母公司与子公司通过加强协调配合，可以集中统一分配和使用财务人力资源、核算和管理网络，统一调动和分配资金，节约核算成本和财务费用；统一对外联络财务经营事项，节约财务活动经费和公关费用。通过这些资源的优化配置，使财务和会计工作的质量和水平跨上一个新台阶。

（二）财务控制的方法

1.加强财务人员的管理，建立高素质的财会队伍人是管理中最活跃的因素，因为所有的业务流程、财务活动都是由人来实现的。不同业务素质和思想素质的人考虑问题、分析问题和解决问题的方式和出发点往往各不相同，职位越高，角色越重要，影响力越大。为此，作者认为，采取什么样的控制模式固然重要，但是，加强对实现这种模式的人的素质教育和管理更是重中之重。

（1）加强财务人员的动态管理，实行委派制提高母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取委派制、指导制和监督制。上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务人员。所有子公司的财务人员最好由母公司委派，即使由子公司总经理聘任，可由母公司支付工资、奖金，这样，虽然增加了母公司的工资成本，但是从长远发展来看，应该是利大于弊，更有利于企业的权益。

（2）加强财务人员的素质管理，实行继续教育与岗位教育相结合要从创建学习型企业的角度出发，采用多种形式进行定期不定期，加强子公司财务人员的业务培训，不断提高其业务素质，适应日新月异的行业发展要求，积极鼓励自我再教育的积极性，树立终身学习的意识。与此同时，要加强自身的政治素养，增强高度的责任感和使命感，树立大局和整体意识。

（3）加强财务人员的业绩管理，实行岗位业绩考核制制定科学、合理、有效的综合考核机制，定期对子公司的财务人员进行集中统一考核打分，不断增强其危机感和竞争意识。

2.加强财务会计的制度建设，促进和完善财务控制体系为确保投资的保值增值，母公司不仅要选用恰当的会计政策，而且必须与各子公司所选用的会计政策一致。同时，应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定切合实际的、统一的、操作性强的财务会计制度，规范各子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性，不断完善财务控制体系。

3.加强重大筹融资、涉法财务活动的管理，规避财务风险针对涉及子公司筹融资及投资事项，母公司应明确规定控股子公司在一定数额范围内的筹融资及投资自，超过规定数额的筹融资及投资事宜，要向母公司提出申请，严格按照公司法的有关要求，通过召开子公司股东会及母公司董事会进行表决审议，同时对其筹融资、投资用途及投资风险进行认真研究，严格把关。同时，还应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并对投资项目进行跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，不断规范子公司的投资行为。

篇（11）

我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”，及生产型企业生产成本占支出比重大的特点，可以推出生产成本对企业的巨大影响。作为生产型企业，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，取得高销售收入实在不易，要取得经营利润，降低成本更为合理。

我国的大部分中小型企业内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析，试探讨企业加强成本控制问题。

1企业基本情况

内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业，位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械，共分为机加工、钳工、锻工三个车间，固定资产总值1042299.34元，2005年主要生产2BP-2型铺膜播种机、9YG-130型圆盘割草机、9ZC-160型铡草机三种产品。管理人员10人，车间工人50人。

2成本构成情况

固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。

2.1成本发生情况分析

在对2005年生产成本进行分析后，结果却不容乐观。

2005年生产出2BP-2型铺膜机1390台、9YG-130型圆盘割草机130台、9ZC-160型铡草机800台，三种产品的出厂价分别为2100元、4200元、580元，则有分析：

从卖价的角度上看，三种产品只有铺膜机一种产品成本低于出厂价，其余两种产品分别超出出厂价63%和60%

剔除其他费用因素，单从产品生产成本角度考虑：

铺膜机利润=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

圆盘割草机利润=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

铡草机利润=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

则本季度利润合计为：538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便从中扣除折旧费，只考虑现金流量：铺膜机：

N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

圆盘割草机：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元铡草机：

N=（580-900.46）×800=-256368元

则总现金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

从以上的分析中可以看出，企业目前的生产存在着严重的问题，以上分析不分担各种管理费用，只考虑直接成本，就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资，只从当期现金投入与产出角度来看，企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金，这就是说，企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面，企业将会越生产越赔钱，最终危机将不可逆转。

3原因分析及解决方法的探讨

3.1亏损的原因

该企业成本过高导致亏损，是多方面、多原因造成的，除去销售的因素之外，企业内部的原因有以下几个方面。

3.1.1国有企业性质根源

内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学所属的集教学、科研生产为一体的校办企业，有许多教师的科研项目在此试制，并接受试制费，所以企业至今带有浓厚的国有企业的气息，经过多年的发展仍然没有完全摆脱靠国家吃饭的习惯，人员冗置、工作懒散的情况十分普遍。带着计划经济的落后观念在市场经济环境中打拼，混乱被动的局面可想而知.

3.1.2没有科学严谨的管理制度

由于企业的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态，企业日常工作不是无法可依就是有法不依，这样的管理制度不但不能规范员工行为，还有可能让员工产生没有被公平对待的感受，严重影响了员工工作的积极性，对企业的管理极为不利。例如产品出现废品时，并不对责任人进行处罚，重新领料加工就行，材料采购按发票换算入库，由于称重不方便，并不验收重量，也不验收钢材材质是否达标，以至严重影响了原辅料的实际可用数量，使产量低下，而造成损失后由于没有相应的制度，相关责任人竟然没有受到应有的处分。

这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影，类似问题数不胜数，没有赖以为基础的管理制度与管理方法，成本控制从何谈起。

3.1.3内部物流。信息流传递混乱

企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算，但由于企业人员配置较为混乱，员工不能清晰自己岗位的职责，互相推委，致使企业内部物流、信息流传递不畅，生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门，原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门，以至于库存材料和财务账核对不一致，财务部门不能正确核算企业产品生产成本，也不了解尚有多少库存，该何时购买、购买多少。例如2005年初，生产车间领用原材料的原始凭证没有及时上交财务部门，以至于财务部门不了解原材料实际库存情况，园钢采购数量没有满足产品生产需要。虽然之后紧急组织采购，还是造成了极大的额外支出。而传递过程的各个环节则互相推委，拒绝承认错误、承担责任，结果只有不了了之。而决策层也不能正确依据市场确定产品进入市场的策略，从而使生产带有极大的盲目性，一旦销售不佳就会使产品大量积压。

3.2解决方法的探讨

3.2.1抓销售促生产，合理制定销售价格

从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产，结果是成本高于售价，导致一销售就亏损。

3.2.2明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节

生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费（即成本）就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。

2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核，并与各责任人的工资福利挂钩，然而这些考核制度并不是十分科学合理，只是责任中心制度的雏形，仍有很大程度上的不规范性，还有待进一步完善，企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。

并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚，这是培养企业员工主人翁责任感的好办法，也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡，成为企业文化重要组成部分的。

3.2.3通过标准成本核算方法进行差异分析

预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用，在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况，使得实际成本与计划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服务与管理的目的。对于该企业这样规模的生产企业，预算自然不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异，制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。

4结束语

由于该厂生产的“金穗”牌农业机械产品质量有保证，售后服务好，已受农民广泛关注。产品的前景一片光明。然而这份光明只能赋予那些有竞争力的好产品、好企业。在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品，效率高、成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

[参考文献]