薪酬制度管理制度大全11篇

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第一章总则

第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：

第十七条：基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。

第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。

第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条：标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条：提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条：标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：

一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)

第二十五条：提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。

二、基础绩效工资，为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。

第二十六条：月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条：绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条：应发绩效工资的计算：

本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条：学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条：实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章 奖金

第三十二条：奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条：年度绩效奖

一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

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当今时代，各个企业之间的竞争十分激烈，这就要求企业在发展中不仅要重视服务，提高技术，更重要的是要充分发挥人的作用。可以说，随着时代的发展，人力资源管理的好与坏直接关系着企业的兴与衰，而在人力资源管理中，最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力资源管理中十分重要的部分，离开了薪酬管理，企业的竞争力就会大大削弱，不利于企业的发展。因此，只有建立良好的薪酬管理制度，才能使员工的工作效率得到提高，使其发挥出真正的技术水平，从而更好地为企业服务，同时，有利于吸引更多的优秀人才到企业，，降低其员工流动性，增强企业的竞争力。所以说，薪酬管理是企业管理中十分重要的部分，也是一个企业谋求发展创新必不可少的部分。

二、人力管理中存在的与薪酬管理有关的问题

就当前而言，尽管绝大多数企业都已建立薪酬管理制度，但薪酬管理依旧存在一些问题，例如：

1、缺乏先进的管理理念。用薪酬来提高企业员工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分，对于企业的发展具有重要的意义。但是很多企业的薪酬管理并不完善，在考核中存在一定的问题，使得薪酬分配缺乏公平性，从而使员工的工作积极性下降，造成企业利益降低。

2、企业在发展过程中给员工的薪酬与经济的发展不相匹配。企业如果要扩大生产规模，获取更高的经济效益，就要吸引更多的人才。然而，不少企业给员工的薪酬比平均水平还要低，使得优秀人才不愿前往工作甚至主动辞职，这就使得企业的发展越发困难，没有竞争优势。

3、许多企业在薪酬管理中遇到了一些比较棘手的像薪酬体系不完善等问题，不利于提高员工的工作效率，严重制约着企业的发展。

三、薪酬体系设计的原则

1、薪酬管理指标要体现关键性原则薪酬考核指标多且杂，而且很多方面难以用定量的方法去量化，考核的时候不可能做到面面俱到，必须运用关键性指标法，在众多的指标中选择几个关键性的指标作为评价标准。这样不仅可以让员工和管理者明白考核的重点和努力的方向，而且也可以简化薪酬管理的工作，降低薪酬管理的成本。

2、薪酬管理的关键是公平、公正和公开薪酬管理的实施就是为了激励员工在更大程度上获得成功，如果企业的薪酬管理实施没有体现公平、公正的原则，那么就会让员工对薪酬管理丧失信心，薪酬管理的推行就会十分困难。同时，薪酬管理的标准、活动和结果应该公开，让被考核者明白具体的操作过程和考核的结果。

3、薪酬管理应该强调全员参与从薪酬管理的基本流程来看，无论是组织目标的确定、岗位职责的制定、薪酬计划的制定，还是薪酬的评价和反馈、薪酬的改进都离不开管理者和下属的共同参与。从360薪酬考核法来看，薪酬管理不仅仅是考核者和被考核者的事情，还应该让同事、上司、顾客等参与到薪酬管理的过程中来，保证薪酬考核结果的全面性。

4、薪酬管理应该是一个持续优化的流程通过薪酬管理旨在不断对组织的业务流程、员工素质等方面进行优化，进而更好地实现组织的目标。薪酬管理流程中对薪酬的评价、反馈和薪酬改进就是为了实现薪酬的持续改进，改善企业原有运营模式的缺点和不足。

5、在薪酬管理中要重视薪酬沟通的作用薪酬沟通是指在实行薪酬管理的过程中管理者和员工之间要多进行信息的交流和沟通，及时反馈信息。薪酬沟通可以通过正式的沟通渠道进行，包括书面报告、会议、正式的面谈，也可以通过非正式沟通渠道进行，包括非正式的集会、走动式管理、电话、邮件等形式。

6、薪酬管理应该和人力资源的其他模块结合起来使用人力资源规划、员工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培训与开发和劳动关系管理作为人力资源的六大模块，相互之间是有联系的，不是孤立的，因此，不能把他们分开来看，必须要结合起来使用。前一项工作的成功实施为后一项工作的实施奠定了良好的基础。薪酬管理作为六大模块的核心，可以促进员工个人的发展和组织薪酬目标的实现，但是，如果没有其他模块的配合，薪酬管理的作用也是没有办法发挥出来的。

四、改善薪酬管理制度的建议

就薪酬管理制度在当前企业发展中存在的问题，我认为，在以后的发展中，企业应当纠正其中的错误，改善薪酬管理制度，为此，应当从以下几点出发：

1、企业薪酬管理应当更加注重公平、公正、合理，我们前面说过，良好的薪酬管理制度可以提高员工的工作效率。所以，若要使企业做到更快更好地发展，就要构建合理的薪酬体系。在构建过程中，必须要保证其尽可能的公正、公平与合理。其中，就公平来说，它有两层含义，一个是外部性的公平，另一个则是内部性的公平，其中外部性公平的意思是企业给员工的薪酬在社会以及整个行业中相对公平，而内部性公平则是实现企业内部薪酬的相对公平。当然，企业也要尽可能地使员工的薪酬与其他企业相比具有足够的优势，这对于吸引更多的人才具有重要意义。与此同时，企业在完善薪酬管理制度时，还要考虑一些其他的问题，除了要实现公平、公正与合理性之外，还应关注社会与整个行业的整体薪酬水平。而且，在今后的发展中，企业应认识到薪酬制度上的差别，以便更好地发展。

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一、 薪酬的概念，何为薪酬

在经济学上，薪酬的概念和现代意义上薪酬的概念并不是完全一样的。经济学上的薪酬是指劳动才因劳动而所得的劳动报酬。而在现代所说的企业薪酬，指的是企业对为实现目标而付出劳动的员工以法定货币和法定形式定期或不定期支付员工的一种劳动报酬。而薪酬制度说的是企业在不超出国家的宏观政策的情况下，运用一些方法或者手段，运用薪酬对员工进行激励，从而更好地让员工为企业做贡献。

薪酬就是企业对员工为企业所做出的贡献的报偿。它可以体现出人才的价值。在每个公司，薪酬都是有限的，而薪酬制度的制定可以把这有限的薪酬资源更加合理地运用，从而使员工更加热情地投入到工作中去，让员工对企业有归属感。所以薪酬制度的制定要科学，要公平。在一个企业中，员工的岗位不同，所以工作对企业所做出的贡献也不同。薪酬的发放也要根据这员工的贡献来制度，以保证薪酬发发的公平。

现代企业的薪酬管理比传统的薪酬管理要更加的多样化，它不仅仅是以货币的形式对员工劳动进行报酬，还有一些精神的激励。从而说，与传统的薪酬管理相比，现代的企业有更为全面的薪酬管理体系。薪酬管理的概念也更加地广义。

薪酬主要包括内在和外在两个方面。所谓外在薪酬主要是指物质收益，一般包括货币化的显性的收入和一些隐性的收入，比如形式表现为工资和资金等是显性的，而隐性的薪酬形式是指住房、医疗等福利。

非货币形式的薪酬是指，精神收益。这些方面就比较多了，比如，企业所提供的工作是否有压力、是否可以提高自己的能力、是不是有挑战性、还有工作环境如何、同事是否很好相处、是否经常有加班、晋升的机会多不多、有没有发展前途。

见图

二、铁路企业现行薪酬制度的主要问题

1 . 薪酬管理制度与铁路管理结构不对称。

虽然最近几年来，铁路一直在实行薪酬进行弹性调控，工资也会有一定的范围的浮动，一定程度上发挥了对员工的激励的作用，对铁路的发展和经济效益的提高有一定的帮助。但，市场竞争越来越激烈，在激烈的市场竞争下，铁路企业也应该对此有敏锐的反应。

铁路管理的三级结构虽然也经过了一定的改革，但还不足以适应新的市场经济的要求。不符合现代的企业管理制度要求的主要是各基层单位在收入分配上话语权的缺失，只是由上一级的管理组织决定。

要想使铁路企业更好地发展，基层单位在分配上要拥有一定的自。这样做对基层单位来说可以更快地对市场变化进行应变。这样也可以更好地激励管理人员开拓新市场，在新技术的研发上和经营管理上进行变革，以更好地适应市场的变化，以便保持现在业绩的提升上的循序渐进，防止出现现在铁路薪酬管理模式中存在的任务指标“鞭打快牛”的现象，避免产生因为当年的指标完成得好而使下一年自己压力加大的顾虑。

2 . 技能工资与职工实际的技术等级脱节。

现在职工的技能工资的确定不是通过考工考绩，而是由原来的标准工资转化而来的。显然，即使职工的技能水平提高了只要政策不变化，也不会因此增加工资。致使工资的水平不能与职工的实际技能水平相符，只是与职工的工龄相关，形成一种平均主义，这就大大地削弱了职工对技术的学习动力而不能发挥技能工资的功能。

3 . 岗位工资的运行机制不完善。

铁路在近年来虽然对岗位工资的标准进行了多次调整，但由于对岗位的分析不够而导致岗位工资对劳动强度和复杂度以及劳动责任的大小反映不足。特别是在引进使用一些新的技术和设备后，劳动的条件和对岗位的要求有了很大的变化，但岗位工资的档别没有因此而调整，这在很可能就会造成一定程度的人才流失，而失去了岗位工资本来的作用。

除此之外，岗位工资的档别实行的是全路统一。但不同地区的劳动力市场价格有一定的差异。作为国有特大型企业的铁路企业，全面开放工资制度有些不可能，但也要对一些关键的人才实行与市场接轨的岗位工资制度，以确保核心员工的不流失。

4 .薪酬水平不高。

其实铁路职工工资水平在全国来看是不算太低，但因为地区的不同，消费水平的不同，同一工资水平，在经济发达地区铁路职工的工资水平明显低于当地的平均工资水平。由于工资水平的低下，铁路职工明显感觉不到有令人自豪的社会地位，幸福指数不高。而且铁路职工的工资水平没有很大差距，使一些技术含量高的岗位工资会比市场价格低，而一般的岗位却比市场价格高很多。这就是铁路在人才市场竞争力低，致使人才的流失。铁路在减员上也有很大的困难，很难优化职工的队伍。

三、铁路薪酬制度的改革与创新

（一）基本贡献工资

岗位人员完成本职所需要完成的日常基本职能工作所得的报酬叫做基本贡献工资。

1.它是对基本劳动量的科学量化

这里所说的基本劳动量是指支持企业正常运行所必须要达到的工作量，不同管理层不同职务其劳动量的大小也有所差别，在同一个层次上对技术含量的高低没有多大的差别。所以完成基本劳动量所得的基本贡献的报酬为基本贡献工资。

2.它是按职务大小划档确定职务工资的标准

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薪酬是集体对员工所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、经验与创造所付给的回报或答谢。为了使高校教师的积极性和潜在能力得到最佳发挥，就必须建立符合高校自身特点的薪酬管理制度和与之相适应的薪酬管理体制。上世纪90年代以来，我国高校的薪酬制度和管理体制都发生了很大的变化，但由于受诸多因素的制约，还有待于进一步提高和完善。

一、高校薪酬管理制度存在的问题

目前，由于办学经费的多元化和高校毕业生就业自主权的扩大，我国高校普遍实行国家工资和校内津贴相结合的分配制度。经研究发现，现行高校薪酬制度普遍存在以下问题:

1.工资总体水平偏低。有调查表明，我国高校中月收人低于2500元的教师占23.47%，中青年教师中月收人不超过4000元的约占65.20%。以上所指的收人是教师各项收人的总和，其中，固定的基本工资所占的比例不到一半。可以说，近年来，高校教师的薪酬虽然有了较大增长，但总体上仍然处于中等、中等偏下的水平。而在西方发达国家，高校教师的收人水平都属于中上等水平。一方面，教师的生活条件优裕、社会地位高，吸引着大批的人才进人教师队伍，这不仅抬高了教师的进人门槛，同时也增加了教师间的竞争。另一方面，可以保障教师不受生活和市场的影响而专注于科研和教学。

2.分配平均主义倾向严重。高校收入分配的平均主义主要表现在职务相同的教师在国家工资和地方性津贴上的差距甚微;高校优秀人才的薪酬水平与社会平均薪酬水平差距较大。这就使得教师搞好科研和教学的积极性、主动性和创造性得不到激发，有悖于薪酬的激励功能，直接影响了高校教师的整体质量，制约了高等教育效率和效益的提高。在校内津贴上，各个高校虽然顺应新形势纷纷开展分配制度改革，实行“任课教师课酬制”和“管理人员岗位津贴制”，但不同岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，而课时津贴更难以拉开教师的薪酬，因为在一般情况下，教师的排课都是比较均衡的。另外，不同专业的教师也未能因各自专业的具体情况(市场的供求矛盾、市场价格等)而享受不同的待遇。处于相同岗位、有着不同工作质量的教师的薪酬差别也难以得到体现，或多或少存在“干好干坏一个样”的现象。近年来，高校虽然已加大了分配制度改革的力度，但是由于工资的刚性在高校十分突出，传统的“均贫富”、“不患寡而患不均”的观念仍根深蒂固，在新的平台上又出现了平均主义的现象，不仅内部公平无法保证，而且外部公平考虑不够。根据收人均等化理论，人们有一种向能够获得高收人的职业或地理位置流动的趋向。一旦以平均来牺牲公平，使教师潜在收益大于成本，就会出现教师大幅度流动的情况，从而丧失高校教师应有的凝聚力与向心力。

3.重经济性报酬轻非经济性报酬。非经济性报酬包括工作兴趣、环境、挑战性、人际关系等非货币形式的报酬，非经济性报酬对高校教师的激励作用是不可替代的。而我国高校的薪酬体系中普遍存在经济性报酬的比重太大，工资与奖金的高低成为衡量教师工作表现的一个直观尺度。这无疑对高校人文管理产生了一个巨大的冲击。部分教师感觉自己的人生价值并没有得到学校的重视与认可，便产生了“即便有再多的钱也不愿接受这份工作任务”的想法，所以我国的高校需要对教师付予更多的人性关怀，关注他们的工作和生活近况，及时肯定他们的价值，并给他们提供成长机会与自我实现的机会。因此要提高教师工作绩效，除了加大报酬力度外，使教师体会到工作的价值才是其关键所在。

4.考核、晋升体系不健全。本世纪初，我国就呼吁高校实行岗位聘用制，与之相配套的薪酬制度为“以岗定薪、岗变薪变”。同时，校内津贴制度的分配主要依据是当前的岗位和业绩。但在考核中过度注重数量，存在着脱离实际的问题。如专业技术职务的晋升、聘任上，所、所主持、参加的科研课题、所讲课程数量占相当大的比重，常出现教师、科研人员和部分在管理岗位上的专业技术人员为论文和著作的数量而疲于应付。这对于高校教师的工作特点来说是个无谓的消耗。过度强调量化考核指标，导致教师把过多的精力放在完成工作量上，可能付出科研、教学质量的代价。这对于高校工作来说，是个巨大的人力资本损失。

二、建立适合高校特点的薪酬管理制度

通过上面对现行高校教师薪酬制度的现状、制约因素的深人剖析，发现现行薪酬管理制度的功能有待开发。我们本着努力构建内具公平性、外具竞争力的薪酬管理制度的初衷，提出以下针对性的改革建议和措施:

1.建立国家宏观调控、高校自主分配的薪酬制 度。薪酬制度不能简单地认为是分配制度，更重要的是一种回报、认可机制。高等学校作为劳动人事关系 中的聘用方，应该是薪酬制度的主体之一。不同的高等学校应有权自主制定各自的薪酬制度，整合国家财政拨款的制度内工资和来自创收的制度外收人，根据不同的报酬要素，制定支持其战略目标实现并与其内外部环境、发展阶段、组织文化高度适应的薪酬制度。高等学校薪酬制度变革的成功与否，还取决于高等学校人事制度配套改革的成功与否。高等教育主管部门应重点关注、指导高等学校法人治理结构建设;重点关注、指导高等学校人员配置模式的多样化，如非升即走制度、终生教师制度、正式和非正式的聘任制度等;重点关注、指导高等学校内部劳动力市场的完善;重点关注、指导高等学校发展战略、人力资源战略、薪酬战略的制定;等等。因此，政府在教师薪酬体系的改革中应当转变职能，从直接分配转换到以宏观调控为主，辅助高校薪酬制度的系统化、科学化的建设上来。各高校应当根据地方特点及学校特色，建立符合自身特点又具备支付能力的高校教师薪酬体系。 2.建立适合高校教师职业特点的薪酬制度。高校教师的薪资标准是由教师劳动复杂性高、教师人力资本投入价值大的特点决定的。高校教师作为职业化的教育工作者，其主要任务是通过对学生实施高等教育，系统地、大规模地提升大学生的人力资本价值，高校教师的价值主要体现在其提供的教育服务多大程度和多大规模上改进了教育对象的人力资本水平。所以教师薪酬需要一定的激励机制，在一定程度上补偿高校教师高强度、高复杂性的劳动投人。我国高校合并调整后，绝大部分学校有人文、社会、自然科学等不同学科，不同学科在科研成果上存在巨大的差异，有不同的特点。因此，薪酬制度必须承认学科之间内在的差异，在薪酬制度设计上，必须反映不同个人的劳动价值差异，这样，才能发挥激励的作用。所以要结合人才市场的价格水平以及其他行业的综合情况，科学地设定薪酬标准。目前，许多高校在引进拔尖人才时，单独制定优惠政策，如提供科研启动费、安家费，安排办公用房，配备工作助手，协助组建研究小组，协助解决家属问题等等，这些灵活多样的薪酬制度对于高校发展起着惊人的推动作用。

3.改善薪酬结构，建立清晰化、简单化的薪酬项目。国外高校的薪酬结构，项目非常精确和简单。它们的高校教师薪酬结构虽然没有那么多的项目，但是实际激励效果要好于我国。随着我国高校内部分配制度改革的进一步深化，教师的工资项目繁杂，有国家工资、校内津贴、职务补贴、房租补贴、住房补贴、附加津贴、书报费、洗理费、政府津贴、特聘教授津贴以及奖金酬金等等。且各部分比例失调，国家工资占教师工资收人的比例不断降低，工资外收人的比例越来越高。此外，教师工资外收人比例逐渐增大，有的热门学科教师工资外收人高于工资收入，由此导致他们对本职工作的积极性不高，喜欢兼职。因此，在深化高校教师工资制度改革过程中，要重点调整工资结构，使教师的收人工资化，即尽量减少工资项目，把各项津贴、补贴等项目纳人工资，实行货币化分配。同时，要以岗位、绩效、市场等因素调整工资结构。

4.建立经济性报酬和非经济性报酬并重的薪酬模式。直接的经济性报酬能够在中短期内激励员工并调动员工的积极性。我国高校长久以来的传统意义上的薪酬就是“基本工资+奖金+福利”的直接经济型薪酬模式，但随着人力资源理论的发展，高校的薪酬体系也发展成为从人力资源投资和激励角度出发的物质与精神激励的总和。高校的精神激励是一种让教师终身受益的报酬形式，对许多教师而言，他的分量举足轻重，决定了教师的流动问题。高校为教职工提供的内在非经济性报酬主要体现在:为教师提供适合其能力的有兴趣、有挑战性的工作;改善教师的工作环境与设施;关心教师的生活质量，给予有弹性的工作时间，对其工作给予口头或书面的表扬等非货币奖励;为职工提供培训、晋升机会和提高其名望的机会;等等。实践表明，内在的非经济性报酬能对高校职工产生较强的激励效应，因此高校应该把内在和外在薪酬结合起来，让教职员工感受到自己的价值并看到自己的发展前途，激发其努力工作的意志。

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一、薪酬管理概念及意义

1.薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理制度是具体体现在企业人力资源管理过程中，对于分配原则、保障原则和激励原则的规定和执行方案，它的制定必须依据公司发展战略，结合公司现阶段发展水平，不断调整更新，真正做到有的放矢，有效的激励员工积极性，保持员工的稳定性，在育人、用人，尤其是留人方面发挥应有的效能。

2.薪酬管理的意义

薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，在帮助实现人力资源发展战略，实现企业经营管理目标有着重要的意义。从现实角度分析，薪酬管理的意义表现在两个层面，一是保持企业内部公平性，最大限度的保障企业内部员工的稳定性，积极性；二是帮助企业增强外部竞争性，使企业在外部市场上对于优秀人才的引进更具吸引力。

2.1保持企业内部公平性，帮助企业打造一支能打胜仗的队伍。

保持薪酬管理制度的内部公平指的是员工之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是：员工关于薪酬公平性的反馈评价的高低，它可以直接体现出现有薪酬制度的设计是否合理，是否有利于增加内部员工的满意度。

通常来说，薪酬管理制度内部的不公平主要原因有以下两种情况：一是“差距过大”，如果企业薪酬管理制度内部差异过大，即对工作表现优秀的员工提供高水平的薪资标准，以此降低优秀人才的流失率，而对于普通员工的薪资水平定的较低，二者差异太大，则会降低很多普通员工的满意度，从而导致内部人员管理、合作等各方面的问题；二是“差距过小”，即优秀员工与普通员工之间的薪酬差距小于工作本身的差距，在这种情况下工作表现优异的员工，无论在工作业绩或者工作饱和度方面都远高于普通员工，但是薪资水平相差无几，如此会打消优秀员工工作积极性，将“优秀员工”退变成“普通员工”，甚至造成大量优秀员工流失。

保持薪酬管理制度的内部公平性，不仅能够有效激励优秀员工，为企业培养和锻造一批本领过硬、能力出色的骨干核心人才队伍，而且能够保障普通员工，为普通岗位和基础工作的顺利推进提供坚实的人员基础，形成一支关键时刻人才辈出，能打硬仗、能打胜仗的队伍。

2.2增强企业外部竞争性，帮助企业稳定尖端人才吸引新鲜血液。

薪酬管理制度的外部竞争性主要体现在两个方面，一是保证内部优秀员工的稳定性，二是增强企业对于外部市场优秀人才的吸引力。企业的薪酬管理制度是否具有外部竞争性，最直观的表现就是内部优秀人才的流失率和外部招聘优秀人才时与竞争对手的优势。

薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的定位领先于市场水平；二是追随政策，薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业在制定薪酬策略是需要紧密结合工作分析情况，认真分析员工结构，确定核心岗位，也就是需要重点保障和激励的岗位，对这些岗位采用市场领先政策。与此同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握核心岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先。

企业有重点的实施领先策略，不仅有利于留用和激励现有核心岗位的优秀员工，同时对于外部市场或竞争对手所拥有的行业优秀人才资源产生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度现状

A公司现有员工2260人，执行的薪酬体系类型有薪点制、计件工资、劳动日制、年薪制以及谈判工资制共计5种。现行薪酬管理体系以薪点制、年薪制为主，谈判工资为辅，多种薪酬管理制度并存，宏观层面来看，无法形成完善的管理体系，微观层面分析，多种管理制度并行对于员工激励作用欠佳。从公司目前薪酬制度实施情况以及长远规划来看，现行薪酬管理制度不能满足于公司发展。具体来说，主要存在以下问题：

1.薪酬管理制度繁杂，未形成管理体系

A公司目前正在使用的薪酬类别有5种，执行薪点制的员工为148人，劳动日制员工为61人，两种薪酬制度下的员工人数占总人数的80.38%。结合外部市场薪酬水平的冲击和竞争压力，公司根据实际情况制定并实施谈判工资、年薪制等薪酬管理制度，但是从整体来看，种类过于繁杂不利于对公司薪酬管理全局的掌控。公司业务线以及人员类别的多样性，造成薪酬管理的无序，薪酬管理方式过于复杂反过来不利于公司对于员工的管理。

2.薪酬激励形式单一，无法形成竞争性

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公司激励薪酬的制定，可以最大限度地发挥员工潜力，促进公司快速发展。而在实际运行过程之中可以运用以下方式进行：一是增加员工可享受的福利待遇种类，以便增加员工对企业的归属感。二是注重支付薪酬的技巧，反对一成不变地长期适用同一薪酬方案。三是通过减少奖金发放的额度来缩短奖金发放的周期；同时，可以适当将定期奖金的发放转移到不定期的临时奖金方面，以便让员工能持续地享受到奖金激励的刺激。四是注重对优秀团队的整体奖励。在当今激烈的市场竞争环境下，唯有通过团队的融洽合作才能实现自身价值和公司业绩目标。五是公司要有行之高效的绩效管理方案和流程，形成一种良性的“高工资、高回报，快发展”的公司发展模式。

二、建立科学的职位晋升制度

职位晋升往往与员工的薪酬有着直接关联。而一个科学可行的晋升制度，不仅使得员工有预期的发展愿景，而且通过员工职业发展的空间性和可能性来促进公司的长足发展，能够达到公司和员工的双赢效果。这就要求注意以下方面事项：一是职位体系设计要相对科学和完善，不同职位和价值体现要予以对应。二是薪酬结构可以按照员工的责任感和贡献度予以设计和双重评定。三是绩效管理体系设计公平有效，可以对公司和部门实施平衡记分卡来考评绩效成绩，对高层管理人员和普通管理者可以分别通过实施年终考评、年薪考评和季度考评的方式予以进行。

三、建立可行的绩效考核系统

绩效考核可以确定薪酬、奖金的发放标准，较为客观公正地评价员工的业绩表现，持续帮助员工转变工作方式，实现职位和人才的相对配比，达到员工和公司的双赢。为此，需要制定合理的绩效考核制度，特别是要制定良性的绩效考核循环流程。其中，注意以下事项：一是考核指标的设计具备科学性，定性指标和定量指标予以兼顾。二是考核周期设置要合理化。过长和过短的考核周期都不利于员工较差的工作方式的及时调整，过长的考核周期则会影响考核的准确性，过短的考核周期则会徒增成本支出而难以收到预期效果。三是建立完善的绩效反馈制度，以形成良好的绩效管理者与绩效受制者之间的互动，使得绩效受制者的能力切实得到提高。四是全员参与制度的制定。绩效考核的公平性实现，必须以公司的全部员工为考核对象，这样能增强绩效考核制度的执行效果，保证公司每个决策的真正落地和实施。

四、制定合理的薪资水平

薪资水平的确定，要考量岗位设置、公司经营情况、财务状况、同行业劳动力市场情况等情形，同时也要考量员工的收入和付出比率，使得薪资收入具有公平性和合理性。薪资待遇在公司内部而言具有公平性，在公司外部而言具有竞争力。而薪资水平与公司的成长阶段也有着不可分割的关系，在公司的每个阶段都必须注意制定好合理的薪资待遇，并在公司的薪酬制度中尽量设置具有普惠性的福利，以便充分发挥员工的积极性和创造性，避免员工频繁离职和大批离职。薪酬水平除了要考量满足员工对公司的贡献度，还要考量薪酬激励的个体差异性，以便最大程度地激励员工努力工作。一般而言，员工由于性别差异、年龄差异、文化差异等方面对于薪酬水平有着明显的区分：性别差异方面，女性相对男性而言更为注重薪资报酬，男性则往往关注自身在公司的发展；年龄差异方面，未结婚的年轻员工更为注重公司的工作环境和文化氛围，对薪资水平不是十分关注；文化差异方面，低学历的员工往往倾向于物质财富的增长，也就是对于薪酬水平关注度高，而高学历员工则往往倾向于精神财富的增长，特别是自我价值的实现程度是工作的目标之一。

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随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。

总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

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1铁路站段现行薪酬制度的主要问题

1.1薪酬管理制度与站段管理结构不对称

近年来，铁路一直全面实行工资指导线制度，实行弹性调控，并允许一定范围的上下浮动，发挥了工效挂钩的激励作用，促进了铁路发展，实现了扭亏增盈，提高了经济效益。但随着市场竞争的日益激烈，市场要求铁路局、站段对市场的反应应该更加快捷、准确、迅速。这就要求铁路薪酬制度适应市场决定机制、拥有更大的自主分配权。使铁路站段的薪酬制度与站段的管理结构符合，才能有利于铁路站段对市场的变化做出快速的反应。同时可避免站段管理人员的短.视行为，例如:可能会放弃或忽视一些对于铁路长远发展有着决定险影响的工作，新市场的开拓、新技术研发、经营创新与管理变革等。而保持现在的业绩循序渐进、亦步亦趋，否则完成的指标非常好，则明年的指标自然会水涨船高，这就意味着给自己压力加大，导致今后的工作困难重重。

1.2技能工资与职工实际的技术等级脱节

目前的职工技能工资不是通过严格的考工考绩确定的，是由原等级工资制的标准工资转化来的。职工的技能工资不随技能水平的提高而增加，更多是随政策的变化而增加工资。技能工资水平与职工的技能水平脱节，其高低主要取决职工工龄的长短。这样不能充分发挥技能工资应有的功能，不利于调动职工努力学习技术，钻研业务。名目繁多的奖金成了平均主义的翻版，弱化了技能工资的主导作用，造成工资与能力、贡献、业绩关联度低的局面。

1.3岗位工资的运行机制不完善

尽管各铁路局近年来几次调整了岗位工资标准，但由于对岗位缺乏严格分析，导致岗位工资难以反映出岗位的劳动强度、劳动复杂程度和劳动责任大小。特别是近年来大量新技术、新设备的采用，使劳动条件、岗位要求等要素发生了很大的变化。但反映岗位劳动差别的岗位工资档别却末及时调整，不利于关键岗位人才稳定，并失去了岗位工资真正内涵。其次是岗位工资档别全路统一，不能反映各地区劳动条件、生产力水平和劳动力市场价格的差异。

对铁路运输这样一个国有特大型企业，全面放开工资制度，实现市场化，条件并不十分成熟，但针对不同地区的生产、管理、技术、营销等方面的关键人才和企业最重要的技术人才，可以局部推行与市场接轨的岗位工资制度，以留住核心员工和骨干人员。

1.4薪酬水平较低

从全国看，铁路职工的工资总体水平不算低，在某些地区甚至为高工资。但目前较多的工资项目形成事实上的平均主义，造成铁路职工工资水平差距甚少，能力、责任、风险等难于反映在工资水平上，即技术含量高的岗位收入低于劳动力市场价格，一般简单岗位的收入高于劳动力市场价格，使铁路一方面在人才市场上缺乏竟争力，人才流失严重、威胁到铁路的发展后劲;另一方面在减员分流中困难重重，难以达到优化职工队伍结构，提高职工总体素质的目的。

2优化铁路站段薪酬制度的设想

铁路要充分发挥薪酬战略作用，从而提升铁路站段的竞争能力和对其激励作用，首先取决于薪酬战略的有效设计(获得竟争优势的薪酬设计模式见图l。铁路管理分为3个层次，与之对应的薪酬管理体系也应调整为3个层次:铁道部执行政府职能;铁路集团公司、铁路局内部分配的主体为董事会;铁路站段拥有一定的分配权力，参与分配，决定其员工分配方式。这样既体现了现代企业制度的基本要求，又符合我国国有企业分配制度改革的目标模式。必须掌握铁道部的战略规划，明确各铁路集团公司、铁路局各自的角色和相应的职责、任务，然后确定各站段的职责。同时，理顺它们各自面临的社会环境、竞争环境、预测可能不断变化的商业环境，依据这些不断变化的环境制定与之相适应的站段薪酬管理制度、薪酬体系，才能更有效地调动员工的积极性，提高员工的工作效率，规范员工的工作行为，提升员工的工作业绩，从而获得与同行业的竞争优势。

2.1完善站段薪酬管理制度

铁道部对铁路局实行工效挂钩办法，铁路局向站段落实工效挂钩办法，这是有效发挥工效挂钩作用、建立科学的工资分配激励和约束机制、搞好企业内部分配制度的关键。面对市场日益变化的竞争环境和改制后的铁路管理模式，铁道部应组织铁路局进行挂钩办法的总结、交流和比选，探索和制订站段较为规范的工效挂钩指导模式，指导企业建立科学、合理的工效挂钩办法，不断完善企业工效挂钩体系，优化各级工效挂钩办法。明确管理层次权限，并确定工资总额计划、工资增量来源、业绩考核等配套政策。争取实行充分体现铁路行业特点的分配政策，扩大工资来源主渠道。坚持按劳分配和按生产要素参与分配相结合的多种分配方式，按照现代企业制度要求，逐步实行市场机制调节、站段自主分配、职工民主参与、国家监控指导的收入分配制度，使铁路企业更能发挥主观能动性，进一步提高生产效率和经济效益，使铁路整体生产力水平有一个较大的提高。同时，加大对经营者按生产要素参与分配的力度，推进以站段为主，一站(段)多制的内部分配改革，即针对不同部门、班组的岗位特点、技能要求和贡献大小制定与其相适应的薪酬管理制度。同时，结合其他激励措施，如带薪休假、培训规划、晋升计划、出国考察等。

2.2重新分析站段岗位

随着科技的发展，特别是新技术、新设备的采用，使原来各岗位的劳动条件、劳动密度、岗位要求等要素发生了的变化，有必要对现行站段的岗位进行重新分析，明确各岗位的职责、要求和权限等。根据各岗位劳动强度、复杂程度等因素科学分析站段各岗位对技能的要求。界定每个岗位作业量、作业难度、责任大小、能力强弱等不同，制订出反映岗位差别的岗位工资。使作用于各岗位的劳动能反映出对劳动者技能的要求、劳动者贡献的大小，并通过绩效考评和工资等级等方法量化他们的贡献。

2.3优化站段岗位技能工资结构

工资结构直接关系到员工工资收入状况、投入多少、能力差别及贡献大小与回报的对应，优化岗位技能工资结构就是要突出以岗位差别为主，兼顾能力差异;强调技能水平，淡化资历。同时，对不能反映突出贡献，变相平均主义的奖金进行压缩。管理和专业技术人员岗位工资标准按岗位职责确定，拉开同一职级的管理和专业技术人员分配中的“大锅饭”问题。调整操作服务人员岗位职工间的收入差距，充分调动操作服务岗位人员学技术、学业务的积极性。整个岗位工资体系以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，以获得更高的报酬。

2,4建立市场导向型薪酬管理机制

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1现阶段事业单位后勤保障部门改革要点

1.1后勤保障部门改制

事业单位后勤保障部门改革要点之一在于“两分开”，一是政事分开，将部门承担的行政职能分离开来；二是事企分开，准确定位事业单位应具有的公益服务本质职能，明确划分事业市场“两头占”，分为公益一类和公益二类。

1.2支持多种形式改革

凡是经营类事业单位后勤保障部门推行多种形式改革，如推行公司制股份制改革；有资产资源事业单位的后勤保障部门将逐步实行企业化，采用控股、收购和并购等方式。

1.3精简效能，部门整合

为了解决现阶段事业单位存在的“小散弱”特点，积极推行“精简效能，部门整合撤并”等改革措施，采用的整合方式有合并、撤销、合署办公等，职能相同或者相近部门将采用一套后勤行政管理体制，整合后勤保障部门的岗位和人员。

2改革背景下后勤薪酬管理制度存在问题分析

2.1职位价值评估体系缺失，岗位工资设置缺乏公平化

后勤保障部门岗位整合与合并的问题之一在于岗位薪酬如何重新设置与执行，现阶段后勤保障部门职位价值评估体系缺失，无法准确评估开设职位价值，若盲目按照事业单位改革要求进行岗位整合，必然导致薪酬管理制度无法紧跟改革步伐，工资薪酬设置不合理将削弱后勤保障部门职员的工作积极性，进而影响其他部门工作的开展。

2.2部门整合合并，岗位“同工不同酬”问题暴露

后勤保障部门职位合并、整合意味着从事相同职位的职员将获得同等级的薪酬，但现阶段仍存在“同工不同酬”的问题，虽然岗位实行了合并和整合，但应如何整合薪酬制度是事业单位当前面临的困境，后勤部门岗位工资如何突显公平性是当前薪酬制度执行过程亟待解决的问题之一。

2.3绩效考核体系不适应新形势，指标制定与后勤职工需求不一致

依据事业单位改革思路，就设立岗位进行合并和整合是形势之需。后勤服务部门作为其他部门正常运作的保障性机构，岗位撤销、合并等形式实现了部门精简和简化的目标。但绩效考核体系未进行同步改革，仍以传统形式为主，常见的问题表现为各项指标制定与后勤职工需求不一致，体系制定和执行过程存在封闭性特点，忽视职工参与的重要性。

2.4福利项目设计缺乏弹性化特点

改革背景下后勤保障部门岗位撤销、合并和整合，克服了原有职位设置中的弊端，相同职能事业单位采用了合署办公模式，虽然机构设置实现了“集中化、精简化”，也要求薪酬管理制度随之进行同步改革。福利项目是薪酬管理制度的重要构成之一，是事业单位为后勤保障部门规定的福利项目，虽然为职工提供了可享受的福利待遇，不论岗位价值和岗位职能差异，相同或者相近岗位职工享受相同福利待遇，福利项目设计缺乏层次化和弹性化。

3改革背景下后勤薪酬管理制度问题的解决对策

3.1依据部门整合现状，重新构建职位价值评估体系

为了保证后勤保障服务部门薪酬管理制度紧跟改革步伐，部门内岗位采用整合合并手段加以精简化，构建职位价值评估体系，使岗位整合后依据职位价值高低制定出合理化的薪酬管理制度，以体现制度公平性。后勤保障部门职位价值评估体系的构建，首先应邀请行业专家组建岗位评价小组，根据后勤岗位类别、价值、业务和能力要求等几方面确定评级指标，进而定义指标内涵以及各个指标的等级，最后对每个职位价值加以量化评估，以评估结果为依据，作为薪酬管理制度重新构建和执行的基准。

3.2岗位薪点分级，体现岗位工资的公平性

岗位薪点分级是解决改革推行后后勤保障部门薪酬“同工不统筹”问题的一项重要措施。薪点分级实施步骤展示了后勤保障部门岗位工资和薪酬获得流程，同一岗位依据类别、职级、级数等方面确定岗位薪点，从根本上解决了后勤保障部门改革后“同工不同酬”问题，突显了薪酬制度的公平性。

3.3构建新形势下的绩效考核体系，注重后勤职工参与性

事业单位改革进程的推进更加重视“精简、精细”的特点，后勤保障部门绩效考核体系构建应注重后勤职工的参与度，使考核结果对每名员工都能发挥一定作用。后勤保障部门每名员工参与绩效考核体系构建、制定和执行等全过程，最终确定适合该部门的考核体系，以满足职工的个人需求。

3.4突显福利项目的弹性化特点

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薪酬就是雇员由于雇佣关系的存在而获得的不同类型的报酬，其主要由直接经济报酬和简介经济报酬组成。所谓薪酬管理，就是指组织对内部员工所能为组织提供的各种服务来确定不同员工所应该获得的报酬总额以及报酬的结构和形式的一个动态过程。

一、我国国有企业薪酬管理制度存在的问题

改革开放以来，我国国有企业逐步实现了经营权和所有权的有效分离，并且建立起了现代企业制度。但是，国有企业在薪酬管理等方面依旧存在不少问题，不仅影响到员工工作的积极性，还造成了大量人才的外流。

1、间接经济报酬比重过大，薪酬结构不合理

间接经济报酬作为企业薪酬的重要组成部分，其主要表现在企业为员工缴纳的保险、住房公积金、带薪休假等方面，也就是人们常说的员工福利。与私营和民营企业相比，国有企业优厚的福利和稳定的收入是求职者所向往的，但在当前国有企业整体工资水平不高的情况下，间接经济报酬对员工的激励作用不如直接经济报酬明显。此外，如果间接经济报酬的比重远远超过直接报酬，不仅能够造成由于激励不足而不能引进急需高素质、高技能人才，还能够造成企业内部员工结构的板结，不利于员工的合理流动。

2、职工工资水平和市场脱节，且不能够正确体现所在岗位的价值

有调查显示，我国国有企业职工的工资普遍存在“一高一低，高低不平”的问题，即一般职位的国有企业职工工资水平要高于市场价位，而关键职位和岗位职工工资水平却低于市场价位，这就造成了国有企业工资水平和市场的严重脱节，也是造成国有企业人才极速流失的重要原因。此外，职工行政职务的大小、学历职称的高低以及工龄的长短对国有企业职工工资起着决定性的影响，而忽视了对职位价值重要性的认识，这种情况在养成一部分员工懒惰心理的情况下，还使得一些能力强却职称低的核心骨干员工积极性受挫。

3、绩效考核体系缺乏规划、可量化的标准

虽然国有企业基本上完成了经营体制的改革，但其绩效考核体系仍然沿用传统的以经验为判断标准的手段，使得对员工的劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在绩效考核中没有形成规范的评价，而更多的考虑到的是内部的公平性，不同程度的存在着平均主义的弊端。不难看出，国有企业绩效考核缺乏一个可以量化，并且规划化管理的标注体系，从而造成了“企业效益好，大家都多拿；企业效益差，大家都少拿”的局面，不利于员工积极性和工作潜能的激发。

二、优化我国国有企业薪酬管理制度的措施

在《工作与激励》一书中，美国心理学家维克托·弗鲁姆指出，“对于许多人来说，做好工作不是他的终极目标，他总是希望在取得良好的成绩后获得适当的报酬。如果员工工作出色，但得不到应得的报酬，他的工作干劲就很难鼓起来，并且持久地保持下去。”可见，优化薪酬管理对于提高员工工作的积极性非常关键。针对国有企业薪酬管理中存在的问题，可以从以下三点来优化国企薪酬管理制度。

1、提高直接经济报酬的比重，优化薪酬结构

直接经济报酬是相对于间接经济报酬来说的，两者都是职工薪酬的组成部分。简言之，直接经济报酬就是企业以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付给员工的薪酬。一直以来，我国国有企业职工薪酬都存在着“低工资、高福利”的问题，而要想吸引更多的高素质急需人才，国企管理者就需要转变以往的薪酬管理理念，具体了解各岗位的市场薪酬标准，提高直接经济报酬在职工薪酬的比例，从而更好地激励员工，同时还能够增强企业的活力。

2、实现薪酬与标准与市场接轨，突出岗位工资制

在市场经济条件下，国有企业要转变计划经济时代下的薪酬管理理念，参考劳动力市场的工资水平，分层次、分部门实现薪酬工作的市场化。具体来说，国有企业需要在分析同行业薪酬数据和标准的基础上，引入市场价位机制，使得国有企业的薪酬标准能够与市场接轨，从而真正提高员工的积极性。此外，国有企业还可以通过设立高科技职位津贴、紧缺人才引进机制、科研成果奖等措施，来加大技术和劳动要素的分配，拉开岗位间的薪酬差别，真正实现劳动强度、劳动技能、劳动责任和劳动条件四要素在调节职工薪酬水平和差距上的作用，从而真正发挥岗位工资制的积极作用，使岗位工资体现岗位自身的实际价值。

3、完善绩效考核的标准，制定基于绩效的薪酬制度

实践表明，规划化、可量化的职工绩效考核体系能够从根本上弥补薪酬制度激励功能不足的缺陷。简言之，绩效体现的是员工对企业的承诺和行为付出的情况，而基于绩效的薪酬制度实现了企业绩效考核与薪酬管理的有机统一，能够真正实现激励员工的作用。也就是说，一个标准完善且可量化的绩效考核体系，能够让职工感觉到岗位的价值和自身工作的价值，从而提高工作的积极主动性，有利于企业人力资源管理目标的实现，最终提高企业的市场竞争力。

总之，随着知识经济时代的到来，人力资源成为企业提高竞争力的关键因素，而薪酬管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，理应受到重视并进行适时的改革和深化。可以说，科学合理的薪酬管理制度不仅能够提高员工工作的积极性、主动性和创造性，还能够在留住企业现有人才的同时为企业吸引更多的人才，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 李明晖.国有企业薪酬管理存在问题及解决思路[J].现代经济信息，2010（19）.

篇（11）

一、问题的提出

薪酬在我国通常被称作工资，用以强调劳动力的价值。从工资制度的形式来看，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。大多数企业采用结构工资制，其主要由基础工资、工龄工资、技能工资、岗位工资及津贴、福利和奖金等项目组成。从企业向员工提供的报酬形式上来看，我国企业薪酬又可以分为物质薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(内在薪酬)，物质薪酬是以货币形式提供，而精神薪酬是以非货币形式来表现，主要包括精神满足、奖励和各种机会。目前，这两方面的薪酬制度并没有很好的结合起来，等于跋着脚走路，不利于企业业绩的提升和企业文化建设。

现阶段，薪酬制度满意状况在各类企业中的表现也不一样。根据2004年国务院发展研究中心调查资料显示，集体企业的满意度最高，员工对企业薪酬回答基本满意、很满意或非常满意的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点;国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，它们回答不满意或非常不满意的比例分别是28,9%,28.5%。外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答基本满意、很满意或非常满意的为73,9%，比总体水平仅高出1,3个百分点。对技术人员采取最多的薪酬形式是岗位工资(70%)、奖金(55.3%)、各种津贴(48%)和职务工资(44.7%)，采取长期激励和佣金的比例较低，分别为8%和巧5%。可见，我国薪酬制度设计仍有许多不尽人意的地方，只注重短期利益，缺乏长期激励机制，不利于企业员工队伍的稳定及企业与员工的融合度，制约了企业持续、稳定地发展。

科学合理地制定企业薪酬制度，是企业发展的关键性因素之一。科学合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性，增强企业团队合作精神，使员工能够自主地、不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍，最终提高企业核心竞争力，为企业长期发展提供源源不断的动力，研究我国企业薪酬管理制度具有重要的现实意义。

二、我闯企业薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。

常见的关于人的需要满足与激励之间的关系研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足某些需求而不是全部需求，成就、权利或者自我实现属于员工的精神需求，他们对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。对此，现代薪酬管中注意将培养雇员的忠诚和赋权作为重要手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的效益与发展。许多新的薪酬管理方式的出现，如间接薪酬和非货币工资份额增加、工资等级宽波段化、工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程，都是这种努力的结果。然而，在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。

内在薪酬是员工从工作本身中得到的满足，对员工的激励作用不可小忽视。大多数企业内在薪酬较低，主要表现在:①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味;②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投人(主要是培训等)很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性;③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足;④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

(二)对资本认识不足，未将薪酬管理提高到“人力资本运营”的战略高度。

21世纪，知识已成为企业提高核心竞争力的主要动因，作为知识主体的人力资源其地位和作用已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源。但是，企业关注的主要对象往往是少数中高级管理者，而忽视了大多数员工。根据2004年国务院发展研究中心中国企业人力资源管理发展报告结果显示，我国多数企业人均月收入在800一1500元之间，所占比例为70.8%，这些低收入者连维持日常生活都很困难，如何让这些员工有心思关注企业发展?企业的经营绩效也与其自身利益关联度不大，他们只是被动地、机械地工作，使人力资源管理还处于低级化阶段。

由于很多企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”原则，导致高素质员工为了达到自己的期望值，就不间断地“跳槽”，从而制约了企业长远发展，人力资本补偿和激励不足已成为企业用人失败的普遍性问题。

按照现代人力资源管理要求，企业应通过人力资本产权的个人自主性，来解决企业的激励机制问题。企业应将员工作为企业的参与者和共同投资者，将薪酬管理纳人人力资本运营的高度，问题将会发生实质性的变化。就其人力资本产权收益来说，其包含了对企业的剩余索取权、职权和晋升权等。员工如果享有剩余索取权，就能更有效地激励人力资本所有者的警觉，使之尽可能地发现和创造企业的获利机会，也会最大限度地减少企业的监督成本，从而实现企业价值最大化的经营目标。对企业的剩余索取权可以通过年薪制和期权制两种人力资本定价机制来体现。

真正意义上的年薪制是提高人力资本开发与使用的经济效率有效的途径，它使人力资本具有参与分配的特权，它能满足人力资本的报酬要求，实行充分的激励，这种年薪制与企业总体经济效益密切相关。

人力资本股份期权制的特点是人力资本产权所有者按约定价格购进未来一定时期内公司股份的权利。如此一来，人力资本产权所有者就会想方设法使企业增值，增值越大，赚得越多，股份期权恰恰迎合了人的本性，它的回报是“无限额”的。你想要多大的回报，就要付出多大努力。期权制度不仅把人力资本产权所有者的个人利益与企业的整体利益完全捆绑在一起，而且把人力资本与企业的未来发展直接联系在一起，这是面向未来、面向发展的人力资本定价和报酬制度，但我国只有极少数企业引人了这种管理制度。

(三)将企业薪酬视为纯支出，薪酬与企业绩效关联度不强。

我国企业在薪酬管理的思想观念中存在着一种错误倾向，认为增加厂房设备投资可以扩充企业实力，这些财富可以永久性的属于企业所有者所有;而企业支付的薪酬是企业的纯支出，没有留在企业中，属于企业资源的流失，减少了企业所有者的利益。因此，企业在成本核算方面，总是千方百计地降低员工待遇条件，但对企业非人力资源的投资热情很高;企业员工的薪酬标准也未随着企业的业绩变化而得到改善。这种短期行为，无异于杀鸡取卵，断绝了企业发展的源动力。

由于我国企业管理者缺乏对薪酬管理制度的正确认识，制定员工薪酬时注重绝对数而忽视相对数，导致企业利润率不断提高，而员工薪酬增长率却相对下降，形成了员工与企业发展两分离现象。这样很容易形成企业所有者、管理者与员工之间利益冲突和目标的不一致，企业很难进人良性发展轨道。当矛盾难以协调时，往往导致优秀员工的流失，职工队伍的不稳定。一方面加大了企业培训成本，另一方面新员工熟悉企业、掌握业务流程也需要一个磨合期，将对企业经营效益产生很大的负面效应，并可能形成不良的企业文化。因此，企业对薪酬管理制度设计必须突出员工薪酬与企业绩效的正相关关系。

(四)现代薪酬管理理念、方法与技术导人不足。

传统的企业薪酬管理方式已经不适应经济发展要求，需要引人现代企业薪酬管理制度。然而，我国企业在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握不足，对现金计划薪酬体系设计不完善，缺乏员工多通道生涯发展的薪酬规划。主要原因在于国有企业的所有权、管理权与剩余索取权不明晰，委托—链条过长，企业薪酬管理制度多带有行政化色彩，使企业推行现代企业管理制度，引人现代薪酬管理制度难度较大;私有企业的家族式经营模式绝对控制着企业的剩余索取权和控制权，家族企业本应从家族以外引进高管人员和专业技术人员，使企业薪酬管理按照市场需求运作。国有企业难以割舍的与政府之间的“脐带”关系，家族企业天然的封闭特性，使他们本能地反对现代企业薪酬管理制度。结果是企业员工薪酬缺乏激励机制，企业员工缺乏对企业管理的参与性，对企业发展意识淡漠，导致企业凝聚力下降，企业缺乏团队合作精神。

三、企业薪刻管理制度优化的路径分析

(一)实行经营者年薪报酬制度。

经营者年薪制是指企业以年为度量单位确定经营者的报酬，并以其经营成果发放风险收人的工资制度。年薪制具体执行方案有多种多样，一般的做法是将经营者的收入分为基本薪金和风险收入，基本薪金属于固定收入，与企业经营业绩没有直接关系;而风险收人属于非固定收入，可塑性较大，主要视企业经营业绩情况而定，对企业经营者激励与约束较强。这一方案的设计关键在于基本薪金与风险收人的比例，固定的基本薪金收人不宜过高，否则，年薪制对企业经营者失去约束力与激励作用。风险收人与企业经营业绩之间的换算系数设计也是一个难题，系数过高，增加了企业人力资源成本，影响了企业资金积累速度;系数过低，容易导致经营者通过其他非正当途径谋求收入。企业如果加强监督力度，一方面增加了监督成本，另一方面经营者从任何一个途径都得不到预期收人时，往往会另谋职业。无论哪种选择对企业来说，都是不利的。风险收人系数的确定可以参照成功企业的做法，结合本企业发展战略及收益比率，合理而又科学地制定风险收人系数。风险收人部分除了与当年企业经营绩效挂钩，也可以设计与企业长期发展战略目标相结合，使企业经营者成为企业利益相关者和合伙人，关注企业经营状况，为企业发展不遗余力地努力工作。

企业推行年薪制，强化了对经营者业绩考核，调动了企业经营者的积极性与创造性，增强了他们对企业盈亏的责任感，最重要的是企业经营者对企业的贡献得到肯定，增强了成就感，这又进一步激励经营者对企业发展的责任感和努力工作，使其薪酬报酬与企业经营绩效形成良性互动，促进企业持续稳定地增长。

(二)推行股票期权激励机制。

股票期权是以合同方式授予持有人在预定时间内(有效期或行权期)按照约定的价格(行权价)购买一定数量的公司股票的选择权力。它的运作机制为:提供期权一经理人员努力工作，以实现企业价值最大化一股价上扬一经理人员行权一从市价与行权价差价中获利。这样，经理人员的业绩能够通过股价充分反映出来，经理人员越努力，公司股价越高，经理人员能从股票期权中获得更多的报酬。股票期权并不是股票，它有如下特征:股票期权是一种权力而非义务，股票期权只有在行权价低于行权时本公司股票的市场价时才有意义。一般认为，经营者股票期权具有激励、吸引和留住经营者三大功能。同时，推行企业员工持股计划，使企业员工利益与企业经营业绩的市场表现紧密联系在一起，促使员工被动、机械地工作变为更加积极主动地关心企业发展，激发企业员工的工作热情与责任感。

我国企业推行经营者股票期权制，有利于减少企业成本，激励经营者的努力程度与创造力。企业经营者只有不断努力进取，不断改善企业经营管理水平，不断降低企业经营成本，优化资源配置，使企业经营绩效有良好表现，才能促使股票价格不断上涨，他们所持有的股票价值才能得以实现。企业实行股票期权制度对企业而言，有利于促进企业战略目标实现，经营者不在为了短期利益采取损害企业长期发展做法，经营者只有在企业长期得到持续发展的情况下，他们的利益才能得到实现。因此，企业经营者关注的是企业长期利益的实现，使其个人利益与企业经营目标相一致。

(三)重视内在薪酬。