电商采购工作经验总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇电商采购工作经验总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

按照美国乔治・华盛顿大学教授马奎特的看法，技术是组织学习系统中非常重要的一个子系统，而且已经渗透、影响到当今组织经营管理的方方面面。在我看来，如果设计得当、使用到位，E-Learning系统可以成为构建组织学习体系、打造学习型组织的基础设施和支撑平台；而如果应用不好，它们也只是“摆设”或可有可无的配角。

按照我对组织学习的研究，打造组织学习系统需要提升三种机制的活跃水平：创新与适变、知识与信息以及社会互动与能力提升。E-Learning系统作为支撑组织学习的基础设施和平台，不只是局限于支持员工个人学习，也可以激发组织创新、推动知识管理、提升组织能力。

利用E-Learning激发组织创新创

创新离不开创意，但创新也不等于意。要想激发组织的创新，不能仅仅停留于培养个体创造力或创意的层面上。在我看来，要想让一个创意真正转变为创新，并最终产生效益，需要经历创意激发、创意管理、创新实现和创新扩散四个阶段。

在激发组织创新方面，E-Learning系统也有用武之地。根据国内外一些优秀企业的实践经验，这方面的做法包括：

开发或采购“创新思维”“创意管理”“创造性问题解决”等E-Learning课程，普及创新思维方法，开发员工创造力；

通过快速课件开发工具或线上讨论空间，将员工的创意进行分享；

通过在线学习、问答和协作空间等非正式学习方法，开展改善建议或创意征集，激发员工的创意；

通过协作空间，促进团队协同创新；

通过在线学习和非正式交流，推动组织变革；

通过将E-Learning系统应用扩展到顾客、经销商、供应商和其他合作伙伴，促进开放式创新。

利用E-Learning推动企业知识管理

在当今知识经济时代，员工都是知识工作者，企业最宝贵的资产或最具生产力的要素是隐藏于员工个人头脑中的隐性知识，如工作心得、经验、诀窍等。如果能把这些隐性知识全部挖掘出来并得到充分共享，企业的效益就可以大幅增长。然而，日常工作中，这些宝贵的知识并未被有效管理和分享。因此，知识管理成为持续推动组织学习的必备要素。

事实上，现在大多数知识管理系统侧重于显性知识的获取、维护，虽然也提供了一些协同工作或群体交流的机制，但其功能和效果远远不能满足人们的预期。同时，很多E-Learning系统和学习资源也是孤立、刻板的，只能提供一些信息或知识，不能有效地促进知识的产生和分享。

尽管如此，在一些E-Learning系统中，我们可以找到或者创造性地应用下列与知识管理相关的功能：知识文档（如案例、工作经验总结、规章制度等）的上传、分类、分享；利用课程开发或快速课件制作等工具，促进工作经验的沉淀和分享；通过问答、企业内部微博、即时通信工具、在线研讨等手段，促进学员之间的交流；通过虚拟班级、电子化学习、在线研讨，增强对知识的理解和应用；通过问答、微博、开放创新网络等，实现知识和经验的梳理、传递。

当然，E-Learning如何与知识管理深度整合、充分发挥功效，还需要深入探索和研究。

利用E-Learning提升组织能力

篇（2）

DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2016.09.021

〔中图分类号〕G2531〔文献标识码〕A〔文章编号〕1008-0821（2016）09-0120-04

〔Abstract〕Reader recommendation is a part of university library resource construction.This paper introduced the reader recommendation work in Southwestern University of Finance and Economics library，which is based on the cooperation between libraries and Booksellers.It stated the experience and the shortcomings of the practice，then prospected the future of reader recommendation.

〔Key words〕university libraries；booksellers；cooperation mode；reader recommendation；resource construction；southwestern university of finance and economics；Boya；new book recommendation platform

馆藏资源是图书馆开展一切服务的重要物质基础，因此，资源建设向来是图书馆业务工作的重要环节之一。为更好地满足读者的信息需求，提升资源利用率，许多高校图书馆都开展了不同形式的读者荐购工作，比如专家圈选书单、填写荐购表、书展现场荐购、根据流通数据采购、网页表单及电子邮件荐购、系统荐购[1]等。不同形式的荐购工作有着各自的侧重点及优势，但从工作流程上来看，其实都可以归纳为“读者提出信息需求――采访人员进行审核――订购――验收加工――进入流通”的模式。尽管一些荐购工作借助于互联网，简化了中间的部分环节，但从读者提出荐购到最终获得资源的过程仍然需要较长的时间，并且存在着大量的荐购建议不被采纳的情况。对于读者而言，参与感并不强，因此，对于该项工作的参与度也就不高，效果欠佳[2]。

为了解决读者荐购工作中存在的过程繁琐、响应时间长、拒购买率高等问题，西南财经大学图书馆针对纸本图书的荐购工作设立了实体的“博雅新书荐购平台”，尝试通过与书商共同合作的方式对读者荐购工作流程进行一定的优化，从而提高读者荐购工作的效率，同时提升用户满意度。

1基于书商合作的读者荐购工作分析

11基于书商合作的读者荐购工作流程设计

基于书商合作的读者荐购工作流程是对现有业务流程的重组与再造，将图书的流通环节从荐购工作的最后一步提前到了第一步，简化了过程，绕过了加工环节，极大地缩短了从读者提出信息需求到最终获取资源的时间。其具体流程如图1、图2所示，由图书馆与中标书商事先确定展示图书的出版时间及范围，书商按时将符合要求的图书送至图书馆实体荐购平台上架展示。展示期间，读者可以自由取阅并向图书馆荐购，由专门的工作人员对荐购信息进行处理。展示期结束后，符合收藏条件的荐购图书由图书馆进行购买并加工上架，不符合收藏条件的图书即被退回。

12基于书商合作的读者荐购工作实践――西南财经大学博雅新书荐购平台西南财经大学图书馆，顾名思义，是以财经类馆藏见长的高校图书馆。因此，为提高非财经类书籍的收藏数量和质量，博雅新书荐购平台主要针对此类书籍。荐购平台开放于2014年世界读书日，平台内新书的展示期为1个学期，期间展示新书数量约5 000种（复本量为1）。平台开放后，获得学生极大的肯定，第一学期，平均每天接待读者75人次。之后的几个学期，进入荐购平台的人数虽有所减少，但仍然保持着一定的荐购数量。

截至2016年4月23日，荐购平台共收到来自776位读者的有效荐购书单1 021张。这776位读者的构成如图3所示，其中65%是本科生，30%为研究生，5%是教师群体，这一数据与学校的师生数量及构成结构较为一致。对这1021条荐购书目的结果如图4所示，其中72%是图书馆未收藏的书籍，15%是已有馆藏，12%是不同版本的相似馆藏，1%是图书馆已预订的图书。新书展示期结束后，经相关工作人员讨论，对荐购图书中的大部分未收藏图书及少量已有馆藏的图书进行了采购，上架后，其流通率普遍高于其他同类型图书。

13博雅新书荐购平台的工作分析与总结

131博雅新书荐购平台的工作经验

博雅新书荐购平台的设立，打破了读者荐购工作的现有形式，是一次尝试性的突破和创新，也在小范围内取得了一定的效果，笔者将其经验总结如下：

（1）更新观念，采用与书商合作的方式，对读者荐购

工作流程的进行了再造，改变了过去“读者提出信息需求，等待图书馆审核订购，最后进入流通环节”的模式，做到“流通先于购买”，提升了工作效率。即，在这些展示新书正式成为馆藏之前，就已经在一定程度上扮演了馆藏资源的角色，供用户阅览。事实上，这种“资源预流通”的采购方式在国外高校图书馆亦有应用，并已形成了成熟的操作模式――PDA（Patron Driven Acquisitions），读者决策采购。PDA通常的做法是，图书馆与书商商榷采购图书的范围及每本书的预设文档，书商将符合要求的图书MARC记录导入图书馆系统，读者通过OPAC系统进行检索、浏览、试读等，当检索、点击量达到预设的阈值，购买指令触发[3]。PDA的实施同样受到广大读者的热烈欢迎，香港城市大学的一项研究表明，PDA模式下购买的资源利用率普遍高于采访人员购买的资源[4]。有学者认为，PDA最大的成功不在于其对图书采访模式的改变，而在于它对文献流通服务的创新――因为它使得图书馆对拟购买图书在入馆整序加工前就实现了预流通[5]。这也正是博雅新书荐购平台的核心价值。并且，较之PDA，实体的荐购平台更胜一筹之处在于，即使是PDA模式，在资源购买之前，也无法提供整本图书的全文预览功能，而博雅新书荐购平台则可以完全做到先提供纸本图书的全文阅读服务，再将其收为馆藏。即使是那些经过讨论，不具备收藏条件的图书，只要在该批次图书的展示期内，仍然可以由读者自由阅读。这一点，是任何线上平台都无法做到的。

（2）充分发挥图书馆作为“场所”的功能，为读者提供交流、分享的平台。当读者进入到荐购平台这个真实的物理空间，在舒适的环境中阅读全新的图书，与志趣相投的同学交流分享阅读的乐趣，这种感受是图书馆特有的，也是其他场所无法取代的读者体验。当读者发现一本好书，想要推荐给图书馆购买，可以直接面对面地和工作人员交流，这样真实的参与感也更能增加他们参与阅读与荐购的意愿。不仅如此，荐购平台开放后，这里的工作人员也扮演起了咨询馆员、沟通者的角色，为进入荐购平台的读者们解答问题、自下而上的传达意见并自上而下的反馈信息。正是在这样的交流中，我们与读者的互动进入了良性的循环。

（3）荐购平台的展示新书与馆藏图书相比，由于没有事先经过采访人员的圈选（仅对出版时间和学科做出要求，以保证书籍的新颖性、非财经类），因此更加多元化，受到读者们的喜爱。

132博雅新书荐购平台的不足

当然，随着工作的开展，博雅新书荐购平台也暴露出一些问题，引发我们的思考。首先，是关于读者荐购信息的处理时效问题。不少读者提出“能否让荐购成功的书籍立刻进入流通环节”，从而及时满足读者的借阅需求。但基于目前荐购工作的流程设计、人员配置以及技术条件限制，还无法满足这一要求。其次，是荐购平台内每批图书的展示周期问题。在荐购平台设立之初，新书展示周期预计为3个月，但在实际操作中，由于书商的配合问题，实际的展示期延长至6个月，即1个学期。这使得读者从“荐购”到“图书外借”等待的过程较长，而所谓“新书”，也就失去了“新”的时效性。最后，也是最核心的问题，即荐购是否被采纳的依据标准问题[6]。长久以来，图书馆采购工作很大程度上依赖于馆员的经验，即由资深采访馆员及学科馆员根据以往资源的采购情况、教师的教学科研需求及学生的借阅情况等进行判断并完成当年的文献采购工作。当然，这种采购方式在文献资源及经费都十分有限的情况下，有其存在的客观必然性，也在相当长的一段时间里发挥着重要作用。但随着信息资源数量的急速膨胀，资源建设经费的快速增长以及新学科、交叉学科的迅猛发展，这种“凭经验”的做法显然就不再适合于今天的资源采购工作了。图书馆亟需一个明确的、可操作的规范性文件作为对整个资源采购包括读者荐购工作的有力支撑。

2高校图书馆读者荐购工作展望

在对高校图书馆读者荐购工作，特别是西南财经大学博雅荐购平台深入调查分析的基础上，笔者认为，未来的读者荐购工作应注意以下几个方面：

21建立馆藏发展政策

20世纪50年代，国外图书馆为了保护知识自由，提出了Collection Development Policy，也就是馆藏发展政策[7]。其后，馆藏发展政策存在的目的几经变革，到今天，馆藏发展政策已经成为一份以书面形式确定图书馆的馆藏范围、馆藏特色、馆藏发展方向、收藏基本原则的提纲挈领的规范性文件[8]。一份科学严谨的馆藏发展政策的制定要从高校的发展规划和教学科研任务出发，对读者的信息需求进行分析，在此基础上，提出文献保障的建设目标，厘清学校、图书馆、读者的权利和义务，最后明确各学科领域的资源收藏目的、收藏范围、收藏级别、不予收藏情况说明[9]。这不仅可以为文献资源采购提供依据，指导相关工作的开展，减少馆员的主观干预，还将优化现有的馆藏采购流程，极大地简化工作步骤，缩短采购时间。在20世纪90年代，美国70%以上的高校图书馆就已经制定了符合本馆定位的馆藏发展政策[10]。我国在此方面研究起步较晚，但也逐渐意识到这一工作的必要性，一些高校图书馆，如厦门大学图书馆就已经率先制定了《厦门大学馆藏发展政策》。相信未来不久，将会有更多的高校图书馆逐步探索适合自身发展定位的馆藏发展政策，如此，将使资源采购工作，包括读者荐购工作进入更加科学、规范的阶段，而上文中所提到的荐购是否采纳的依据及处理时效问题也都将随之解决。

22重新定位读者荐购工作

印度图书馆学家阮冈纳赞曾提出“每个读者有其书”作为图书馆学五定律之一。这意味着图书馆的资源建设工作必须与读者的信息需求相结合。而开展读者荐购工作，加强与读者的沟通，广泛征求读者对文献资源的不同需求，正是将资源建设工作与读者信息需求相结合的有效途径。为了达到理想的效果，这种沟通应该是可持续的、稳定的状态，如荐购平台，就是一种长期的荐购渠道，而不是在特别的时期才有的一项“活动”。因此，在成熟的情况下，可以考虑将读者荐购与馆员采购并列，作为资源采购的一种常态化的采购方式。当然，对读者荐购的资源类型、资源范围、数量比例以及具体实施细则等，都应在馆藏发展政策中进行说明，从而避免出现预算超支、偏离图书馆定位的馆藏[11]等情况出现。

23善于运用新技术、新形式

现代信息技术的发展及图书馆服务理念的创新为读者荐购工作提供了更广阔的空间。如博雅新书荐购平台，就是在服务理念上做出的创新，使资源流通先于购买，解决了传统荐购中需求与供给的矛盾。PDA模式更是将这一理念与计算机技术相结合，实现了整个荐购工作流程的自动运行，从而更加标准化和规范化。其实，读者荐购工作可改进之处还有很多，比如对现有网络荐购系统的功能再开发、对荐购工作的宣传渠道的增设、对电子资源荐购中用户体验的改善等等。相信新技术、新形式的应用会为上述问题的解决带来更多的突破的可能性。

24培养可靠的合作伙伴

在读者荐购工作中，特别是未来的读者荐购工作中，对合作伙伴的选择将会成为一个非常基础且十分重要的问题。比如博雅新书荐购平台的运行就有赖于图书馆及书商双方关于供应图书的数量、质量、到书时间、展示时长、展示结束后未购买图书的处理方式等的约定，这是荐购平台能够正常运行的基本保障条件。如果图书馆采用读者荐购后零星购买的合作方式，那么同样要对到书时间、购买折扣等做出约定，并且，此时对于到书时间的要求应更为严格。而涉及电子资源的荐购，一般要求数据商按时提供高质量的书目记录，同时保证其系统平台与图书馆的信息系统实现无缝对接，且必须确保其读者使用数据统计的可靠性[12]。总之，对合作伙伴的选择会在一定程度上影响读者荐购工作的效果，因此，培养可靠的合作伙伴是读者荐购工作成功开展的必要条件之一。

3结语

实践证明，在高校图书馆资源建设中，充分发挥读者荐购的作用，一方面体现着以用户为中心的现代图书馆服务理念，有利于提升读者对图书馆服务的满意度；另一方面，也克服了资源建设仅靠图书馆内部人员参与所带来的局限性，促进馆藏资源结构的进一步优化。西南财经大学图书馆在原有读者荐购工作的基础上进行了创新，提出了一种新的读者荐购工作方式，并取得了一定的效果，也引发了我们关于读者荐购工作的定位、馆藏发展政策等问题的相关思考。随着读者荐购工作的进一步发展，会有更多更成熟的实践案例涌现，这些经验都可以被我们所学习借鉴，促进读者荐购工作更加科学有效地开展。

参考文献

[1]黄雪婷.高校图书馆读者荐购服务探究[J].图书馆研究，2013，（1）：59-62.

[2]刘鹏年.读者荐购外文图书中存在的问题及建议[J].中华医学图书情报杂志，2015，24（2）：43-45.

[3]Anderson，K.J.，Freeman，RS.，Herubel，JVM.，Mykytiuk，LJ.，Nixon，JM.，& Ward，SM..Liberal Arts Books on Demand：A Decade of Patron-DrivenCollection Development[J].Collection Management，2010，35（3）：125-141.

[4]City U Institutional Repository.Emerging paradigms for academic librarye-book acquisition and use：Trends，challenges and opportunities[EB/OL].http：∥dspace.cityu.edu.hk/handle/2031/5154，2015-12-21.

[5]卞丽芳，袁润，王正兴.PDA（Patron Driven Acauisition）辨析[J].中国图书馆学报，2012，38（5）：109-114.

[6]王小平.高校图书馆读者荐购存在的问题与对策[J].图书馆界，2015，（1）：76-78.

[7]Kanwal A.University Libraries in Pakistan and Status of Collection Management Policy： Views of Library Managers[J].Library Collections，Acquisitions & Technical Services，2006，（30）：154-161.

[8]White G WCrawford G A.Developing an Electronic Information Resources Collection Development Policy[J].Collection Building，1997，16（2）：53-57.

[9]戴龙基.文献资源发展政策研究[M].北京：北京大学出版社，2007：6-7.

篇（3）

一、发展分销，招募商。提高经销产品的知名度与美誉度；这里要注意的是一定要提前定好详细的目标，如发展几个商、发展哪个地区的、哪个渠道的商，只有列出明确的目标，才能有的放矢的去邀约合乎规格的客户。

二、订货会。推出新品，推出相应优惠提货政策，回笼资金，把货物压到下一级经销商仓库，这里要注意的是收集信息，如仓库的库存情况、厂家的政策信息、下级分销商的库存情况等，并据以上信息做出合理的订货政策，提出会议的订货指标，努力保证完成。

三、经验交流会、新品推介会。这类形式看似没有上面两种会议形式有那么明确的目标，但大多是“醉翁之意不在酒”，还是要订货量，要下级客户的分销方向与上级经销商保持一致，所以最好也订出具体的目标和可量化的出货方案。

总结一下，没有可量化目标的经销商会议十有八九会输在起点上。下面我们分析一下邀约客户的方法。根据上面我们会议的分类不同，邀约的人也有所不同。

招商会招谁来？招商的目标订得越详细就越容易锁定邀请的客户。比如要招某地区的县级商，就要从我们前期走访市场时考察的客户着手，寻找那些对我们产品最感兴趣的，认同品牌和经营思路的，做过类似产品，有一定渠道与经营实力的县级商中选择。又例如召集某超市或当地商超的商，可以从他在商场中的终端表现来选择。这里要注意两个原则：一是精而不滥，要求事先的市场走访中业务人员做好提前判断，锁定几个A类客户，提前沟通，重点邀请。二是用巧劲做好借力。前些年有部电视剧叫《大染坊》，主人公的产品是新牌子，但他借对手开经销商会时，广泛接触客户，打开了自己的分销渠道。一般家电产品的经销商会都比较集中在一段时间里，下级经销商有时几天连续赶几个会议，在此期间见缝插针不会太难。

来的是谁,是决策者还是应付事。开经销商会，就是要请到老板来。如果经销商上来的都是业务人员甚至是导购员，这样的会议基本就会变成一顿聚餐，没有效果了。这就要求在会前让分管的业务人员做细工作，一定要请到经销商老板本人。我们提倡业务人员在会议期间全程接待陪同客户，一方面加强沟通，另一方面避免客户借口不来或提前离场。

名义召集客户的名义。客户能不能来，需要了解他们的需求，做好事前的沟通工作，会议组织的名义与会议的内容能否引起客户的兴趣，能给他们带来什么利益是关键。在实际工作中有几个方法可以分享给大家。一是诱之以利，如是已经合作的客户，提出会议期间有大量的优惠政策，赠品政策，吸引客户的注意力，但要达到现场的效果，可只是大体做一介绍，不涉及细节，一切都在现场揭晓。二是经验分享，由大家都感兴趣的生意做得好的经销商或者导购员做经验分享，这对想让生意更上一层楼的经销商很有吸引力，对于做得好的客户，出席会议谈经验对他们是莫大的面子，对此自会不会推辞。如果把经验交流的客户数量增多一些，无形当中也增加了客户的出席率。三是节目诱人，如请某品牌代言明星出席会议，某知名家电培训讲师做培训课程，会后可参与一些大型活动等都会引起下级客户的兴趣。

人员的邀约。

主要是两方面人员的邀请工作，一是厂方人员；一是经销商与会人员。对厂方人员邀请的原则是，老板亲自邀请厂方相关领导和市场部门亲自参与，以显示对厂方领导的尊重。领导的层级越高对会议的支持越大，如可以通过此机会申请特价机的支持、渠道的支持。而市场部门也希望通过会议得到第一手的市场信息，另外市场部是产品和推广策略的制定者，他们也希望帮助经销商达到自己的目标。

邀请的名义可以是支持当地市场的推广，更要上升到今年销售与渠道目标达成的重要条件，同时可以提出此次会议对当地市场开发的重要性，在邀请之前充分与当地的业务经理进行沟通，让他们做会议的主持者，给他们在上级领导面前表现的机会，合力共赢是邀请成功的基础。

经销商与会人员的邀请。

来的是谁,是决策者还是就应付事的，这就要求在会前让分管的业务人员做细工作，一定要请到经销商本人。我比较提倡业务人员在会议期间全程接待陪同客户，一方面加强沟通，另一方面避免客户借口不来或提前离场。还有一些小技巧可以与大家分享，如设计一些奖励事项，如前十位报到的客户。

日程的选择。

1、会议尽量选择在周末进行，这个时间客户可以借机到商场看一下，小客户可以顺带提些货。

2、本着多快好省的原则，建议将会选在下午进行，原因是大多数二级客户到达的时间有差异，到会场的距离有远近，如在下午报到，基本上都可以准时到达。下午报到还可以节省午餐费用，短小精悍的会议流程使客户不至于疲劳，进一步提高会议效率。

3、尽量在竞争对手会议前进行，以最大程度占用下级客户的流动资金。

在地点的选择上要选择在交通较方便的地方，如需住宿，要与业务人员确定与会人数，提前订好房间。会议场地环境要求安静，为了品牌推广的需要，会议场地档次要显高档一些。进入会场前的氛围要做足，提前布置空漂、拱门、地旗、易拉宝等。

会议内容的安排。

在召开会议前要提前做好以下三件事：

材料准备。将做好的提货政策、会议日程、订货单和产品资料做成小册子，重点内容做好标注。

1、把会议记录本和签字笔用手提袋一起装好，在签到时一并发给客户；

2、会议细节再落实。把需要发言的稿子、发言人再次核实时间、用时，确保准确。制作主席台上的人员铭牌和座位上的客户铭牌，经销商与业务人员共同确定位置。

3、会场布置除做好产品陈列、品牌宣传外，在会议前可做些企业宣传片的播放和产品演示的设计。

人员分工和注意事项。

会议成立简单会务组，最好由经销商本人做小组长，人员分工分为人员接待、会场布置、会场服务。接待人员由业务人员负责，分好接待对象，保证能准时到场，对号入座。在会议中业务人员要与客户坐在一起，在订货环节帮客户拿主意，在会议间歇和餐点时与客户做好有效沟通，会议结束时礼送客户。

会场布置、会场服务也要分工明确。建议在会议前做出一份报表，写明各工作内容，责任人，时间限制，具体要求，事中控制，事后总结提高。

(责编 石少菊)

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篇（4）

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-00-01

随着石油领域日新月异地持续发展，在内部系统中制定了审批和管理机制，并逐步落实完善相关细则，管理操作流程也更程序化、规范化，管理质量和手段也在稳步提升。不仅如此，油田管理层也一直尝试使用新手段、新思维来处理日常管理工作，如引进精细管理、控制工程总体成本、标后预算等新型模式。通过实例发现在引入新的管理手段之后，工作质量和效率都有明显提升，效果明显。将这些已在国内实际工作中得到验证的成功经验、方法和手段，引入到投资在海外的建设施工项目管理当中，能对其管理工作起到积极促进作用，具有深远意义。

一、建设中用工观念问题

“雇佣当地化”是所有海外建设施工方必须考虑且妥善处理的问题，本地工人在成本等方面都有一定竞争优势，科学合理地管理建设队伍则成为了一项重要工作。只有一支稳定的建设队伍，才能保障建设施工的安全顺利进行，也才能为企业创造利润。对部分失败案例进行分析总结可以发现，雇员未能很好地融入到公司体系中，缺乏归属感成为人员变动频繁的主因。管理单位应从薪酬、人性化管理、能力培训和提高等方面同时展开工作，物质或者精神上激励员工提高工作积极性，增进集体荣誉感和归属感。通过以上手段是团队稳定性增强之后，工作效率会有显著上升。

二、工程中原料采购、物料管理和设备租赁等问题

在海外建设施工时，会设计到大量关于配件、原料采购、物料管理和设备租赁等问题。相当一定比例的项目都在相对落后的国家进行开发建设，从成本角度来看，除了少量需求迫切的采购工作是在当地完成，绝大部分采购工作一般都在企业自身供应系统或者国内来处理完成。如何搭建便捷供采网络并实行有效的管理则成为企业必须直面的问题。

现实状况中，基本由执行方负责处理海外工程中原料采购、物料管理和设备租赁等工作。综合指挥调度控制中心在国外建成时间晚，相关管理机制还有待完善，供采网络搭建不够成熟，往往不能在进行采购工作时提供足够的选择，难以达到质优廉价的目的，物资流通的时效性也有待提高。如此导致项目在材质、成本以及运送等各方面工作都欠缺有力支持，使采购环节耗费企业过多的人力成本和物质资源，却不能完成预定的成本控制。针对有海外业务的承包商而言，在开展设备租赁和物资采购工作前，要对市场做足充分调研工作并收集足够行业信息，具体工作人员还要具备过硬的业务素质和商务能力，能能够通过外语实现无障碍交流，如此才能顺利开展成本控制工作。工程所在地以外完成的采购支出也在总体成本中占有相当比例，在保障投资成本并实现盈利的前提下尽力节约该项支出，这也是国外业务在控制成本环节上需要妥善处理的问题。

负责海外业务工作的建设团队一般由为数不多的队伍组成，他们缺乏足够成熟的供应链体系和完善的管理制度规范。物资管理工作涉及到登记建账、入库仓储和维护保养等方面工作。做好对施工当地的地形地貌和地质以及气候环境等信息数据采集工作，记录设备运行状况，指引采购工作高效顺利地完成，另外，工作人员还应掌握足够的专业外语词汇，这对采购员素质设定了更高要求，现实中大部分员工都未能达标，增加了成本控制的难度。

三、建立管理经验交流机制问题

负责国外建设施工管理工作对当事人的实践处理和应变能力提出很高要求。正常情况下，一名管理人员一般需要三年以上工作经验并不断实践和学习，才能在石油领域的基础建设施工中担任项目经理一职。在经验和能力的积累提升过程中，不仅需要自己投入到管理中学习，还要借鉴其他成功案例和经验模式。在一定时间内个人能处理完成的管理工作毕竟有限，如何能够了解并解决多种不同类型的问题，短期内使自身业务素质和能力得到提升，经验交流平台的搭建工作就显得十分必要了。

建设团队的管理工作需要多方共同参与，管理人员的个人魅力、号召力和管理方法手段也在其中起到至关重要的作用。建设单位内部如未能搭建起经验交流平台并建立良好的互动机制，则整个团队的管理水平难以实现突破和提升，也无法持续向国外在建项目提供亟需的专业人才，最终可能导致业务实际收益远小于预定期望值。

综合指挥调度控制中心可以为分享经验提供平台，应加快各项措施的具体落实。在分享形式上可以是各种各样的，例如举办集体学习培训，开展大型会谈交流心得，组织专员实地参观学习外国优质项目和先进经验，将先进经验整理成章出版，内部流通交流学习等。做好优质项目和先进经验总结完善和宣传工作，确保各部门能及时了解并学习，以避免日后工作中出现无谓错误。

四、设备故障问题

建设单位在国内外施工情况是有区别的，最为明显的一点就是参与人数较国内大幅下降，后勤保障工作也和国内所能提供的有差距。实际操作中以人定岗，分工明确，在设备维护和保养以及检修方面投入相对不足，部分前期排查和隐患消除工作不够及时，例如钻机的盘刹销子断裂、橡胶配件很快损坏和物探检波器被雷击击穿等问题，这会对安全生产造成负面影响，企高投入成本；由此引发的工期延长也会对以工时结算的工程造成损失，增加投入成本。

在石油领域中使用到的工程设备，如定向、物探、测井等设备，因其涵盖电气仪表、电子信息和自动化机械等高科技属性往往导致其损坏后会维修成本较高。我们需要遵照设备方提供的使用说明和维护指导细则，结合具体施工环境，科学合理使用设备开展工作。不可为工期进度而使设备长时间超负荷运载，定时记录设备运行时各项指标，如温度、转速等数据，发现异常需及时上报并妥善处理。现场无法解决时不能继续投入使用，将异常表现和运行记录传送回国待研究后再做处理，并咨询设备供应商，最终使问题得到妥善解决。

五、与合作伙伴的关系问题

现实中大部分海外业务是由多方合作共同参与完成建设，其中不仅有海外，也有国内合作单位，涉及到内部结算、设备租赁、、启动资金筹措和还息等费用。应着眼全局通盘考虑整个业务系统，统筹安排各项管理工作以控制成本支出。具体操作如下：

1.全面细致地分析考量所有可能风险后再对《合作协议》作出决定。能够根据工期进度、市场环境、和建设规模等变化实时科学地进行调整；2.实时紧密关注行业国际动向，掌握物资价格变动，选择质优价廉供应商签订采购租或者赁合同；3.正确处理对待合作双方关系，切实满足客户需求并依照规范开展工作，避免无谓的成本支出。

参考文献：

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[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 039

随着我国经营环境和市场竞争的激烈，传统的企业市场采购模式已经不能满足我国企业的发展，而市场采购作为供应链的重要组成部分，其对企业的整体运行和收益具有直接的影响，因此，如何提高企业的市场采购是当前大部分企业所面临的问题。为了能够更好地促进企业的市场采购发展，帮助企业建立完善的供应链系统，笔者根据自身的工作经验总结了市场采购的一些发展策略。

1 传统采购中存在的问题

对于传统的采购来说，其主要目的是在企业发展的过程中，为企业提供合适的引进能力，帮助企业在特定的时间和价格范围内为内部顾客提供更加完善的服务，其在整个市场的运行过程中不直接参与政策的制定和价格的估算。但在传统的市场采购中，其仅仅关注短期的采购成本，这在短时间内对企业的发展是有利的，能够在短时间内降低企业的生产成本。对于市场采购来说，其在选择供应商时，往往更加关注其商品的价格，而对于供应商的技术能力和采购物品的质量等关注程度则相对较低，这对企业的长期发展来说是非常不利的。在传统的市场采购运行过程中，市场部门一般没有权利直接和采购部门进行信息交流，而是需要先将采购信息发送到企业的职能部门，并通过职能部门对采购信息进行审核，然后交由采购部门进行物品的采购。这种企业运行模式导致采购部门对市场部的采购需求意图基本不了解，其对采购物资的情况和需求也不了解，长此以往将会对企业的产品质量造成严重的影响。而对于采购部门和供应商之间，其信息的流向也是单向的，导致采购部门在选择供应商时只能从中选择价格最低的，但对于供应商的各项能力基本没有涉及。因此，对于传统的市场采购，其在选择供应商时仅仅对供应商的现存能力有一定的了解，但由于双方没有必要的信息交流，导致两者之间存在着很多的技术问题和商品供应质量等问题。对于传统的采购来说，市场采购往往就是内部顾客的采购，这严重限制着企业的产品质量发展。

2 供应链环境下市场采购的必要性

随着世界经济的不断发展和我国改革开放的不断深化，我国企业面临的市场环境越来越复杂，传统的采购模式已经不能够满足企业的发展，而市场采购的出现则很好地解决了这一问题，下面是市场采购对企业发展的必要性体现。

首先是信息量的增加，随着通信行业的快速发展和计算机技术的不断进步，企业发展过程中的信息收集能力逐渐增强，但随着信息量的增加，传统的采购已经无法对其进行有效的处理，这导致企业的发展受到严重的限制。其次是科技的发展越来越快，导致企业的产品更新换代越来越快，这对企业的发展来说是一个巨大的挑战，而企业的员工也面临着越来越大的压力，各种新技术的学习和掌握是其能够继续工作的基础条件。最后是产品研发的压力逐渐增大，特别是对于一些技术含量较高的产品，由于其涉及的学科较多，导致其在研发过程中遭遇的问题非常多，严重制约着企业的发展。

3 供应链环境下市场采购的策略

随着供应链管理模式的逐渐完善，企业对市场采购的工作进行了有效的规定。对于企业来说，市场采购的主要任务是在合适的时间和地点，为企业提供最合适的价格，然后企业从合适的供应商那里采购合适数量的商品。而在供应链环境下，市场采购为了提高自身的作用，需要改变一些采购运行模式，提高采购效率，最终提升市场采购的整体竞争力，促进企业的快速发展。为了更好地促进供应链管理环境下市场采购的改革，特提出了改进意见，以帮助企业的市场采购更好的发展。

第一，市场采购主要是根据市场行情的发展为企业提供有效的采购意见，因此，其首先需要对影响市场采购周期的主要因素有一个全面的了解，并根据市场采购周期中存在的一些不足提出对应的解决意见，帮助企业缩短市场采购的周期。而对货周期是对采购的商品进行数量和质量的检验，因此，需要增加市场采购中的对货维护，通过这一过程能够对供应商进行更加全面的评定。而企业的操作业务员在进行订单的制作时，需要根据供应商和自身企业的实际情况确定合适的交货周期，从而使两者之间形成长期的稳定合作，这样既能保证供应商的数量和供货质量，又能保证自身生产的正常进行，减少企业的采购成本。

第二，优化市场采购的核心流程。对于市场采购来说，需要对大量的供应商信息进行处理，而复杂的采购核心流程则大大增加了市场采购的工作量，这限制了市场采购的进行，为了实现核心流程的高效运行，提高企业的市场采购运行效率，降低采购流程成本，企业需要精简市场采购的核心流程。另外，对于战略市场采购和操作市场采购，企业需要将其分开运行，这是由于这两种采购所对应的供应商和商品的质量之间存在着较大的差别，且其对企业发展的作用也存在着很大的差别。分开进行还需要建立产品的差异评估和采购模式，不同的市场采购对应的采购流程之间也存在着很大的差别，这就需要企业为不同的市场采购制定对应的工作流程。这种分开运行的市场采购模式，能够使战略市场采购和操作市场采购更加专业化，对于市场采购的资源配置更加合理，通过资源的合理分配实现企业的利益最大化。此外，市场采购流程的制定还需要根据产品的类型进行具体的分析，不同的产品采用不同的采购流程，并在采购初期就制定标准的合同管理，帮助采购更加有效地进行。

第三，完善内部控制制度。对于市场采购来说，其对企业的发展是非常重要的，大部分的物资都是通过市场采购进行选择的，然后通过采购部门直接进行采购，因此，市场采购是对供应商质量最了解的部门，为了保证企业的正常生产，提高企业的产品质量，企业需要建立完善的汇报制度，对整个市场采购进行全面的控制，使企业运行逐渐向着程序化和文件化的方向发展，促进企业更好的发展。

第四，制定供应商的量化标准。对于企业发展来说，往往都会选择多家供应商，这是为了预防单一供应商造成的企业运行受阻，以提高企业生存能力。对于市场采购来说，一般会将供应商的数量保持在2～3家，这既能保证供货的有效性，也避免了一家供货造成的生产危机。通过对供应商进行有效的评价，能够更加有效的同其进行长期的合作，减少了市场采购的流程，大大缩短了企业的采购周期，同时对供应商的准确量化还能实现准确供货，实现企业的零库存目标，降低企业的生产成本。

4 结 论

根据对供应链环境下市场采购的研究可以发现，实行市场采购能大大提高企业的效益，降低企业的采购成本，且由于能够同供应商进行稳定的供需关系，保证了企业生产的正常有序进行，这对企业的发展来说是非常有利的。

参考文献：

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一、项目背景

广州地铁六号线首期民用通信覆盖系统工程是首次由广东移动通信有限公司广州分公司承建，是属于3大运营商共建共享的工程，广州地铁六号线首期起点为广州金沙洲浔峰岗，终点为萝岗长埃全长约24.3公里，全程22个站台（其中19个为地下站台）。为了达到地铁六号线民用通信系统全覆盖的目的，将在地铁隧道、站台、站厅设置民用通信覆盖系统。该系统采用双流式设计及POI多系统接入模式，具备中国移动、中国电信、中国联通三大运营商网络覆盖的接入需求。

本期工程主要考虑地铁六号线的“浔峰岗”至“长啊倍危共有22座车站，其中高架站3座，地下站19座。具置见下图：

二、项目规模及目标

广州地铁六号线首期，起点为广州金沙洲浔峰岗，终点为萝岗长埃全长约24.3公里，全程22个站台（其中19个为地下站台）。项目规模： 本项目监理费用预算约为130万元。工程质量要求：合格

三、本次地铁项目的重点难点

1、工程建设规模大，专业多、投资高。

重点难点：

地铁六号线首期民用通信覆盖系统工程是地铁设备安装工程的重要组成部分，它受到房建、隧道、装修、系统等其它地铁内部工程工期的制约。另一方面，工程项目的实施过程中又涉及到传输、配套、无线等相关专业配合。所以，进度控制的难点在于统筹安排与协调。

①与地铁工程自身的协调施工

民用通信覆盖系统工程多为最终收口工种，与各专业的水平及立体交叉施工较多，施工顺序和施工空间上相互制约较多。例如与信号、供电、通风空调、给排水等机电设备专业安装之间的交叉作业，与天花安装、屏蔽门等装修专业安装之间的交叉作业。

②多层面协调工作难度大

地铁六号线首期民用通信覆盖系统工程设备安装期是施工高峰期，参建单位密集，相互制约大，造成协调难度大。需协调的单位有各供货商，各施工单位，设计单位等等，协调工作量大，施工现场所有专业施工能否协作、有序的进行是决定本项目工程能否按期完成的关键。

③设计联合会审

地铁民用通信覆盖工程因为涉及众多系统，环控、给排水、动力照明、信号、综合监控、乘客资讯、安防、AFC等所有系统的管道、电缆、光缆均布置在有限的空间内，且与装修工程存在大量的交叉作业，所以需要联合建设单位各技术部门、地铁公司相关部门、设计单位、施工单位、监理单位等进行联合涉及会审，涉及审查环节繁多。

监理应对措施：

本工程除了参建单位、工程接口的内部协调外，还有较多的外部协调。所涉及外部协调有：房建、隧道、装修、系统等其它地铁内部工程工期的制约，问题多、涉及部门广泛，协调任务繁重，有的还存在难度。如果妥善处理好系统间的各类接口，那么，一个庞大的工程就变成多个简单的小工程。处理好接口问题是保证工程顺利进行的关键问题。因此，我们安排了经验丰富的监理人员担任该项目的协调员工作，做好与广州地铁相关建设部门、广州移动、施工单位、设计单位等的协调工作。在实施过程中，也获得了明显的监理效果，使得工程监理过程中信息传递畅通无阻，提高了工作效率，保证工程的顺利进行。

2、关键工序多、存在大量隐蔽工程

重点难点：

地铁通信覆盖项目实施中存在大量的隐蔽工序，由于隐蔽工序性质的特殊性（此类工序完全完工后，难以或无法再进行检查），其直接影响到工程下个工序，乃及整个工程的质量及通信安全，而这些工序是隐蔽的，况且存在的问题在工程验收时难于发现如果对隐蔽工程没有很好的控制，由此带来的后果也是相应严重的，隐蔽工程的质量直接影响到整个工程的质量好坏，因此在工程实施中，必须制定一套完善的隐蔽工序控制流程，以对其进行有效的控制，以避免工程无必要的复工或通信安全事故，必须进行旁站监理，并做好质量控制点、停止点，从是否按照设计进行施工、使用材料是否符合要求、施工方法是否符合要求三个方面来做好隐蔽工程的签证。

地体通信覆盖项目的隐蔽工程主要体现在以下几个方面：

①地铁隧道的走线部分：

主要是隧道施工的信号馈线、拉远光缆、电源线的施工部分，由于其特殊的地理环境，需要做好相应的防护固定措施，做好相关的防水处理。

②站台天花板上的走线部分：

由于室内装修和美观原因，要求楼层的平面馈线分布系统及部分天线、分支器件布放在天花板之上，做好防水、防火措施，按规范和设计文件的要求做好相关馈线、器件的固定工作。

③电梯井内器件安装及走线部分：

电梯井施工时，要求按照设计文件及规范要求做好天线的安装和固定，馈线的布放和固定工作，保证有良好的施工艺和正确的安装位置。

监理应对措施：

1、加强工程巡检，保证工程质量

对工程施工过程中，加强对施工单位的检查，例如：入场设备、材料进行点验，检查设备、材料的型号和质量是否符合要求，施工单位人员资质、安全防护设施是否符合要求，现场施工环境是否具备施工条件等。在监理工作开展过程中，由于施工单位为了赶工期，调用了一些不知名的材料进场施工。在监理人员的严格要求下，杜绝了不合格材料的使用，同时下发监理通知，督促施工单位加快物资采购到货工作。

2、关键工序的旁站监理

对甲方明确应旁站监理的工程项目，实施旁站监理，进行全过程控制，做好旁站记录。 由于隧道区间涉及限界问题，所以隧道区间设备安装是重要监理内容，监理将进行旁站监理。所有隧道安装工程应按图施工，必须改变时一定要经设计、监理认可方能进行施工。对与地铁其它单位相关的专业，如结构、弱电、专用通信等，安装前先进行调查，协调，防止返工，造成物质和时间的浪费，确保工期。 在施工过程中，对于关键或特殊工序的施工（如设备开箱检查，设备吊装运输，设备基础施工、设备调试、综合管线的隐蔽、重要的材料设备的检验调试等）实行旁站监理。

四、经验总结

本项目是一个全新的监理项目，建设任务重且紧急，涉及人员及区域范围广，安全性要求高，跨度时间较长，对地铁民用通信覆盖具有长远意义。要求参与人员全心投入同时，采取针对性的指导，调动参与人员的积极性，同时做好专业知识、监理流程方面的培训课和交流会，加强工作经验交流。

参考文献：

[1]谢骥.多系统合路平台（PIO）测试方法与研究.移动通信，2012，16：52.？

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Abstract: this article is the author of the work experience in recent years, mainly discussed the construction engineering equipment supervision and inspection points.

Keywords: building engineering; Supervision work; Acceptance of work

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

0、前言

随着经济发展和施工技术的进步，自改革开放以来，已涌现了大量建筑规模较大的单体工程和具有综合使用功能的综合性建筑物，几万平方米的建筑物比是皆是，十万平方米以上的建筑物也不少。建筑工程设备的内容和系统不断增加，从原来单一的建筑电气和建筑给水、排水，现已发展到建筑工程设备的全系统，给建筑工程设备管理及监理工作提出了更加全面和知识领域更广泛，成为今后建筑业发展的一种新趋势。笔者结合参与某综合办公楼监理工作和验收的实践经验，着重建筑工程设备系统的监理内容及其要点进行探讨。一、开工准备阶段的监理1.1深入了解业主的各种需求，专业监理工程师在总监理工程师的指导下认真分析设计文件，并据监理规划的要求制定详细专业监理实施细则，针对工程项目的相关设计控制的方案措施，提出能满足其需求各系统建筑标准，使各系统更能发辉作用的具有可靠性和先进性。根据该工程业综合办公楼的特点，按照实际使用的要求和建设单位的建设思路和设计文件有内容，根据《建设工程施工质量验收统一标准》和建设工程质量要求对设计文件提出合理化的建议。以达到和满足业主需要、符合国家法律、法规规范标准、设计文件合同的质量要求。（1）建筑电气：本工程采用二路高压10千伏高压配的380/220伏低压开关供电方式一级用电负，双电源供电方式。（2）供水方式：采用市政双回路循环供水和内部增压供水。（3）空调采用中央空调新风系统方式。（4）：综合布线系统：水平布线子系统采用五类双绞线做层间数据路由，在交接间用CISCO catalyst 3500 SERIES XL交换机进行本层数据交换。在主干布线系统用六芯多膜光纤，层间数据通过机房光端设备进行交换，确保数据信息设备的可靠运行。（5）办公自动化系统：本大楼日前只考虑考勤和消费方面，解决方案为“一卡通”，实施时工作人员持非接触感应卡进行消费和考勤，通过数据格式转化成表格文档再储存到可共享的数据库中，从而保证了业主月末的结算发薪工作。（6）建筑设备自动化系统：按当地电力部门的要求，该工程在投入使用后需设专人对电力系统24h值班。考虑该实际情况，取消对高、低压变电设备的监控，但保留对室内照明和环境照明的监控；至于安防、车库管理，按业主要求暂不集成到系统中，只预留接口；空调、给排水则按《智能建筑设计规范》的标准进行设计，所有设备控制程序集成在一台电脑中，进行集中监视和控制。1.2征求业主对施工图纸的意见。根据大楼的实际使用，施工图虽然经过大量调研才绘制，但因建筑设备各系统之间有很大的内在联系和独特性，因此要充分考虑业主装修的要求和具体需求，尽量避免使用中的不合理因素的存在，从而保证工期和质量。1.3认真负责地对待图纸会审。建筑设计复杂，相关专业多，互相影响密切，如各专业之间的相互联结点，给水设备的强电供电的要求，消防对电气设备的控制，防排烟系统的启动等等的相互配合。图纸有否存在错漏或重复，还要对各专业所设计的设备型号、参数等进行对比复核，确认其准确无误和安全，才能确保工程的按时按质完成。1.4严格审查施工组织设计，确保施工正常。保证建筑设备安装的质量具有很高的科技含量，对所的产品选用前必须进行必要的安装前测试。强化施工质量控制体系，做到责任到岗到人，每工序均有技术交底，并督促总包单位指派专人对分包单位完成工段进行专检。1.5根据施工组织设计和施工图编制监理细则。按照现行有关的国家规范，如《建筑电气工程设计规范》、《建筑电气工程施工验收规范》、《建给、排水工程设计规范》、《建给、排水工程施工验收规范》、《智能建筑设计规范》、《建筑与建筑群综合布线系统工程设计规范》、《建筑与建筑群综合布线系统工程验收规范》，并参照厂家提供的产品安装技术要求、测试工具产品性能等，制定建筑设备及电气设备的监理工作内容和要求。监理细则分为主控项目和一般项目，以文字、图表进行描述，确实做到有项目就有检测手段、合格的标准和依据。二、施工阶段的监理监理人员首先应了解物料的存取情况，督促施工方及时对主材进行报验。

安装材料进场的验收；各专业安装过程中的巡查、检查、确保安装过程中的质量控制；检验批的报审、验收，分项分部的验收，采取必要的验收方法和检验手段，进行检测和测试，确保质量关；

三、 设备采购的监理

监理工程师在设备采购阶段是作为建设单位设备采购的参谋开展工作的。

原则：拟采购的设备应完全符合设计要求和相关内容；设备质量可靠、价格合理、交货期有保证等。

范围和内容：采购设备的种类、数量、技术性能以信验收标准、交货期和把关方式等。

四、 综合调试和竣工交付

在各分系统调试合格的情况，组织协调各相关专业、相关承包商进行综合系统调试。

在全面检查各专业系统调试合格的基础上（实物、资料同时齐全）组织协调开始全面调试；

调试前由专业监理理工程师组织各专业、各系统负责人、技术人员召开调试前准备会议，制定相应的制度的措施，发现问题与应急预案措施，确保调试的顺利进行；

各专业间正式进系统调试，合格后相关人员签字；

竣工交付。调试合格（签字单位、技术资料齐全，基本操作技能的交接和必要的 前培训，落实设备保修、报验责任。

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据笔者工作经验总结，“互联网+”思维对县图书馆的服务转变主要表现在以下两方面：

（一）馆内互动服务更加便捷多样化。互联网技术和移动通信技术的普及应用，为用户对信息的取得和开辟了更多的渠道。正如图书馆服务受众获取文献资讯的方式，也不再仅限于传统查阅形式，而是通过图书馆开设移动终端在线网络搜索引擎或是官方网站，便可及时了解馆藏讯息、前沿学术信息和文献摘录等，极大缩短了图书馆与服务受众之间的距离。又或是通过图书馆“微信公众号”的后台推送功能，随时随地馆藏图书资讯、图书情报发展动态等，不仅满足了不同用户主体的信息需求和信息交流，还有显著提高了信息取得的时效性。此外，在互联网技术与图书馆功能有效衔接的外力作用下，大量高品质的馆藏资源转化为数字资源，海量的网络共享资源被纳入馆藏，使得图书馆能够为用户提供更多个性化的图书阅览服务。

（二）服务对象拥有了更多精神体验。不同于传统图书馆的服务仅拘泥于图书馆信息资源、馆舍建设和空间方面，互联网时代更注重图书馆的服务模式、服务理念和服务意识。因而在“互联网+”思维的影响下，县图书馆将愈发注重体现“以人为本”的原则，时刻以用户的现实需求为出发点，细化服务细节，促使用户获得更佳的体验效果，而且能够更好地将服务模式及服务理念转移到用户身上，牢固树立全新的服务意识，以用户的满意度作为检验图书馆服务质量的“试金石”，着力增进用户与图书馆之间的“友谊”。

2 互联网+”思维推动下县图书馆的发展趋势

互联网技术的广泛应用不仅提升了县图书馆信息查阅与传播速度，也在一定程度上降低了图书馆管理的维护成本，有益于馆内资源配置最优化目标的实现。综合当前发展形势，笔者认为县图书馆在互联网+”思维的影响下，将逐步呈现如下发展：

馆藏信息多样化。“互联网+”时代下图书馆已不是一个单独的藏书机构，而是互联网的一个关键节点。随着网络电子资源的获取和数字化馆藏的运用，图书馆能为读者提供更多形式丰富、内容多元的信息服务。同时，在“互联网+”环境下的用户也可通过联机、光盘检索或者网络浏览，随时查阅文献资讯和图书情报，彻底破除了时空的局限。其次，还能利用各种移动终端检索网络文献，在进一步促进国内外网络文献共享的同时，将进一步带动图书馆馆藏信息多样化发展。

信息载体数字化。“互联网+”时代，愈来愈多的图书馆运用前沿的信息存储技术将各类媒体信息加工整合成计算机能识别的数字化信息资源，以此形成电子文献，有效避免了以往图书馆的纸质资源由于年久而造成的破损问题。同时，也将有更多图书馆展开对现有馆藏文献进行压缩、光学识别、扫描、音视频捕捉等技术转化，使之成为电子化、数字化的网络资源或光盘文献，尤其是用户阅读量较多、馆藏价值较高的，如地方年鉴、人物志、家谱等，以及本馆特色的纸质图书，藉此提高图书馆文献综合利用率，为建设具有本馆特色的多媒体数据库和超文本数据库打下扎实基础，推进图书馆信息载体整体数字化的进程。

（三）服务模式个性化。近年来，各县图书馆服务模式已先后实施了各项改革措施，在做好传统服务的前提下，不断创新层次化的服务模式，并根据不同层次的用户群体及不同个人的特点，提供了有针对性的个性化服务，正积极地向着“以读者为中心”、“充分满足读者个性化需求为服务”的宗旨努力。而在互联网技术与大数据的综合作用下，图书馆将能够更准确地根据不同用户的不同需求来提供有针对性地服务，促使地区图书情报服务平台朝着个性化方向发展。

3 新时期县图书馆服务管理工作的改进思路

创新管理模式，丰富服务渠道。激烈的行业竞争不仅对县图书馆的生存和发展提出挑战，对馆员的职业行为也提出了更高要求。职业技能是图书馆馆员从事业务工作的主要条件，内化的思想素养和健全的知识素养构成了图书馆馆员综合性职业素养。因此，县图书馆馆员不断学习、培养创造式的思维方式，善于提出新想法、并勇于实践，在反复摸索中拓宽图书情报服务思路；同时，还要善于探索“互联网+”环境下图书馆文献服务与管理的新方式、新方法，及时更新自身知识结构，掌握新技术，增强创新能力。此外，为进一步打造高品质的图书资源服务，县图书馆还要善于利用“互联网+”技术平台，彻底解决图书馆开放时间、图书馆地理位置与服务用户之间的冲突，比如，可尝试建设覆盖一定区域、集合网络技术、自动控制技术和RFID技术于一体的“24小时自助式图书馆”；又或是根据实际情况，合理开发移动终端软件，依托县图书馆庞大的文献资源为用户提供更多免费的有声读物、报纸文献等电子资源，以满足用户利用碎片化时间进行阅读的需求。

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原以为关系还可以的渠道商在给他们铺货时纷纷问刘老板要陈列费、要搞活动的产品，这些费用并没有因为康xx是名牌产品而得以豁免。昔日的兄弟、姐妹这么不给面子，搞得刘老板大叹人心不古；

大卖场的拖款压力。与大公司合作，所有的费用都需要经销商先行垫付。康xx做为国内的著名饮料品牌，越是大卖场，这货就动得越快。尤其是在卖场搞促销活动时，H市的几个大卖场一天就可出上千件的货。卖得越多，资金就陷得越深，搞得刘老板整天都提心吊胆的。

超市砸价引起的冲突与平息

就这些事情，刘老板在战战兢兢中倒也自我安慰地过来了。2004年5月份的一件事差点把刘老板的信誉都败光了。事情的起因缘于某大型连锁超市新xx未经厂家及刘老板的同意，在2004年5月的某一天擅自把康xx鲜橙多饮料打出4.9元/瓶的特价（刘老板供这种饮料给渠道的价格都是31元/件，该超市的零售价比给渠道的批价还要低2.6元/件），并且上了DM宣传彩报，在自己超市的广播里大肆宣传。当业务员把这个信息告诉给刘老板时，刘老板起初还不相信。在他的印象中，这家超市无论如何都不应该亏本卖货啊！直到自己亲自跑到超市里面看，才确信这一切都是真的！

事情发生后，H市的渠道商反应强烈，纷纷把康xx饮料予以撤柜、封杀；H市的其它几家大卖场也迅速予以跟进，有家规模较大的本土超市还搞了个4.8元/瓶的康xx饮料堆头来示威！刘老板的电话几被打爆，因为解释，把嗓子都叫哑了。

刘老板在紧急通知了康xx厂家的业务代表后，在自己业务员的带领下，找到了新xx超市的H市采购部长协调，希望能够得到妥善解决。但对方的态度非常强硬，说是活动内容已上了DM彩报，不可能失信顾客，影响自己超市的信誉（他倒没去考虑经他这么一搅和，刘老板的信誉又在哪里？）。

无奈之下，刘老板只好向厂家求援。但厂家的协调结果也是一样，新xx超市坚决不肯让步。为了平息事态，给广大渠道商一个交待，刘老板最后只好听从厂家业代的建议：一是立即停止给新xx超市供货；二是安排人员到新xx超市康xx饮料堆头旁边抢货，只要他把仓库里面的货拖到堆头边就立即全部购买走；三是安排业务员到其它超市及各渠道商处做工作、盘点他们的库存，承诺他们的现有库存将全部以活动的形式补偿差价；

随着新xx超市康xx饮料系列的缺货以及刘老板的业务员好几天高强度的说服、安抚工作的进行，这一场砸价风波总算被平息下来了。

经此一役，刘老板身心俱疲，当初品牌时的雄心壮志荡然无存。事情过去一段时间后，有关这次被砸价的原因陆陆续续传到刘老板的耳朵里：新xx超市这次之所以拿康xx饮料开刀，主要原因是刘老板了该品牌后没有到新xx超市拜码头，而是自持是著名品牌，每次只是打发业务员去接洽业务，新xx超市认为刘老板及康xx品牌有小瞧自己之嫌，从而使其心生不满，这次只是一个小小的教训，如果不懂规则，好戏还在后头呢！

怎样才能避免与超市的冲突

不管做哪个行业，也不管什么样的铁杆关系，这冲突是无时无刻都存在的。跟卖场的关系也一样，任何一个因素的出现都会打破平衡，导致砝码的位移。如果我们能事先预防、多做准备，我们就可以把冲突减少到最小，使冲突不致成为市场下滑或市场崩盘的导火线，那么，做为经销商或区域代表的我们也就功德圆满了！那么，怎么样才能避免与超市的冲突，融洽供货商与零售商之间的关系呢？笔者根据自己的从业经验总结如下：

1、成立专门的商超部，配备独立的、有商超工作经验的从业人员。许多企业有大客户部、有重点客户部，盖因这些部门所服务的对象决定着企业的生死存亡问题，是80/20原理中的20。如果我们有专门的商超部，才能够在与超市打交道时体现出我们的专业水平，也不会被超市牵着鼻子走却不知怎么回事；

2、对超市里面的业务流程一定要通晓，并能够设计出相对应的流程进行对接和配合。去过超市结账或办事的人都知道，超市里面的工作流程如果不清楚的话，不但账款无人签字，人为延长付款时间，而且有些费用被扣除掉后却还不知道是什么费用。做为专业的超市业务人员，对于自己不清楚的事情一定要寻根究底，不要怕问对方，超市方的人员是不会主动告诉你这些账目的来历以及你应该享受的权利的。我们有个业务员在与某连锁超市结款时，有一笔50多块钱的账单他怎么看都不知道是怎么来的，为了这个事，他不但与该超市的各个部门协调、追查，在超市把这个责任推到其总部去后，我们这个业务员仍然穷追不舍地把电话打到该连锁超市的总部追查，该超市最后被他的这种较真的劲头所折服，在核实清楚为该超市误收后，这笔钱最后没有在货款里面扣除。虽然只有几十块钱，如果不较真的话，也就这么过去了，谁也不会在意这些，可就是由于他的较真，他在与该超市以后的合作中反而变得更加愉快了，大家倒都记住了他，他也更了解该超市的业务流程了；

3、平时的客情沟通必不可少。平时不烧香，临时抱佛脚的人往往得不到具体的实惠。但这里有个技巧问题，一般的企业在做年度预算时，这笔费用往往被忽略掉了，直到实际工作中遇到困难时，又因为费用超标而心有余力不足，最终导致合作的流产或效果打折扣。做为商家来说，你的衣食父母就是这些能够给你出货的人，这是你必须缴纳的"赡养费"，因为你只要还想从事这个行业，还想在当地把生意继续做下去，你就不得不面对这些问题；而做为厂家来说，你还希望你的企业能够基业长青，你同样不得不面对这些必须跨越的障碍；能够把商超做为自己的"父母"供养或者做为自己的"儿女"抚养的话，这个工作你说你不能做好？如果是这样，就算发生冲突，那也只是家庭内部矛盾，是随时都可以解决的矛盾；

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十和中央八项规定以来，财政资金的使用问题越来越受到重视。随着财政资金的使用越来越被关注，审计部门对财政资金的审计力度也越来越大，事业单位以往发票审核工作管理宽松，基础工作不规范等财务问题开始逐渐暴露出来，一些事业单位甚至频频被曝出违规使用资金，资金使用效益不高，甚至流失的问题。这些问题很多都与发票有关，人们开始利用发票做文章，发票已经成为违规占用资金的一种手段，并形成了越演越烈的发票腐败现象。于是形成一种倒逼机制，使得我们不得不开始重视起发票审核工作。本文打算从事业单位发票的特点及其审核困难，事业单位发票审核的现状及其存在的问题，影响事业单位发票审核的因素分析，改善事业单位发票审核的对策等方面对事业单位发票审核工作进行探讨。通过本文研究，能够引起人们对发票审核工作的重视，对发票报销中暗藏的玄机予以警惕，同时掌握一些发票审核的方法和技巧，通过这些逐渐增强单位基础工作质量，从而规避单位业务风险，降低资金被违规使用的几率。

一、发票审核存在问题及表现形式

（一）对虚假发票问题关注的不够

虚假发票主要包括三种，第一种是发票本身就是假的，是私自印制、伪造、变造的；第二种是发票是真的，但是发票上所记载的经济业务内容是假的，例如发票开具的是无中生有的业务，虚增发票金额，未据实开具销售内容，实际销售A但发票开具B；第三种是发票本身是真的，但不是开票人从税务机关领用的，而是其他开票人转让、转借的。单位财务人员在日常发票审核工作中，如果没能够区分辨别出发票存在的这些问题，就会造成单位财务账目中出现虚假发票的现象。

（二）发票票面不规范现象

这个现象比较普遍，主要包括：购货单位名称不准确，进行简写或缩写；项目空着不填，尤其是规格型号和物品单位等空的比较多；发票物品内容名称笼统且未附发票明细，比如发票仅开具办公用品、材料款等；发票开票人不是真实名字，使用“开票人”等代号代替；发票过期，报销跨年发票；发票票面有手工涂改；发票专用章未加盖或模糊不清等。

（三）报销手续不规范的现象

从狭义上讲，发票审核单指的就是审核一张发票。但是我们这里讲的发票审核，是广义上的发票审核。审核时，除了对发票进行审核，还应具备能够证明这笔经济业务的真实性、准确性、规范性等连带的报销单据，比如说要有支出计划、发票明细、物品验收单等。目前，附件资料不规范的现象比较普遍，主要有两种：第一，不齐全，该有的没有。比如事业单位报销培训费支出，按照文件规定还要有培训通知、签到表等，实际工作中，有些单位并没有做到；第二，各项附件资料细节内容不一致，逻辑关系混乱。比如，固定资产采购支出，发票与物品验收单的型号填写不统一；会议费支出报销手续中会议费明细、会议签到表等资料中记载的参会人员或人数前后不统一等。

（四）不关注支出的审批及报批程序，内控要求得不到落实，有的事业单位甚至通过业务报销滋生腐败

从业务报销手续、支出计划或发票等审批签字，可以推断出一个单位的资金支出管理要求和资金审批支付程序是否规范。事业单位资金支出管理要求和资金审批支付程序不规范的情况很多，例如，未经事前批准就支出；支出计划不按要求审批，审批不全或越权审批；经办人和审核人是同一个人，违背内控管理制度三分开原则。内控要求不能得到严格落实，有的单位领导利用职权向下属施压或与下属勾结，虚列开支，报销无中生有的业务，或者变更报销名目，侵占国家资金，滋生腐败。

（五）对政策执行方面的审核关注不够

事业单位在支出方面的政策有很多，比如培训费管理办法、会议费管理方法、招待费、出国费等管理办法，政府采购管理办法。支出是否严格按照文件要求执行，是否超标准支出、超范围支出，是否按要求进行了政府采购，做到应采尽采。这些在审核环节做的还很欠缺。

二、发票审核存在问题的原因

（一）对发票审核工作重视程度不够

在人们的认识当中，发票审核工作是先由出纳在办理结算时完成的，既然出纳就能完成的工作肯定也是简单的，再加上事业单位业务性质相对单一，业务内容相对简单。所以，第一，在人员力量的配备上，从一开始就没有安排精兵强将来做这方面的工作；第二，在后期的管理上和要求上，对出纳人员也是比较宽松，认为只要是人品没问题，能看得住钱就万事大吉了。第三，发票审核工作看似简单，实则学问很深，必须有充足的时间保证，去充分发掘知识点。

（二）对发票审核的认识存在片面性，缺少责任意识

目前，有些人一提到发票审核，还停留在简单的票面审核层面，认为发票审核就是这些，单位开展的业务和财务人员没有关系，对发票审核的目的没有深刻理解，特别是一些新入职的财务工作人员。我们说这种认识是不对的，一个单位的财务是这个单位所有经济行为的归口，所有的经济要素最终都归集在财务。财务就是要通过对单据手续的分析，找出内在联系，逻辑关系，在这个过程中运用专业知识和职业敏感发现问题，及时纠正问题，最终确保财务行为规范。

（三）专业素质欠缺，经验有限

对于发票审核的要素和标准不掌握，比如，大小写金额要一致，票面不能涂改；对于发票真伪辨别的方法不掌握，比如鉴别发票的真伪可以通过网上查询、可以通过12366进行电话查询；不关注一些基本的税务局的相关政策，比如国家什么时候开始实行票据的改革和改版等，导致在接到一些发票有废票的情况不知道等；缺少对工作的钻研，单位财务人员在票据审核的时候，没有索要附件资料的意识，或是也不知道应该索要什么单据，经办人给什么单据就拿什么单据，导致财务账目中出现业务附件资料不齐全的现象，甚至出现即使是同一笔业务，前后报销时的附件资料也不统一。

（四）单位内控制度相对不完善

事业单位内控制度普遍都相对不完善，所以首先财务人员这方便的意识欠缺；其次，就是缺少完整的内容做审核依据。

（五）政策水平较欠缺

随着国家对财政资金使用越来越重视，这两年各种政策出台呈现一种集中井喷似的，文件数量比较多。再加上部分人员对发票审核应该越来越关注政策性审核这种认识不足，学习的动力不足，掌握的不深。

三、解决问题的对策

（一）加强宣传，强调发票审核的重要性

发票审核第一关没有把控好，财务基础工作的真实性、完整性、合规性将大打折扣，很多问题不能通过发票审核环节排查出来，财务风险就不能有效避免，财务管理工作势必薄弱。对发票上每一个经办人、审批人和审核人，包括业务经办人、部门负责人、单位领导以及财务人员都加强宣传，通过宣传提高相关人员对发票审核工作的重视程度。业务经办人在第一时间收到发票时就有意识辨别发票是否合规；经办人找部门负责人签字时，部门负责人也应对发票进行审核，查看业务单价是否合理、是否按计划执行等；最后，由财务人员进行最终审核把关。单位各级领导高度重视，同时对经办人严要求，从各个环节保证发票规范。

（二）加强责任心和岗位专业教育管理

很多时候，财务人员不是不明白要做什么，就是睁一只眼闭一只眼，工作懈怠和老好人的思想在作怪。如果工作用心、认真，很多破绽是可以从发票审核阶段就排查到的。不然，就会有很多漏网之鱼混到了单位的账目中。

（三）明确发票审核工作内容和标准

改变发票审核仅是简单对票面进行审核的观念，而是对相关经济业务手续、经济关系的审核，深化对发票审核的认识，强化工作职责。发票审核工作内容和标准包括：第一，发票票面审核。发票应当清晰，开票日期、购货单位名称、金额大小写等填写规范；第二，报销手续审核，防止滋生腐败风险。财务人员应当审核是否严格执行审批手续，审核报销单据齐全，包括发票、支出事前审批单、物品验收单，同时辨认审批字体是否是本人签字等，针对事业单位会议费、培训费、差旅费等特殊业务，还应按照文件规定增加对应的单据；支出事前审批符合财务制度规定的审批程序和审批权限，部分支出是否按规定履行事后审核；第三，经济关系审核。实务工作中，存在非法代开发票的情况，例如单位向A企业采购甲产品，但甲产品不在A企业经营范围内，因此A企业无法开具销售甲产品的发票，A企业便找B企业非法代开发票。发票由B企业开具，但支票存在了A企业的银行账户，该笔业务的经济关系不合规。因此，还应当关注经济关系审核。审核方法是发票收款单位与支票收款单位应当一致。实务工作中，业务经办人在领取支票时，经常要求出纳员开具的支票不填写收款单位，这种行为给了非法代开发票企业可乘之机。因此，财务人员应当要求业务经办人在采购前充分询价并确定供应商，填写支票的收款单位，审核与发票收款单位是否一致，避免收到非法代开发票。防范维权困难风险。当单位收到的发票是实际供应商委托其他企业非法代开时，实际供应商与发票开票人不一致。当采购产品或服务出现问题，单位需要通过法律渠道解决时，维权对象应当是实际供应商还是发票开票人给单位维权带来了难题。因此，财务人员应加强审核非法代开发票。

（四）完善单位财务管理制度和内部控制制度，让发票审核工作真正做到有据可依

完善收支业务管理制度，合理设置岗位，明确各相关岗位职责权限。事业单位支出应建立事前审批制度，细致规定审批程序与权限，明确业务经办人、部门负责人、财务部门、单位各级领导等人员的岗位责任。对金额较大的业务、易产生风险的业务，加强相关责任人的事后审核。制度应严格确保不相容岗位相互分离，包括业务经办人与审批人分离、业务经办人与验收人分离、业务经办人与出纳员分离等。定期检查支出财务手续，是否按制度进行审核与审批，定期或不定期对未执行或已执行的支出组织市场调查和询价等。在审核过程中，高度警惕经办人中饱私囊，谋取私利这种现象，表现形式为单位支出业务中，经办人可能与开票人勾结，抬高物品价格，或者报销无中生有的业务，中饱私囊，谋取私利。财务人员在发票审核时，应当确保不相容岗位相互分离的原则贯彻执行，同时，辅以市场价格调查手段进行定期或突击检查。

（五）加强业务培训，主要从以下几方面

1. 掌握发票审核的意义。一定要在这方面多下功夫，通过我多年的工作经验总结，发票不仅是单位支出的原始凭证，还担负了单位维权等功能，只有确保取得的发票是规范的，才能充分发挥发票的功能作用。必须真正钻研业务，举一反三，只有真正理解了，才能够发挥工作的主观能动性，会工作。

2. 加强政策及财务制度培训。工作中收到的发票是多种多样的，发票审核需要很多财经政策作支撑。例如，收到集贸市场代开发票，发票开票人是集贸市场，收款人显示个人或商户名，财务人员在判断这张发票开票人、收款人是否合时，则需要查找税务局的相关规定，只有找到依据表明集贸市场可以给市场内的经营者代开发票时，财务人员才能确定这张发票合规。不断学习财务制度，总结实务工作中出现的问题，定期交流，严格按照制度要求落实发票的审查事项。工作中，财务人员应加强对相关人员的培训，培训辨别假发票的技能，发票的票面要求，发票法规基本要求，单位财务管理制度和内部控制制度的相关规定等

3. 经验的介绍。很多财务人员不知道发票审核的重点是什么，尤其是不知道除了一些基本要素的审核，还应该审核什么。有经验的财务人员应向缺少经验的财务人员介绍发票审核的重点，真正掌握发票的知识点。

四、结语

发票审核是财务工作的基础与精神中枢，在财务管理工作中起到了重要作用，也是加强事业单位廉政建设的最基本、最有效手段。发票审核质量能够影响一个单位的会计资料是否真实、合法、完整，能够核查单位经济行为是否真实，报销手续是否齐全，是否贯彻了厉行节约原则，提高了资金的使用效益。要想真正发挥发票审核的作用，单位各级领导、财务人员在思想上应当高度重视，提高财务人员职业道德水平与专业素质，加强财务人员之间交流与学习，拓展、深化对发票审核的认识。同时，事业单位还应建立健全财务管理制度与内部控制制度，从制度层面确保支出审核、审批不相容岗位相分离，不存在铺张浪费。

随着国家审计部门对事业单位财务审计力度的不断加大，发票审核这项工作的要求也在不断提高。传统发票审核的重点在发票真假、票面是否规范等方面上，但随着工作要求逐渐提高、事业单位各项工作政策不断，目前及以后的工作重点还包括健全内部控制制度、制度有效实施、各项政策严格执行等。内部控制制度执行审核、政策执行审核是财务人员将来发票审核工作重心。

参考文献：

[1]何国玲.防范事业单位财务管理风险分析[J].中国农业会计，2015（06）.

篇（11）

这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公开信部分内容摘录如下：

再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。

我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。

我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。

？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。

？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。

符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？

以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。

伪劣制度 导致文化空心化

中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。

没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。

那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？

员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？

如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？

雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。

如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？

恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？

为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？

回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。

众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。

分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？

积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？

1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！

2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！

3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”

礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！

4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！

如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。

这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。

因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？

有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！

伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠

顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。

同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：

1.顾客永远是对的。

2.如有疑义，请参照第一条。

为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。

在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。

但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？

零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。

对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。

为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！

如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？

姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！

伪劣流程，导致过多“协调会”

流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？

在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！

“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。

当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？

一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？

有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。

也许有人问，不开会怎么做？

开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？

因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。

这就是同样的问题，不同的解决思路。

【案例】

2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。

财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。

自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。

为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？

所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。

本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？

原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。

于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。

运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。

改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！

沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。

没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？

一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。

不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！

因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！

开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！

皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！

“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”

如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。

深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。

1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；

2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；

3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。

统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！

市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；

渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；

商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。

如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？

事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！

“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品

用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。

两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！

再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。

湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。

为什么呢？

因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？

不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。

如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。

培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？

目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？

这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？

问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。

如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。

如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？

既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？

“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。

于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？

在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？

企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！

店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！

我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。

要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。

第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。

究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？

无疑是现代化的农场。

哪一种方式是最容易执行？

无疑是现代化农场。

哪一个方式成本最低？

无疑是现代化农产。

哪一种方式风险更大？

如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。

把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。

这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。

标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。

那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！

“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！

如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？

“制度伪标准”，导致“执行不力”

一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！

不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。

因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？

下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：

《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？

如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。

《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。

一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。

如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：

1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；

2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；

3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！

科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。

企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！

改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。